Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty dicentral
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.97 MB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------
LÊ VĂN CHƯƠNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------
LÊ VĂN CHƯƠNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại công ty Dicentral” là kết quả học tập, nghiên cứu khoa học của
bản thân tôi.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu đã nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ
liệu được thu thập từ thực tế, trực tiếp tại công ty Dicentral chi nhánh TP.HCM bằng
bảng câu hỏi và được xử lý trung thực, khách quan và chưa được công bố trong bất cứ
công trình nghiên cứu nào.
Tp. HCM, ngày 10 tháng 10 năm 2018
Tác giả
Lê Văn Chương
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 4
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
5. Ý nghĩa đề tài ...................................................................................................... 5
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ....... 7
1.1.
Các khái niệm và các học thuyết về nhu cầu, động lực ............................... 7
1.1.1. Khái niệm về động lực ................................................................................. 7
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................. 7
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc ....................................................... 8
1.1.4. Các học thuyết về nhu cầu và động viên ..................................................... 8
1.2.
Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây .......... 12
1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài ....................................................................... 12
1.2.2. Nghiên cứu trong nước .............................................................................. 14
1.3. Các yếu tố nâng cao động lực được sử dụng trong nghiên cứu Nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral. ....................................... 15
1.3.1. Chế độ đãi ngộ ........................................................................................... 17
1.3.2. Quản lý trong công việc ............................................................................. 18
1.3.3. Thiết kế công việc ...................................................................................... 18
1.3.4. Tinh thần làm việc nhóm ........................................................................... 20
1.3.5. Sự tự chủ trong công việc .......................................................................... 21
1.3.6. Đào tạo và cơ hội thăng tiến ...................................................................... 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL ........................................ 25
2.1.
Tổng quan về công ty................................................................................. 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 25
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ................................................................. 26
2.1.3. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự ................................................... 26
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Dicentral............................. 29
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
Dicentral ............................................................................................................... 31
2.2.1. Tinh thần làm việc nhóm ........................................................................... 31
2.2.2. Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................... 33
2.2.3. Thành phần chế độ đãi ngộ ........................................................................ 37
2.2.4. Thành phần thiết kế công việc ................................................................... 43
2.2.5. Thành phần quản lý trong công việc .......................................................... 44
2.2.6. Thành phần tự chủ trong công việc ........................................................... 46
2.3.
Tổng hợp các vấn đề tồn tại trong công tác tạo động ................................ 49
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL ........................................ 51
3.1.
Cơ sở xây dựng giải pháp .......................................................................... 51
3.2.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Dicentral ............ 52
3.2.1. Giải pháp nâng cao tinh thần làm việc nhóm ............................................ 53
3.2.2. Giải pháp về đào tạo và cơ hội thăng tiến.................................................. 58
3.2.3. Giải pháp tạo động lực qua chế độ đãi ngộ................................................ 66
3.2.4. Giải pháp tạo động lực qua yếu tố Thiết kế công việc .............................. 72
3.2.5. Giải pháp về quản lý trong công việc ........................................................ 74
3.2.6. Giải pháp về tự chủ trong công việc .......................................................... 75
KẾT LUẬN.........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Ý nghĩa
A/C
Anh/ chị
BGĐ
Ban giám đốc
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CISSP
CN
CNTT
Chứng chỉ Chuyên gia bảo mật hệ thống thông tin (Certified
Information Systems Security Professional)
Chi nhánh
Công nghệ thông tin
CV
Công việc
DT
Doanh thu
EDI
Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange)
ERP
Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning)
GVHB
LN
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận
LNTT
Lợi nhuận trước thuế
NLĐ
Người lao động
NV
Nhân viên
TB
Trung bình
TFS
Phần mềm quản lý mã nguồn của Microsoft (Team Foundation
Server)
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng
Tên bảng
Trang
0.1
Tình hình nghỉ việc tại Dicentral qua các năm
2
1.1
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
11
1.2
Thang đo yếu tố chế độ đãi ngộ
18
1.3
Thang đo yếu tố quản lý trong công việc
18
1.4
Thang đo yếu tố thiết kế công việc
20
1.5
Thang đo yếu tố tinh thần làm việc nhóm
21
1.6
Thang đo yếu tố tự chủ trong công việc
22
1.7
Thang đo yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến
23
2.1
Cơ cấu lao động của công ty Dicentral Việt Nam cuối năm 2017
28
2.2
Cơ cấu lao động theo phòng ban
29
2.3
Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Dicentral
30
2.4
Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận
30
2.5
Kết quả khảo sát tinh thần làm việc nhóm
31
2.6
Tình hình các hoạt động xây dựng nhóm ở công ty
33
2.7
Kết quả khảo sát thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến
34
2.8
Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên
35
2.9
Các cấp bậc nhân viên tại công ty Dicentral
37
2.10
Kết quả khảo sát yếu tố chế độ đãi ngộ
38
2.11
Mức lương theo cấp bậc tại công ty Dicentral năm 2017
39
2.12
Mức lương trung bình qua các năm của Dicentral
39
2.13
Thống kê lương trung bình tại một số tỉnh thành
40
2.14
Thống kê tình hình làm thêm ngoài giờ của nhân viên Dicentral
41
2.15
Kết quả khảo sát yếu tố thiết kế công việc
43
2.16
Kết quả khảo sát yếu tố quản lý trong công việc
45
Bảng
Tên bảng
Trang
2.17
Kết quả khảo sát yếu tố tự chủ trong công việc
46
2.18
Quy định về thời gian làm việc tại Dicentral
47
2.19
Thống kê các sai phạm trong giờ giấc đến công ty năm 2017
48
2.20
Tổng hợp các vấn đề trong công tác tạo động lực tại công ty Dicentral
49
3.1
Các giải pháp về tinh thần làm việc nhóm
53
3.2
Các giải pháp về đào tạo và cơ hội thăng tiến
58
3.3
Mẫu khảo sát lấy ý kiến nhân viên cho việc xác định nhu cầu đào tạo
59
3.4
Mẫu khảo sát hiệu quả của buổi thuyết trình
62
3.5
3.6
3.7
Bảng mô tả công việc cho vị trí kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm (Senior
Software Engineer)
Bảng mô tả trách nhiệm cho vị trí kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm
(Senior Software Engineer)
Bảng mô tả yêu cầu cho vị trí kỹ sư phần mềm có kinh nghiệm (Senior
Software Engineer)
63
64
65
3.8
Các giải pháp về chế độ đãi ngộ
66
3.9
Quy định về mức tăng lương cho từng mức đánh giá nhân viên năm 2018
69
3.10
Các giải pháp về thiết kế công việc
72
3.11
Giải pháp về quản lý công việc
74
3.12
Giải pháp về tự chủ trong công việc
75
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình
1.1
1.2
Tên hình
Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty
Dicentral được sử dụng nguyên cứu
Trang
9
16
2.1
Logo công ty Dicentral
25
2.2
Cơ cấu tổ chức công ty Dicentral
27
2.3
Quy trình Scrum
45
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và công nghệ thông tin nói riêng
đã giúp gia tăng năng suất trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ, quản trị, hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp. Nhu cầu ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt
động của doanh nghiệp tạo cơ hội lớn cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
phần mềm chuyên cung cấp các giải pháp cho việc quản trị doanh nghiệp như Công ty
Dicentral Việt Nam.
