Quy trình tác nghiệp tại tổng công ty sông đà

Quy trình tác nghiệp tại Tổng công ty Sông Đà
Như chúng ta đã biết, cạnh tranh là qui luật của kinh tế thị trường, nó đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển doanh nghiệp phù
hợp nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực để đưa ra sản phẩm, dịch vụ
thích hợp nhất và cạnh tranh nhất trên thị trường nhằm thu về hiệu quả cao
nhất. Các mục tiêu cạnh tranh hướng tới thị trường, nó phụ thuộc vào từng thời
điểm và từng doanh nghiệp cụ thể gắn liền với mục tiêu và sự phát triển của
doanh nghiệp đó.
Tổng Công ty xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước, ngành
nghề kinh doanh: Sản xuất, kinh doanh và tư vấn, chuyển giao công nghệ sản
xuất vật liệu xây dựng; kinh doanh bất động sản.
Về thị trường vật liệu: Sản phẩm của Tổng công ty chiếm gần 20% thị
phần nội địa, qua từng thời điểm cụ thể, cùng với sự thay đổi chính sách của
Nhà nước, các chiến lược của của Tổng Công ty xây dựng Sông Đà cũng có
những thay đổi, tuy nhiên không phải lúc nào cũng phù hợp và kịp thời.
Các Công ty thuộc Tổng Công ty xây dựng Sông Đà thường sử dụng các
mục tiêu cạnh tranh một cách đan xen và có mối quan hệ, thúc đẩy lẫn nhau.
Tuy vậy, trong từng thời điểm thì sự ưu tiên các chính sách cũng khác nhau cho
phù hợp với tình hình diễn biến cụ thể của thị trường. Mục tiêu cạnh tranh qua
các thời kỳ phát triển của Tổng Công ty xây dựng Sông Đà , cụ thể như sau:
- Từ khi thành lập đến những năm 80, giai đoạn này chỉ có các Công ty
nhớ với năng lực và trình độ sản xuất còn thấp. Thời điểm này nền kinh tế Việt
Nam còn theo cơ chế bao cấp, do vậy các Công ty của Tổng Công ty xây dựng
Sông Đà không có mục tiêu cạnh tranh nào ngoài việc sản xuất theo kế hoạch
của Nhà nước;

1


- Từ đầu những năm 90, Tổng Công ty xây dựng Sông Đà mang tính đột
phá cao, là đơn vị đi tiên phong trong việc nhập khẩu dây chuyền công nghệ

sản xuất vật liệu xây dựng như các công trình Hầm đường bô, Các công trình
giao thông lớn co tầm cỡ quốc gia tiên tiến nhất của thế giới từ Ý và Tây Ban
Nha. Do là đơn vị tiên phong, nên chịu nhiều rủi ro và phải trả giá, không chỉ
bằng chi phí, bằng những sản phẩm chất lượng thấp do chưa làm chủ được
công nghệ và quản lý sản xuất. Tuy nhiên, bên cạnh những rủi ro, Tổng Công
ty xây dựng Sông Đà còn những cái được là rất lớn, đó là được tiếp cận công
nghệ mới, tiếp cận kiến thức quản lý hiện đại và là người dẫn dắt thị trường vật
liệu cao cấp vào thời điểm đó, hơn nữa chính sách thuế quan đóng, đã tạo cơ
hội cho Tổng Công ty xây dựng Sông Đà gần như là nhà độc quyền bán trong
thời gian dài (từ năm 1994 đến năm 1998).
Chiến lược về thị trường của Tổng Công ty xây dựng Sông Đà tại thời
điểm này không có định hướng rõ ràng mà chỉ chú trọng quan tâm nhiều hơn
về công nghệ và học hỏi trong quản trị sản xuất, không có chiến lược cụ thể;
đây chính là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp Việt nam trong thời kỳ đổi
mới. Thời điểm này, Tổng Công ty xây dựng Sông Đà chưa quan tâm tập trung
vào chiến lược cạnh tranh bằng chi phí (tại thời điểm độc quyền, cần phải tối
đa hoá lợi nhuận); theo mô hình PEST, Tổng công ty mới quan tâm về vấn đề
công nghệ.
- Đầu những năm 2000, Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đã tiến hành
sắp xếp và cơ cấu lại sản xuất, tuy nhiên cũng chưa quan tâm nhiều đến năng
lực cạnh tranh và thiếu các chiến lược về thị trường, đặc biệt là thị trường xuất
khẩu. Mặc dù có các điều kiện thuận lợi về thị trường do các chính sách thuế
có lợi cho các doanh nghiệp trong nước (như cấm nhập khẩu phôi thép, giá
thành vật liệu leo thang và đột biến hết sức phức tạp) nhưng Tổng Công ty xây
dựng Sông Đà vẫn chưa tận dụng một cách triệt để. Trong thời gian này, phù
2


