Sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

H o ó >1

itiù ir y *

n

ĐẠI H Ọ C Q l i ớ c GIA HÀ NỘI

BÁO CÁO TỎNG KÉT
K É T QUẢ T H Ụ C HIỆN ĐÈ T À I KH&CN
CÁ P ĐẠI H Ọ C Q U Ố C GIA

T cn đ ề tà i: S ự gắn kết cùa người lao động vớ i doanh nghiệp
M ã số đ ề tà i: Q G .I5.45
C h ủ n h iệm đ ề tà i: P G S .T S . L ê T h ị Mi n h L oan

H à Nội. 2018

u li

tjủ ỉ' Im


ĐẠI H Ọ C Q ƯÓC G IA HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KÉT
K Ế T Q U Ả T H ự C H IỆ N ĐỀ TÀI K H & CN
CẤP Đ Ạ I H Ọ C Q U Ố C G IA

Tên đề tài: S ự gắn kết của ngư ời lao động với doanh nghiệp
M ã số đề tài: Q G .Ỉ5.45

Chủ nhiệm đề tài: PG S.T S. Lê Thị M inh Loan

Ị
Ị
Ị

ĐẠI

HỌC QUỐC GĨA HẢ NỌì" :

t r u n g t a m th ố n g
0 0 0

Hà N ội, 2018

llN_ĩH U ỵ ^ j;Ịi

6 0 0 0 0 1 1 1 ( 0 ________ị


PHẦN I. THÔNG TIN CHUNG
1.1. Tên đề tài: Sự gắn kết của ngirời lao động với doanh nghiệp
1.2. Mã số: QG. 15.45
1.3. Danh sách chủ trì, thành viên tham gia thực hiện đề tài
Vai trò thực hiện
TT

Chúc danh, hoc vi, ho và tên

Đon vị công tác

đề tài

1. PGS.TS.Lê Thị Minh Loan

Trường ĐHKHXH&NV

2. ThS.NCS. Phạm Thị Hồng

Trường Cao đẳne

Phương

Chủ trì
Tham eia

Sư phạm Thái Bình

3. ThS. Mai Thị Thu Hằne

Trường Đại học

Tham eia

Điều dưỡng Nam Định

1.4. Đon vị chủ trì:
1.5. Thòi gian thực hiện:
1.5.1. Theo họp đồng:

từ tháng 3 năm 2015 đến tháng 3 năm 2017

1.5.2. Gia hạn (nếu có): đến tháng 3 năm 2Ơ18
1.5.3. Thực hiện thực tế: từ tháng 3 năm 2015 đến tháng 3 năm 2018

1.6. Những thay đổi so vói thuyết minh ban đầu (nếu có):
(về mục tiêu, nội dung, phương pháp, kết quả nghiên cửu và tố chức thực hiện; Nguyên
nhân; Ỷ kiến của Cơ quan quản lý): Không
1.7. Tổng kinh phí được phê duyệt của đề tài: 250 triệu đồng.
PHẦN II. TỔNG QUAN KÉT QUẢ NGHIÊN c ứ u
1. Đăt vấn đề
Đe giúp các tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, một sự chuyển đổi
về trọns tâm cũng cần được đặt ra, từ việc quá quan tâm đến lợi ích sang mối quan tâm
về sự hấp dẫn, thu hút, phát triển và giữ nhân tài (Mendes và Stander 2011). Sự chuyển
đổi này tập trung vào nhân tài cũng có những hàm ý để tạo dựng các mô hình hoạt độna
của tổ chức: mô hình dạns cạnh tranh được hình thành nhằm trao quyền và gắn kết nhân


viên với nhau lại với nhau rõ ràne hơn (Bakker và Demerouti, 2008). Sự gắn kết của
naười lao động lại là một trone nhừne phươnạ thức hoạt độne mạnh mẽ của các tổ chức
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và được xem là trọne tâm của nhữne biện pháp cải tiến,
thay đổi và linh hoạt liên tục (Sardar và cộne sự, 2011).
Các tổ chức ngày nay nhấn mạnh nhiều hơn đến quản lý và thúc đẩy vốn nhân lực,
nhận diện điểm mạnh và phát triển người lao động (Mendes và Stander, 2011). Những tổ
chức này thừa nhận ràng những nhân tố này là quan trọns, để thúc đẩy sự hiện hữu cùa
người lao động trong tổ chức (Mendes và Stander, 2011). Người lao động gan kết như vậy
được xem như là kết quả của hành vi có tổ chức tích cực và họ được xem như là nhữne
thành tố chính yếu về sự phát triển mạnh mẽ trong tổ chức, thực hiện hiệu quả công việc
gia tăng và bền vừne cũng như tạo sự cam kết lâu dài cho tổ chức (Mendes và Stander,
2011). Sự gan kết mang lại những ý nghĩa thiết thực cho cả ne;ười lao động và tổ chức.
Thứ nhất, khi mức độ gan kết ở nhân viên càng cao thì khả năng nhân viên xin thôi việc

càng giảm. Thứ hai, môi trường làm việc nào có những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ
tạo năng suất cao hơn (Theo kết quả khảo sát Globoíòrce năm 2007). Thứ ba, môi trường
làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến nhân viên cảm thấy muốn được làm việc và muốn
được tham gia ?óp phần thành công cho tổ chức bởi mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty
liên kết chặt chẽ với nhau. Cuối cùng, thứ tư, có tương quan chặt chẽ giữa sự đổi mới và
nơi làm việc có tính gắn kết cao (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007).
Mặc dù, các nghiên cứu trên thế giới về gắn kết tổ chức của người lao oddọịng
cũng như các yểu tố ảnh hưởng và tác động của nó được nghiên cứu khá nhiều, nhưng tại
Việt Nam, chủ đề này còn chưa được quan tâm đúng mức. Trong một sổ công trình
nghiên cứu (luận văn, khóa luận) cũng mới chỉ đề cập tới thực trạng và các nguyên nhân
ảnh hưởng. Đặc biệt các nghiên cứu còn chưa khai thác tác động của gắn kết tổ chức-một
ván đề quan trọng khi nghiên cứu chủ đề này. Chính vì lẽ này chúng tôi tiến hành nghêin
cứu “Gắn kết tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp" nhằm làm rõ thực
trạne này trên nhóm khách thể là người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Nshiên cứu cung cấp cái nhím toàn diện về gẳn kết tổ chức của người lao động nói chung
và các thành phần là gan kết cảm xúc, gắn kết trách nhiệm và gắn kết lợi ích. Ngoài ra,
nghiên cứu còn phân tích các nguyên nhân riêng lẻ cũng như tổ họp các nguyên nhân này
đến £ắn kết tổ chức của neười lao động. Một vấn đề trọng tâm của nghiên cứu này là
phân tích tác động của gắn kết tổ chức đến người lao động và tổ chức và đề xuất một sổ
biện pháp nâng cao sự ean kết của nsười lao độna.