Công ty Dicentral Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài hoạt
động trong lĩnh vực phần mềm chuyên cung cấp các giải pháp cho việc quản trị doanh
nghiệp như: EDI cho nền tảng đám mây, tích hợp ERP. Sau hơn 10 năm hình thành và
phát triển Dicentral Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp dẫn đầu về các giải pháp EDI
ở Việt Nam. Tuy nhiên, Dicentral Việt Nam hiện nay cũng đang gặp phải không ít khó
khăn như:
Thứ nhất, hiện nay nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực công
nghệ thông tin là vô cùng lớn. Theo khảo sát của VietnamWorks thì trong 3 năm gần đây
số lượng gia tăng công việc của ngành CNTT gia tăng 47% mỗi năm nhưng số lượng
nhân lực trong ngành này chỉ tăng khoản 8% mỗi năm, điều này dẫn đến thiếu hụt 78.000
nhân lực/ năm. Nguyên nhân mà Vietnamworks đưa ra nhằm giải thích cho sự chênh
lệch này đến từ việc gia tăng số lượng doanh nghiệp tuyển dụng trong ngành CNTT, cụ
thể tăng 124% trong vòng 4 năm qua. Việc các doanh nghiệp mới được thành lập nhiều
trong khi nguồn nhân lực không đủ đáp ứng dẫn đến các doanh nghiệp trong ngành đối
mặt với thách thức vô cùng lớn trong việc thu hút và giữ chân người lao động, đặc biệt
là những người giỏi.
Thứ hai, là một doanh nghiệp có uy tín trong ngành nên Dicentral Việt Nam được
rất nhiều doanh nghiệp đặt hàng. Công việc nhiều trong khi số lượng nhân viên không
2
đủ đáp ứng nên nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ dự án.
Tuy nhiên, Dicentral Việt Nam không áp dụng hình thức trả tiền ngoài giờ mà chỉ tính
thời gian nghỉ bù nhưng lại rất khó để có thể sắp xếp thời gian cho nhân viên nghỉ bù vì
dự án được chia thành các nhiệm vụ nhỏ riêng cho mỗi người, việc chậm trễ của mỗi
người đều có thể ảnh hưởng đến tiến độ chung. Điều này dẫn đến hầu hết nhân viên
không hài lòng và đã có phản ánh với ban lãnh đạo trong một số cuộc họp nhưng vẫn
chưa được giải quyết.
Thứ ba, chính sách thăng tiến của Dicentral Việt Nam cũng là vấn đề mà nhân
viên quan tâm. Công ty không có tiêu chuẩn, quy định rõ ràng cho việc thăng tiến, hầu
hết các vị trí quản lý của công ty đều do các quản lý trực tiếp cấp cao hơn đề xuất theo
cảm tính nên khó tạo sự gắn kết lâu dài cuuar nhân viên đối với công ty.
Áp lực về khối lượng công việc, tiến độ thực hiện trong khi chính sách thăng tiến
không rõ ràng cùng với các hoạt động thể thao, giải trí ít đã ảnh hưởng không nhỏ đến
động lực làm việc của nhân viên. Động lực làm việc không cao có thể dẫn đến chất lượng
công việc và xấu nhất là nhân viên có thể nghỉ việc. Theo báo cáo tình hình tăng giảm
nhân sự giai đoạn 2014-2017 của công ty Dicentral, thì số lượng nhân viên nghỉ việc qua
các năm ngày càng tăng, đỉnh điểm là năm 2017 với 30% số nhân viên nghỉ việc trong
năm.
Bảng 0.1: Tình hình nghỉ việc tại Dicentral qua các năm
Năm
2014
2015
2016
2017
Số lượng nghỉ việc (lần)
47
46
57
81
Tổng số nhân viên (lần)
179
214
227
271
Phần trăm nghỉ việc
26%
21%
26%
30%
(Nguồn: phòng nhân sự công ty Dicentral)
Thống kê từ phòng nhân sự trong bảng 0.2 cũng cho thấy phần lớn lý do nghỉ việc
của nhân viên trong năm 2017 liên quan đến công tác tạo động lực làm việc.
