Quy trình khoán quản trị chi phí công ty than vĩnh phú – vinacomin

Quy trình khoán quản trị chi phí Công ty than Vĩnh phú – Vinacomin
PHẦN I: MỞ ĐẦU
Theo quan niệm của John Frazer-Robinson cho rằng: "Mục tiêu của một
doanh nghiệp không phải là thu lợi nhuận. Mục tiêu của doanh nghiệp là phục
vụ khách hàng. Kết quả của việc đó là doanh nghiệp thu được lợi nhuận” Nói
cách khác mục tiêu doanh nghiệp là hướng tới khách hàng. Đây là quan điểm
của Marketing, tuy nhiên, chúng tôi đưa ra quan niệm này để thấy rằng doanh
nghiệp muốn có các sản phẩm tốt cần phải quản lý quá trình sản xuất/tác nghiệp
của mình đạt hiệu quả cao nhất. Doanh nghiệp phải được nhận biết và đánh giá
được các yếu tố bên ngoài tác động tới hoạt động sản xuất và tác nghiệp của
công ty mình, qua đó lựa chọn các ưu tiên cạnh tranh thích hợp nhất cho mình.
Mặt khác, doanh nghiệp cũng phải xác định được những điều kiện cần thiết bên
trong để thực hiện các ưu tiên cạnh tranh, xác định các rào cản khi triển khai các
chiến lược cạnh tranh. Các môi trường tác động từ môi trường vĩ mô tới môi
trường vi mô, môi trường bên trong tới môi trường bên ngoài.
Thực tế cho thấy, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện
nay, để có được sự thành công trong kinh doanh là một việc làm hết sức khó
khăn, do vậy các doanh nghiệp đều phải tập trung cao vào công tác quản trị nói
chung và quản trị tác nghiệp/sản xuất nói riêng. Với ý nghĩa cực kỳ quan trọng
của Quản trị hoạt động, cá nhân chọn chủ đề: Quy trình khoán quản trị chi phí
mà tôi đang trực tiếp tham gia tại đơn vị đang công tác là Công ty Kinh doanh
than Vĩnh phú - Vincomin để trình bày.
PHẦN II: TRẢ LỜI CÂU HỎI
A.Sơ lược về doanh nghiệp và hoạt động tác nghiệp:
1. Sơ lược về doanh nghiệp:
- Tên doanh nghiệp: Công ty kinh than Vĩnh Phú - Vinacomin
- Địa chỉ: Phường Bến Gót - Thành phố Việt Trì - Phú Thọ


- Công ty than Vĩnh Phú - Vinacomin được thành lập vào năm 1985, là đơn vị
thành viên Tập đoàn công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam.

