Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam (Luận văn thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.34 MB, 111 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------
Nguyễn Thị Thanh Bình
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ
THƯƠNG MẠI – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - 2019
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------
Nguyễn Thị Thanh Bình
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TÀI TRỢ
THƯƠNG MẠI – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN XUÂN VINH
HÀ NỘI - 2019
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan:
Đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu
trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thanh Bình
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới TS. Nguyễn
Xuân Vinh đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành
luận văn một cách tốt nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Sau đại học - Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã có những giúp đỡ, đóng góp ý kiến trong
suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai đoạn làm luận
văn tốt nghiệp.
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời
gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để luận
văn được hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thanh Bình
iii
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
MỤC LỤC....................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................ vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...................................................................................... viii
MỞ ĐẦU.......................................................................................................................... 1
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ................................................................................... 6
1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức ................. 6
1.1.1. Động lực lao động ........................................................................................... 6
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động..................................................... 7
1.1.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động .................................................. 8
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động ......................................................... 8
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ........................................ 8
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg ..................................................... 10
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland ......................................... 11
1.2.4. Thuyết công bằng của J.Staycy Adams ........................................................ 11
1.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor Vroom (Học thuyết kỳ vọng) ............. 12
1.2.6. Những vấn đề cần rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết ......................... 13
1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động...................................... 16
1.3.1. Các công cụ tài chính .................................................................................... 16
1.3.2. Các công cụ phi tài chính .............................................................................. 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc cho người LĐ ..... 22
1.4.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động ................................................... 22
1.4.2. Nhân tố thuộc về công việc ........................................................................... 24
1.4.3. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp ........................................................................ 25
1.4.4. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................. 27
iv
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNGTẠI TRUNG TÂM TTTM – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM .............................................................................................................................. 28
2.1. Khái quát về Trung tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .. 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức ....................................................... 30
2.1.3. Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM giai đoạn 2015 - 2017 ................. 35
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm TTTM –
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................................................................ 38
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực và công tác quản lý lao động ......................... 38
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực thông qua công cụ tài chính .................... 40
2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính ............. 60
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm
TTTM - Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. ................................................. 69
2.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................................ 69
2.3.2. Những điểm còn hạn chế .............................................................................. 71
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TTTM – NGÂN HÀNG TMCP ....... 74
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ...................................................................................... 74
3.1. Phương hướng phát triển của Trung tâm TTTT – Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam ........................................................................................................ 74
3.1.1. Phương hướng hoạt động và mục tiêu phát triển .......................................... 74
3.1.2. Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động ........................... 74
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt độngtạo động lực cho người lao động tại Trung tâm