3
Bảng 0.2: Lý do nhân viên nghỉ việc năm 2017
Stt
Nguyên nhân
Số người
Tỉ lệ %
1
Tìm được công việc khác lương cao hơn
39
71
2
Không có cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân
31
56
3
Không cảm thấy được công ty ghi nhận những đóng góp
29
53
27
49
4
Lương thưởng chưa tương xứng với đóng góp của nhân
viên
5
Thiếu sự hỗ trợ của các thành viên trong công việc
21
38
6
Mối quan hệ với cấp trên không tốt
15
27
7
Công việc nhàm chán không hứng thú
15
27
13
24
8
Thường xuyên làm việc quá sức, khối lượng công việc
lớn
9
Muốn thay đổi môi trường làm việc
9
16
10
Thay đổi hướng nghề nghiệp
5
9
11
Đổi chổ ở
3
5
12
Dành thời gian cho việc học
2
4
1
2
13
Đang có việc buồn, muốn đi du lịch để thư giản một thời
gian
14
Ở nhà chăm sóc gia đình
1
2
15
Lý do khác
9
16
(Nguồn: phòng nhân sự công ty Dicentral)
Vì vậy, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DICENTRAL” với mong muốn tìm hiểu thực
trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cũng như đề xuất một số
giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Dicentral Việt Nam.
4
2. Mục tiêu nghiên cứu
-
Đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
Dicentral.
-
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công
ty Dicentral cho giai đoạn 2018 - 2022.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty
Dicentral. Tác giả tiến hành gửi bảng khảo sát đến 250 nhân viên đang làm việc tại
công ty Dicentral.
-
Phạm vi nghiên cứu:
o Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
TNHH Dicentral Việt Nam.
o Thời gian: Giai đoạn 01/01/2014 - 01/10/2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành tìm hiểu các khái niệm và hệ thống lý
thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên, đưa ra một số nghiên cứu
trước đây về tạo động lực trong nước và nước ngoài. Trên cơ sở đó, tác giả tổng hợp các
thành phần tạo động lực cho nhân viên. Để hiệu chỉnh lại thang đo cho phù hợp với thực
trạng của công ty Dicental, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn nhóm, những người được chọn
ra phỏng vấn là các trưởng bộ phận, hoặc những người đang công tác nhân sự và một số
nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại công ty Dicentral.
Bước 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại công ty Dicentral.
Nghiên cứu các chính sách nhân sự liên quan đến việc tạo động lực làm việc đang
áp dụng tại công ty Dicentral: Tác giả thu thập và tổng hợp các dữ liệu thứ cấp tại công
ty bao gồm: Chính sách lương thưởng, phúc lợi, chính sách đào tạo, thăng tiến… đang
5
áp dụng thực tế tại công ty từ báo cáo của phòng nhân sự. Đây cũng là nguồn dữ liệu
quan trọng trong việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp: Trên cơ sở thang đo đã được hiệu chỉnh, tác giả
tiến hành điều tra khảo sát nhân viên. Từ dữ liệu sơ cấp thu thập được, tác giả sẽ thực
hiện kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA.
Kết quả phân tích số liệu khảo sát được so sánh với dữ liệu thứ cấp được lấy từ
nội bộ công ty, cơ quan truyền thông, tạp chí chuyên ngành, internet, … để phân tích
thực trạng hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực làm việc của công ty, cũng
như mức độ quan tâm của nhân viên đối với mỗi yếu tố qua kết quả thống kê mô tả. Sau
khi xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp
để giải quyết các vấn đề đó.
Bước 3: Xác định các vấn đề doanh nghiệp hiện đang đang gặp phải trong
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Kết hợp những phân tích tổng hợp các hoạt động chính sách thực tế tại công ty và
mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với những hoạt động này, từ kết quả khảo sát tác giả
xác định các vấn đề đang tồn động khiến họ cảm thấy chưa thỏa mãn mà công ty cần
quan tâm tìm ra biện pháp để cải thiện.
Bước 4: Đề xuất giải pháp.
