Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh (Luận văn thạc sĩ)

1
1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên


2
2

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của quý thầy cô khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại
thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành Luận văn tốt
nghiệp.
Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn
có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại các doanh nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - TS Nguyễn Phúc Hiền,
người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian qua. Thầy đã không ngần ngại chỉ dẫn,
định hướng để tôi hoàn thành tốt luận văn. Một lần nữa tôi chân thành cảm ơn thầy
và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, ban
lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hoàn thành luận văn
này.
Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có
hạn nên nội dung của luận văn không tránh khỏi những thiếu xót, tôi rất mong nhận

sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể lãnh đạo và cán bộ tại chi
nhánh ngân hàng để báo cáo này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên
tại chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!
Quảng Ninh, ngày

tháng

năm 2018


3
3

MỤC LỤC


4
4

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân

7

hàng
Bảng 2.1 Cơ cấu và trình độ nhân sự tại chi nhánh

39

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 - 2017

41

Bảng 2.3 Phân công đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh

45

Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh

48

Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ

50

Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn

51

Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con

52

người
Bảng 2.8 Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực

54

tiếp

Bảng 2.9 So sánh sự tăng trưởng trong kế hoạch được giao của một số chỉ

58

tiêu
Bảng 2.10. Phân loại nhân sự và tỷ lệ thưởng nhân sự theo quy định

60

Bảng 2.11. Tỷ lệ hoàn thành KPI của chi nhánh theo 4 nhóm chỉ tiêu

60

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá chất lượng nhân sự tại chi nhánh qua các năm

63

Bảng 2.13 Xếp loại nhân sự toàn ngân hàng

63

Biểu đồ 2.1 Xếp loại nhân sự và thu nhập bình quân toàn ngân hàng

64

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020

73

DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự

23

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

38


5
5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải thích

ATM

Thẻ rút tiền tự động

BQ

Bình quân

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CASA

Tiền gửi không kỳ hạn

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

GĐBL

Giám đốc bán lẻ

GĐCN

Giám đốc chi nhánh

FDI

Vốn đầu tư nước ngoài

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KPI

Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc chính

MBO

Hệ thống quản thị theo mục tiêu

PAKD

Phương án kinh doanh

PGD

Phòng giao dịch

PGĐ

Phó giám đốc

QT

Quốc tế

TMCP

Thương mại cổ phần

TD

Tín dụng

TTTM

Tài trợ thương mại

XLRR

Xử lý rủi ro

UV HĐQT

Uỷ viên hội đồng quản trị

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VietinBank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

6

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài)

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận
định là “tài sản” quý giá nhất, là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự thành công
hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng
của nhân sự trong ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ thống
đánh giá nhân sự nói riêng từ năm 2013. Không chỉ ứng dụng công nghệ thông tin,
ngân hàng còn áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tân tiến đảm bảo đánh giá chính
xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai đánh giá nhân sự tại các chi
nhánh, hệ thống đánh giá vẫn còn bộc lộ hạn chế. Nhân sự cảm thấy thiếu công
bằng trong quá trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại nhưng vẫn được đánh giá hoàn
thành công việc. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa thực sự phản ánh được năng lực
làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và gắn bó được mục tiêu của từng cá
nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn
còn thiếu động lực phấn đấu, những nhân sự giỏi muốn nhảy việc. Kết quả kinh
doanh của chi nhánh chưa đạt được những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị
thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống
đánh giá nhân sự cần được xem xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình
hình tại chi nhánh. Điều này vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu
dài, tạo đà cho sự phát triển nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới,
trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do
lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân sự trong phạm vi ngành ngân
hàng đã được một số tác giả nghiên cứu đánh giá ở khía cạnh và phạm vi khác nhau
như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu” (2012) của Hoàng Minh Quang, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công
tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động tại chi nhánh Linh Đàm