hợp nhất là Tổng Công ty xây dựng Sông Đà nên tập trung vào mục tiêu cạnh
tranh về chi phí và tốc độ cung sản phẩm ra thị trường bằng cách nâng tối đa

năng lực sản xuất và đẩy sản phẩm ra thị trường nội địa và xuất khẩu.
- Từ năm 2005 đến nay, thời gian này được chia làm 2 giai đoạn do
chính sách thuế của Nhà nước có nhiều thay đổi, đặc biệt là nới rộng hàng rào
thuế quan và xu hướng giảm thuế suất nhập khẩu, cụ thể như sau:
+ Giai đoạn đầu: Tổng Công ty xây dựng Sông Đà tổ chức triển khai cơ
cấu lại sản xuất và nhập khẩu các dây truyền thiết bị rẻ hơn từ Trung quốc và
các nước trong khu vực, đồng thời tập trung định hướng lành mạnh hoá tài
chính và khai thác, đánh giá hiệu quả các dự án sau đầu tư. Đây là một định
hướng đúng, kịp thời và áp dụng mục tiêu cạnh tranh thông qua giá bán và đa
dạng sản phẩm là rất phù hợp. Chính vì thế các sản phẩm của Tổng Công ty
xây dựng Sông Đà đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường và có khả năng
cạnh tranh về giá và mẫu mã sản phẩm.
Giai đoạn hiện nay: Việt Nam gia nhập WTO, đây là một áp lực đặt ra
cho các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp dần tách khỏi sự bảo hộ và
cần phải tăng năng lực cạnh tranh. Nhận thức được vấn đề này, Tổng Công ty
xây dựng Sông Đà đã chủ động áp dụng các chính sách của Nhà nước phù hợp
với tình hình thực tế của mình; đồng thời chú trọng đến công tác quản trị sản
xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, hợp tác đầu tư với các hãng
lớn trên thế giới trong lĩnh vực công nghệ và thiết kế mẫu để sản xuất các sản
phẩm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì vậy, cuối năm 2008, năm 2009
và đầu năm 2010, thị trường vật liệu xây dựng trong nước gặp nhiều biến động
khó lường, nhưng Tổng Công ty xây dựng Sông Đà
trong sản xuất và có hiệu quả.

3

vẫn giữ được ổn định


Để đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh, các doanh nghiệp phải áp dụng hợp lý các mục tiêu cạnh tranh với
thứ tự ưu tiên và kết hợp hài hoà theo từng thời điểm cụ thể.
Mỗi chiến lược canh tranh đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.
Như phần trình bày ở trên, nếu mỗi doanh nghiệp định vị tốt thì chiến lược áp
dụng mới hiệu quả. Nếu doanh nghiệp có bộ máy không tinh gọn, chính sách
quá nhiều về sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh về giá chắc chắn trong sản xuất
kinh doanh sẽ không có hiệu quả, hoặc một doanh nghiệp mới ra đời lấy ngay
chiến lược cạnh tranh về chất lượng chắc chắn sẽ không thành công nếu như
không đi vào thị trường ngách tức là chỉ phục vụ riêng cho loại khách hàng đó.
Xét theo khía cạnh phân tích thị trường thì có hai loại tác động đối với
các doanh nghiệp là tác động sinh ra do môi trường vĩ mô và tác động sinh ra
trong môi trường vi mô.
- Tác động vĩ mô:
+ Nhà nước quản lý thuế đối với hàng hoá nhập khẩu chưa tốt còn để
nhiều hàng hoá nước ngoài nhập lậu vào Việt Nam không phải đóng thuế, giá
thành rẻ (ví dụ các mặt hàng của các nước láng giềng của Việt Nam như Trung
Quốc, Thái Lan, Malaxia….) gây nhiều khó khăn cho các công ty khi cạnh
tranh về giá trên thị trường.
+ Các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước thay đổi dẫn đến các điều
hành của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng như: lạm phát, tăng giá xăng dầu,
điều chỉnh thuế suất ….,
- Tác động vi mô:
+ Năng lực cạnh tranh còn thấp, xét về cả góc độ quản lý đến công tác
quản trị sản xuất, bán hàng và kiểm soát chi phí.