Sau khi xác định được những vấn đề mà công ty đang gặp phải trong công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral dựa trên cơ sở các vấn đề đã phân tích
ở bước 3 và mục tiêu phát triển chung của công ty.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn với công ty Dicentral trong hoạt động quản
trị nhân nguồn nhân lực cụ thể hơn là công tác động viên nhân viên. Thông qua kết quả
nghiên cứu có thể giúp ban giám đốc có một cái nhìu sâu sắc hơn về thực trạng động lực
6
làm việc của nhân viên, từ đó có những giải pháp động viên kịp thời đến toàn thể nhân
viên công ty trong thời gian sắp tới.
6. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
Dicentral
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công
ty Dicentral
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.
Các khái niệm và các học thuyết về nhu cầu, động lực
1.1.1. Khái niệm về động lực
Theo Craig C. Pinder (2008) thì động lực là tập hợp của các lực lượng bên trong cũng
như bên ngoài cá nhân. Lực lượng này sẽ khởi xướng các hành vi có liên quan đến công
việc và xác định hình thức, phương hướng, cường độ và thời gian. Định nghĩa này công
nhận những ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường (ví dụ: hệ thống khen thưởng, đặc
tính của công việc), và các yếu nằm ở bên trong cá nhân (ví dụ: nhu cầu, động cơ của cá
nhân).
Theo Whiseand và Rush (1988) thì giải thích động lực như là sự sẵng lòng của cá
nhân để làm việc gì đó và ảnh hưởng lên các hành động nhằm thỏa mãn các nhu cầu.
Theo Luthans (1998) định nghĩa động lực như là một quá trình bắt đầu với sự thiếu
hụt nhu cầu sinh lý hoặc nhu cầu nào đó có thể kích hoạt một hành vi, động cơ để nhắm
vào mục tiêu mong muốn.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Động lực làm việc theo Robbin (1988) là sự sẵn lòng được thể hiện ở mức độ cao
trong nỗ lực nhằm hướng tới những mục tiêu cho tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo nỗ lực của họ.
Lawler (1973) với cách nhìn nhận động lực công việc ở góc nhìn khác đã đưa ra một
mô hình về kết quả thực hiện công việc như sau:
-
Kết quả công việc được tính bằng khả năng và động lực của bản thân.
-
Khả năng bảo gồm khả năng bẩm sinh, đào tạo và từ các nguồn lực
-
Động lực được do bằng sự khao khát và tự nguyện.
Từ đó ta thấy được rằng hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào năng lực và động
lực của cá nhân. Khả năng thì bên cạnh các yếu tố tài năng bẩm sinh nó còn được phát
triển thông qua quá trình học hỏi và được cung cấp các nguồn lực cần thiết hỗ trợ. Động
8
lực đó chính là sự khao khát đến từ nội tại bên trong của mỗi người. Do vậy để nâng cao
hiệu quả trong công việc có thể được thực hiện thông qua cải thiện khả năng của nhân
viên (Thông qua các chương trình đào tạo, huấn luyện), hoặc nâng cao động lực của
người lao động.
Động lực và sự thỏa mãn là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Theo Locke (1976)
định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc chỉ đơn giản là một trạng thái của cảm xúc tích
cực được tạo ra từ công việc, qua đó thể hiện giá trị của cá nhân đối với công việc của
họ. Do vậy ta có thể thấy sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn, động lực là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn nào đó còn sự thoả mãn là sự toại
nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Hay nói cách khác động lực ngụ ý xu thế đi
tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung &
Nguyễn Ngọc Lan Vy 2011).
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
Theo như nghiên cứu của Farhaan (2009) thì khi nhân viên có động lực làm việc thì
hiệu quả công việc sẽ đạt được hiệu suất lên đến 80-90%, tỉ lệ nghỉ việc, nghỉ phép thấp.
Điều này cho ta thấy khi tạo được động lực làm việc cho nhân viên, không những sẽ đem
lại hiệu suất cao trong công việc, mà còn gia tăng lòng trung thành của họ đối với tổ
chức.