7

(Techcombank Linh Đàm) của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam” (2014) của Vũ Thị
Phương Thu, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại chi nhánh Ngân hàng phát triển Bắc Giang” (2017) của Bùi Minh Tuệ… Ngoài
ra, các bài báo đề cập đến hoạt động đánh giá nhân sự tại ngân hàng như “Đánh giá
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam” của TS Võ Thị Vân Khánh – tạp chí Tài chính (T3-2018), “Vì sao KPI áp
cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng của ngân hàng?” của thạc sĩ Trịnh
Minh Thảo – báo Tri thức trẻ (T6-2016)… Các đề tài, bài báo trên đã đánh giá việc
ứng dụng của một số hệ thống đánh giá nhân sự tại một số chi nhánh ngân hàng, chỉ
ra những ưu nhược điểm thực tế tại từng đơn vị. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác
giả, chưa có đề tài nào đề cập đến những ưu điểm cũng như khó khăn vướng mắc
khi áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng ninh – ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam. Tác giả hi vọng luận văn này sẽ góp phần nào hoàn
thiện hệ thống nhân sự tại chi nhánh nói riêng, tại toàn ngân hàng nói chung.
3. Mục tiêu nghiên cứu

- Trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ
thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn từ
hoàn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác.
- Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh
Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đánh giá nhân sự đang được triển
khai tại ngân hàng TMCP Công thương
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến nay và đề xuất giải pháp
định hướng trong 3 năm tới.
- Về mặt không gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Công thương Việt
Nam chi nhánh Quảng Ninh.
5. Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được
kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm:


8

- Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: dựa trên báo cáo kết quả kinh
doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị nhân sự
qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân sự.
- Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực
tế…
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công
thương – chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại

ngân hàng TMCP Công Thương – chi nhánh Quảng Ninh


9

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ
TRONG NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm và phân loại nhân sự trong ngân hàng
1.1.1. Khái niệm về nhân sự

Theo quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại, nhân sự là tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp), tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, được
nhiều doanh nghiệp coi là yếu tố chiến lược bởi nhân sự mang đến cho doanh
nghiệp sức sáng tạo, tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nguồn lực vô hạn cho doanh
nghiệp.
Phân loại nhân sự

1.1.2.

Theo sự phát triển của kinh tế thị trường và công nghệ, ngày nay nhân sự ngày
càng đa dạng, nhiều ngành nghề, lĩnh vực, xuất hiện thêm nhiều công việc mới. Để
phân loại nhân sự, có thể dựa vào nhiều tiêu chí liên quan đến các góc độ của nhân
sự:
- Theo tính chất công việc: Phân chia theo tính chất liên quan đến sản
phẩm, có thể chia nhân sự ra thành 3 nhóm: khối sản xuất trực tiếp, khối kinh doanh
sản phẩm và khối hỗ trợ. Khối sản xuất trực tiếp bao gồm công nhân sản xuất lắp

ráp, vận chuyển, quản lý xưởng… Khối kinh doanh sản phẩm tham gia trực tiếp vào
bán hàng, giao dịch với khách hàng và chịu doanh số bao gồm nhân viên bán hàng,
nhân viên marketing, quản lý cửa hàng, giám đốc bán hàng, … Khối hỗ trợ bao gồm
các nhân viên hành chính, kế toán, trực điện thoại, nhân sự, hỗ trợ giấy tờ, kho
bãi…
- Theo vị trí công việc: phân chia thành Lãnh đạo và nhân viên, mỗi một
vị trí lãnh đạo hoặc nhân viên được chia thành nhiều tầng cao thấp khác nhau. Mỗi
vị trí đảm trách vai trò, có quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau.


10

- Theo hình thức công việc: chia thành công việc chính thức và công việc
bán thời gian. Mỗi loại hình công việc có yêu cầu về chất lượng và kết quả riêng
biệt.
- Theo trình độ lao động: chia thành tốt nghiệp đại học – cao đẳng, trung
cấp và phổ thông. Trình độ lao động quyết định một phần khả năng làm việc, chất
lượng công việc và kết quả công việc cũng như khả năng thăng tiến trong tương lai.
Việc phân chia nhân sự theo các tiêu chí khác nhau giúp cho những người làm
công tác đánh giá nhân sự xây dựng được hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp với vị
trí, trình độ, loại hình công việc, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.1.3. Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngân hàng
1.1.3.1.
Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng

Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt. Nét đặc biệt của “doanh
nghiệp” ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau:
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng.
Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành,

liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành
hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế - xã hội. Chất liệu
kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng
để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả
một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong
kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng của ngân hàng lại
chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiểm tỷ trọng rất thấp, mà
chủ yếu là tài sản vô hình. Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn
như các loại kỳ phiếu, cổ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ và các loại
giấy tờ có giá trị khác.