2. Mục tiêu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về sắn kết tổ chức của neười lao động,
dề tài làm rõ những neuyên nhân ảnh hưởna đến thực trạng này và tác động của nó, đồne
thời đề xuất một số kiến nehị nâng cao sắn kểt tổ chức của người lao động.
3. Phưoìig pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Nhằm phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết và công trình nehiên cứu của
các tác giả trong và ngoài nước về các vấn đề liên quan đến sự 2ắn kết với tổ chức của

người lao động,.
Phương pháp phỏng vân sâu
Nhằm khẳng định kết quả của phương pháp điều tra viết; khai thác sâu hơn các
mặt biểu hiện, mức độ và các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết vởi tổ chức của người lao
động trone các doanh nghiệp.
Phương pháp quan sát
Phương pháp quan sát được chúng tôi sử dụng như một phương pháp bổ trợ cho
những phương pháp khác. Thông qua việc quan sát thái độ, hành vi của người lao động
có thể thu thập thêm những thông tin về sự gắn kết với tổ chức của người lao động trong
các doanh nghiệp.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Đây là phương pháp chính trong thực hiện nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu
thực trạng gắt kết với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp, các yểu tố ảnh
hưởna đến gắn kết đó và tác động của nó.
Phương pháp xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0. Nghiên cứu sử dụng các
phép toán thống kê mô tả như: tần xuất, điểm trung bình (ĐTB), độ lệch chuẩn (ĐLC),%
và thống kê suy luận bao gồm: tương quan, kiểm định sự khác biệt, hồi quy.
4. Tổng kết kết quả nghiên cứu
Bàn về khái niệm gắn kết tổ chức của người lao động
Gan kết tổ chức là chủ đề nhận được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học khác
nhau và dẫn đến nhiều quan điểm về gắn kết tổ chức.


Sự gắn kết của nsười lao độne với doanh nshiệp là một cấu tạo tâm lý thể hiện
việc đánh 2 Íá tích cực của người lao động về sự tham 2,ia của mình vào doanh nehiệp, là
ý định hành động vì các mục tiêu của doanh nehiệp và đảm bảo tư cách thành viên của
mình. TheoWilliam J.Roth\vell, một tổ chức có sự eẳn kết đội ngũ nhân viên đồng nehĩa
với một môi trường làm việc trong; đó: 1. Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc
với tổ chức; 2. Cảm thấy tự hào khi giới thiệu côn2 ty là môi trường tốt và là nơi mọi
người nên vào làm việc; 3. Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá

chứ khône chỉ gói sọn trong lương bổng; 4. Cảm thấy gắn bó với nhữne eiá trị, đạo đức
và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.
Trona, các nghiên cứu về 2ẩn kết với tổ chức, có một sự phân biệt quan trọng eiữa
£ấn kết về thái độ và sắn kết về hành vi (Mowday, Porter, & Steers, 1982).
Từ sóc độ gắn kết về thái độ, Mowday và cộng sự định nghĩa sự sắn kết tổ chức
như sức mạnh của mối liên hệ giữa đặc tính cá nhân với sự tham gia của họ trong các tổ
chức đặc biệt là tổ chức kinh doanh, ô n g Mowday et al. (1982) cũng cho rằng khái niệm
gắn kết về thái độ bao gồm ít nhất ba yếu tổ: (a) một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận
những mục tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức,
nghề nghiệp; và (c) một mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách là thành viên trong tổ
chưc hoặc nghề nghiệp đó.
Ngược lại, quan điểm hành vi xem các gắn kết là chức năng của các chi phí và lợi
ích liên quan đến các thành viên của một tổ chức sử dụng lao động hoặc thành viên của
nghề nghiệp nào đó (Reichers,1985). Gắn kết tổ chức là một hành vi có thể nhìn thấy khi
các thành viên của tổ chức gắn bó với các nhóm hiện có trong tổ chức" (Reichers,1985).
Quan điểm này được bắt nguồn từ lập luận của Becker (1960), rằng một phần thưởng cụ
thể trong tổ chức hoặc trong n^hề nghiệp - cái mà không dễ dàng chuyển nhượng - có thể
quan trọng hơn một vị trí mới với thu nhập cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn đối với
cát cá nhân. Becker (1960) coi sự gắn kết với tổ chức của nsười lao động như sự cá
cươc của cá nhân liên quan đến lợi ích dựa trên khái niệm mà ông đưa ra trong lý thuyết
đưjc aọi là “side - bets”. Theo lý thuyết này mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức được
hìrh thành dựa trên nhừng hành vi nằm trong hợp đồns, về lợi ích kinh tế. Nhân viên gắn
kếi vì họ có nhữns khoản đầu tư có giá trị ngầm ẩn một phần hoặc ngầm ẩn hoàn toàn,
gọ là ‘'side - bets". Nhữne khoản đầu tư này được tạo ra do việc họ ở lại tổ chức và nó sẽ
4


bị mất nếu họ rời khỏi tổ chức. Becker (1960) lập luận rằng trong một khoảng thời eian
nhất định nhừnơ khoản tích luỹ được sẽ làm cho một người thấy khó khăn hơn khi từ bỏ
tư cách thành viên của tổ chức. Neuy cơ mất các khoản đầu tư này, cùns với sự thiếu

nhận thức các lựa chọn thay thế hoặc bù đẳp cho sự mất mát của họ, sẽ sắn kết cá nhân
với tổ chức. Cách tiếp cận này là một trons những nồ lực đầu tiên thúc đẩy một khung
khái niệm toàn diện về sự gắn kết, một quan điểm toàn diện về mối quan hệ của cá nhân
với tổ chức (Cohen, 2007).
Tuy nhiên các nghiên cứu về gắn kết tổ chức chủ yếu nhìn nhận gắn kết tổ chức là
sự kết hợp của thái độ và hành vi của người lao động. Allen và Meyer (1990) và Meyer
và Allen (1997) cho rằng sắn kết nên được xem như là một trạng thái tâm lý vì nó liên
quan đến cách mà người lao động chấp nhận bản chất mối quan hệ giữa công việc của họ
với người sử dụng lao động, và điều này có ý nghĩa đối với họ để họ tiếp tục với tư cách
là thành viên trong tổ chức. Họ khẳng định rằng sự gắn kết về thái độ và sự gắn kết về
hành vi là không tương thích, vì sự khác biệt giữa chúng giúp làm sáng tỏ các khía cạnh
khác nhau về ý nehĩa của sự gắn kết đối với cả cá nhân và tổ chức. Điều này dẫn đến việc
Meyer và Allen (1997) đã làm rõ bản chất các trạng thái tâm lý khác nhau bao gồm: (a)
gấn kết về mặt cảm xúc, khi đề cập tới sự gắn bó của nhân viên về mặt cảm xúc với tổ
chức; (b) gắn két để duy trì, mô tả nhận thức của nhân viên về sự thiệt hại khi rời bỏ tổ
chức; và (c) Gắn kết về đạo đức/ chuẩn mực, dựa trên sự gắn kết lâu dài, nhấn mạnh tầm
quan trọng của nghĩa vụ.
Bateman và Strasser (1984) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là "đa chiều về bản
chất, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực trên
danh nshĩa của tổ chức, mức độ phù họp về mục tiêu và giá trị với tổ chức và mong
muốn duy trì tư cách là thành viên của tổ chức "(p.95). Sheldon (1971) định nghĩa các
cam kết như là một đánh giá tích cực về tổ chức và các mục tiêu của tổ chức, 0'Reilly
(1989) lại định nghĩa sự gắn kết với tổ chức như là " mối liên hệ về mặt tâm lý của cá
nhân với tổ chức, bao gồm ý thức tham gia vào công việc, sự trung thành và niềm tin vào
các giá trị của tổ chức". Quan điểm này được đặc trưng bởi sự chấp nhận của người lao
độna với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn sàne nỗ lực với danh nghĩa của tổ chức.
Chow (1994) cho rằne sự gắn kết với tổ chức là mức độ mà nhân viên đồng nhất
với tổ chức, với mục tiêu quản lý, và thể hiện rõ sự sẵn sàne đầu tư công sức, tham aia

trona quá trình ra quyết định và hấp thu các giá trị của tổ chức. Zansaro (2001) cho rằng

nhân viên được coi là eắn kết với một tô chức nếu họ quyết tâm duy trì mối liên hệ của
họ với tổ chức và cốne hiến nỗ lực đáns kể để đạt được mục tiêu của tổ chức. Amold
(2005) định nehĩa sự aắn kết là "sức mạnh tươne đối của sự dồng nhất của cá nhân với tổ
chức và tham sia vào tổ chức” . Miller (2003) cũne cho rằng gắn kết với tổ chức là "một
trạng thái mà cá nhân đồng nhất với một tổ chức cụ thể và mục tiêu của tổ chức đó, mons
muốn duy trì là thành viên trons tổ chức