- Ngành nghề chính: Sản xuất, chế biến và kinh doanh than
- Chiến lược sản xuất kinh doanh: “An toàn - Đổi mới - Phát triển - Hiệu quả"
- Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2011:
+ Chế biến và kinh doanh than: 800 000 tấn
+ Doanh thu: 960 tỷ đồng
+ Lợi nhuận: 10 tỷ đồng
B. Lựa chọn hoạt động tại doanh nghiệp để phân tích : "Quy trình khoán
quản trị chi phí Công ty than Vĩnh phú – Vinacomin”
I. Giới thiệu quy trình hoạt động tác nghiệp :
Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm của các
nguồn lực, việc giảm chi phí kinh doanh nâng cao chất lượng sản phẩm là nhu
cầu bức thiết của bất cứ đơn vị, tổ chức cá nhân sản xuất kinh doanh nào. Các
doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu của mình
thì phải tiến hành nghiên cứu thị trường để sản phẩm sản xuất ra có đủ chất
lượng với giá cả hợp lý. Việc quản lý được tốt các chi phí cũng đều là tiền đề
của hạ giá thành sản phẩm. Nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp cho doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh về giá. Doanh nghiệp nào có mức giá hợp
lý sẽ bán được nhiều hơn và từ đó thu hồi vốn nhanh và tăng lợi nhuận. Mặt
khác nó giúp doanh nghiệp kiểm soát được các nguồn lực của mình để sử dụng
có hiệu quả. Để tăng lợi nhuận thì hoặc là tăng doanh thu hoặc giảm chi phí hoặc
mức tăng doanh thu phải lớn hơn mức tăng chi phí. Trong đó việc tiết kiệm chi
phí thông qua công tác Khoán quản trị chi phí là nhiệm vụ trọng tâm của doanh
nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý chi phí sản xuất và hạ giá
thành sản phẩm đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty than
Vĩnh Phú nói riêng, thời gian qua đã áp dụng các biện pháp khoán quản nhằm
quản trị chi phí, bảo vệ lợi ích hợp pháp của người lao động, của doanh nghiệp,
của Nhà nước, phát huy quyền chủ động sáng tạo của người lao động nhằm nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thu nhập của người lao động. Đăc biệt
trong những năm gần đây trong những năm gần đây, Công ty Than Vĩnh phú đã
tăng cường lực lượng, đầu tư trí tuệ, bước đầu có những tiến bộ trong các mặt
thực hiện khoán, quản trị chi phí.
II. Quy trình khoán quản trị chi phí sản xuất đuợc thực hiện theo các bước
công việc như sau:
Bước 1. Xây dựng Cơ chế và phương pháp giao khoán
Trên cơ sở Quy chế quản trị chi phí, cơ chế điều hành kế hoạch, chi phí giao
khoán của tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Công ty đã chủ
động xây dựng quy chế giao khoán, phương án SXKD, chi phí giao khoán để
thống nhất nguyên tắc, đối tượng, nội dung, phương pháp tính toán chi phí giao
khoán, phương pháp nghiệm thu thanh toán, cơ chế thưởng phạt trong toàn công
ty.
Công ty giao khoán cho các công trường, phân xưởng và các phòng ban theo cơ
chế dân chủ, công khai. Các chỉ tiêu giao khoán được dự thảo gửi các đơn vị
thảo luận, thống nhất trước khi chính thức giao nhận khoán sản lượng, chi phí
sản xuất và các chỉ tiêu công nghệ giữa Giám đốc công ty với các đơn vị.
Công ty giao khoán theo các yếu tố chi phí cho từng loại thiết bị, công việc bao
gồm: vật liệu, nhiên liệu, điện năng, chi phí trung tu, tiền lương.
Đồng thời với việc giao khoán cho các công trường, phân xưởng, Công ty giao
cho các phó giám đốc, các phòng ban liên quan chịu trách nhiệm quản lý, điều
hành các nguồn chi phí theo từng công đoạn sản xuất, các chỉ tiêu công nghệ và
kết quả thực hiện chi phí khoán của các công trường, phân xưởng theo từng lĩnh
vực được phân công.
Trên cơ sở Quy chế khoán của công ty, các chỉ tiêu giao nhận khoán với Công ty
và các quy định về công tác quản trị chi phí, các công trường phân xưởng xây
dựng Quy chế khoán nội bộ, tổ chức giao khoán đến từng tổ sản xuất và người
lao động. Trong phạm vi tổng chi phí được giao cho các công đoạn sản xuất, các
đơn vị có thể điều chỉnh chi phí linh hoạt theo chủng loại và chất lượng thiết bị,

