Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty TNHH MTV đầu tư phát triển nhà kiên giang

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ THỊ PHƯƠNG CHÂU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

KHÁNH HÒA - 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động đối với công ty TNHH MTV Đầu Tư Phát Triển Nhà Kiên Giang”
là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích.
Nội dung trích dẫn đều chỉ rõ nguồn gốc. Những số liệu và kết quả trong luận văn là
trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào khác.

Kiên Giang, tháng 06 năm 2015
Tác giả

Đỗ Thị Phương Châu


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban Giám hiệu, Quý thầy/cô trường Đại
học Nha Trang đã tham giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Khóa 5 - 2012 tại
Kiên Giang đã nhiệt tình, tận tụy truyền đạt, dạy bảo những kiến thức quý giá, hỗ trợ cho
tôi trong suốt thời gian theo học khóa học.
Đặc biệt tơi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt, sâu sắc đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Văn
Ngọc. Thầy đã ủng hộ, tận tình hướng dẫn tơi thực hiện và hoàn thành luận văn cao
học này.

Xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Cơng ty TNHH MTV Đầu
Tư Phát Triển Nhà Kiên Giang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ,
tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tơi về thời gian, vật chất, tinh thần để tơi
hồn thành được luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tơi rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp của Q thầy/cơ cùng tồn thể những ai quan tâm
đến vấn đề nghiên cứu của đề tài.

TÁC GIẢ

Đỗ Thị Phương Châu


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................ viii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 5
1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người.................................................. 5
1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .............................................. 5
1.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland ................................................ 7
1.1.3 Thuyết về sự công bằng ............................................................................. 8
1.2 Các thuyết về động viên........................................................................................ 8
1.2.1 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg .................................................... 8

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom........................................................ 9
1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc ......................... 10
1.3 Lý thuyết về thỏa mãn công việc......................................................................... 15
1.3.1 Khái niệm................................................................................................ 15
1.3.2 Các thành phần của thỏa mãn công việc................................................... 16
1.3.3 Đo lường mức độ thỏa mãn công việc...................................................... 17
1.4 Lý thuyết về gắn kết với tổ chức ......................................................................... 18
1.4.1 Khái niệm............................................................................................... 18
1.4.2 Các thành phần gắn kết với tổ chức ......................................................... 18
1.4.3 Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức ...................................................... 19
1.5 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức.............................. 20
1.6 Tổng quan tình hình nghiên cứu.......................................................................... 21
1.7 Mơ hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu......................................... 24
1.7.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 24
1.7.2 Giả thuyết nghiên cứu.............................................................................. 25
Tóm tắt chương I ...................................................................................................... 27


iv
CHƯƠNG II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................... 28
2.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 28
2.2 Nghiên cứu định tính........................................................................................... 28
2.2.1 Thảo luận tay đôi..................................................................................... 29
2.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi............................................................................... 29
2.3 Nghiên cứu định lượng ....................................................................................... 32
2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu và cỡ mẫu.................................................. 32
2.3.2 Kỹ thuật phân tích số liệu ........................................................................ 32
Tóm tắt chương II ..................................................................................................... 36
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................ 37
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang................ 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................... 38
3.1.2 Cơ cấu tổ chức......................................................................................... 39
3.1.3 Thực trạng về công tác nhân sự của công ty thời gian qua ....................... 41
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 - 2012)............................ 42
3.1.5 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2020 .................................... 42
3.2 Mô tả mẫu điều tra .............................................................................................. 42
3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................................... 42
3.2.2 Giá trị trung bình của các biến quan sát ................................................... 45
3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha ........................... 47
3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................ 51
3.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập................................... 51
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự trung thành.................... 54
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự tự hào............................ 55
3.4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố Sự cố gắng ......................... 56
3.4.5 Điều chỉnh mơ hình và giả thuyết nghiên cứu............................................ 56
3.5 Phân tích tương quan và hồi quy ......................................................................... 58
3.5.1 Phân tích tương quan ............................................................................... 58
3.5.2 Phân tích hồi quy ..................................................................................... 59
3.6 Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học............................................ 68
Tóm tắt chương III.................................................................................................... 72


v
CHƯƠNG IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................ 73
4.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................................. 73
4.2 So sánh kết quả nghiên cứu................................................................................. 74
4.3 Kiến nghị một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu đối với hoạt động quản lý
nhân sự tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang............................ 75
4.3.1 Sự lãnh đạo và thương hiệu ..................................................................... 75
4.3.2 Đào tạo và thắng tiến ............................................................................... 76

4.3.3 Đồng nghiệp ............................................................................................ 77
4.3.4 Bản chất cơng việc................................................................................... 77
4.3.5 Tiền lương............................................................................................... 78
Tóm tắt chương IV ................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 79
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA

: Analysis of Variance (Phân tích phương sai).