Best (1994) cho rằng "các cá nhân có sự gắn

kết thể hiện hành vi cụ thể do niềm tin rằna nó là đúng về mặt đạo đức chứ không phải
lợi ích cá nhân". Miller & Lee (2001): gắn kết với tổ chức là một trạne thái của con
người, trona đó các thành viên trone tổ chức đang bị ràng buộc bởi hành độna và niềm
tin của họ để duy trì hoạt động của mình và sự tham £Ìa của mình trong tổ chức.
Theo 0'Reilly và Chatman (1986), gắn kết với tổ chức là sự gan bó về mặt tâm lý
được cảm nhận bởi những người ủne hộ tổ chức, phản ánh mức độ mà các cá nhân tiếp
thu hoặc thực hiện các đặc tính hay quan điểm của tổ chức. Allen và Meyer (1990) và
Meyer và Allen (1997) thì gắn kết là một trạng thái tâm lý buộc cá nhân với tổ chức, nó
có liên hệ mật thiết đến quyết định tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.
Northcraff và Neale (1996) cho rằng: gắn kết là biểu hiện lòng trung thành và
niềm tin của nhân viên vào các eiá trị của tổ chức. Còn Berg,p. , Kallebert, A. L. , &
Appelbaum, E. (2003) thì sự gắn kết là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực
trong một tổ chức. Và theo nghiên cứu của Ilies, R., và Judge, T. A (2003), sự gắn kết là
sự sẵn sàne, nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, phù họp giữa mục tiêu của tổ
chưc và cá nhân.
Có thể thấy, các khái niệm từ các nghiên cứu trên đều đề cập đến sự liên kết về
mặt tâm lý của cá nhân với tổ chức, và được biểu hiện ra thông qua các hành vi bên
ngoài. Nhưng ta dễ nhận thấy rằng, giá trị cốt lõi của gan kết mà các nhà nghiên cứu đều
đề cập đến đó là việc một cá nhân tiếp nhận nhữns giá trị, mục tiêu của tổ chức, và biến

nó thành eiá trị bản thân, luôn tận tâm vì tổ chức đó.
Như vậy, 2ắn kết tổ chức là trạng thái ràng buộc của con người đối với tổ chức đó,
có liên quan đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không bởi các lí do
như tình cảm, lợi ích hay trách nhiệm.


Các thành phân găn kết tô chức của người lao động
Richard T.Mcnvday, Richard M. Steers và Lyman W.Porter (1979) đã nahiên cứu
và đưa ra thang đo sự sắn kết với tổ chức 2ồm 15 items - bộ câu hỏi về sự gắn kết với tổ
chức. Bộ câu hỏi được xây dựng dựa trên định nehĩa ràns sắn kết với tổ chức như sức
mạnh của mối liên hệ eiữa đặc tính cá nhân với sự tham gia của cá nhân trona các tô
chức, đặc biệt là tổ chức kinh doanh. Mowday và đồn 2 nghiệp cũne cho ràng khái niệm
eắn kết bao gồm ít nhất ba yếu tố: (a) một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận những mục
tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng nỗ lực trên danh nghĩa của tổ chức, nehề
nghiệp; và (c) một mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách là thành viên trong tổ chức
hoặc nehề nshiệp đó. Nahiên cứu được thực hiện với sự tham 2;ia của 2563 nhân viên của
9 tổ chức; bộ cône cụ đã được kiểm tra về độ tin cậy, độ hiệu lực như xem xét trong mối
liên hệ với các yếu tổ nhân chủne học như aiới tính, độ tuổi.
0'R eilly và Chatman (1986) lập luận rằng sự gắn bó về mặt tâm lý có thể được dự
đoán bởi ba yếu tố độc lập: (a) tuân thủ hoặc tham gia vì một phần thưởng cụ thể; (b)
đồng nhất hoặc tham gia dựa trên mong muốn hội nhập; và (c) tiếp thu hoặc tham gia dựa
vào sự tương đồng giữa các giá trị của cá nhân và tổ chức, v ề mặt khái niệm, 0'Reilly và
Chatman thực hiện một sự phân biệt rõ ràng giữa hai quá trình của sự gấn kết, sự trao đổi
lợi ích và sự gắn bó tâm lý. Theo 0'Reilly và Chatman, thành tố (a) tuân thủ được coi là
đại diện của quá trình trao đổi phần nào có sự gắn bó nông hơn với tổ chức, hai thành
phần còn lại đo về gắn bó tâm lý thì có sự liên kết chặt hơn với tổ chức.
Phương pháp tiếp cận của Meyer và Allen (1984) so sánh mổi quan hệ tương tác
giũa một số thang đo về gắn kết tổ chức phổ biến và hai thang đo mà họ phát triển đó là
thang đo về gắn kết tình cảm và gắn kết lợi ích. Thang đo gắn kết tình cảm được đánh giá
n h i là một công cụ để đánh giá sự gắn kết đặc trưng bởi những cảm xúc tích cực về sự

tương đồng, sự gấn bó và sự tham sia đối với công việc của tổ chức. Meyer và Allen đề
xuất rằng thành phần gắn kết lợi ích được thiết kế để đánh giá mức độ mà các nhân viên
cảm thấy gắn bó với tổ chức vì những tổn hại, chi phí họ cảm thấy khi rời bỏ tổ chức.
Một vài năm sau đó, chiều đo thử 3, sắn bó về mặt đạo đức được thêm vào. Thang đo 3
thanh phần của Allen và Meyer (1990) sau đó trở thành thang đo phổ biến trong các
nghiên cứu về eắn kết với tổ chức sau này. Thang đo gồm: Sự eắn kết về mặt cảm xúc liên quan đến cảm xúc của cá nhân đối với tổ chức; Gắn kết lợi ích - nhận thức của cá
nhàn về nhừne mất mát và rủi ro nếu rời bỏ tổ chức. Đó có thể là nhữns “chi phí” kiên