11

Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại chịu sự chi phối rất lớn bởi
chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương. Một ngân hàng thương mại không thể
mở rộng hoạt động kinh doanh khi ngân hàng trung ương đang áp dụng chính sách
đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại. Do đó, việc ngân hàng mở rộng
hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chi phối bởi chính
sách tiền tệ của ngân hàng trung ương.
Ngân hàng thương mại là một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức
trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi
trong nền kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng nhu cầu
vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của
toàn xã hội. Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa vốn
(các cá nhân có thu nhập nhưng chưa có nhu cầu sử dụng, các doanh nghiệp, tổ
chức kinh tế vừa tiêu thụ được sản phẩm nhưng chưa có nhu cầu nhập vật tư, hàng
hóa) với các chủ thể thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu nhưng thu nhập lại

chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập vật tư, nguyên
liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm).
1.1.3.2.

Đặc điểm của nhân sự ngành ngân hàng

Do tính chất đặc điểm ngành ngân hàng nên nhân sự ngành ngân hàng có một
số đặc điểm riêng như sau:
- Xét về kiến thức: do đặc thù của ngân hàng thương mại là cấp vốn, tín
dụng cho nền kinh tế, nên nhân sự ngân hàng đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao,
kiến thức tổng hợp nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, và đặc biệt là phải có
đạo đức nghề nghiệp.
- Xét về năng lực: có kỹ năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh,
khả năng thích ứng công nghệ mới và sử dụng tốt ngoại ngữ, khả năng sáng tạo, xử
lý tình huống nhanh nhạy.
- Xét về phong cách: do Ngân hàng thương mại thực hiện chức năng
trung gian, đi vay để cho vay, kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng, do vậy


12

nhân viên ngân hàng cần phong cách chững chạc, quyết đoán, tạo được niềm tin cho
khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Xét về đạo đức: Ngân hàng luôn đồng hành với tiền, do vậy rủi ro đạo
đức có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào trong ngành ngân hàng, xuất hiện nhiều ở
nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, và tiếp xúc trực tiếp với tiền như tiền
gửi và ngân quỹ. Bởi vậy, bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên môn thì đạo
đức nghề nghiệp và bề dày kinh nghiệm luôn là một trong những yếu tố quan trọng
được đặt lên hàng đầu.
- Xét trên góc độ các chỉ tiêu kinh doanh: Nhân sự ngành ngân hàng chịu

chỉ tiêu cho cả đầu vào và đầu ra ngành ngân hàng. Đầu vào là các chỉ tiêu huy
động vốn (khách hàng tiền gửi...) Đầu ra là các chỉ tiêu tín dụng, các dịch vụ thanh
toán quốc tế, phát hành thẻ, mở tài khoản, bảo hiểm.
1.1.3.3.

Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng
Vai trò

Nhân sự nói chung
Nhân sự ngành ngân hàng
Một trong những yếu tố quyết Yếu tố chính quyết định chất
định chất lượng sản phẩm dịch lượng sản phẩm dịch vụ

Chuyên

vụ
Chuyên môn trong lĩnh vực hoạt Trình độ chuyên môn cao, đa

môn

động kinh doanh và chuyên môn ngành nghề, ngoại ngữ, cập nhật
nghiệp vụ

Đạo đức

Đáp ứng tiêu chuẩn đạo đức

kiến thức pháp luật

Nắm bắt công nghệ mới
Đòi hỏi về đạo đức rất nghiêm
ngặt, nếu không dễ gây thất thoát
tiền và ảnh hưởng tới hệ thống tài

Kỹ năng

chính
Xử lý tình huống trong kinh Thích ứng tình huống phát sinh cả

Áp lực

doanh
về đạo đức nghề nghiệp
Áp lực chỉ tiêu liên quan đến Áp lực chỉ tiêu liên quan tới sự
doanh nghiệp

phát triển của hệ thống tài chính
Tính cạnh tranh rất cao
Chỉ tiêu Chịu chỉ tiêu về doanh thu (đầu Chịu chỉ tiêu huy động – tín dụng


13

1.2.