EFA

: Exploratory factor analysis (phân tích nhân tố khám phá).

JDI

: Job Descriptive Index (chỉ số mô tả công việc).

KG

: Kiên Giang.

KMO

: Kaiser Meyer Olkin (chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích

nhân tố).

MTV

: Một thành viên.

SPSS

: Statistical Package for the Social Sciences (phần mềm máy tính phục vụ
cơng tác phân tích thống kê).

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn.

TP

: Thành phố.


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người.................................12
Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh ..................................................................13
Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên .....................................................................14
Bảng 2.1: Diễn đạt và mã hóa các thang đo................................................................29
Bảng 3.1: Tình hình lao động tại cơng ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG......41
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn (2010 – 2012) .............................42
Bảng 3.3: Thống kê mô tả mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học ....................................43

Bảng 3.4: Giá trị trung bình của các biến quan sát .....................................................45
Bảng 3.5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Bản chất công việc” ......................47
Bảng 3.6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Lãnh đạo” .....................................48
Bảng 3.7: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Tiền lương” ..................................48
Bảng 3.8: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........49
Bảng 3.9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Đồng nghiệp”................................49
Bảng 3.10: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Thương hiệu”..............................50
Bảng 3.11: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự trung thành”...........................50
Bảng 3.12: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự tự hào”...................................50
Bảng 3.13: Kết quả Cronbach alpha của thang đo “Sự cố gắng” ................................51
Bảng 3.14: Kết quả phân tích EFA của thang đo........................................................52
Bảng 3.15: Kết quả phân tích EFA.............................................................................55
Bảng 3.16: Kết quả phân tích EFA.............................................................................55
Bảng 3.17: Kết quả phân tích EFA.............................................................................56
Bảng 3.18: Danh sách các thang đo sau khi hiệu chỉnh ..............................................57
Bảng 3.19: Kết quả phân tích tương quan Pearson .....................................................58
Bảng 3.20: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự trung thành .................................60
Bảng 3.21: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự tự hào .........................................61
Bảng 3.22: Kết quả hồi quy của biến phụ thuộc Sự cố gắng.......................................62
Bảng 3.23: Kết quả phân tích ANOVA theo các biến nhân khẩu học .........................69


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow ..............................................................5
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg..................................................................9
Hình 1.3: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom ....................................................................10
Hình 1.4: Mơ hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Stum 2001)........ 20
Hình 1.5: Mơ hình nghiên cứu đề xuất. ......................................................................25

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................28
Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức cơng ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG.......39
Hình 3.2: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..................................................................57
Hình 3.3: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự trung thành. ....................64
Hình 3.4: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự tự hào. ............................65
Hình 3.5: Biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot đối với Sự cố gắng. ..........................66


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Người lao động là một trong những nhân tố quan trọng đóng vai trị quyết định
đối với sự thành cơng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp trong mơi
trường cạnh tranh bởi vì người lao động là một tài nguyên sống, nó có thể sử dụng và
kiểm sốt các nhân tố khác. Cho nên các doanh nghiệp hiện nay luôn chú trọng hơn
vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, không những tuyển chọn đúng người doanh nghiệp
cần mà còn biết cách giữ chân họ làm việc lâu dài tại doanh nghiệp, đặc biệt là những
người có năng lực. Bởi vì sự ổn định về nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được
thời gian và chi phí (cho việc đào tạo mới), giảm sai sót do nhân viên chưa quen việc,
tạo sự gắn bó giữa người lao động trong doanh nghiệp, tạo sự tin tưởng của đối tác…
Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang là một trong những công
ty lớn chuyên về xây dựng và kinh doanh bất động sản tại tỉnh Kiên Giang, vậy mà
gần đây một số người lao động trong đó có khơng ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí
chủ chốt, có nhiều người đã từng làm việc tại công ty từ lúc mới thành lập mà nay đã
lần lượt xin nghỉ việc để chuyển sang công tác ở đơn vị khác. Điều này làm ảnh hưởng
đến sự phát triển của doanh nghiệp; khi một nhân viên ra đi doanh nghiệp lại tốn thời
gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp, chi phí đào tạo, và quan trọng hơn là doanh
nghiệp phải đối đầu với rị rỉ thơng tin, cơng nghệ, khách hàng…
Sơ lược tình hình lao động tại Cơng ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà KG:

- Năm 2010 tổng số lao động là 680, trong đó lao động gián tiếp là 190 (chiếm tỷ
lệ 27,9%) lao động gián tiếp là 490 (tỷ lệ 72,1%); nếu tính theo trình độ thì lao động
có trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động có trình độ đại học là 65
người (tỷ lệ 9,6%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động trình độ
trung cấp là 67 người (tỷ lệ 9,9%) và lao động phổ thông là 544 người (tỷ lệ 79,9%).
- Năm 2011 tổng số lao động là 652, trong đó lao động gián tiếp là 181 (tỷ lệ
27,8%) lao động gián tiếp là 471 (tỷ lệ 72,2%); nếu tính theo trình độ thì lao động có
trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động có trình độ đại học là 59 người
(tỷ lệ 9%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,3%), lao động trình độ trung
cấp là 63 người (tỷ lệ 9,7%) và lao động phổ thông là 526 người (tỷ lệ 80,7%).
- Năm 2012 tổng số lao động là 448, trong đó lao động gián tiếp là 167 (tỷ lệ
37,3%) lao động gián tiếp là 281 (tỷ lệ 62,7%); nếu tính theo trình độ thì lao động có


2
trình độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,4%), lao động có trình độ đại học là 59 người
(tỷ lệ 9%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,4%), lao động trình độ trung
cấp là 59 người (tỷ lệ 13,2%) và lao động phổ thông là 329 người (tỷ lệ 73,5%).
- Năm 2013 tổng số lao động là 420, trong đó lao động gián tiếp là 142 (tỷ lệ
34%) lao động gián tiếp là 278 (tỷ lệ 66%); nếu tính theo trình độ thì lao động có trình
độ trên đại học là 02 người (tỷ lệ 0,5%), lao động có trình độ đại học là 53 người (tỷ lệ
12,6%), lao động trình độ cao đẳng là 02 người (tỷ lệ 0,5%), lao động trình độ trung
cấp là 61 người (tỷ lệ 14,5%) và lao động phổ thơng là 302 người (tỷ lệ 71,9%).
Tình hình người lao động nghỉ việc mà chủ yếu là những người làm việc lâu
năm, những người đã từng giữ vị trí chủ chốt tại cơng ty đã ảnh hưởng khơng nhỏ đến
chất lượng làm việc, công ty phải tuyển dụng người lại người thay thế, phải bỏ ra chi
phí để đào tạo mới, do nhân viên mới chưa quen việc, uy tín của cơng ty đối với đối
tác, … tất cả những điều đó đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc tại công ty.
Xuất phát từ những lý do nêu trên là cơ sở để tôi quyết định chọn đề tài: CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI

VỚI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN NHÀ KIÊN GIANG.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Xác định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của
người lao động đối với Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang. Trên
cơ sở đó đề xuất giải pháp có cơ sở khoa học nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao
động đối với Công ty.
Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với
Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang.
- Xây dựng và kiểm định mơ hình
- Kiểm định sự khác biệt của các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, vị trí
cơng tác, thời gian làm việc tại cơng ty, trình độ học vấn) đối với sự gắn kết của người
lao động đối với Công ty.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với Công ty
TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang.
3. Câu hỏi nghiên cứu


3
- Các yếu tố thành phần của thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến
sự thỏa mãn chung trong cơng việc và nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức như thế nào?
- Nhân viên có thỏa mãn với cơng việc và gắn kết với tổ chức hay khơng?
- Có sự khác nhau hay không khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của người lao động khi phân chia nhóm theo giới tính, độ tuổi, vị trí cơng tác, thời gian
làm việc tại cơng ty, trình độ học vấn?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là sự gắn kết của người lao động đối với