Kovach (1995) đã chỉ ra là “Vấn đề lớn nhất trong quản trị là nhận biết được chính
xác các nhân tố thúc đẩy làm việc của nhân viên”. Qua đó ta thấy được vấn đề sống còn
của mọi tổ chức là cần sớm nhận biết được những vấn đề nào có tác dụng lớn trong thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách động viên đúng chổ sẽ
mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
1.1.4. Các học thuyết về nhu cầu và động viên
a. Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngươi có 5 loại nhu cầu và chúng có thể được sắp xếp theo một
cấu trúc cấp bật kim tự tháp:
9
Hình 1.1. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế)
Nhu cầu sinh học: Là các nhu cầu sinh lý bản năng của con người như ăn ngủ,
lương thưởng, môi trường làm việc thoải mái, các chế độ bảo hiểm…
Nhu cầu an toàn: Môi trường làm việc an toàn, ổn định trong công việc, được
đối xử một cách công bằng…
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu làm việc nhóm, giao tiếp giữa các thành viên trong tổ
chức, với đối tác, nhu cầu giao tiếp với thế giới bên ngoài.
Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, được trao
cho nhiều quyền hơn trong việc ra các quyết định công việc của bản thân. Bên
cạnh đó việc khen thưởng, trả lương xứng đáng cũng là một cách thể hiện sự công
nhận và tôn trọng của tổ chức đối với những gì mà cá nhân đó đã làm được cho
tổ chức.
10
Nhu cầu tự thể hiện: Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất, nhu cầu sáng tạo trong
công việc, nhu cầu được thực hiện các công việc khó khăn và thử thách, được mọi
người công nhận.
Các nhu cầu này được chia làm 2 nhóm chính đó là:
Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và một phần của nhu cầu xã
hội
Nhu cầu bậc cao: Một phần nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện. Cũng theo Maslow thì con người có xu hướng hành động nhằm thỏa mản
các nhu cầu từ thấp đến cao. Do vậy để có thể nâng cao động lực trong công việc
cho nhân viên thì nhà quản trị cần tìm hiểu các bậc nhu cầu khác nhau của người
lao động để đưa ra các chính sách động viên hiệu quả và phù hợp với điều kiện
của tổ chức.
b. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra thuyết cho rằng con người được động viên
bởi nhân tố:
Nhân tố duy trì: Là nhóm các yếu tố khi không được thỏa mãn sẽ gây ra tình
trạng bất mãn nơi nhân viên. Khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ không gây ra
tình trạng bắt mãn nơi nhân viên, nhưng không tạo ra động viên trong công việc
cho nhân viên. Ví dụ: Sự giám sát công việc, tiền lương, chính sách, quan hệ giữa
các cá nhân trong tổ chức, điều kiện làm việc.
Nhân tố động viên: Là yếu tố mà khi được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực làm việc
cho nhân nhân viên, nhưng nếu không thỏa mãn thì sẽ không tạo ra động lực,
nhưng cũng không gây ra sự bất mãn ở nhân viên. Ví dụ: sự công nhận của mọi
người, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến…
11
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố duy trì
Được đáp ứng
Không đáp ứng
Nhân tố động viên
Được đáp ứng
Không bất mãn
Gây bất mãn
Thỏa mãn
Không động viên
Ảnh hưởng tiêu cực Động viên tích cực
Không đáp ứng
Không bất mãn
Không động viên
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế)
Một phát hiện đáng ngạc nhiên mà Herzberg đưa ra là yếu tố tiền lương tự bản thân
nó không tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, nhưng nó có thể gây ra tình trạng bất
mãn cho nhân viên vì lương của họ quá thấp hoặc nếu có sự so sánh tiền lương giữa các
nhân viên, nếu sự có chênh lệch lớn, điều này sẽ tạo ra sự bất mãn nơi nhân viên.
