Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân đội (Luận văn thạc sĩ)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

Nguyễn Hữu Việt

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2019


HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

Nguyễn Hữu Việt

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI

Chun ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN

HÀ NỘI - 2019

i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Hà Nội, ngày 15 tháng 11 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Việt


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và các thầy cô giáo
Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng, những người đã tạo điều kiện để tơi
hồn thành tốt khóa học.
Đồng thời, cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Khoa Quốc tế và Đào tạo
Sau Đại học, đặc biệt là PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An người trực tiếp hướng dẫn
nghiên cứu khoa học cho tôi.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Viettel Phú Thọ - Tập
đoàn Viễn thơng Qn đội tạo mọi thuận lợi, nhiệt tình giúp đỡ Tơi trong q trình
thu thập thơng tin cũng như các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu này.
Mặc dù đã rất cố gắng, do còn hạn chế về thời gian và kinh nghiệm, những
vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắn chắn khó tránh khỏi những sai sót, rất
mong nhận được sự đóng góp của các Thầy cơ, bạn bè và đồng nghiệp để vấn đề
nghiên cứu được hoàn thiện hơn trong thời gian tiếp theo.

Cuối cùng xin tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ cho
tơi có đủ các điều kiện để hồn thành bản luận văn này.
Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Việt


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT ..........................................................................v
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................6
1.1. Động lực làm việc ............................................................................................6
1.1.1. Khái niệm .................................................................................................6
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ..........7
1.2. Tạo động lực làm việc ...................................................................................11
1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc............................................................11
1.2.2. Mục đích và vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp ...........................................................................................11
1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc ...............................................13
1.2.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp ...........24
Kết luận Chương1 .................................................................................................36
Chương 2 - THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI .....38
2.1. Giới thiệu chung về Viettel Phú Thọ .............................................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Phú Thọ.........................38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ .......................................................41
2.1.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ................................46
2.1.4. Tình hình lao động tại Viettel Phú Thọ ..................................................47
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Phú Thọ .....................................................................................................49


iv

2.2.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua cơng cụ tài chính .............49
2.2.2. Tạo động cho người lao động thơng qua cơng cụ phi tài chính .............60
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Phú Thọ .....................................................................................................66
2.3.1. Ưu điểm ..................................................................................................66
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................67
Kết luận Chương 2 ...............................................................................................71
Chương 3 - GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ ............................................................................72
3.1. Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ giai đoạn đến 2020 ...................72
3.1.1. Định hướng phát triển của Tập đồn Viễn thơng Quân đội ...................72
3.1.2. Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ ...........................................73
3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Viettel Phú Thọ ..................74
3.2.1. Giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng cơng cụ tài chính ......74
3.2.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua cơng cụ phi tài
chính .................................................................................................................78
Kết luận Chương 3 ................................................................................................82
KẾT LUẬN ...............................................................................................................83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................85
PHỤ LỤC ..................................................................................................................87


v

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CTV

Cộng tác viên

KHCN&HGĐ

Khách hàng cá nhân và Hộ gia đình

KHDN

Khách hàng Doanh nghiệp

PGĐ

Phó Giám đốc

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TT CNTT

Trung tâm công nghệ thông tin

VTH/TT

Viettel Huyện/Thành thị


vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ (2015 – 2017) ..........................46
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi, giới tính và trình độ chun mơn của Viettel Phú Thọ
(2014 - 2017) .............................................................................................................47
Bảng 2.3: Lương bình quân của Viettel Phú Thọ (2015 – 2017) ..............................52
Bảng 2.4: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền lương của người lao động Viettel
Phú Thọ .....................................................................................................................54
Bảng 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền thưởng của người lao động Viettel
Phú Thọ .....................................................................................................................57
Bảng 2.6: Khảo sát mức độ hài lòng đối với môi trường làm việc của người lao

động Viettel Phú Thọ ................................................................................................61
Bảng 2.7: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của người lao động Viettel Phú Thọ ..........................................................63
Bảng 2.8: Khảo sát mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc
của người lao động Viettel Phú Thọ .........................................................................65


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................13
Hình 1.2: Mơ hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
...................................................................................................................................20
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ .........................................................41


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp dù có truyền thống tốt đẹp nhưng nếu khơng tìm được
nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu
sẽ dẫn đến sự suy thối. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và
làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà doanh
nghiệp nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ
hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì khơng phải doanh
nghiệp nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu

quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong cơng việc, mang lại lợi ích
tối đa cho doanh nghiệp. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó cịn phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố. Maier & Lawler đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện
công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng +
Động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực.
Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay
mọi mục tiêu khác trong doanh nghiệp thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho
người lao động của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ
dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh
thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân
người lao động.
Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải sử dụng hàng
loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của người lao động,
kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho người lao động
của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp.


2

Trong q trình cơng tác tại Viettel Phú Thọ, được quan sát mọi hoạt động
diễn ra trong khung cảnh làm việc của người lao động, tôi nhận thấy động lực làm
việc của cán bộ người lao động còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, người
lao động làm việc chưa hết khả năng; chất lượng, hiệu quả công việc chỉ ở mức khá.
Các chế độ đãi ngộ mà Viettel Phú Thọ đưa ra chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm
việc hiệu quả cao cho người lao động. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều
người lao động còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với cơng việc của
mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp cịn ở mức trung
bình.
Chính bởi những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học,
em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng
cao động lực hơn nữa cho cán bộ người lao động trong doanh nghiệp và được áp
dụng trong thực tiễn.

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, giúp thúc đẩy người lao động
hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Nên đây là đề tài được rất nhiều các
học giả, đối tượng học viên tham gia nghiên cứu, tìm hiểu.
Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên trường Đại học Kinh tế Quốc dân
năm 2008; hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống và đề
xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho
người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp; phân tích và đánh giá thực
trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động
quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động
quản lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh


3

nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động
lực của người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội; đề xuất
những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước
trong thời kỳ mới.
Luận văn “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Công ty Trách nhiệm Hữu

hạn Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel” của Nguyễn
Bích Thảo trường Đại học Lao động – Xã hội năm 2015; trình bày khái qt, hệ
thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và động lực cho người
lao động, các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao
động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp
nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; qua nghiên cứu đánh giá tác
giả đã chỉ ra được những ưu điểm chính như cơng tác tiền lương, khen thưởng,
khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ,
thể dục thể thao bên cạnh đó cũng cịn những hạn chế tồn tại như cơng tác đánh giá
thực hiện cơng việc cịn chưa khách quan, cơng tác phân tích cơng việc và lộ trình
thăng tiến cho người lao động; trên cơ sở đó tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất
một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Viettelimex
điển hình như giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá và thực hiện cơng việc, phân
tích cơng việc, điều chỉnh, bổ sung chế độ lương, thưởng cho người lao động ngồi
ra cũng có một số khun nghị với Bộ Quốc Phòng là đơn vị chủ quản của
Viettelimex, khuyến nghị với lãnh đạo Viettelimex.
Luận văn “Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của
người lao động tại Viettel Quảng Ninh – Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” của Trần
Khánh Dung trường Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2013; trình bày khái quát, hệ
thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực, các nội dung chủ yếu của công
tác tạo động lực cho người lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động
lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng;
luận văn chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra ngun nhân trong các cơng tác


4

xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao
động hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, trả công, công
tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động tại Chi nhánh; đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động để Chi nhánh xem xét áp dụng.
Các luận văn trên đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động
lực và vận dụng tại một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên cho đến nay chưa
có một cơng trình nghiên cứu chun sâu và tồn diện về việc tạo động lực cho
người lao động tại Viettel Phú Thọ, đây là đề tài hồn tồn mới, khơng trùng lặp với
các đề tài khoa học mà tôi đã biết.

3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm ra những giải pháp hữu
hiệu để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ - Tập đồn
Viễn thơng Qn đội.
Các mục tiêu cụ thể gồm
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực lao động.
Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những ảnh hưởng cũng
như vai trị, các cơng cụ của tạo động lực trong q trình phát triển của doanh
nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viettel Phú
Thọ qua đó đưa ra những đánh giá về các kết quả đạt được và những tồn tại cần
phải khắc phục.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và
công nghệ thông tin.