công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang.
Phạm vi nghiên cứu
Khảo sát người lao động làm việc tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà
Kiên Giang - TP. Rạch Giá - tỉnh Kiên Giang.
Thời gian thu thập dữ liệu: từ tháng 10 đến tháng 12/2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, Luận văn đã vận dụng đồng thời các phương pháp
định tính và định lượng. Qui trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính:
Nghiên cứu định tính
Đây là bước nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm và
phỏng vấn thử. Mục đích của phương pháp này nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo
sự gắn kết của người lao động.
Nghiên cứu định lượng
Đây là bước nghiên cứu chính thức được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp người lao động và thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ người lao động
làm việc tại Công ty TNHH MTV Đầu tư Phát triển nhà Kiên Giang. Số liệu thu thập
được sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để có được kết quả nghiên cứu.
6. Đóng góp của luận văn
Đóng góp về mặt lý luận
Đề tài góp phần hồn thiện cơ sở lý luận liên quan đến sự gắn kết của người lao
động đối với cơng ty.
Đóng góp về mặt thực tiễn


4
Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa
các nhân tố và sự gắn kết của người lao động. Từ đó nhà quản trị đưa ra các quyết định
nhằm thu hút và giữ chân người lao động cho doanh nghiệp mình, đặc biệt là lao động
có năng lực vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những
nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong

môi trường cạnh tranh mà đặc biệt là trong tình hình bất động sản đang gặp nhiều khó
khăn như hiện nay.
Ngồi ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên
chuyên ngành quản trị kinh doanh.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn có 4
chương như sau:
Chương I:

Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu

Chương II:

Phương pháp nghiên cứu

Chương III: Kết quả nghiên cứu
Chương IV: Kết luận và kiến nghị


5

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu của con người
1.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của con người của Maslow nhấn mạnh hai tiền đề cơ bản:
+ Chúng ta là những động vật ln có ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc
vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng
đến hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là động cơ.
+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một khi
một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và địi hỏi phải được

thỏa mãn.
Maslow giả thiết các nhu cầu: sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng, và tự thể hiện.
Các nhu cầu này được sắp xếp thành 5 cấp từ thấp đến cao do có mức độ quan trọng
khác nhau. Hệ thống này được thể hiện trong Hình 1.1:

Tự
thể
hiện
Nhu cầu cấp cao
Tự trọng
Xã hội
An tồn
Nhu cầu cấp thấp
Sinh lý

Hình 1.1: Sơ đồ nhu cầu cấp bậc của Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior)
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn,
uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể.
Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thỏa mãn, và không một nhu
cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ. Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý
thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương, điều kiện nơi làm việc,…
- Nhu cầu về an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng đầy đủ, thì
những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Những nhu cầu an toàn bao gồm


6
việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa kinh tế và những điều
bất ngờ. Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước
của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và được hưởng

lương khi nghỉ hưu,…
- Nhu cầu về xã hội: là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình,
họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội. Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu
xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia của nhiều
người. Khi doanh nghiệp khơng đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên, thì sự
khơng thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên
vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ.
Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp
tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các
hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…
- Nhu cầu về tự trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành
đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng. Để thỏa mãn những
nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức lên chức vụ cao
hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong cơng ty, có uy tín và địa vị để
khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình. Khi nhân viên của doanh nghiệp
được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố
gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành cơng. Họ làm việc vì mong muốn
được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được nhận phần thưởng, được ca
ngợi và được nhiều người biết tới. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào
cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên
hồn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ
thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người.
- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “ lịng mong
muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành”
(Abraham Maslow, 1954, Motivation and Personality). Điều đó có nghĩa là con người
sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trị
cá nhân thay đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay
đổi theo. Nói cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha
mẹ hay vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn

7
trong vai trị đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể
hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ơng cịn phát
biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ
của các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ
có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham
Maslow, 1954, Motivation and Personality).
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.
Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp
cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu
cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người.
Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu
từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngồi.
Ơng cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và nó
là nhân tố động viên con người rất quan trọng. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn
không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân viên,
đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, các nhà quản
trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và
đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện. Do đó, các nhà quản trị phải
liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng cách nào để
thúc đẩy họ. Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một công việc
không dễ dàng.
1.1.2 Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về thành
tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
- Nhu cầu về thành tựu: Là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối
với bộ chuẩn mực nào đó, là nổ lực để thành cơng. Người có nhu cầu thành tựu cao là

người ln theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công
hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích
các cơng việc mang tính thách thức, nếu được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong
muốn. Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là


8
cố gắng tác động đến người khác, thích ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi
trọng, họ hay quan tâm đến ảnh hưởng của mình đến người khác.
- Nhu cầu về liên minh: Là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với người khác. Người có nhu cầu liên minh rất thích những cơng việc mà qua
đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm
việc tốt ở những loại cơng việc mà sự thành cơng địi hỏi kỹ năng quan hệ và hợp tác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với
cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được
thăng tiến.
1.1.3 Thuyết về sự công bằng
Thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết nghiên
cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp
mà mình nhận được từ tổ chức.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối
quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lịng của họ, từ
đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với cơng việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của
mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…

1.2 Các thuyết về động viên
1.2.1 Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng năm 1959.
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách
cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của công


9
việc. Nếu được đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến
sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này
và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên
và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả khơng ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng mang
lại sự thỏa mãn trong công việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các
nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.
Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng
của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác

Nhân tố động viên

Nhân viên
bất mãn
và khơng

có động
lực

Nhân tố duy trì

động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên (Hình 1.2)
Nhân viên
khơng cịn
bất mãn
nhưng
khơng có
động lực

Nhân viên
khơng cịn
bất mãn
và có
động lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement)
1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không
tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh
ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance).

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).


10
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ (Hình 1.3)
Kỳ vọng
Nỗ lực

Tính chất cơng cụ
Kết quả

Hóa trị

Phần thưởng

Mục tiêu

Hình 1.3: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Được điều chỉnh từ hình vẽ của Robbins, 2002)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các khái niệm

trên là khác nhau.
1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc
1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y (Mcgregor, 1960)
“Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau:
Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ khơng
muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là
niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt.
Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra,
giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ. Họ thấy rằng sự kiểm sốt từ bên ngồi hồn
tồn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự
chính chắn.
Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức
sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của thuyết X về bản chất con người và các
phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc
tạo ra hệ động cơ cấu nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức, các nhu cầu
xã hội, được tơn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận
ấy Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi
là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực.
Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể định hướng và sáng tạo


11
trong cơng việc nếu thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi
dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các
mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc
hồn thành các mục đích tổ chức.
Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ cung cho thuyết X và
thuyết Y, Argyris (1985) thừa nhận:
 Với thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, khơng cởi mở,

phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này. Hành vi
của họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao.
Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt. Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong
công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thốt khỏi cơng việc để
thỏa mãn những nhu cầu được tơn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ
điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn). Do bị lệ thuộc vào các kiểu
quản lý theo thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên
hơn là cội nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
 Với thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở. Hành vi của họ có xu
hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan
tâm và cá tính. Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở thuyết Y có hướng giúp đỡ cơng nhân
hồn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ
đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt. Theo đó, cơng nhân có khả năng đạt
được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại
mơi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức công việc không
đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm cơng vẫn sẽ ln tìm ra một nơi nào đó để
thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có
sự phát triển, các nhóm lao động đồn kết và mọi mục đích đều đi đơi với các mục
đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả cơng việc cao và mọi
người vui vẻ bởi vì cơng việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
1.2.3.2 Thuyết vị thành niên - thành niên
Thuyết vị thành niên – thành niên của Agyris đã nghiên cứu, xác định những
mơ hình quản lý ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong
môi trường công việc (Argyris, Putman and Smith, 1985). Theo ông, con người phát
triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách


12
con người. Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân

cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng
thành (Bảng 1.1):
Bảng 1.1: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người
Chưa trưởng thành

Trưởng thành

Thụ động

Tích cực

Phụ thuộc

Độc lập

Xử sự theo vài cách

Có khả năng xử sự theo nhiều cách

Những ý thức nông nổi, bất thường

Những ý định sâu sắc và mạnh mẽ hơn

Nhìn ngắn hạn

Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)

Cương vị tòng thuộc

Cương vị ngang bằng hoặc bề trên

Thiếu hiểu biết về bản thân

Tự nhận thức và kiểm soát bản than
(Nguồn: Argyris, Putman and Smith, 1985)

Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận: kìm giữ cho con người ln thiếu độ
chính chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường
được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng
ứng nồng nhiệt nhất. Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học:
chun mơn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra.
Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chữ - quản trị và năng suất lao
động bằng cách biến cơng nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”.
1.2.3.3 Thuyết hệ động cơ – vệ sinh
Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tơn trọng, tự khẳng định mình
dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Qua nghiên cứu,
Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau
và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau (Herzberg, Mausner, and
Snyderman, 1959). Theo ông:
 Thứ nhất, khi con người cảm thấy khơng thỏa mãn với cơng việc của mình, họ
rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ơng gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo
trì” vì chúng mơ tả mơi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn
ngừa sự chán nản cơng việc, bảo trì vì chúng khơng bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn
mà phải tiếp tục được bảo trì. Các nhân tố “vệ sinh” khơng tạo ra sự tăng trưởng khả