nhưng phải đảm bảo các chi phí theo qui trình công nghệ, tiền lương và các chế
độ cho người lao động theo qui định.
Để tăng cường công tác quản trị chi phí, công ty thành lập Hội đồng khoán do
phó giám đốc kinh tế phụ trách, các công trường phân xưởng thành lập ban
khoán do quản đốc phụ trách.
Bước 2: Các Quy trình kiểm tra, điều chỉnh và nghiệm thu quyết toán
khoán chi phí
2.1. Các biện pháp quản lý các chỉ tiêu công nghệ, khối lượng mỏ, năng suất
thiết bị và chất lượng sản phẩm:
Kiểm tra, giám sát, chỉ đạo các đơn vị thực hiện đúng giới hạn khai thác tháng,
quý, năm và hệ số bóc đã được duyệt.
Chỉ đạo chặt chẽ công tác khoan nổ mìn và có các biện pháp tăng quy mô nổ để
đảm bảo chuẩn bị đủ, kịp thời khối lượng và chất lượng đất đá bắn tơi đáp ứng
cho công tác bốc xúc, Giao khoán hệ số sử dụng mét khoan, suất phá đá chung
cho từng công trường để các đơn vị chủ động bố trí sử dụng các loại máy khoan
phù hợp với điều kiện thực tế nhằm tăng suất phá đá, giảm mét khoan.
Thực hiện tốt các điều kiện công nghệ trước khi tiến hành xúc chọn lọc than,
tăng cường công tác khai thác chọn lọc than bằng phương pháp thủ công tại các
khu vực có điều kiện địa chất phức tạp, than chất lượng xấu, nhiều lớp kẹp để
giảm tỷ lệ tổn thất, nâng cao chất lượng than.
Giao kế hoạch và nghiệm thu hàng tháng phẩm cấp than cho các công trường
khai thác; Hệ số thu hồi, chất lượng cho các đơn vị sàng tuyển và áp dụng hệ số
tiền lương, chi phí vật tư để khuyến khích các đơn vị nâng cao chất lượng, hệ số
thu hồi.
Tổng hợp cung độ vận chuyển 10 ngày 01 lần để kịp thời có các biện pháp chỉ
đạo công tác đổ thải hợp lý tại các khu vực bãi thải, nhằm thực hiện tốt chỉ tiêu
cung độ vận chuyển đất đá.
Khoán hệ số xúc đống cho phòng Điều khiển sản xuất, phòng KCS để nâng cao

trách nhiệm trong công tác điều hành sản xuất, tiêu thụ, giảm lượng than luân
chuyển nội bộ không hợp lý.
Tăng cường kiểm tra, giám sát công tác chất tải để giảm tỷ lệ âm, công nhân vận
hành xúc đất vượt tỷ lệ âm theo quy định phải bồi hoàn 100% số nhiên liệu theo
định mức tương ứng với số tkm bị giảm do tỷ lệ âm vượt quá quy định cho lái
xe.
Ban hành quy chế thưởng năng suất ca cho công nhân vận hành, sửa chữa thiết
bị và cán bộ điều hành sản xuất.
Kiểm điểm tình hình thực hiện sản lượng của các đơn vị trong hội nghị giao ban
sản xuất hàng ngày để tìm các biện pháp khắc phục những nguyên nhân ảnh
hưởng tới năng suất.
Hàng tháng Hội đồng nghiệm thu tổ chức nghiệm thu khối lượng công việc thực
hiện và xét hệ số lương của các đơn vị .
2.2. Quản lý khối lượng công việc phát sinh so với kế hoạch:
Công ty ban hành Quy định quản lý, nghiệm thu và thanh toán khối lượng công
việc phát sinh như sau:
Tất cả các công việc phát sinh ngoài khoán phải có lệnh thi công của phó giám
đốc kỹ thuật hoặc phó giám đốc sản xuất, phòng Kỹ thuật mỏ (KTM) chịu trách
nhiệm tổ chức chức giám sát trong quả trình thi công.
Sau khi hoàn thành công việc, phòng KTM phải tổ hức nghiệm thu chậm nhất
sau 01 ca hoặc ca 01 ngày hôm sau nếu công việc phát sinh thi công vào ca 2, ca
3 ngày hôm trước làm cơ sở thanh toán.
Trên cơ sở khối lượng công việc phát sinh được nghiệm thu, Công ty xem xét bổ
sung chi phí phát sinh để thanh toán với các đơn vị.
Bước 3: Quản lý, điều chỉnh và nghiệm thu quyết toán khoán chi phí:
Giao cho các phó giám đốc, phòng ban lập và tổ chức thực hiện các biện pháp
tiết kiệm chi phí, đảm bảo mọi chi phí đều có bộ phận, cá nhân phụ trách.

Quy định hệ thống sổ sách, biểu mẫu, hướng dẫn và thường xuyên kiểm tra các
đơn vị theo dõi, cập nhật tình hình sử dụng vật tư hàng ngày theo từng đầu xe
máy.
Lắp đặt hệ thống GPS để giám sát quá trình hoạt động của các xe tưới nước,
máy gạt và thiết bị giám sát việc cấp phát nhiên liệu tại các cây dầu.
Công ty cập nhật, kiểm soát tình hình sử dụng nhiện liệu hàng ngày của từng
thiết bị và người lao động.
Các công trường, phân xưởng cập nhật vật tư phục vụ sửa chữa bảo dưỡng thiết
bị, phụ tùng thay thế hàng ngày theo đầu xe máy và chuyển về phòng Kế hoạch
để theo dõi làm cơ sở thanh toán.
Hàng tháng phòng Kế hoạch căn cứ số thống kê sản lượng, chi phí dự kiến tình
hình thực hiện chi phí giao khoán 10 ngày, 20 ngày của các đơn vị báo cáo Giám
đốc để có biện pháp điều hành.
Căn cứ khối lượng công việc hoàn thành đã được nghiệm thu đối với từng loại
thiết bị, định mức kinh tế kỹ thuật đã giao Công ty tạm thanh toán, mỗi quý tạm
quyết toán chi phí với các đơn vị một lần, cuối năm quyết toán toàn bộ.
Trường hợp có các biến động khách quan làm tăng chi phí thì các đơn vị phải
cập nhật, báo cáo bằng văn bản hàng tháng về Hội đồng khoán Công ty trước
ngày 05 tháng sau. Trên cơ sở đề nghị của các đơn vị, Hội đồng khoán sẽ thẩm
định và báo cáo Giám đốc để bổ sung chi phí hoặc điều chỉnh định mức.
Những công việc đã giao trong kế hoạch để tính toán chi phí giao khoán, nếu các
đơn vị không thực hiện thì khi quyết toán phần chi phí giao khoán tương ứng với
khối lượng công việc không làm sẽ không được thanh toán.
Những đơn vị giảm chi phí được bổ sung quỹ lương =60% giá trị tiết kiệm, công
ty xem xét tạm ứng tiền giảm chi phí để bổ sung vào quỹ lương mỗi quý một
lần, những đơn vị sản xuất chính (các đơn vị khai thác, chế biến than, xe sản
xuất) được tạm ứng =30%, các đơn vị còn lại =10% giá trị tiết kiệm chi phí (căn
cứ điều kiện thực tế, các đơn vị cân đối có thể tạm ứng hoặc để lại cuối năm

thanh toán). Hết năm quyết toán toàn bộ.
Những đơn vị tăng chi phí Công ty tạm thu hồi 100% tiền tăng chi phí nhiên liệu
mỗi tháng một lần và tạm thu hồi 100% tiền tăng tất cả các chi phí mỗi quý một
lần. Số tiền tạm thu hồi sẽ giảm trừ vào quỹ lương hàng tháng. Cuối năm quyết
toán toàn bộ, đơn vị tăng chi phí bị giảm trừ quỹ lương 100% giá trị tăng chi
phí.
Đối với lãnh đạo Công ty và các phòng ban: Căn cứ vào kết quả nghiệm thu các
chỉ tiêu kỹ thuật, công nghệ và chi phí khoán làm cơ sở để đánh giá mức độ
hoàn thành nhiệm vụ và xét hệ số thanh toán lương hàng tháng.
Kết quả thực hiện khoán chi phí năm 2010 của Công ty tiết kiệm được 4,6 tỷ
đồng.
Tóm lại, Quy trình giao khoán quản trị chi phí mà bản thân tôi trực tiếp
tham gia chỉ đạo thực hiện có thể tóm tắt lại theo dòng chảy công việc như
sau: Nhận chi phí khoán do Tập đoàn Vincomin giao => Xây dựng chi phí
khoán nội bộ công ty => Giao khoán tới các phân xưởng, tổ đội sản xuất,
người lao động => Tổ chức nghiệm thu, thanh quyết toán theo các chỉ tiêu
giao khoán => Khen thưởng hoặc xử lý vi phạm đối với đơn vị hoặc người lao
động nhận khoán.
Với dòng chảy công việc như trên cũng chưa có biểu hiện gì bất cập hay
khó khăn đáng kể cho công tác quản lý bởi vì người quản lý có thể nhìn nhận ra
ngay những khó khăn bất ổn trong khâu nào để có chỉ đạo kịp thời.
Tuy nhiên cũng còn một hạn chế cần khắc phục bằng các giải pháp, đó
là:
- Sự phối hợp của các phòng ban Công ty trong Công ty trong việc kiểm
tra giám sát chưa thật sự ăn ý và kịp thời.
Biện pháp khắc phục: Công ty phải tăng cường sự phối hợp giữa các
phòng ban chuyên môn để hướng dẫn kiểm tra rà soát việc xây dựng và thực
hiện triệt để quy chế khoán từ Công ty đến các phân xưởng, tổ đội sản xuất để