Học thuyết này giúp các nhà quản trị xác định các yếu tố nào gây ra sự bất mãn, và
các yếu tố gây ra động lực cho nhân viên từ đó đưa ra các chiến lược động viên phù hợp
như cần loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn như sự so sánh về tiền lương, môi trường
làm việc không đảm bảo, đồng thời tăng cường các yếu tố có thể tạo ra động lực cho
nhân viên như: sự công nhận, công việc thử thách, sự thành đạt.
c. Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)
Khái niệm về động cơ: Theo Lawrence & Nohria động cơ là nguyên nhân gây ra
động lực nơi con người. Động cơ tự bản thân chúng mang ý nghĩa đầy đủ và cơ bản, và
chúng không thể bị chia nhỏ thành các yếu tố cấu thành bên trong.
Theo Lawrence và Nohria thì hành động của con người là một kết quả của sự lựa
chọn có ý thức. Những lựa chọn này bị thúc đẩy bởi các động cơ bên trong của mỗi cá
nhân. Động cơ của con người có thể chia ra làm 4 loại:
Động cơ tồn tại (Drive to acquire): Là động cơ thúc đẩy con người hành động
nhằm thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý cũng như tinh thần. Ở mức đơn giản như
việc tìm kiếm thức ăn, nước uống, ở mức cao hơn như là sự lo lắng về vị trí của
bản thân, những thành tích mà bản thân đạt được, quyền lực.
12
Động cơ liên kết (Drive to bond): Thể hiện sự thôi thúc trong việc tìm kiếm các
mối quan hệ.
Động cơ học hỏi (Drive to learn): Động cơ này được thỏa mản bằng sự tò mò,
khám phá và phát triển bản thân. Một ví dụ điểm hình cho trường hợp này đó là
sự thỏa mản của những người lao động khi họ thực hiện các công việc mang tính
thử thách cao. Động cơ này phát huy hiệu quả cao khi kết hợp với động cơ liên
kết (drive to bond) trong môi trường làm việc nhóm.
Động cơ tự vệ (Drive to defense): Là động cơ thôi thúc con người hành động để
chống lại các mối đoe dọa có thể làm ảnh hưởng tới sự an toàn của bản thân,
những thành quả của bản thân. Không giống như các động cơ ở trên, động cơ này
chỉ được kích hoạt khi mối đoe dọa xuất hiện.
Trong môi trường tổ chức thì lý thuyết này cho thấy mọi hành động của mọi cá nhân
trong tổ chức từ tổng giám đốc đến người lao động cơ sở nhất điều được chi phối bởi
những động cơ này. Nhà quản trị cần thiết kế công việc để có thể kích hoạt cả 4 động cơ
nơi mỗi cá nhân, nếu công việc chỉ kích hoạt 1 vài trong động cơ 4 động cơ đó thì sẽ
mang lại động lực không cao bằng một công việc tạo ra sự cân bằng của tất cả 4 động cơ
đó.
1.2.
Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trước đây
1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
a)
Nghiên cứu của Beecham và các cộng sự (2009) là nghiên cứu tổng hợp đánh giá
một cách có hệ thống 92 nghiên cứu trước đây về vấn đề động viên đối với các kỹ sư
phần mềm. Các yếu tố động viên mà các tác giả đã đúc kết ra được từ các nghiên cứu
trước đây:
Công việc được xác định rõ ràng (mục tiêu yêu cầu rõ ràng).
Sự cộng tác trong công việc.
Quản lý tốt.
Cơ hội thăng tiến trong công việc.
13
Khen thưởng và công nhận.
Công việc đa dạng.
Cơ hội phát triển bản thân.
Công việc mang tính thử thách về công nghệ.
Sự phản hồi trong công việc.
Công việc an toàn, môi trường ổn định.
Tự chủ trong công việc.
Được trao quyền và trách nhiệm.