KD
ra) của doanh nghiệp
– dịch vụ - lợi nhuận
Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng

1.2.1. Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự
1.2.1.1.
Khái niệm hệ thống đánh giá nhân sự
Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ
thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao gồm
hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của
việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên
nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn.
Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét
tăng giảm lương, cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Hệ thống đánh
giá nhân sự là một hệ thống chính thức các mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và
tiến trình, định kỳ đo lường và đánh giá: sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng
với hành vi và kết quả liên quan; hoặc kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và
những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên để khám phá cách thức thực hiện công
việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả
hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức. Thực
hiện công việc của nhân viên thương được đánh giá bởi người giám sát, thường là
cấp trên trực tiếp của họ. Người quản lý xem xét về quá trình thực hiện công việc
bằng từ, số hoặc dạng chữ cái để thể hiện mức độ hoàn thành công việc. Tuy nhiên
khi xã hội ngày càng phát triển, đánh giá công việc còn được đối tượng bên ngoài –
thường là khách hàng, người được phục vụ đánh giá. Ví dụ như những viên chức
nhà nước làm việc trong lĩnh vực tiếp xúc trực tiếp với người dân, ngoài được đánh
giá bởi cấp trên còn được đánh giá thái độ phục vụ bằng chính người dân qua việc
để lại các biểu tượng “Rất hài lòng/Hài lòng/Không hài lòng”.

1.2.1.2.

Sự cần thiết của hệ thống đánh giá nhân sự

Hệ thống đánh giá nhân sự giúp cung cấp một thước đo công bằng cho cả phía

doanh nghiệp và người lao động, tạo ra căn cứ đánh giá chính xác để bảo vệ cả phía


14

thuê nhân sự và nhân sự, nhằm có được cả số lượng và chất lượng tốt trong công
việc. Nếu không có hệ thống đánh giá nhân sự, doanh nghiệp lúng túng trong việc
thưởng phạt, khó lựa chọn người có năng lực vào các vị trí cấp cao, có thể bị tách
biệt về mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhân sự làm việc kém hiệu quả, khen
thưởng không chính xác công minh khiến mất đi niềm tin và sự phấn đấu của nhân
sự có chất lượng, nhân sự không muốn phấn đấu cố gắng, dễ thuyên chuyển sang
công việc khác. Cả phía chủ doanh nghiệp và nhân sự đều cảm thấy bất công, không
theo đuổi được mục tiêu phát triển của mình.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng
và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và
khoa học "có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên dưới cấp hoang
mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi
nhiều làm tăng chi phí" (Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
tập 2, NXB Bưu điện, trang 112)
1.2.1.3.

Vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự

- Đối với doanh nghiệp
+ Giúp doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
phân bổ chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân sự của doanh nghiệp.
+ Gắn kết chặt chẽ mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, giúp
xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp và cá nhân
+ Giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả làm việc, tiềm năng của
nhân sự để kịp thời khai thác, sử dụng những cá nhân xuất sắc.

+ Giúp doanh nghiệp có chính sách khen thưởng phù hợp và đúng đắn,
khuyến khích cũng như xử phạt nhân sự kịp thời.
Kết quả của hệ thống đánh giá giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời hiệu quả
làm việc nói riêng và khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp nói chung.
- Đối với người lao động:


15

+ Giúp cho doanh nghiệp có mục tiêu làm việc rõ ràng, có đích đến để cố
gắng.
+ Nắm bắt chiến lược của doanh nghiệp, tự xây dựng định hướng cá
nhân.
+ Được khen thưởng/xử phạt rõ ràng, tạo động lực phấn đấu, thăng tiến
cho cá nhân.
1.2.1.4.

Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng

Ngoài những điểm chung của một hệ thống đánh giá nhân sự, đối với hệ thống
ứng dụng vào ngân hàng còn có những đặc trưng riêng:
- Hệ thống đánh giá nhân sự khi xây dựng cho ngân hàng rất phức tạp, độ phủ
rộng, bao gồm nhiều loại chỉ tiêu, tuy nhiên kết quả đạt được tốt hay không chủ yếu
dựa trên các chỉ tiêu kinh doanh: vừa đảm bảo đánh giá được nhân sự, vừa đáp ứng
các chỉ tiêu kinh doanh đầu vào (huy động vốn), đầu ra (tín dụng), tăng lợi nhuận,
giảm thiểu rủi ro…
- Phải đánh giá được yếu tố đạo đức: Với đặc thù về kinh doanh niềm tin trong
lĩnh vực ngân hàng, một hành vi sai đạo đức có thể dẫn tới hệ luỵ của cả hệ thống
ngân hàng, do vậy các tiêu chí đánh giá về chấp hành luật pháp và đạo đức nghề
nghiệp luôn được đưa vào đánh giá. Điều đó giúp nhắc nhở nhân viên phải tuân thủ

pháp hành và chấp hành đạo đức nghề nghiệp.
1.2.2. Nội dung của hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
1.2.2.1.
Mục tiêu hệ thống đánh giá nhân sự

- Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để
ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải,
hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải
sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân
biệt được các nhân viên.
- Mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được
dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ.


16

Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong
muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong
làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới
các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày
càng được coi trọng hơn.
- Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để
điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả
lương theo hiệu quả.
Ngoài ra, hệ thống đánh giá nhân sự còn hướng tới:
- Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là đánh giá mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các mục tiệu đã được thống nhất giữa người lao động
và doanh nghiệp/tổ chức. Trước mỗi kỳ đánh giá, người lao động đã được thoả

thuận trước các chỉ tiêu hoàn thành (thường là định lượng). Kết thúc quá trình lao
động, người lao động được đánh giá dựa trên bảng chỉ tiêu đó.
- Đánh giá năng lực:
+ Đánh giá năng lực là một phần quan trọng trong việc quản lý đội ngũ
bên cạnh xác định mục tiêu, hướng dẫn và phản hồi trong quá trình làm việc. Quá
trình này giúp nhân viên đạt được kết quả doanh nghiệp mong đợi cũng như định
hướng mục tiêu phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đây là một công việc không
hề đơn giản và vẫn còn khiến các nhà quản lý đau đầu tìm ra giải pháp tốt nhất.
Đánh giá năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị
tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị
trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị
cho doanh nghiệp.
+ Đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế
hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…), là thước đo để doanh


17

nghiệp dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục
tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.
- Kết hợp đánh giá thành tích với đánh giá năng lực: Đây là sự kết hợp giữa
hai mục tiêu trên. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng với nhiều đặc thù, vừa đảm
bảo các chỉ tiêu định lượng cho sự phát triển của ngân hàng (tín dụng, huy động) lại
vừa đảm bảo các chỉ tiêu định tính (sự hài lòng của khách hàng, sự tin tưởng của
khách hàng…)
1.2.2.2.

Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự

Hệ thống đánh giá nhân sự khi xây dựng phải đảm bảo các tiêu chí:

- Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá nhân sự phải đưa ra được việc xếp loại
hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời
gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một
đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí
để đánh giá.
- Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân sự cần phải đánh giá chính xác hiệu
quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những
sai lầm trong đánh giá nhân sự.
- Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự phải có
khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của
nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các
cá nhân (cho mục đích phát triển). Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả
năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc
chưa tốt.
- Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân sự
phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết
định dựa trên kết quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân sự cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên,
sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và


18

sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp
mà các nhà quản lý đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự
ủng hộ của người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.
Hệ thống đánh giá nhân sự dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên
nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là
mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Trong việc đánh giá sự công bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều tập

trung vào sự công bằng điều hòa (nghĩa là nhận thấy được sự công bằng của những
quyết định dựa vào kết quả đánh giá của việc đánh giá) và sự công bằng về mặt thủ
tục nghĩa là nhận thấy sự công bằng của những thủ tục được dùng để đi đến các
quyết định đó .
Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục
của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
+ Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả/quyết định của quá trình đó
có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây
dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
+ Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu
quả làm việc của nhân viên.
+ Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
+ Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ
những thủ tục mà họ cho là không công bằng.
- Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà
quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với
người lao động.

1.2.2.3.

Đối tượng thực hiện hệ thống đánh giá nhân sự

a, Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:


19

Ưu điểm:
+ Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp

dưới.
+ Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần
phải đánh giá nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:
- Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có
hiệu quả.
- Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân
viên.
- Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
- Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các
nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.
b, Cấp dưới đánh giá cấp trên:
Ưu điểm: Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của
cấp trên. Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn; giúp cho cấp trên ý thức đến các
nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp
dưới để lấy lòng .
c, Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Ưu điểm: Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa
đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công
tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động
qua lại lẫn nhau.


20

Nhược điểm: dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình
trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.

d, Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành
công việc của nhân viên đánh giá người đó
Ưu điểm: Khách quan hơn
Nhược điểm:
- Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
- Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
e, Tự đánh giá:
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của
nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Khách hàng đánh giá: Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục
vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự
hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ
giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các
hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng
luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không
phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề. Điều quan trọng
là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là
rõ ràng và hữu ích.
Ưu điểm: tạo được niềm tin của khách hàng
Nhược điểm: Sự đánh giá chưa chắc được đề cao trong ngân hàng, việc đánh
giá khách hàng cũng có cảm tính.


21

1.2.2.4.

Thời điểm tiến hành đánh giá nhân sự

Tuỳ thuộc vào ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, tuỳ vào quan điểm của tổ
chức cũng như mục tiêu, phương pháp dùng để đánh giá mà doanh nghiệp có thể
đánh giá nhân viên theo định kỳ và phi chính thức.
Nếu định kỳ đánh giá, doanh nghiệp có thể tổ chức hàng tháng, hàng quý, 6
tháng, 9 tháng và 1 năm. Việc đánh giá được diễn ra khi kết thúc kỳ đánh giá trong
vòng 7 – 15 ngày. Việc định kỳ đánh giá đã được thoả thuận giữa người lao động và
chủ doanh nghiệp nhằm đảm bảo công bằng cho cả hai bên. Kết quả thường được
lưu giữ cho mục đích đánh giá. Nếu có nhu cầu đột xuất, các doanh nghiệp vẫn có
thể tổ chức đánh giá nhân sự.
1.2.2.5.

Các phương pháp đánh giá nhân sự

a. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng điểm sẽ liệt kê những yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc (dựa trên bảng mô tả công việc)
như: Khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính chuyên nghiệp, tính sáng tạo,
ý thức trách nhiệm với công việc, mức độ làm hài lòng khách hàng… Mỗi một yêu
cầu công việc lại có các mức độ hoàn thành khác nhau nhằm đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết
quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Mặc dù phương pháp
này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính cảm tính, bởi
các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này
có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi
tổng hợp lại.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên

22

Phương pháp này đưa ra những tiêu chí chính cần đánh giá và liệt kê danh
sách những nhân sự cần được đánh giá. Sau đó, người đánh giá lần lượt sắp xếp
nhân sự từ những người xuất sắc nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) trên
từng yếu tố. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người đạt vị trí cao
trong nhiều tiêu chí, đó là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Phương pháp này
đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất cảm tính, do vậy đây là
phương pháp đánh giá mang tính tương đối.
c. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và
cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
•

Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

•

Nếu hơn được 2 điểm

•

Nếu kém hơn thì nhận điểm
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên
nếu muốn so sánh số lượng ít, hoặc đánh giá lựa chọn nhân viên xuất sắc nhất. Khi
đánh giá từ 10 – 15 nhân sự trở lên, thì số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc đánh
giá so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh
những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với

các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được
xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà
hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
d. Phương pháp phê bình lưu giữ


23

Theo phương pháp này, lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay
những kết quả yếu kém trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Việc này sẽ
chia nhân sự thành 2 nhóm: những nhân sự thực hiện công việc tốt và những nhân
sự thực hiện công việc kém.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót của nhân viên
để nhắc nhở, động viên, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
Tuy nhiên, nhân sự phải cảm thấy nhắc nhở mang tính tích cực thì phương pháp
mới phát huy hiệu quả.
e. Phương pháp quan sát hành vi
Trong phương pháp này, người quản trị nhân sự cần ghi chú lại toàn bộ các
hành vi (tích cực và tiêu cực) của nhân viên khi thực hiện công việc trong suốt
những khoảng thời gian nhất định. Những ghi chú này sau đó sẽ được tổng hợp để
đưa vào báo cáo tổng hợp cuối cùng.
Phương pháp này sẽ rất hữu dụng khi cần theo dõi sự tiến bộ của nhân viên
dần dần qua thời gian, nhất là về mặt thái độ đối với công việc. Ví dụ, việc đào tạo
có hiệu quả hay không có thể được thể hiện rất rõ thông qua quá trình này. Đồng
thời, người quản lý cũng có thể có các góp ý kịp thời với nhân viên nếu phát hiện có
nhiều biểu hiện tiêu cực liên tục.
Tuy vậy, phương pháp theo dõi này cũng có những khuyết điểm. Người theo
dõi có thể bỏ sót, thiếu khách quan, quên khi ghi chú lại hành vi. Việc theo dõi ghi
chép có thể gây ra cảm giác không thoải mái cho nhân sự khi họ biết tất cả mọi
hành vi trong đó có các sai lầm của họ đều bị ghi lại.

g. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Mô hình quản trị theo mục tiêu bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của cấp
cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn hoặc trong thời


24

hạn ngắn hơn. Trong doanh nghiệp, các nhà quản lý sẽ quản lý toàn bộ công việc
dựa trên việc đo lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu.
Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công
việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành
Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo
mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết
quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm
soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra
(Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác
nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp
đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức
kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ
cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố
cơ bản:
(1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;
(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;
(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch
chung;
(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác
nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
- Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và

đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số
cụ thể và thời gian hoàn thành.
- Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các
nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch


25

hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá
hiệu quả của mình.
- Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến
độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Một trong những phương pháp quản trị theo mục tiêu hiện đại, có chiến lược
mà nhiều doanh nghiệp hiện nay đang theo đuổi chính là sử dụng thẻ điểm cân bằng
(Balance Score Cards) kết hợp Chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performance
Indicators).
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng
như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức
mình và chuyển chúng thành hành động. BSC cung cấp các thông tin phản hồi về
các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn
bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như
mong muốn. BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư về kế toán quản
trị của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một chuyên viên về công
nghệ thông tin đưa ra để lập chiến lược. Mô hình này được Tạp chí Havard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX
(Paul N. Riven, 2006).
BSC sử dụng thẻ điểm mô tả yếu tố: Tài chính; Quy trình nội bộ; Học tập và
phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Nội dung
mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu về Mục tiêu thực hiện, Thước đo kết
quả, Chỉ tiêu đo lường và Sáng kiến thực hiện. Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể

hiện ở chỗ các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu dài hạn; Các thước đo tài
chính cân đối với thước đo phi tài chính; Các chỉ tiêu phản ánh kết quả cân đối với
các chỉ tiêu thúc đẩy thực hiện công việc, các hoạt động hướng ra xã hội cân đối với
hoạt động hướng vào nội bộ.
Yếu tố Tài chính: Tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu
quả hoạt động của mỗi tổ chức. Tuy nhiên, việc phân tích tài chính theo các phương
pháp phân tích tài chính thông thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà