Phân tích lý thuyết về quản lý chất lượng ứng dụng vào thực tiễn doanh nghiệp bạn

PHÂN TÍCH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG - ỨNG
DỤNG VÀO THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP BẠN
Ngày nay, với một nền kinh tế phát triển nhanh chóng , các công việc
luôn được yêu cầu hoàn thành một cách có bài bản, khoa học. Do vậy quản
trị sản xuất và tác nghiệp là quá trình không thể thiếu trong mỗi hành động
của doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ. Khoa học
vể quản trị sản xuất đã phát triển từ thể kỷ thứ 18 ( Fredich Taylor được xem
như là cha đẻ) và cho đến nay đã để lại nhiều thành công về mặt hiệu suất
làm việc, cũng như các lý thuyết cơ bản có giá trị thực tiễn cao của nó.
Hiện có rất nhiều những lý thuyết về quản lý chất lượng, có thể kể tên
ra như: Các bộ tiêu chuẩn ISO, chu trình PDCA, phương pháp TQM, Just In
Time, 5S, Kaizen, Kanban,... Những lý thuyết này đã và đang được áp dụng
trong rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam và ứng dụng của nó có thể sẽ vẫn
được sử dụng trong tương lai.
I. Những lý thuyết quản trị sản xuất
Sau đây, tôi xin trình bày kỹ hơn về một số phương pháp quen thuộc:
1.Phương pháp sản xuất tinh gọn
Mục Tiêu của Lean Manufacturing
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá
trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng
sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,

1


phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các
tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;
2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn
bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng
nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt
năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công
việc hay thao tác không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu
suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng
máy;
6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn
đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt
bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp
hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi

2


đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phần chính:
1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân

thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện
công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều
thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn
có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá
công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn
cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác
như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và
thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê
chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm
ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình
cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean,
takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để
duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản
xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ,
một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa
nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle
time).
3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một
cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn
3


nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối
thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu
nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh
sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
Lean Manufacturing là lý thuyết bao trùm các phương pháp như 5S, Kanban.
Ở Nhật Bản, những công ty áp dụng 5S đều biết rằng môi trường làm việc là

nguồn gốc giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra lợi nhuận.

2.Phương pháp 5S
Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ
tiếng Nhật, những từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu
với chữ S và đây là tên của một phương pháp quản lý làm việc nổi tiếng. 5S
là một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác nghiệp
với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu
trình tác nghiệp và giảm bớt sự vô lý, không ngăn nắp của quy trình.
Khái niệm 5S
5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm
việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó
một cách có tổ chức.
Mục đích của 5S
Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự
khẳng định của 5S, bằng việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí
thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng không cần thiết. Để xây dựng và
tạo ra quá trình 5S này thông thường phải có một thảo luận về sự tiêu chuẩn
hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ ràng, bởi các nhân viên, về việc các
4


công việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy tính làm chủ
quá trình trong mỗi nhân viên. Khái niệm quan trọng ở đây là cần sắp xếp
những mục hay những hoạt động theo một cách khoa học nhằm đẩy mạnh
quá trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ cần phải được giữ nơi sử
dụng, những công nhân không nên thường xuyên xoay người để lấy nguyên
liệu, những quá trình tác nghiệp có thể được biến đổi để cải thiện hiệu quả.
5S bao gồm:
Giai đoạn 1 – Seiri - Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên

liệu, … trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng.
Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ.
Giai đoạn 2 – Seiton - Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung vào
hiệu quả. Những công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử
dụng (ví dụ đẩy mạnh quá trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt
trong một trật tự làm tối đa hiệu quả làm việc.
Giai đoạn 3 – Seiso - Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ thống
hay nhu cầu để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng
ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ
của chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho việc dễ dàng nhận
biết vật gì nên mang đi đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì
sự sạch sẽ cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là
hoạt động mà thỉnh thoảng mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên
quá lộn xộn.
Giai đoạn 4 – Seiketsu - Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những
thực hành công việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa.
Mọi người biết chính xác trách nhiệm của mình.

5


Giai đoạn 5 – Shitsuke - Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và xem
xét các tiêu chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở thành
phương pháp mới để hoạt động, duy trì sự tập trung vào cách họat động và
không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ. Tuy nhiên, khi
có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách
làm việc mới, hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem
xét lại 4S đầu tiên một cách phù hợp.

3. Phương pháp Kanban

Kanban là những tấm thẻ có ghi những yếu tố cần thiết trên đó, được dùng
trong quá trình sản xuất cũng như dịch vụ để tiết kiệm được thời gian từ việc
loại bỏ những thao tác không cần thiết.
Kanban có rất nhiều dạng biểu hiện và được áp dụng rất nhiếu trong các
doanh nghiệp ở Việt Nam, lấy ví dụ như những khay để tài liệu cũng là một
ứng dụng của Kanban.
4. Chu trình PDCA
Giai đoạn đầu của quá trình Kaizen là xây dựng chu trình PDCA để đảm bảo
quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, phù hợp với chính sách duy trì và
cải tiến tiêu chuẩn.
Lập kế hoạch (Plan) là quá trình xây dựng mục tiêu cải tiến và kế hoạch
triển khai để đạt được mục tiêu này.
Thực hiện (Do) là quá trình thực hiện kế hoạch.

6


Kiểm tra (Check) là quá trình xem xét kết quả thực hiện để cải tiến kế
hoạch.
Khắc phục (Act) là quá trình xây dựng và tiêu chuẩn hoá các thủ tục để hạn
chế sự lặp lại các điểm không phù hợp hoặc xây dựng mục tiêu mới để cải
tiến.

7


II. Áp dụng tại doanh nghiệp
Những lý thuyết cơ bản được sử dụng trong quản lý sản xuất của thế
kỷ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất có thể nói rằng đã đóng góp rất quan
trọng trong việc đặt nền móng cho quản trị sản xuất và tác nghiệp trong giai

đoạn ngày nay, tuy nhiên cần phải được áp dụng linh hoạt, không máy móc,
dập khuôn theo một lý thuyết nào, bởi mỗi lý thuyết đều có những điểm
mạnh và hạn chế.
Việc áp dụng các học thuyết này trong giai đoạn ngày này và những
năm sắp tới trong việc nâng cao năng suất đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ
chức, đơn vị trong nền kinh tế mở, các điều kiện cạnh tranh của thị trường là
việc hoàn toàn có thể thực hiện được. Tuy nhiên, để có thể áp dụng tư tưởng
của các học thuyết đó một cách hiệu quả nhất thì cần phải hiểu nó một cách
thấu đáo và căn cứ vào từng hoàn cảnh môi trường cụ thể để áp dụng vào
trong thực tiễn doanh nghiệp, đơn vị, tổ chức
Sau đây tôi xin trình bày quá trình sản xuất xi măng của doanh nghiệp
Thái Phong, có trụ sở tại Ba Vì, là nơi tôi đang công tác.
1. Chất liệu giai đoạn chuẩn bị:
Đá vôi: Đá vôi được khai thác bằng phương pháp khoan nổ và lớp cắt theo
yêu cầu trong quá trình khai thác và lập kế hoạch. Sau đó, đá vôi được vận
chuyển đến máy đập búa bằng các thiết bị công suất lớn. Ở đây, đá vôi được
chia thành dằn cỡ 25x25 và mang theo băng tải để lưu trữ phân loại sơ bộ,
sau đó tách thành hai cọc tiêu biểu của 15.000 tấn.

8


Đá sét: sét được khai thác theo phương pháp tháo dỡ hoặc bắn khoan, sau đó
được vận chuyển đến máy đập búa bằng các thiết bị công suất lớn. Đá sét bị
phá vỡ bởi búa máy nghiền đến kích thước lớn và bằng sợi máy cán .Sau đó,
đá sét cũng được vận chuyển đến các cửa hàng phân loại sơ bộ và tách thành
hai cọc 6,600 tấn khác nhau.
Kiểm soát phụ gia: Để hội tự đủ điều kiện, công ty đã thực hiện quá trình xử
lý và trộn hỗn hợp thực hiện theo quy định và hệ số. Do đó,ngoài vật liệu
điều khiển, thì đá vôi và đá sét cũng bao gồm quặng sắt (giàu Fe2O3), quặng

bauxite (giàu Al2O3) và đá silixic (giàu SiO2).
2. Vật liệu mài
Đá vôi, đá sét và kiểm soát chất phụ gia được đổ vào máy nghiền qua
DOSIMAT và hệ thống điện tử. Các máy nghiền nguyên liệu được tích hợp
với hệ thống kết hợp của mài và nướng với phân ly trung gian.
Tự động kiểm soát bộ để điều chỉnh tỷ lệ phần trăm của đá vôi, đá sét, bô xít
và quặng sắt vào máy nghiền được quản lý bởi các máy tính để đáp ứng các
dữ liệu phân tích của hệ thống QCX, nhằm kiểm soát hệ số sản xuất theo
đơn đặt hàng.
Sau khi nghiền vật liệu bụi được vận chuyển đến các silo đồng nhất của hệ
thống thang máy và kênh bucker khí động học.
3. Nghiền xi măng
Thạch cao và phụ gia từ kho lưu trữ nói chung được vận chuyển đến két máy
nghiền bằng cách tải dây chuyền và thang máy. Số lượng thạch cao và phụ
gia được kiểm soát bởi hệ thống cân DOSIMAT.
4. Xi măng đóng gói và xuất ra
9


Khi đi qua các cửa xả, xi măng được vận chuyển đến của máy đóng bao bì
với số lượng lớn. Băng chuyền đóng gói xi măng sẽ di chuyển vào các kênh
xuất ra.
Cách sắp xếp vùng nguyên liệu và những máy móc, nhà xưởng phục vụ cho
công việc sản xuất còn có nhiều vấn đề cần cải thiện, ví dụ như:
- Quá trình vận chuyển nguyên liệu rơi rớt dọc đường rất nhiều do
những xe chuyên chở đã sử dụng lâu năm và khoảng cách từ vùng
nguyên liệu đến nhà máy sản xuất khá xa.
- Nguyên liệu đưa về thường không đưa vào sản xuất ngay mà còn tập
kết ở một bãi gần nhà máy, lý do là vì năng suất máy không đủ sản
xuất hết ngay lập tức những nguyên liệu đưa về. Việc này gây lãng phí

không gian và vật lực rất nhiều. Ở đây, ta có thể áp dụng phương pháp
Lean , giảm thiểu mức tồn kho, để khắc phục tình hình, ta có thể giảm
bớt nhân công đi khai thác nguyên liệu để hạn chế gây lãng phí.
- Băng chuyền từ ngoài bãi tập kết nguyên liệu đưa vào nhà máy không
có dụng cụ che chắn, nguyên liệu bị rơi dọc đường, điều này lại một
lần nữa gây lãng phí vật lực và nhân công để dọn dẹp.
Việc nghiên cứu những lãng phí trong quá trình sản xuất xi măng và áp dụng
lý thuyết quản trị chất lượng nào để tháo gớ tình hình chắc chắn sẽ còn nhiều
việc phải làm và mất thời gian. Trong giới hạn bài tập tôi không thể trình bày
hết được những khúc mắc hiện có, kính mong thầy giáo thông cảm.

III. Kết luận

10


Quản trị sản xuất thật sự là vấn đề mang tính sống còn đối với từng doanh
nghiệp dù doanh nghiệp đó hoạt động trong khu vực kinh tế nào. Vì vậy, các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là cần
phải không ngừng nâng cao khả năng quản trị doanh nghiệp của mình, nhất
là quản trị sản xuất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu tham khảo Quản trị hoạt động – Chương trình GaMBA

2. Slide bài giảng Quản trị sản xuất và tác nghiệp – PGS.TS Trương
Đoàn Thể
3. Quản trị sản xuất – TS. Nguyễn Thanh Liêm - NXB Tài Chính

11