quan đến việc phải thay đổi nơi ở. đánh mất vị trí đane nắm giừ, mất mát các mối quan hệ
xã hội và Gan kết theo tiêu chuân đạo đức - cá nhân cảm thấy có nehĩa vụ và trách
nhiệm đối với tổ chức nơi họ làm việc, chẳne hạn, 2ắn bó là đo tổ chức đã đào tạo nahề
nghiệp cho mình.
Ba chiều đo được mô tả như là một "khái niệm ba thành phần của eắn kết tổ chức
và được mô tả như là "...các thành phần phân biệt, chứ không phải các loại của sự 2ắn
kết, có nghĩa là, người lao độns có thể trải nehiệm mỗi thành phần eắn kết với cuna bậc
trạng thái tâm lý khác nhau ..." (Allen & Meyer, 1990, tr. 3-4).
Vandenberg và Self (1993) đo bốn hình thức gan kết - Gan kết tình cảm và gắn kết
lợi ích của Meyer và Allen (1984), đồna, nhất với tổ chức và eắn kết tổ chức - tại ba thời
điểm (ngày làm việc đầu tiên, tháng thứ ba và tháng thứ sáu làm việc). Họ tìm thấy sự
khác nhau lớn trong cấu trúc của các yếu tố, đặc biệt trong gắn kết tình cảm và £ắn kết lợi
ích qua ba thời điểm. Họ kết luận rằne người trả lời trong các thời điểm làm việc khác
nhau có những khó khăn trong việc giải thích các item, ở mỗi thời điểm các item có ý
nghĩa khác nhau đối với họ.
Một số nghiên cứu sau này tập trung vào phê phán độ hiệu lực phân biệt và độ
hiệu lực nội dung của thang đo Meyer và Allen. Ko et al. (1997) đã kiểm tra thang đo của
Meyer và Allen và lập luận ràng thang đo có vấn đề về khái niệm. Ko và các đồng nghiệp
của ôns cho rằng Meyer và Allen đã không đưa ra một định nghĩa chính xác về gắn kết
mang nội dung bao trùm cả 3 thành phần tình cảm, đạo đức hay duy trì của thang đo. Họ
chỉ đon giản là lưu ý rằng cái chung của cả 3 thành phần là một "trạng thái tâm lý" liên

kết các nhân viên với tổ chức, nhưng nó không rõ ràng trạng thái tâm lý là gì. (Ko et al.,
1997, p. 970). Cụ thể hơn, Ko và đồng nghiệp tập trung vào hai vấn đề chính mà họ chẩn
đoán trong cách tiếp cận. Đầu tiên là gắn kết để duy trì. Họ cho ràng Meyer, Allen, và
Smith (1993) lập luận ràng khái niệm aắn kết của Becker (1960) đại diện cho một thành
phần của gắn kết thái độ vì ông nhấn mạnh đến nhận thức của các chi phí liên quan rời
khỏi tổ chức. Hướng thứ hai theo chiều phê phán lý thuyết của Allen và Meyer là tập
trune vào sự thiếu độ hiệu lực phân biệt eiữa hai khái niệm gắn kết tình cảm và gắn kết
về đạo đức. Khái niệm 2,ắn kết trách nhiệm là rắc rối vì có sự chồng chéo với khái niệm
gắn kết về tình cảm. Như đã nêu trên, các thành phần sấn kết đạo đức dựa trên niềm tin
ràng đó là điều đúne khi ỏ' lại với tổ chức và gắn kết về tình cảm là sự sắn bó với tổ chức


ìnà các cá nhân đồna, nhất với tổ chức, hết lòng vì tổ chức và mong muốn duy trì với tư
cách là thành viên trong tổ chức. Đó là chưa rõ có bao nhiêu gắn kết trách nhiệm có thể
được tách từ gắn kết cảm xúc (Ko et al., 1997, p. 971).
Cohen A. (2007) đã đưa ra mô hình nghiên cứu 2 chiều cạnh của sự gắn kết dựa
trên cách tiếp cận về mặt thời gian và bản chất của sắn kết. v ề bản chất của gắn kết,
nghiên cứu phân biệt sắn kết lợi ích và sắn kết tình cảm. v ề thời gian, nghiên cứu phân
biệt 2ắn kết trước khi một người tham eia vào tổ chức với gan kết sau khi người đó đã
tham gia vào tổ chức. Từ đó ông giới thiệu một mô hình gắn kết 4 thành phần gồm a) Xu
hướng gắn kết lợi ích, b) Xu hướng gắn kết trách nhiệm, c) Gẳn kết lợi ích, d) Gắn kết
tình cảm. Trong đó xu hướng sắn kết vì lợi ích và xu hướng gắn kết về đạo đức là hai
thành phần có trước khi một người tham gia vào tổ chức và 2 thành phần còn lại có sau
khi 1 người đã tham eia vào tổ chức. Hai xu hướng này thể hiện các đặc điểm nhân cách
của người lao động trước khi họ tham gia vào một tổ chức cụ thể, nó có thể được hình
thành cùng với trải nghiệm của họ ở các tổ chức họ đã tham gia trước đó.
Etzioni (1961) đã đưa ra mô hình gắn kết gồm có 3 thành phần: a. Gắn kết đạo
đức, gắn kết lợi ích và gắn kết chuyển nhượng. Gan kết đạo đức đại diện cho một trong
hai khía cạnh tình cảm của sự gắn kết với tổ chức, được đặc trưng bởi việc chấp nhận và
phù họp với mục tiêu của tổ chức. Gắn kết lợi ích là sự gắn kết mang tính cân nhẳc tính

toán dựa trên việc các nhân viên nhận được những ưu đãi tương ứng với đóng góp. Gắn
kết nhượng bộ là đại diện cho sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức nếu một người đánh

giá sự gắn kết của nhân viên như là hệ quả của: a) thiếu sự kiểm soát với môi trường bên
trong tổ chức, b) không có khả năng thay thế sự gắn kết. Một nhân viên có gắn kết mang
tính chuyển nhượng với tổ chức có thể ở lại vì thiếu sự lựa chọn thay thế hoặc sợ tổn thất
tài chính nghiêm trọng. Theo Etzioni (1961), gắn kết mang tính nhượng bộ là một sự gắn
kết tiêu cực được đặc trưng bởi mức độ thấp của ý định đáp ứne nhu cầu của tổ chức và ý
định duy trì là thành viên của tổ chức.
Mowday, Porter và Steers (1979) cho rằng sự gắn kết gồm 3 thành tố1 a.niềm tin
và sự chấp nhận mạnh mẽ những giá trị và mục tiêu của tổ chức; b. Sự sẵn sàng nỗ lực
cốne hiên cho tổ chức và c. Ý chí mạnh mẽ để tiếp tục là thành viên của tổ chức.

1 Movvday, Steers & Porter (1979), “The measurement o f organizational commitment”, Journal o f Vocational
Behavior (No 14 (2), pp. 224—247

9


Từ việc nghiên cứu, phân tích các thành phần của gẳn kết ở phần tổng quan và lý
luận nehiên cứu nêu trên, chúng tôi thấy rằng thane đo gắn kết với tổ chức của Allen và
Meyer (1990) gồm 18 biểu hiện cụ thể để đo sắn kết tổ chức của người lao độns là phù
hợp. Trên quan điểm của các tác giả này, sắn kết tổ chức gồm 3 thành phần : a. Gắn kết
cảm xúc: neười lao động có những tình cảm yêu mến, cảm xúc tích cực và thân thiết và
mong muốn được làm việc cho tổ chức; b. Gắn kết trách nhiệm: là nhữne cảm nhận về
nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao độne trong công việc với tổ chức; c. Gắn kết lợi
ích: là những gắn bó được duy trì bởi những lợi ích trong quá trình làm việc với tổ chức.
Kết quả nghiên círu gắn kết tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp
+Găn kết câm xúc của người lao động
So sánh ĐTB và tỷ lệ người lao động có sự đồng ý cao với quan điểm đưa ra, có

thể thấy, người lao động có sự gắn kết cảm xúc với doanh nehiệp được thể hiện mạnh mẽ
nhất ở nội dung “Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tiếp tục được làm việc tại doanh nghiệp”
(ĐTB = 3.81), với tỷ lệ người lao động “rất đồng ý” và “đồng ý” cao nhất. Những nội
dung có ĐTB thấp hơn so với nội dung trên nhưng đều có tỷ lệ trên 50% người lao động
thể hiện quan điểm “rất đồng ý” và “đồng ý” bao gồm : Tôi cảm thấy gắn kết cảm xúc
với doanh nghiệp (ĐTB=3.68); Tôi cảm thấy mình là thành viên của gia đình trong doanh
nghiệp (ĐTB =3.72) và Doanh nghiệp có rất nhiều người có ý nghĩa với tôi (ĐTB^S.SS).
Liên quan đến những chia sẻ về trải nghiệm cảm xúc tại công ty của anh N.M.H trên, số
liệu điều tra của chúng tôi cho thấy, với ĐTB=3.68, rất nhiều ý kiến khẳng định rằng việc
gẳn kết cảm xúc của người lao động với doanh nghiệp của mình thể hiện qua việc người
lao động cảm thấy gan bó cảm xúc với doanh nghiệp. Những nội dung phản ánh gắn kết
cảm xúc thấp nhất của người lao động trong các doanh nghiệp là (5) “Tôi cảm nhận
mạnh mẽ mình thuộc về doanh nghiệp”; (7) “Tôi tin rằng doanh nghiệp xứng đáng với
lòng trung thành của tôi” và (6) “Tôi cảm nhận mình có nghĩa vụ phải làm việc hết mình
vì doanh nghiệp” với ĐTB từ 2.99 đến 3.21. Với mức ĐTB đạt 3.67, có thể nhận định
rằng, sự gắn kết cảm xúc của người lao động với doanh nghiệp ở mức tương đối cao, thể
hiện tích cực những cảm xúc vui vẻ, thân thiết và gắn bó mà người lao động cảm nhận
được khi làm việc tại doanh nshiệp.
Đánh siá về mức độ gắn kết cảm xúc, số liệu thống kê của chúng tôi cho thấy kết
quả như sau : 12.3% số người lao động có gắn kết cảm xúc thấp với doanh nghiệp của
10


mình: 73.5% số người lao động có đánh giá gẳn kết cảm xúc ở mức trung bình và chỉ có
14.2% số lao động còn lại thể hiện mức độ gắn kết cảm xúc cao với doanh nghiệp hiện tại.
+ Gan kết trách nhiệm của người lao động trong các doanh nghiệp
Gắn kết trách nhiệm của người lao động được thế hiện mạnh mẽ nhất qua việc coi
nhừna vấn đề của doanh nghiệp như là vấn đề của mình (ĐTB = 3.39). Các nội dung “Tôi
sẽ không rời bỏ doanh nghiệp lúc này vì họ thấy phải có trách nhiệm với nó”; “Tôi cảm
thấy khôns đủng đắn khi rời bỏ doanh nehiệp này để tìm việc khác có lợi hon'’ và “Tôi

cảm thấy mình nợ doanh nghiệp rất nhiều vì doanh nehiệp đã cho tôi nhiều điều" cũng
khôns nhận được sự đồng tình cao của người lao động, ĐTB đạt từ 2.75 đến 3.30 với tỷ
lệ neười lao động “rất đồns ý” và “đồng ý nhiều hơn không đồng ý” ở mức không cao.
Ket quả cho thấy tỷ lệ người lao động có sắn kết trách nhiệm thấp với doanh
nghiệp khá đông (s;ần 1/4, tương ứng với 24.8% số lao động được hỏi).
+ Gắn kết lợi ích của người lao động
Phần lớn ý kiến người lao động đã thể hiện rằng: “làm việc tại doanh nghiệp là
cần thiết đối với tôi” (ĐTB = 3.83). Với 53.3% số người lao động “rất đồng ý” và “đồng
ý”, đây cũng là nội dung được đánh giá cao nhất trong số những nội dung của gắn kết lợi
ích. Những nội dung còn lại của gắn kết lợi ích bao gồm : (1) “Tôi sẽ rất khó khăn để rời
bỏ doanh nghiệp này ngay cả khi tôi muốn” ; (2) “Cuộc sống của tôi sẽ bị ảnh hưởng rất
nhiều nếu tôi rời khỏi doanh nghiệp này”; (4) “Tôi có quá ít lựa chọn để tính đến việc rời
khỏi doanh nghiệp này”; (5) “Tôi sẽ khó tìm được công việc tương tự như hiện nay ở
doanh nghiệp khác” và (6) “Tôi sẽ mất mát nhiều thứ nếu như rời khỏi doanh nghiệp
này" đều có trên 30% số người lao động “Hoàn toàn không đồng ý” và “Không đồng ý
nhiều hơn đồng ý”, ĐTB từ 2.97 đến 3.16 cho thấy, gắn kết lợi ích của người lao động
với doanh nghiệp là không cao.
Quan điểm cho rằng “Tôi có quá ít lựa chọn để tính đến việc rời khỏi doanh
nghiệp này” có mức ĐTB thấp nhất 2.89, cũng đồng thời là nội duns có tỷ lệ người lao
động “Hoàn toàn không đồng ý” và "Không đồng ý nhiều hơn đồng ý” ở mức cao nhất
(38.2%). Nhìn chung, với mức ĐTB cho toàn bộ sự gắn kết lợi ích của người lao động
với các doanh nghiệp là 3.1, có thể khẳng định rằng, neười lao độna chưa thực sự đánh
giá ;ao lợi ích từ doanh nehiệp, nhưng cũng đã có nhiều sự thể hiện tích cực về cảm nhận
ý nghĩa, vai trò mà doanh nghiệp mang lại cho cuộc sống của họ.


Tìm hiểu cụ thê sự sấn kết lợi ích của neười lao động với các doanh nghiệp phân
theo các mức độ: 2ắn kết mức độ cao, gắn kết mức trune bình và gắn kết mức độ thấp,
chúne tôi thu được kết quả như sau: 18.9% neười lao độna eấn kết lợi ích thấp với doanh
nehiệp, 65.1% nsười lao động gan kết lợi ích trung bình và 16.6% người lao độna 2ắn

kết lợi ích cao với doanh nghiệp.
+ Mức độ găn kêt tô chức của người lao động trong các doanh nghiệp
Gắn kết với tổ chức của naười lao động trong các doanh nghiệp là tổng hòa và là
trung bình chung của các mức độ eắn kết cảm xúc, gắn kết lợi ích và gắn kết trách nhiệm.
Sau quá trình phân tích và tìm hiểu chi tiết các thành phần sấn kết tổ chức của người lao
động, chúna ta có thể thấy gan kết cảm xúc là mạnh mẽ nhất và gan kết trách nhiệm ở
mức thấp nhất. Cùng với đó, cũng theo kết quả điều tra, chúng tôi tìm thấy rằng, sự tương
quan chặt chẽ của các mối liên hệ trên.
v ề mức độ gắn kết tổ chức của người lao độne cho thấy có 14% số người lao động

được hỏi có sự gắn kết với doanh nghiệp ở mức yếu, 15% ở mức cao và đại đa số ở mức
trung bình.
5. Đánh giá về các kết quả đã đạt đưọc và kết luận
Các doanh nghiệp mặc dù cùng đã tạo được sự găn kêt cua một bộ phận neười lao
động dành cho công ty, tuy nhiên, cũng cần nhận thấy, một tỷ lệ lao động lớn hơn thể rất
nhiều vẫn chưa thực sự gắn kết với doanh nghiệp và có khá nhiều trong số họ thể hiện
mức gẳn kết rất thấp. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến việc thúc đẩy và nâng
cao tinh thần aắn kết của người lao động với doanh nghiệp mình, vì sự phát triển mạnh
mẽ và bền vững nhất mà doanh nghiệp hướng tới. Đẩy mạnh sự gắn kết chung này cần sự
hợp tác và kích thích mạnh mẽ của đầy đủ các yếu tố gắn kết về mặt cảm xúc, lợi ích và
trách nhiệm giữa người lao động với doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu khẳng định sắn kết tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu
suất làm việc, sự hài lòng công việc và ảnh hưởng nghịch chiều đến xu hướng ra đi của
nsười lao động là những tièn đề để tạo nên lợi thế cạnh tranh của doan nghiệp. Chính vì
vậv, nâns cao sự eẳn kết tổ chức của người lao động là cấn thiết. Hơn nữa, kết quả
nghiên cứu cho thấy eắn kết với tổ chức của neười lao động tron? các doanh nghiệp chịu
ảnh hưởna bởi các yểu tố chủ quan và yểu tổ khách quan.


Một số yếu tố từ phía neười lao độne mà các nhà quản lý cần quan tâm để nâng

cao sụ 2ẩn kết là eiáo dục các phẩm chất nhân cách của naười lao độne như sự tận tâm,
ổn định cảm xúc. tính dễ chấp nhận, hướns naoại. Bên cạnh đó thì việc tạo cơ hội để
người lao độns được trải nehiệm các vị trí quản lý các cấp khác nhau cũng là một chủ đề
cân quan tâm.
Một số yếu tổ từ phía doanh nehiệp cần xúc tiến để nâng cao gắn kết tổ chức của
người lao động đó là tạo môi trường làm việc an toàn, cần có sự hỗ trợ từ doanh nghiệp
như: chế độ lươna bổne phù họp, đảm bảo các chính sách bảo hiểm phúc lợi cho người
lao động, người quản lý phải biết lẳng nghe cũne như hỗ trợ nhân viên trong quá trình
làm việc. Hơn thế nữa, việc đào tạo phone cách lãnh đạo chuyển hóa cho nhữnơ người
quản lý cũng là cách là thiết thực để tác động đến gẳn kết tổ chức của neười lao độne.
6. Tóm tắt kết quả (tiếng Việt và tiếnẹ Anh)
Nghiên cứu sử dụng thane đo sắn kết tổ chức của Allen và Meyer (1990) gồm 3
thành phần: gắn kết cảm xúc, gắn kết trách nhiệm và eắn kết lợi ích của người lao động.
Số liệu phục vụ cho việc phân tích kết quả ns,hiên cứu được thu thập trên mẫu khảo sát là
547 người lao động tại một sổ tỉnh phía Bắc, Việt Nam. Nghiên cứu đã làm rõ mức độ
gắn kết tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp và phân tích sự ảnh hưởng
của các yếu tố như: các đặc điểm nhân khẩu, nhân cách, môi trường làm việc, sự hỗ trợ
của tổ chức, phong cách lãnh đạo đến gắn kết tổ chức của người lao động. Nghiên cứu
cho thấy những tác động rõ nét của gắn kết tổ chức đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng
công việc và xu hướng ra đi của người lao động. Nghiên cứu đã đề xuất một số kiến nghị
nhằm nâng cao gắn kết tổ chức của người lao động.
The study used Allen's and Meyer's (1990) organizational commitment scales
which consist of three components: emotional commitment, normative commitment and
continuos commitment. Data for the analysis o f the study results were collected on the
sample o f 547 employees in some northem provinces o f Vietnam. The research has
clariíied the degree o f organizational commitment among workers in enterprises and
analyzed the iníluence o f factors such as demography, personality, working environment,
leadership style to the oreanizational commitment of employees. Research shows the
apparent impact o f oreanizational commitment on job períbrmance, job satisfaction, and
employeers exit trends. The study has proposed some recommendations to improve

organizational commitment.
13


PHẦN III. SẢN PHẤM, CÔNG BÓ VÀ KÉT QUẢ ĐÀO TẠO CỦA ĐÈ TÀI
3.1. Kết quả nghiên cứu

TT

Yêu cầu khoa học hoặc/và chi tiêu
kinh tế - kỹ thuật

Tên sản phẩm

Đăng ký

Đạt được

1

Sách chuyên khảo

1

1

2

Bài báo khoa học quốc tế
theo hệ thống Scopus

1

1

3.

Bài báo thuộc tạp chí
chuyên ngành

2

2

4.

Bài báo Hội thảo quốc tế

0

1

5.

Bài báo quốc tế

0

2

3.2. Hình thức, cấp độ công bố kết quả
Ghi địa

Đánh

Tình

chi và cảm

giá

trạng

ơn sư tài

Sản phẩm
TT

•

trợ
ĐHQGHN
1

Công trình công bô trên tạp chí khoa học quôc tê theo hệ thông ISI/Scopus

1.1

Le Thi Minh Loan- Vu Thu Trans. Job Đã

+

Đạt

+

Đạt

satisíaction: The iníluence o f person-job fít and được
leader-member exchanee. 5lh ic-PSIRS 2018. chấp
International Conference on Political Science, nhận
International

Relations

and

Sociology. in

ISSN-.2357-1330 (ISI)
r

\

r

2

Sách chuyên khảo được xuât bản hoặc ký hợp đône xuât bản

2.1

Găn kêt tô chức của neười lao động trone các Hợp
doanh nẹhiệp Việt Nam hiện nay

đồng
xuất
bản
14


ế

t

r

4

Bài báo quôc tê khôns thuộc hệ thông ISI/Scopus

4.1

JIoan

O.T.X. Đã in

O b iO H r

OpraHH3auHOHHafl

npeno^aBaTejieH:

+

Đạt

+

Đạt

npHBep^KeHHOCTb

BjiMHne

HHHHOCTHbix

ocoốeHHocTeỉí. HayHHMỈí KypHan «BecTHHK
T B epcK oro

rocyaapcTBeHoro yHHBepcHTeTa»,

x°4.2017, 34-43
4.2

B.H. KHfl3eB, JIe Txh M h h l JIoaH, O aM MHHb Đã in
IIIOH.
BjIH5IHHe

nOAflep>KKH

co

CTOpOHbl

opraHH3auHH H TpacMaựHOHHoro HH^epcTBa
Ha

aộộeKTHBHyK)

paõoTHHKOB

npoMbinuieHHbix npe/ỊnpmnrHHÌí

BbeTHaMa.