Điều kiện làm việc (được cung cấp đầy đủ các thiết bị cần thiết).
Hình ảnh của công ty.
Cân bằng trong cuộc sống.
Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
b)
Nghiên cứu của Luan Duarte cùng các cộng sự (2012) là một nghiên cứu đánh giá
tổng hợp các nghiên cứu về các yếu tố động viên đối với những nhóm phần mềm phân
tán - một dạng nhóm mà các thành viên làm việc có thể cách xa nhau về mặt địa lý (trong
phạm vi quốc gia hoặc có thể toàn cầu). Các yếu tố động viên được các tác giả đúc kết
được là:
Điều kiện làm việc (được cung cấp đầy đủ các thiết bị cần thiết).
Tinh thần làm việc nhóm.
Tự chủ trong công việc.
Sự phản hồi trong công việc.
Đào tạo.
Đặc tính công việc (Công việc thử thách, nhiều kỹ năng).
Sự trao quyền.
Sự khác biệt về văn hóa.
Các tiêu chuẩn trong công việc (quy trình làm việc, trao đổi thông tin).
14
c)
Nghiên cứu của Kovach (1987) đã phát triển một thang đo động viên và tiến hành
nguyên cứu trên 1000 công nhân và 100 nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp khác
nhau. Theo như kết quả nguyên cứu thì các yếu tố được sắp xếp theo tầm quan trong từ
cao đến thấp như sau:
Công việc thú vị.
Được công nhận đầy đủ kết quả công việc.
Tự chủ trong công việc.
Lương tốt.
Cơ hội thăng tiến và phát triển.
Điều kiện làm việc tốt.
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên.
Phê bình kỷ luật khéo léo.
Sự giúp đỡ của cấp trên trong công việc.
1.2.2. Nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) nghiên cứu về động viên chung trên
mẫu 445 nhân viên đang làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh, thang đo được sử dụng
trong nghiên cứu là:
Quan hệ trong công việc:
o Quan hệ với lãnh đạo.
o Quan hệ với đồng nghiệp.
Công việc:
o Công việc thú vị.
o Được ghi nhận trong công việc.
o Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm.
o Được chủ động trong công việc.
Chế độ đãi ngộ:
o Lương, thưởng, phúc lợi.
15
o Chính sách thăng tiến.
o Cơ hội phát triển cá nhân.
o Đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Thương hiệu công ty:
o Niềm tự hào về thương hiệu công ty.
o Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty.
o Đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty.
1.3.
Các yếu tố nâng cao động lực được sử dụng trong nghiên cứu Nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral.
Để xây dựng thang đo khảo sát động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Dicentral,
tác giả sử dụng mô hình trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011). Tuy nhiên mô hình này thực hiện khảo sát trên những nhân viên làm việc trong
nhiều ngành nghề khác nhau tại TP. HCM, do vậy để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp
với đặc thù của một công ty hoạt động trong lĩnh vực phần mềm tác giả bổ sung thêm
các yếu tố về động lực công việc trong ngành phần mềm, đó là nghiên cứu của Beecham
và các cộng sự (2009), và nghiên cứu Luan Duarte cùng các cộng sự (2012). Danh mục
các yếu tố được tổng hợp từ 3 nghiên cứu trên được trình bày ở phụ lục 1. Từ những yếu
tố được tổng hợp này tác giả tiến hành phỏng vấn nhóm để điều chỉnh lại thang đo (xem
ở phụ lục 2, phụ lục 3, phụ lục 4, phụ lục 5).
Bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức được cho điểm từ 1 đến 5 tương
ứng với các mức độ đồng ý đối với nhận định được đưa ra.
1: Hoàn toàn không đồng ý.
2: Không đồng ý.
3: Bình thường.
4: Đồng ý.
5: Hoàn toàn đồng ý.
Như vậy tương ứng với 5 khoản ta có khoản cách giữa các khoản là (5-1)/ 5 = 0.8