tránh tình trạng: Công ty chủ quan trong việc kiểm tra giám sát và cấp dưới thiếu
tinh thần trách nhiệm trong lĩnh vực chuyên môn được đảm nhận.
- Việc quản lý các công việc phát sinh ngoài kế hoạch nhất là các chỉ tiêu
công nghệ sản xuất than một số quý trong năm còn vượt nhiều so với kế hoạch.
Biện pháp khắc phục: Từ Công ty đến cá tổ đội sản xuất phải quản lý chặt
chẽ chỉ tiêu công nghệ và định mức kinh tế kỹ thuật từ khâu lập kế hoạch hàng
năm. Kiểm soát chặt chẽ khối lượng phát sinh; kiểm soát khối lượng mỏ...( tổ
chức kiểm tra, nghiệm thu xác suất và thường xuyên tại khai trường ở những nơi
cần thiết...), Tăng cường công tác quản lý sửa chữa thiết bị đúng kỳ hạn đảm bảo
tuổi thọ của thiết bị được duy trì.
C. Những áp dụng của môn học Quản trị Tác nghiệp vào công việc:
Sau khi được học môn học Quản trị hoạt động, bản nhân tôi cũng đã có cái
nhìn tổng quan về quá trình tác nghiệp sản xuất của đơn vị mình, tùy từng
trường hợp, thời điểm cụ thể sẽ áp dụng các nội dung vào trong công việc hàng
ngày, hiểu rằng để doanh nghiệp mình thành công cần phải có những quyết định
đúng đắn trong khâu tổ chức sản xuất một cách hiệu quả hợp lý nhất, loại bỏ
những loại lãng phí trong tất cả các khâu. Chuẩn hoá qui trình sản xuất tiết kiệm
thời gian tăng năng suất lao động. Bố trí nhân lực sắp xếp hợp lý hạn chế sản
xuất thừa, hạn chế sản xuất hỏng. Quản trị Sản xuất và tác nghiệp, giúp tôi nắm
được những kiến thức cơ bản trong quản trị hoạt động của doanh nghiệp, phát
triển khả năng nhận dạng, phân tích các quyết định sản xuất của người quản lý,
quá trình chuyển hoá các nguồn lực đầu vào thành các sản phẩm đầu ra, cách
thức giải quyết các vấn đề trong sản xuất; đặc biệt là việc kiểm soát và sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực, đặc biệt là việc loại bỏ các chi phí không cần thiết
theo hệ thống sản xuất LEAN.
Phương pháp sản xuất LEAN gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí..
2. Chu kỳ sản xuất.
3. Mức tồn kho