13
năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế
của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc.
 Thứ hai, khi cảm thấy hài lịng về cơng việc thì con người lại quan tâm đến

chính cơng việc, ơng gọi các loại nhu cầu này là “các động cơ thúc đẩy”, vì dường như
chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm
thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận
ai cũng có thể có kinh nghiệm trong cơng việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi,
đều được coi như các động cơ thúc đẩy (Bảng 1.2)
Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh
Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc)

Các nhân tố vệ sinh

Thành tích

Chính sách và quản trị

Sự thừa nhận thành tích đạt được

Giám sát

Cơng việc có tính chất thử thách

Điều kiện làm việc

Trách nhiệm cao

Quan hệ liên nhân cách

Tăng trưởng và phát triển

Tiền, vị thế, sự an toàn
(Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959)

Kết quả thực ngiệm cho biết:
Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường,
nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình
trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo
nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… người này vẫn có thể
làm việc với 90% khẳ năng nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chính
chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa.
Trong khi đó, các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự
bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính
vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn.
Rõ ràng, sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển
một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng. Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh
hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân.
Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện
nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên. Hệ thống lý thuyết đã giúp nhà
quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách
thành hai thái cực trái ngược nhau:


14
Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của thuyết X về bản chất con
người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý. Họ luôn nghĩ,
những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con
người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng
các nhân tố vệ sinh.
Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của thuyết Y về
bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ. Kết quả là, những tổ chức này có
xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hồn hảo. Mọi người được thúc
đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tơn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố

động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp.
Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con
người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đốn những thay đổi,
thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo. Bên cạnh đó những kết quả
nghiên cứu về phân tích mơi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà
quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, khơng đánh giá đúng
nhân viên của mình hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Theo Profile International Vietnam, 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được
khái quát hóa theo Bảng 1.3:
Bảng 1.3: Chu trình giữ chân nhân viên
Ghi nhận thành quả của
nhân viên

CHU TRÌNH GIỮ
CHÂN NHÂN VIÊN

Cải tiến cơ chế quản lý
tuyển dụng

Nhìn thấu vào các vấn đề
Sàng lọc, bố trí cơng việc
liên quan đến cơng việc/
một cách tốt hơn
cuộc sống của nhân viên
Công khai ghi nhận thành
Cải tiến nhân viên hiện có
quả của nhân viên
Các chương trình tư vấn
Các chương trình khen
hướng dẫn.

thưởng xứng đáng
Tăng cường quản trị nhân viên:
Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/cơng ty.
Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty.
(Nguồn: Profile International Vietnam, 2007)
Nghiên cứu trên không phải là nghiên cứu mới mẻ gì đối với các cơng ty. Nhưng
đó cũng là điều khó thực hiện nhất, cũng giống như việc ai cũng biết rằng một chế độ


15
ăn uống hợp lý và tập thể dục thường xuyên là chìa khóa của cuộc sống khỏe mạnh và
trường thọ, thế mà rất ít người áp dụng và biến những kiến thức khơng thể chối bỏ đó
thành hành động.
1.3 Lý thuyết về thỏa mãn cơng việc
1.3.1 Khái niệm
Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Theo từ điển Bách khoa tồn
thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn cơng việc là sự hài lịng của một cá nhân
đối với công việc của anh ta hay cô ta. Theo từ điển Oxford Advance Learner’s
Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn
nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng
nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Theo Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), việc đo
lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (1) đo lường sự thỏa mãn cơng việc nói
chung và (2) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến
cơng việc. Ơng cũng cho rằng sự thỏa mãn cơng việc nói chung không phải chỉ đơn
thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn cơng
việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn cơng việc được định nghĩa là mức độ
mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa

chung là mức độ người nhân viên u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự
nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về cơng việc hoặc mơi trường
làm việc của họ.
Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005) định nghĩa sự thỏa mãn
công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác
nhau của cơng việc của nhân viên.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân u thích cơng việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với cơng việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn cơng việc thì
người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với cơng việc của mình. Liên quan đến
nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách
nhìn, cách lý giải riêng qua cơng trình nghiên cứu của họ.