5

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Viettel Phú Thọ - Tập đồn Viễn
thơng Qn đội.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
- Dữ liệu thứ cấp: trong thời gian từ năm 2015 – 2017.
- Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ tháng 4/2018 – 6/2018.

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề tài
thơng qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, giáo trình, các luận văn có liên quan
đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phương pháp thu thập số liệu:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các
phòng ban khối cơ quan Viettel Phú Thọ; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo
trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện
truyền thơng internet.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao đổi với một số
Lãnh đạo đơn vị, người lao động và phân tích định tính tại Viettel Phú Thọ.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel
Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel
Phú Thọ.

6

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trị hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), Giáo trình quản trị
nhân lực, Nhà xuất bán đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr128: “Động lực lao
động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi trong
tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr85: “Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động”.
Như vậy động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó,
hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong doanh
nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa

7

của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của doanh nghiệp và các chính sách về
nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân
người lao động cũng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho
chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị...

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Các yếu tố về bản thân người lao động.
Đặc điểm cá nhân của người lao động: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu,
nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của từng người lao động cũng tác động
không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động
để bố trí cơng việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao
động. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của
doanh nghiệp, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp sẽ khiến cho
người lao động gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp và cơng việc. Trong đó đặc biệt là
mục tiêu cá nhân. Do vậy doanh nghiệp cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân
và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của
Doanh nghiệp. Vì vậy mà các nhà quản lý phải ln quan tâm, tiếp cận và tìm hểu
đến những người lao động của mình.
Năng lực thực tế của người lao động: Năng lực thực tế của người lao động là
tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt
quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên
động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện
để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ
sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp.

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố
trí người lao động vào cơng việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều
kiện duy trì và phát triển năng lực chun mơn của mình.


8

Tính cách cá nhân của người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi
con người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó.
Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo
động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp và công việc của mình:
Quá trình tạo động lực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này. Khi người lao động
có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua
đó họ sẽ nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc
Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có tác dụng thu hút những người lao
động tài giỏi về với doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Vì vậy người
quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc người
lao động làm việc có hiệu quả. Nhóm các nhân tố này bao gồm:
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức có vai trị quyết định
đến tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách
nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt,
không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp sẽ làm cho người lao
động thấy rõ được vị trí của mình trong doanh nghiệp và từ đó sẽ chủ động thực
hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ
chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sẽ có những chính sách trong q trình
thực hiện cơng tác quản trị nhân lực khác nhau: chính sách tiền lương, thưởng, chế
độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban hành
và áp dụng trong doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá
nhân người lao động. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân
người lao động. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở


9

trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tương xứng với cơng sức người lao
động thì sẽ tạo ra động lực làm việc người lao động.
Văn hóa Doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi
thành lập doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác
phong làm việc và các quan hệ trong doanh nghiệp trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra
môi trường làm việc tốt, từ đó lơi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho
doanh nghiệp, giữ chân nhân viên trung thành với doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp được xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người
lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây.
Do đó nếu văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn
kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, với
doanh nghiệp.
Bản thân công việc
Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định.
Nếu công việc phù hợp với chuyên mơn, nghiệp vụ của người lao động và cơng việc
đó hấp dẫn với người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và u thích cơng việc
mình làm. Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người lao động họ sẽ cảm
thấy phù hợp với những công việc khác nhau. Có người thích một cơng việc năng
động, thường xun di chuyển, cũng có người lại thích cơng việc văn phịng, hành

chính… Người làm cơng tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý
để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động lực tốt
nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động.
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố
khác nhau. Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:
- Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc.
- Mức độ phức tạp của công việc
- Mức độ chuyên môn hóa trong cơng việc
- Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc


10

- Mức độ hao phí về trí lực
- Tính hấp dẫn của cơng việc
Tính chất của cơng việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ
chuyên môn hóa và các u cầu của cơng việc bao gồm các kỹ năng nghề nghiệp
cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí
về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động. Nếu công việc phải
làm q khó, ngồi khả năng có thể làm được, người lao động sẽ cảm thấy áp lực,
căng thẳng. Ngược lại, nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chun mơn giỏi
sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng. Do đó, người quản lý cần phải
giao đúng người đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực làm việc
của người lao động. Khi quy trình sản xuất máy móc hiện đại sẽ làm cho người lao
động giảm được một lượng lớn hao phí sức lao động, khiến cơng việc của họ đơn
giản nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn dẫn đến tăng năng suất lao động. Đó là nhân tố tạo
động lực cho người lao động.
Điều kiện làm việc
Trong doanh nghiệp mà điều kiện làm việc của người lao động được quan
tâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an tồn, bảo hộ… người

lao động làm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe, mơi trường thì tâm lý
sẽ ổn định và chun tâm vào công việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm
việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất
lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao. Người
quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo
ra động lực lao động cho họ. Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đề sau:
Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện
vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về khơng gian diện tích, phù hợp với thị lực của
người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và
tạo hứng thú cho người lao động.


11

1.2. Tạo động lực làm việc
1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Một số khái niệm về tạo động lực làm việc như sau:
Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi trong
tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr87: “Tạo động lực làm
việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.
Theo Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng môn Quản trị nhân lực, Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng, Hà Nội, tr80: “Tạo động lực lao động là sự
vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động với người
lao động làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ hài lịng hơn với cơng
việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Tạo động lực làm việc được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà

quản trị trong doanh nghiệp muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải
vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng
tạo trong q trình làm việc để đóng góp cho doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng của
tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích
thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.

1.2.2. Mục đích và vai trị của việc tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp
Tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián
tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
Đối với Doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có
thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất


12

kinh doanh. Động lực lao động làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao
động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ
giá thành sản phẩm góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.
- Hình thành nên tài sản quý giá của doanh nghiệp đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với doanh nghiệp đồng thời thu hút được nhiều người tài
về làm việc cho doanh nghiệp.
- Tạo bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động
- Tạo động lực làm tăng năng suất lao động cá nhân: khi có động lực lao
động thì người lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả
năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền

lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Phát huy tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người
cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
- Tăng sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp hiện tại: khi đã cảm thấy
yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong họ
sự gắn bó với doanh nghiệp hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi cơng việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa cho cơng việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển tồn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.


13

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow (Abraham H. Maslow)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mơ
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà

con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc ngủ và
nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
khơng thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an tồn.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow


14

(Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao
động – xã hội, Hà Nội, tr.158).
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tơn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc mà phù hợp với mình”. Như thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy

rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến
khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được
thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ
đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được người lao động của
mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động
lực lao động cao nhất.


15

1.2.3.2. Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của David C.
McClelland
David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ
yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng
xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hịa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi giữa người với người.
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành cơng, nhưng họ lại đang phấn
đấu để có được thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thưởng của sự thành

cơng. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó
được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.
Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện
thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác
ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó
họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận
được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra
các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận
trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bài hơn là để mặc kết quả cho những người
khác có dịp làm và hành động.
Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức
khả năng thành công của họ là 0,5 nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50
- 50. Họ khơng thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa la khả năng thất
bại cao) bởi vì thành cơng trong tình huống này chỉ là may hơn khơn, và họ khơng
có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành cơng may hơn khơn này.
Tương tự, họ khơng thích bởi những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có
khả năng thành cơng cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ


16

thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, địi hỏi bản thân họ phải “căng mình”
ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành cơng và thất bại là gần ngang bằng
nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hồn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực
của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và
có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nhu cầu
về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến
những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và
thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người

khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện.
Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hịa nhập. Nhu cầu này đã
được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hịa nhập có thể được xem như mong muốn
được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nhu cầu về
hịa nhập thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác
hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn
đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Rất nhiều nghiên cứu có quy mơ lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự
đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và
kết quả cơng việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn,
song cũng có những phát hiện nhất qn trong lĩnh vực này:
Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình
huống cơng việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa
phải. Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao
sẽ có động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những
người nhu cầu thành tích cao thường thành cơng trong các hoạt động quản lý doanh
nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một doanh
nghiệp lớn.
Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao khơng tất yếu sẽ là một nhà
quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh nghiệp lớn. Những người bán hàng có điểm