TTTM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. ................................................ 76
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động thông qua công
cụ tài chính .............................................................................................................. 76
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động thông
qua công cụ phi tài chính ........................................................................................ 79
3.2.3 Những giải pháp khác ................................................................................... 86
v
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 90
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 91
vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
TTTM
Tiếng Anh
Trade Finance
Tài trợ trương mại
Ngân hàng công thương
NHCT
NHCTVN
Tiếng Việt
Vietnam Joint Stock
Ngân hàng Thương mại cổ phần
Commercial Bank for
Công thương Việt Nam
Industry and Trade
CBNV
Cán bộ nhân viên
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
TTTM&TTQT
Tài trợ thương mại và thanh toán
quốc tế
ĐCTC
Định chế tài chính
TCTD
Tổ chức tín dụng
NHNN
Ngân hàng nhà nước
HĐQT
Hội đồng quản trị
KHDN
Khách hàng doanh nghiệp
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1a: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM - Vietinbank năm 2015.........36
Bảng 2.1b: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM - Vietinbank năm 2016 ........36
Bảng 2.1c: Kết quả hoạt động của Trung tâm TTTM - Vietinbank năm 2017.........36
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Trung tâm TTTM – Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam giai đoạn năm 2015 - 2017 .......................................................................38
Bảng 2.3: Bậc công việc của cán bộ Trung tâm TTTM ............................................42
Bảng 2.4: Mức thu nhập bình quân năm của cán bộ Trung tâm TTTM giai đoạn năm
2015 - 2017 ...............................................................................................................52
Bảng 2.5: Bảng đánh giá, xếp loại CBNV Trung tâm TTTM ..................................54
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực lao động [4,tr.87] ...................................................8
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ..........................................................9
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức củaTrung tâm TTTM - NHCTVN ..............................35
Hình 2.2: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế tiền lươngcủa cán bộ Trung tâm
...................................................................................................................................52
Hình 2.3: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về sự phù hợp giữa tiền lương và
đóng góp của người lao động trong Trung tâm.........................................................53
Hình 2.4: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về cơ chế thưởng ............................60
chế độ phúc lợi - đãi ngộ của người lao động ...........................................................60
Hình 2.5: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác bố trí nhân sự ..............61
Hình 2.6: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác ĐGTHCV .......................63
Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác đào tạo và phát triển ...65
Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về môi trường làm việc và điều kiện
làm việc hiện tại củaTrung tâm .................................................................................67
Hình 2.9: Biểu đồ kết quả khảo sát sự hài lòng về công tác xây dựng văn hóa tổ
chức tại Trung tâm .....................................................................................................69
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển kinh tế là một trong những chiến lược được đặt lên hàng đầu trong
mỗi đơn vị. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng
quan trọng trong sự phát triển ấy. Để sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức một cách
có hiệu quả việc tạo động lực cho người lao động trong tổ chức giữ một vai trò hết
sức quan trọng trong sự phát triển thành công của tổ chức đó. Động lực làm việc ví
như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp
phần nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả của đơn vị.
Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là
đơn vị đầu mối xử lý tập trung các giao dịch Thanh toán quốc tế và Tài trợ thương
mại của hơn 150 chi nhánh trong Hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam, bao gồm các hoạt động liên quan đến xử lý Thư tín dụng nhập khẩu, thư tín
dụng xuất khẩu, nhờ thu xuất nhập khẩu, chuyển tiền xuất nhập khẩu, bảo lãnh, bao
thanh toán...
Kể từ khi được thành lập Trung tâm đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc
thúc đẩy Hoạt động dịch Thanh toán quốc tế và Tài trợ thương mại của các chi
nhánh nói riêng và của toàn hệ thống Ngân hàng Công thương nói chung. Trung
tâm đã không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ của mình để hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao, ngày càng nâng cao uy tín, thương hiệu của Vietinbank ở
trong và ngoài nước. Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa
các ngân hàng ngày càng mạnh, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, khối lượng
công việc phát sinh nhiều nhưng phải xử lý nhanh đòi hỏi Trung tâm Tài trợ thương
mại phải có những giải pháp để hoạt động dịch vụ của mình ngày càng hiệu quả hơn
từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàng khác. Câu hỏi đặt ra là làm thế
nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng
và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định, sự nhiệt tình tâm huyết, sự gắn bó
lâu dài để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức đang là vấn đề bức thiết đặt ra
đối với Trung tâm Tài trợ thương mại
Với lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt
nam” làm nội dung nghiên cứu luận văn cao học.
2
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Bất kỳ một đơn vị nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều
phải hội tụ đủ ba yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó nhân lực đóng
vai quan trọng nhất, xuất phát từ lý do: Con người là yếu tố cấu thành một tổ chức,
trực tiếp tạo ra sản phẩm và chất lượng của sản phẩm. Một tổ chức chỉ có thể đạt
được năng suất cao khi có những nhân viên là việc tích cực và sáng tạo. Khai thác
tiềm năng con người là khả năng lớn nhất để nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả sử dụng công việc. Tuy vậy vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con
người, quan hệ giữa con người với tổ chức là những vấn đề các nhà quản lý hay gặp
nhất và cũng phức tạp nhất. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, trên thế giới cũng như tại
Việt Nam, rất nhiều nhà quản trị đã dày công nghiên cứu và tiếp cận từ nhiều góc
độ khác nhau, như nghiên cứu của Peter Drucker với sản phẩm “Những nguyên lý
quản trị bất biến mọi thời đại”, (NXB Thống kê). Cuốn sách đã nói về tư duy quản
lý cũng như việc áp dụng tư duy quản lý vào thực tế, giúp ta hiểu rõ hơn vai trò của
nhà quản lý trong nỗ lực đổi mới, phát triển không ngừng của tổ chức. Đồng thời,
tác giả cũng nêu lên những phương pháp giúp phát huy tiềm năng sáng tạo của tổ
chức và cách tạo động lực cho những nhân viên trí thức, qua đó nâng cao hiệu quả
công việc. tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo
để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Một tài liệu khác của tác giả Brian
Tracy: “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, (NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh) đã đưa ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân
viên không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà động lực còn liên quan đến thái
độ và hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên. Những nghiên cứu trong nước có
thể kể đến Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS. TS.Nguyễn Ngọc Quân và Ths.
Nguyễn Vân Điềm. Tài liệu trình bày các vấn đề cơ bản và quan trọng nhất trong
hoạt động của các nhà quản trị liên quan đến nguồn nhân lực nhằm không ngừng
nâng cao những đóng góp của nguồn nhân lực cho tổ chức. Hay tài liệu của
PGS.TS.Bùi Anh Tuấn và TS.Phạm Thúy Hương (2009), “Hành vi tổ chức”, (NXB
Kinh tế quốc dân). Đây là tài liệu tham khảo rất hay cho việc nghiên cứu môn học
kinh tế nguồn nhân lực đồng thời rất bổ ích cho những người đang công tác trong
lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan và doanh nghiệp.
3
Bên cạnh đó còn có các đề tài luận văn mang tính thực tiễn rất cao như:
- Nguyễn Xuân Thanh (2015), Luận văn thạc sĩ QTKD – Trường Đại học Thăng
Long: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển
Công nghệ Điện tử Viễn thông
- Cao Thị Lan (2015), Luận văn thạc sĩ QTNL – Trường Đại học Lao động – Xã
hội: Tạo động lực lao động tại Trung tâm giới thiệu việc làm Hà Nội
- Nguyễn Hoàng Vũ (2016), Luận văn thạc sĩ QTKD – Trường Đại học Quốc tế
Hồng Bàng: Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Công
nghệ giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng.
Phần lớn những luận văn này đề cập đến những vấn đề cơ bản, chung nhất về
mặt lý thuyết của việc quản trị nguồn nhân lực và các giải pháp tạo động lực làm
việc cho người lao động hoặc đề cập đến từng đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, chưa có đề
tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về việc hoàn thiện hoạt động tạo động lực
làm việc cho người lao động đối với đặc thù ngành Ngân hàng trong đó cụ thể là
người lao động làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam, với đặc thù chủ yếu là lao động nữ, công việc phải làm ca,
thường xuyên về muộn. Do đó, việc nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam” là rất cần thiết, có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
Tác giả hy vọng luận văn sẽ cung cấp cho đơn vị có cái nhìn toàn diện, nhận
thức một cách đúng đắn về việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú
trọng đến các giải pháp làm thế nào để tạo động lực tốt nhất cho người lao động.
Việc này có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại, phát triển của một đơn vị hoạt động
trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hoạt động tạo động lực làm việc cho người
lao động.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam..
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại - Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam.
4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại với thời gian thu thập dữ liệu
từ 2015 - 2017 và các giải pháp hoàn thiện hướng tới năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Phần lý thuyết được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu như
sách, giáo trình, tạp chí…các dữ liệu của đơn vị được thu thập từ các tài liệu, báo
cáo nội bộ của phòng Kế toán hành chính và các phòng ban chức năng khác để phân
tích thực trạng nguồn nhân lực, phân tích các chính sách về tạo động lực làm việc
cho người lao động của đơn vị.
- Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng các bảng hỏi.
+ Đối tượng điều tra: Cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại
+ Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ
hài lòng với công việc của cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Các số liệu được thống kê dưới dạng bảng, có nhận xét
và đánh giá để tìm hiểu rõ hơn về các hoạt động của đơn vị.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Thông qua các thông tin và số
liệu thua thập được tiến hành phân tích mức độ hài lòng của người lao động, xem
xét mức độ thỏa mãn của người lao động trong từng hoạt động tạo động lực cụ thể:
Thù lao lao động, bố trí lao động, đào tạo nguồn nhân lực…Từ đó đưa ra nhận xét,
đánh giá những ưu điểm, những hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế của từng
hoạt động đó. Sau khi phân tích, đánh giá sẽ phải tổng hợp lại để đưa ra đánh giá
chung và đề xuất giải pháp nâng cao hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao
động tại đơn vị.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp phỏng vấn thông qua bảng hỏi
đối với toàn bộ cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại. Nội dung bảng
hỏi được thiết kế sẵn với các tiêu chí phản ánh về động lực làm việc, mức độ hài
lòng với công việc của cán bộ làm việc tại Trung tâm Tài trợ thương mại.
5
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tham khảo, luận văn được kết cấu gồm
3 chương.
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Tài trợ thương mại
– Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Trung tâm Tài trợ thương mại – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
6
Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức
1.1.1. Động lực lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có người lao động làm việc hăng say,
nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động
làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc dẫn đến kết quả
thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao
động của mỗi cá nhân người lao động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay
vào làm việc một cách tự nguyện mà không có sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm
được nhiều hơn điều mà cấp trên mong muốn. Cùng nghiên cứu về động lực lao
động, có định nghĩa cho rằng: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người làm việc trong điều kiện cho phép ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động [4, tr.85] hay Động lực lao động là sự
khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức [1, tr.80].
Suy cho cùng động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Nó không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào. Nó không
phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói
mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ nội tâm của người lao động. Do vậy, hành
vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động nhiều yếu
tố như văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, các chính sách đối với
người lao động. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan
trọng trong việc tạo động lực cho chính bản thân họ như nhu cầu, mục đích, các lý
tưởng, hoài bão, kế hoạch trong tương lai…
7
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất: Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người làm việc tích cực trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Từ đó, mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được động lực để người lao động
có thể đạt hiệu quả cao nhất phục vụ tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Mỗi người làm việc với những lý do khác nhau. Điều mà nhà quản lý trong
tổ chức cần làm là sử dụng các động lực kích thích người lao động, thúc đẩy mọi
người thực hiện nhiệm vụ một cách nhiệt tình, sáng tạo, có hiệu quả để đem đến
thành công cho tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp
lý nguồn lao động, khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực con người. Điều này chỉ có
thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc [4, tr.87].
Các biện pháp được đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực
vừa thỏa mãn với mục tiêu của người lao động và phù hợp mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần… Nhưng để đề
ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích
hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của
người lao động có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu
của họ. Do vậy, vấn đề tạo động lực lao động thuộc về sự chủ động của tổ chức, nhà
quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của
họ trong tổ chức đó, tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất.
Tóm lại, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống các chính sách,
biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm họ có động lực trong
công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ
chức [1, tr.80].
8
Quá trình tạo động lực là một quá trình diễn ra liên tục và cần đầu tư nên đòi
hỏi các nhà quản lý phải chủ động nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ
đó đưa ra các chính sách phù hợp mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức.
Nhu cầu
không
được
thỏa mãn
Sự căng
thẳng
Các
động cơ
Hành vi
tìm
kiếm
Nhu cầu
được
thỏa
mãn
Giảm
căng
thẳng
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực lao động [4,tr.87]
1.1.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
Đối với xã hội, tạo động lực giúp cho các thành viên trong xã hội có cuộc
sống tốt đẹp hơn, bởi vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng tối đa. Tạo
động lực gián tiếp trong công việc xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn trên cơ
sở phát triển của mỗi cá nhân, tổ chức vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên
của xã hội, Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được các mục tiêu
do họ đặt ra qua đó hình thành nên những giá trị mới.
Đối với tổ chức, tạo động lực góp phần quan trọng vào việc xây dựng văn
hóa tổ chức qua đó giúp tổ chức nâng cao vị thế, uy tín, thương hiệu của mình trên
thương trường. Tạo động lực trong tổ chức được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác
được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra, nó còn thu hút được lao động giỏi cho đơn vị.
Đối với bản thân người lao động, tạo động lực giúp cho người lao động
không ngừng phấn đấu, hoàn thiện hơn và phát huy tính sáng tạo của mình.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các
cách tiếp cận với các nhu cầu đó. Trên cơ sở đó, các nhà quản trị tìm cách đảm bảo
cho người lao động luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu nhằm đạt
được kết quả làm việc ở mức độ cao nhất.
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
9
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng lên là một trong những
mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông
cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp những
nhu cầu mà họ khao khát được thỏa mãn. Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm theo
thứ tự từ thấp đến cao:
- Nhu cầu sinh học (vật chất): Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là
những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người như ăn, mặc,
ở, nước sống, không khí để thở...Khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn thì mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng tránh sự
nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa đến bản thân. Môi trường sống và làm việc
phải đảm bảo an ninh, họ cần được an toàn, cần được bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Khi đã được thỏa mãn về nhu cầu sinh lý, được an toàn
thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Nhu cầu xã hội hay là
những nhu cầu về tình cảm, những mối quan hệ với người khác để được trao và
nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.
10
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm các yếu tố bên trong như
tự trọng, tự chủ, uy tín, thanh danh và được thể hiện mình… Các yếu tố bên ngoài
là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và được tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow thì sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc
như trên, khi mỗi một nhu cầu trong số những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu
cầu tiếp theo trở nên quan trọng và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa
mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì về cơ bản nó sẽ
không còn tạo động lực cho con người nữa. Vì thế, vận dụng học thuyết này để tạo
động lực cho nhân viên, người quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao
hơn, để làm cho nhân viên đó hứng thú trong công việc hơn.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Fredeic Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con người
có 2 loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi
theo những cách khác nhau. Herzberg đã chia các yếu tố thành hai nhóm:
- Nhóm các yếu tố cơ bản, then chốt thúc đẩy, tạo động lực là nguồn gốc của
sự thỏa mãn trong công việc:
+ Sự thành đạt.
+ Sự thách thức của công việc.
+ Công việc tạo cơ hội thăng tiến.
+ Được mọi người trân trọng thành tích.
- Nhóm các yếu tố duy trì thuộc về môi trường tổ chức là nguồn gốc của sự
không thỏa mãn trong công việc:
+ Chính sách, chế độ quản lý.
+ Hệ thống phân phối thu nhập.
+ Các mối quan hệ giữa con người trong tập thể.
+ Các điều kiện làm việc.
11
Theo thuyết này, ta có thể thấy rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở
nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Nên những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng. Tuy
nhiên, các nhà quản lý phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy
trì không thể giải quyết được những vấn đề người lao động luôn bỏ việc, vắng mặt,
sự bất bình hay năng suất thấp và ngược lại.
1.2.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách
xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh,
kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau.
- Nhu cầu về thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Theo học thuyết này thì những người thành đạt trong xã hội và trong doanh
nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực
và không quá thấp về nhu cầu về liên kết còn những người lao động ngoài nhu cầu
về thành tích thì nhu cầu về sự liên kết cũng khá cao. Vì vậy, nhà quản lý ngoài việc
cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động cần tạo ra một bầu
không khí tâm lý dễ chịu, đoàn kết, thân ái để mọi người có thể hiểu nhau, phối hợp
ăn ý với nhau khi làm việc nhóm và hệ thống, để đạt năng suất vào hiệu quả tối đa.
1.2.4. Thuyết công bằng của J.Staycy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và
đúng đắn. Trong tổ chức, các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần
thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà còn tới cả mối quan hệ
giữa khối lượng đó với những gì người khác được nhận. Nếu điều đó là công bằng
sẽ khuyến khích họ. Còn ngược lại, khi bị đối xử bất công họ có thể có một trong
năm khả năng lựa chọn sau đây:
12
- Làm méo mó các đầu vào (kinh nghiệm, trình độ giáo dục, nỗ lực bản
thân…) hay đầu ra (mức lương, cơ hội thăng tiến, sự công nhận…) của chính bản
thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Vì vậy, để tạo ra được động lực cho người lao động thì người quản lý cần tạo
ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được
hưởng thông qua lưu ý một số vấn đề sau:
- Phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những
quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia.
- Phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương, thưởng dựa trên đóng góp.
- Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành
tích ngang nhau.
1.2.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor Vroom (Học thuyết kỳ vọng)
Đây là một trong những học thuyết giải thích toàn diện nhất về động lực. Nó
dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Về cơ
bản học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động phụ thuộc vào độ kỳ
vọng của mỗi cá nhân. Họ mong muốn với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một
thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng
tương ứng.
Victor Vroom đã chỉ ra ba biến số của học thuyết như sau:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
13
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả nhất định.
Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu
rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời
cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động.
Cụ thể hơn là nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho
các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa
thành tích - kết quả và phần thưởng.
1.2.6. Những vấn đề cần rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết
Hành vi:
Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nói
chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Có những kiểu
hành vi bản năng hay “cá tính” là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể và vì
vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá.
Đơn vị cơ sở của hành vi là hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi những
hành động. Là con người chúng ta luôn có sự hành động như đi bộ, ăn, ngủ, làm
việc… Trong nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động
cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc.
Động cơ thúc đẩy
Con người không chỉ khác về khả năng hành động mà còn khác về ý chí
hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ.
Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy
của cá nhân. Động cơ hướng tới mục đích, mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong
tiềm thức.
Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành
động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu
là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau.
Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự
mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một
cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.
14
Mục đích
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân.
Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thường mà các động cơ
hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích
thích. Các nhà quản trị thường có những thành công trong việc khuyến khích nhân
viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp để thỏa mãn nhu
cầu. Mục đích là một trạng thái mong muốn của cá nhân hay tổ chức hướng tới
nhằm đạt được.
Sức mạnh của động cơ
Động cơ hoặc nhu cầu là nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có rất
nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái gì
quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thỏa
mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động.
Hành động
Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại:
Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất
quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành
vi của con người.
- Hành động hướng đích: Là hành động được hướng vào việc đạt tới mục
đích. Nếu nhu cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động
như tìm đến chỗ để ăn, mua thức ăn hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động
hướng đích.
- Hành động thực hiện mục đích: Hành động thực hiện mục đích là hành
động sẽ diễn ra vì mục đích chính đó.
Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt
quan trọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích, cường
độ nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt
được hoặc tan vỡ. Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta
15
thực hiện hành động hướng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ
nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó.
Tình huống thúc đẩy
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc
đạt được mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành
động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được
tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lức nào cũng đạt tới hành động thực
hiện mục đích dù có động cơ mạnh.
Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không phải luôn tạo ra mục
đích cho người lao động mà quan trọng là tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp dưới
có thể thiết lập được mục đích riêng của họ. Khi con người tham gia vào việc thiết
lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực
hiện hành động hướng đích.
Triển vọng và khả năng sẵn có
Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng
sẵn có. Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng
sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích.
- Triển vọng được hiểu là khả năng thỏa mãn nhu cầu nhất định của một cá
nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể tự có hoặc người khác
truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, như từ bố, mẹ, từ nhóm
người cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở...
- Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận
thức. Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể
tiếp cận những mục đích có thể thỏa mãn một nhu cầu nhất định.Những hành động
thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường.
Phát triển tính cách
Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều
kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết
định tính cách của họ.