4


+ Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng gay gắt, do các doanh nghiệp
tư nhân nhanh đổi mới công nghệ, kịp thời và linh hoạt hơn với giá thành sản

phẩm thấp, điều này làm cho giá thành sản phẩm của Tổng Công ty xây dựng
Sông Đà cũng cao hơn do suất đầu tư cao và chậm đổi mới thiết bị công nghệ.
Khi thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiện nay tại doanh nghiệp, những
nội dung trong môn học Quản trị Tác nghiệp có thể áp dụng vào công việc của
doanh nghiệp đó là loại bỏ những lãng phí trong 7 loại lãng phí được liệt kê
theo mô hình LEAN.
. Loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp:
Các loại lãng phí cần loại bỏ theo mô hình LEAN:
- Sản xuất thừa;
- Đợi chờ;
- Vận chuyển;
- Lưu kho;
- Thao tác;
- Gia công thừa;
- Sản phẩm hỏng.
Một số doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam hiện nay đều sử dụng chưa
hiệu quả các nguồn lực sẵn có và tận dụng tối đa các nguồn lực bên ngoài.
Viglacera cũng nằm trong số các doanh nghiệp đó, vì vậy, Tổng Công ty xây
dựng Sông Đà rất quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và hạn chế tối
đa các nguồn lực dư thừa. Có thể đánh giá cụ thể như sau:
Sản xuất thừa:
Trong quá trình tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, do công tác
nghiên cứu dự báo thị trường chưa tốt có nhiều lúc sản phẩm sản xuất ra thừa
5


so với nhu cầu thị trường chưa tiêu thụ kịp dẫn đến lượng hàng tồn kho lớn, ứ
đọng vốn và làm phát sinh các chi phí như bảo quản, giảm giá do lỗi mốt tại
các doanh nghiệp. Đây là một sự lãng phí nguồn lực quá lớn, hiện nay Tổng
Công ty xây dựng Sông Đà đã kiểm soát tốt về sản xuất dư thừa, vì vậy hàng

tồn kho đã giảm và có kế hoạch dự trữ sản phẩm hợp lý hơn.
Đợi chờ:
- Nguyên, nhiên vật liệu không cung ứng kịp dẫn đến dây chuyền sản
xuất phải chờ. Một số nguyên vật liệu phải nhập ngoại, do vậy để tìm được
nguồn hàng ổn định và giá rẻ hơn cần phải có thời gian và các nhà cung cấp
hay đưa ra một số điều kiện nhất định. Hiện nay, Tổng Công ty xây dựng Sông
Đà đã chọn được các nhà cung cấp truyền thống nên cũng giảm thiểu về chi
phí cho công tác dữ trữ vật tư đầu vào.
Vận chuyển:
- Không tối ưu hành trình tuyến đường vận chuyển hàng hoá gây lãng
phí trong khâu vận chuyển cả về thời gian và chi phí.
- Sắp xếp không khoa học dẫn đến lãng phí về nhân lực cũng như thời
gian lên xuống hàng tại các kho của công ty.
Lưu kho:
- Sắp xếp không khoa học gây khó khăn trong việc cấp hàng của kho làm
lãng phí thời gian tìm kiếm.
- Đôi lúc còn chưa quản lý được số lượng và chất lượng hàng tồn kho.
Thao tác:
- Thực hiện không đúng theo quy trình làm tăng thời gian thao tác trên
dây chuyền sản xuất.

6


- Bố trí liên kết giữa các khâu nhận, khai thác, đóng gói, vận chuyển còn
chưa khoa học gây lãng phí về chi phí cũng như nhân lực và thời gian.
- Chưa thường xuyên điều chỉnh quy trình công nghệ cũng sẽ làm cho
quá trình sản xuất theo lối mòn tạo nên các thao tác thừa không cần thiết.
Gia công thừa:
- Sản phẩm không có kế hoạch phù hợp với thị trường gây thừa không bán