HayHHbiH

yH H B epcH T 6T 3»,

5

npHBep>K6HHOCTI)

HcypHan

«BecTHHK

Xọl 1.2017, 193-200

Bài báo trên các tạp chí khoa học của ĐHQGHN, tạp chí khoa học chuyên

ngành quốc gia hoặc báo cáo khoa học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc tế

5.1

Lê Thị Minh Loan-Nguyên Thị Oanh. Găn kêt Đã in

+

Đạt

+

Đạt

+

Đạt

cảm xúc của người lao động: Ảnh hưởng của
nhận thức sự hỗ trợ từ phía tổ chức. Tạp chí
Tâm lý học, sổ 11.2016, tr.31-42
5.2

Lê Thị Minh Loan, N gô Thị Thuận. Hứng thú Đã in
đổi với công việc của người lao động tại các
doanh nghiệp dệt may, da giầy, thành phố Hải
Phòng. Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn,
tập 2, số 3. 2016

5.3

Lê Thị Minh Loan, Phạm Thi Hông Phương. Đã in
Mối quan hệ giữa sự phù họp cá nhân-tổ chức,
tươna, tác lãnh đạo nhân viên và sự hài lòng
cône việc. Hội thảo QT, 2017, Q3, 134-144

15


3.3. Kết quả đào tạo
Công trình công bố liên quan
TT

Họ và tên

Đã bảo vệ
(Sản phẩm KHCN, luận án, luận văn)

Nghiên cứu sinh
Phạm Thị Hông

Găn kêt với tô chức của aiảna viên

Câp Bộ

Phương

các trườne Đại học,Cao đẳng

môn

Sự 2ắn kết tổ chức của người lao độne

Năm 2016

1

Thạc sỹ
Nguyên Thị Oanh

1

trone các doanh nehiệp

PHẦN IV. TỎNG HỢP KÉT QUẢ CÁC SẢN PHẨM KH&CN VÀ ĐÀO TẠO CỦA
ĐÈ TÀI
Sản phâm

T
T

1

Bài báo công bô trên tạp chí khoa học quôc tê theo hệ

Sô

Sô lượng

lượng

đã hoàn

đăng ký

thành

1

1

1

1

thống ISI/Scopus
2

Sách chuyên khảo được xuât bản hoặc ký hợp đông
xuất bản

-*>

3

Đăng ký sở hữu trí tuệ

4

Bài báo quôc tê khône thuộc hệ thông ISI/Scopus

0

2

5

Sô lượng bài báo trên các tạp chí khoa học của

2

3

ĐHQGHN, tạp chí khoa học chuyên ngành quốc gia
hoặc báo cáo khoa học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc
tế
8

Đào tạo/hô trợ đào tạo NCS

1

1

9

Đào tạo thạc sĩ

1

1

ĐAI HOC GUỐC GIA HA NỘI ị
Ị r u n g t ầ m t h ò n g TiN ĨHƯ VIỆN I

OCOÊCOOC Lị ự


PHÀN V. TÌNH HÌNH s ử DỤNG KINH PHÍ
TT

1

Kinh phí
được
duyệt
80,0

Kinh phí
thực hiện

Chi phí cho đào tạo (C hiphí thuê mướn NCS, học
viển cao học... phù hợp với mục 25)
Chi cho NCS viết chuyên đề
Chi cho học viên cao học viết chuyên đề
Viết báo cáo tống quan, kiếm tra, nghiệm thu

15,0

21,7

+Viêt báo cáo tông quan kêt quả nghiên cứu

12,0

18,7

Nội dung

Chi phí hoạt động chuyên môn (viêt chuyên đê)

80,0

Viểt 5 nội dung với 20 chuyên đề
2

3

+Kiêm tra tiên độ

4

-

-

+Nghiệm thu đê tài

3,0

3,0

Chi khác

30,0

23,3

+In ân, photocopy

2,0

2,0

+Quản lý phí

6,0

6,0

+ Thù lao trách nhiệm cho chủ trì đê tài

6,0

6,0

+ Xuât bản sách

16,0

9,3

125,0

125,0

Tông kinh phí

PHÀN V. KIÉN NGHỊ (về phát triển các kết quả nghiên cứu của đề tài; về quản lý, tổ
chức thực hiện ở các cấp)
Đề tài tiếp tục triển khai làm rõ và đưa ra kiến nghị để nâng cao các loại gắn kết khác
nhau: gắn kết nshề nghiệp, sắn kết với người quản lý, eắn kết với đồng nghiệp...
PHÀN VI. PHỤ LỤC
Hà Nội, ngày l i . thảng 02 năm 2018
Đơn vị chủ trì đề tài
'ởng đơn vị kỷ tên, đóng dấu)
gÍ h ó h ệ ư t r ư c n g

oc

ư

Chủ nhiệm đề tài
(Họ tên, chữ ký)

'R ư ờ n g
đai h ọ c

khoa học xã

1

VÀNHÀ*ftfẤN,
/

C\

7

PGS.TS. Lê Thị Minh Loan

- \ y

5. ĩ $. G ^ỹUỹêtv

qK m

17


PHỤ LỤC

I


NHÀ XUẮT BẢN Đ H Q G H N

TRUNG TÂM KINH DOANH XUẮT BẢN
VÀ PHÁT HÀNH
Số: 20/HĐKT-XH

C Ộ N G H O À X Ả H Ộ I C H Ủ N G H ĨA V I Ệ T N A M
Đ ộc lậ p - T ự d o - H ạ n h p h ú c

HỢP ĐỒNG KINH TÉ
- Căn cứ vào Bộ luật Dân sự số 33/2005/QH11 ngày 14/06/2005 của nưó’c Cộng Hoà
Xã hội Chủ nshĩa Việt Nam;
- Căn cứ vào Luật Xuất bản số 30/2004/QH11 và Luật xuất bản đã sửa đổi bổ sung
năm 2008;
- Cặn cứ Nghị định số 111/2005/NĐ-CP ngàv 26/8/2005 của Chính phủ quy định chi
tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Xuất bản;
- Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và khả năng thực hiện và thỏa thuận của hai bên;
Hôm nay, ngày
tháng 12 năm 2017, tại 16 phố Hàng Chuối, Quận Hai Bà Trimg,
H à Nội, chúng tôi gồm:

Bên A: Lê Thị Minh Loan
Địa chỉ

: 336 Nguyễn Trãi - Thanh X u â n - H à Nội

Điện thoại

: 0984537326

BÊN B: TRUNG TÂM KINH DOANH XUẤT BẢN VÀ PHÁT HÀNH SÁCH
Đại diện
Chức vụ
Địa chỉ
Điện thoại

Mó số thuế
Tài khoản

Ông Võ Sinh Viên
Giám đốc
16 Hàng Chuối - Hai Bà Trưng - Hà Nội
04.39729437
0100111560-003
102010002092656 tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam - Chi nhánh Hoàn Kiếm

Nhất trí ký kết hợp đồng kinh tế với các nội dung chi tiết như sau:

ĐIỀU I: GIÁ CẢ, CHÁT LƯỢNG VÀ CÁC THÔNG TIN CHƯNG VÈ ÁN PHẢM
- Bên B nhận thực hiện hiện cung cấp cho bên A 01 ấn phẩm như sau:
TT

1

T ên ấn phẫm

T á c g iả

Gắn két tổ chức của
Lê Thị
người lao động trong các
doanh nghiệp Việt Nam Minh Loan
hiện nav

K h ổ sá c h

Số
tr a n g

SỐ
lư ợ n g

Đ o n giá

T h à n h tiề n

14.5x20.5

172

100

93.360

9.336.000

Tổng giá trị họp đồng: 9.336.000 (Bảng kê kèm theo).
Băng chữ: Chín triện ba trăm ba micơỉ sáu nghìn đồng chẵn
Chất lượng: + Ruột in giấy định lượns 70s/m 2, + Bìa C250g/m2 cán mờ.

ĐIẺƯ II. THỜI GIAN GIAO HÀNG:
- Phương thức giao hàng: Bên B sẽ giao hàng tới kho của bên A, cước phí vận
chuyển do bên B chịu.
- Thời gian giao hàng: Theo thoả thuận siữa 2 bên.

ĐIÈƯ III: TRÁCH NHIỆM VÀ QUYÈN LỢI CỦA BÊN A
- Bên A hoàn toàn chịu trách nhiệm về bản quyền tác giả, thỏa thuận và trả trực tiêp
nhuận bút cho tác giả của các ấn phẩm nói trone điều I.
- Bên A có trách nhiệm cung cấp cho Bên B bản thảo rõ rànạ ở dạng

viết tay. đánh

máy hoặc file máy tính và các giấy tờ liên quan khác nếu Bên B yêu cầu.
- Bên A có trách nhiệm thanh toán cho Bên B nhữns khoản kinh phí tại
đồng này.