4. Năng suất lao động.
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
6. Tính linh động
7. Sản lượng
Sau đây là một trong những nội dung của phương pháp sản xuất LEAN mà
tôi dự kiến trong năm tới sẽ áp dụng tại Công ty than Vĩnh Phú:
- Phế phẩm và sự lãng phí: Công ty có một khối lượng đá xít lớn thu hồi
sau sản xuất than thương phẩm nhưng chưa biết tận dụng vì qua nhiều năm tập
kết tại bãi thải mà không có biện pháp xử lý gây lãng phí về mặt bằng sản xuất.
Trong thời gian tới biện pháp khắc phục là chọn lọc lại đá xít đó để tận dụng đáp
ứng tiêu chuẩn cho sản xuất xi măng. Bán lại với giá cả hợp lý cho các nhà máy
sản xuất xi măng trên địa bàn hoạt động như Xi măng Thanh Ba, Xi măng Sông
Thao ... hoặc các nhà máy xi măng mới mở: Xi măng Tân Quang, Xi măng
Quán Triều..... Đem lại nguồn thu cho Công ty đồng thời giải phóng đuợc một số
diện tích phục vụ sản xuất cho năm tới.
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Trong nhiều năm qua kế hoạch đền bù
giải phóng mặt bằng để mở rộng sản xuất chưa sát với nhu cầu thực tế của sản
xuất. Nên nhiều thời điểm trong năm công ty phải dừng sản xuất để chờ đền bù
tạo diện đổ thải gây ra sự lãng phí lớn về mọi nguồn lực của đơn vị. Do đó trong
năm tới cần thực hiện triệt để công tác tốt công tác này. Việc đền bù giải phóng
mặt bằng phải đi trước một bước so với sản suất, tiến độ đền bù phải đảm bảo
đáp ứng kịp tiến độ sản xuất. Từ đó tạo được khai trường thông thoáng phát huy
tối đa năng suất của dây chuyền thiết bị. Nâng cao hiệu quả sản xuất làm tăng
thu nhập cho người lao động và đem lại lợi ích cho Công ty.
Trên đây mới chỉ là một vài giải pháp nhỏ mang tính vi mô trong hoạt
động tác nghiệp của Công ty than Vĩnh Phú. Tuy nhiên, hiện nay công tác còn
có rất nhiều bộ phận phụ trách các công việc, các quy trình tác nghiệp khác nhau
mà mỗi quy trình đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Nên với
những kiến thức đã được học, với những tài liệu thu thập được trong quá trình

học tập tôi sẽ cố gắng để truyền đạt lại với các đầu mối phụ trách các quy trình


tác nghiệp khác để cùng vận dụng công việc sao cho đạt hiệu quả cao nhất cho
Công ty trong đó có quyền lợi của bản thân.
PHẦN III : KẾT LUẬN

Qua môn học Quản trị hoạt động đã giúp bản thân có đuợc những kiến
thức vô cùng bổ ích và thiết thực, giúp tôi nhìn nhận hoạt động tác nghiệp của
Công ty một cách tổng quát hơn, logic hơn để từ đó đưa ra ra các quyết định
đúng đắn trong quá trình điều hành công việc. Đặc biệt hiểu được tầm quan
trọng cũng như hiệu quả to lớn mang lại cho doanh nghiệp khi áp dụng phương
pháp sản xuất Lean, việc ứng dụng Lean/Jit cũng còn khá mới mẻ trong sản xuất
tại Việt Nam. Với việc hội nhập với Thế giới, tham gia WTO, chúng ta chắc
chắn phải nghiên cứu nhiều để áp dụng mạnh mẽ vào cuộc sống của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty than Vĩnh Phú – Vinacomin nói riêng để
từ đó mang lại hiệu quả to lớn giúp Công ty phát triển bền vững trong hiện tại và
tương lai./.

Tài liệu tham khảo:
1. TS. Nguyễn Danh Nguyên: Bài giảng “Quản trị Sản suất & Tác nghiệp” Chương trình đạo tạo MBA.
2. Sách Quản trị sản xuất và tác nghiêp - Global Advanced Master Bussiness
Aministration - Hà Nội tháng 9/2009.
3. Quy trình khoán quản trị chi phí Công ty than Vĩnh Phú.