được.
Sản phẩm hỏng:
- Trình độ tay nghề của lao động còn chưa cao dẫn đến sản phẩm hỏng
trong quá trình sản xuất tỷ lệ còn cao.
- Bố trí lao động trong dây chuyền không đúng quy trình gây hỏng hóc
trong quá trình sản xuất và vận chuyển.
- Bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị không tốt cũng dẫn đến sản phẩm hỏng,
lỗi.
Doanh nghiệp đã nhận thức đầy đủ về 07 loại lãng phí trong toàn bộ các
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và lựa chọn một số giải pháp nhằm
hạn chế tối đa các loại lãng phí đó, cụ thể như sau:
Thực hiện tốt nguyên tắc 7S trong điều hành sản xuất:
- Sort (Sàng lọc): Luôn luôn sàng lọc để xác định những gì không cần
dùng đến thì bỏ đi hoặc điều chuyển đến nơi cần thiết;
- Simplify (Sắp xếp) : Sắp xếp bộ máy phòng ban và sắp xếp các công
cụ, dụng cụ một cách khoa học;
- Shine (Sạch sẽ) : Luôn luôn bảo đảm sạch sẽ nới làm việc và môi
trường làm việc;

7


- Standardize (Sẵn sàng): Khi cần thiết cho sản xuất và sẵn sàng loại bỏ
các biến động trong sản xuất cũng như thay đổi khi cần thiết;
- Sustain (Sâu sát): Sâu sát và chống quan liêu nhằm duy trì việc đã thực
hiện và nhận diện được các nhu cầu phát triển cũng như các bất cập trong hoạt
động sản xuất;
- Safety: (An toàn): Đảm bảo an toàn lao động cũng như an toàn về con
người cũng như phương tiện sử dụng nhằm đạt hiệu quả cao;
- Support (Hỗ trợ): Xây dựng được lực lượng phản ứng nhanh sẵn sàng

hỗ trợ cho các đơn vị.
Về cơ bản thì lãng phí sinh ra ngay trong các khâu điều hành sản xuất và
muốn nhìn ra lãng phí đòi hỏi phải nhận thức được những bất cập trong các
khâu quản lý điều hành của doanh nghiệp: Đây là một trong việc quan trọng để
xác định ra lãng phí trong khâu sản xuất và điều hành, vì khó nhất đó là không
xác định được quy trình của mình đang bất cập thì sẽ không biết mình đang
lãng phí.
Do đó cần có một số biện pháp sau:
- Định kỳ kiểm tra quy trình công nghệ, sản xuất và phải xác định được
bất cập gì trong quy trình và đưa ra các giải pháp thực hiện.
- Tổ chức kiểm tra chéo để xác định bất cập của các bộ phận.
- Luôn đặt câu hỏi rằng có vấn đề gì đang bất cập ở việc mình đang làm để
tìm ra nó và đừng bao giờ nghĩ mình luôn đang làm đúng mà không cần phải xem
xét lại.
- Tìm ra nguồn gốc của sự lãng phí và kiên quyết kiểm soát chặt chẽ quá
trình sản xuất.
Loại bỏ các lãng phí không cần thiết bằng các giải pháp sau:
8


- Thực hiện phương châm: Có chiến lược và kế hoạch kinh doanh rõ
rang; quản lý, điều hành triệt để nhằm thực hiện được những mục tiêu, kế
hoạch đã đặt ra.
- Kết hợp chặt chẽ giữa việc hoàn thiện quy trình quản lý với việc đẩy
mạnh thực hiện cơ chế khoán đến người lao động, khoán sản phẩm và khoán
các công đoạn sản xuất, dịch vụ; tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề
cho cán bộ công nhân trong doanh nghiệp.
- Tổ chức thực hiện tốt công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ý tưởng,
phong cách làm việc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Thoả mãn các yêu cầu của khách hàng một cách hợp lý: Cung cấp các

sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho từng loại khách hàng (không dùng một chính
sách cho tất cả các loại khách hàng khác nhau).
Chiến lược cạnh tranh cùng với các mục tiêu cạnh tranh luôn là một
trong những chính sách quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường. Tuỳ từng thời điểm, mỗi doanh nghiệp cần có các chính sách,
chiến lược cạnh tranh cho phù hợp, nhất quán, đồng thời áp dụng các chính
sách và mục tiêu đan xen, vừa kết hợp được nội lực, vừa tận dụng được các
nguồn lực bên ngoài, điều này sẽ tạo cho mỗi doanh nghiệp nâng cao được
năng lực cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền
vững./.

9