điêu Icủa họp

ĐIÈU IV: TRÁCH NHIỆM VÀ QUYÈN LỢI CỦA BÊN B
- Đ ử n s tên và xin giấy phép xuất bản cho các ấn phẩm trona, điều I;
- Tổ chức thực hiện các

cône

đoạn theo đúng quy trình xuất bản;

- Bàn giao lại cho bên A đầy đủ các bản thảo đã nhận;
- Giao hàng đúng quy cách, tiêu chuẩn chất lượng như đã thỏa thuận tại Điều 1 của
H ợp đồng. Khi có sự thay đổi về giá cả, quy cách hàng hoá phải thône báo cho bên A đế
cùng thỏa thuận lại trước khi thực hiện.
- Đ ảm bảo cung cấp cho bên A đầv đủ các hoá đơn c h ứ n s từ có liên quan.
- Bên B có quyền huỷ họp đồng nếu Bên A khône thực hiện nghiêm chỉnh các điều
khoản liên quan đến trách nhiệm của mình. Trong trường hợp đó Bên A phải thanh toán
những phần việc mà B ên B đã hoàn thành.

ĐIÈU V. PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN
- Bên A thanh toán cho bên B bằng chuyển khoản.

ĐIẺU VI: ĐIỀU KHOẢN CHUNG
- Hai bên cam kết thực hiện đúng các điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Nếu có thay
đổi, hai bên phải thông báo cho nhau biết ít nhất 05 ngày đế cùng nhau bàn bạc và thông
n hất tìm cách giải quyết.

- Hợp đồng được làm thành 04 bản, mỗi bên giữ 02 bản có giá trị như nhau.
- Hợp đồng có hiệu lực kể từ ngày ký.

Đu

Di71VT A

Lê Thị Minh Loan

'ữ Ậ tĐ IỆ N BÊN B

Võ Sinh Viên


PH Ụ LỤC 1.

Le Thi M inh L oan-V u Thu Trang. Job satisfaction: The iníluence o f personjo b fit and leader-m em ber exchange. 5th ic-PSIRS 2018. International
C onference on Political Science, International R elations and Sociology.
ISSN :2357-1330 (ISI)

T h e E u r o p e a n P r o c e e d in g s o f

Social & Behavioural Sciences
EpSB S
e

o

F uture A cad em y

ISSN : 2 3 57-1330

M âr 30

5th ic-PSIRS 2018
International Coníerence on Political Science, International
Relations and Sociology
JO B S A T IS F A C T IO N : TH E IN FLU EN C E O F P E R SO N -JO B FIT
A N D L E A D E R -M E M B E R E X C H A N G E
L e T hi M in h L oan (a), V u T hu T rang (b)*
* C o rresp o n d in g au th o r
(a) Faculty of Psychology, University of Social Sciences and Humanities, Vietnam National University, Hanoi,
Vietnam,
(b) Faculty of Psychology-Education, Graduate Academy of Social Sciences, Vietnam Academy of Social Sciences,


Abstract

The eíĩects o f person-job fit and leader-member exchange on job satisfaction have been repeatedly
found in literature, yet no study has compared these effects between public and private corporations. The

purpose o f this research is to study the iníluence o f person-job fit and leader-member exchange to job
satistầction o f employees in Vietnam and examine if these effects are moderated by sector type. 547
employees in public and private sector in Vietnam reported to 3 measures: person-job fit scale (Chuang,
Shen & Judge, 2015), leader-member exchange scale (Lyden & Maslyn, 1998), and job satisfaction scale
(Seashore et al, 1982). Results showed that there were positive correlations between person-job fĩt and job
satisíầction, and between leader-member exchange and job satisfaction. There were also signiíĩcant
m oderation effects o f sector type. Person-job fit has a weaker effect on job satisfaction in the public
sector than in the private sector; vvhile leader-member exchange has a stronger effect on job satisfaction in
the public sector than in the private sector. Implications o f the íindings were discusseđ; in particular,
ieaders in the public sector need to focus on creating a smooth supervisor-subordinate relationship; while
those in the private sector should select people that fit the job.

© 201 7 Published by Future Academ y w w w .FutureA cadem y.org.UK

K ey w o rd s: Leader-m em ber exchange, person-job fit, jo b satisfaction.

lCC
' 'his is an Open A ccess article distributed under the terms o f the Creative Com m ons Attribution-Noncom m ercial 4.0
U nported License, perm itting all non-com m ercial use, distribution, and reproduction in any m edium , provided the original work is


'
Corresponding Author: Vu Thu Trang
Selection a n d p eer-revieu ■under responsibiỉity o f ihe O rgam iing Conmũttee o f the con/erence
elSSN: 2357-1330

1.

Introducíion
Job satisfaction is an important outcome that has attracted attention from Industrial/Organizational

psychologists for decades. It is also one o f the most complex areas that today’s managers have to face
(Aziri, 2011). It is not only the ultimate goal o f employees but it is also the desừable target o f employers
as job satisfaction usually implies low tum out rate and higher performance. As a result, it is a common
dependent measure in organizational studies (Spector, 1997).
Various factors have been íòund to predict job satisfaction; notably are leader-member exchange
and person-job fit. The relationship betrvveen employees and leaders, i.e. leader-member exchange, has
been found to shape em ployee’s work attitude and various attitudinal and performance outcomes, among
vvhich is jo b satisfaction (Dienesch & Liden, 1986; Graen, 1976). This holds true in different cultures
(Yeo, Ananthram, Teo & Pearson, 2015). Similarly, person-job fit has been the emphasis o f hiring
policies in both westem and non-westem cultures, implying its importance in jo b períòrmance and
satisfaction (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005).
However, in the literature, few studies have compared the eíĩect o f leader-member exchange or
person-job fìt on satisfaction in different sectors (public and private). Even fewer studies have looked at
both leader-member exchange and person-job fit in a sừigle study to compare their influence on job
satisfaction in different sectors.

1.1. J o b satisfaction
As the pioneer in jo b satisíaction research, Hoppock (1935) defĩned job satisfaction as any
combination o f psychological, physiological and envứonmental factors that cause a person to feel
satisfied with the job. It is im plied in H oppock’s deíinition that job satisfaction is an interaal, subjective
feeling. Later authors defmed jo b satisfaction as an attitude towards one’s job, with 2 components: a
cognitive com ponent (the perception that one’s need in the job is fulfĩlled) and an affective component
accompanying the cognition (Fisher, 2000; Thatcher et ai, 2003). As a result, job satisíaction is usually
reported by self-report o f one’s liking or dislikmg the job (Spector, 1997). Job satisfaction is an important
indicator o f one’s assessment o f the job, and it can predict one’s performance, job attitude, tum over rate,
etc. (Mount, 2006).

1.2. L ea d e r-m em b e r exchange
Leader-member exchange (LMX) indicates the quality of interaction between leaders and

members in an organization (Graen & Scandura, 1987). Leaders here are understood as the dừect
supervisors. Dienesch and Liden (1986) argued that it was the immediate supervisor who had the power
to eníòrce subordinates’ behaviors and views.
Studies in diverse organizational settings shovved that leaders used different leadership style to
different employees (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975, Liden & Graen, 1980,
G raen, Novak, & Sommerkamp, 1982, Graen & Scandura, 1987). In other words, they interact differently

2