Xây dựng chiến lược phát triển ban quản lý các dự án đường thủy (PMU w) giai đoạn 2018 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN QUỐC BẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
GIAI ĐOẠN 2018 - 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM, NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN QUỐC BẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
GIAI ĐOẠN 2018 - 2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

GS-TS: NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP. HCM, NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của công trình nghiên
cứu này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2018
Ngƣời thực hiện luận văn

Trần Quốc Bảo


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ................................................................................................................1
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................................................4
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .............................................................................4
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................................5
4.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................................................5

4.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ...................................................................................................6
5. BỐ CỤC LUẬN VĂN ...................................................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO PMU-W ...............8
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ..............................................8
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc .............................................................................................................8
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ................................................................................................9
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc .................................................................................................9
1.2. VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC ........................................................................................................11
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC ..................................................................................................11
1.3.1 Các cấp chiến lƣợc .............................................................................................................. 12
1.3.2 Các nhóm chiến lƣợc........................................................................................................... 12
1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu........................................................................................ 12
1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ........................................................................... 13
1.3.2.3 Nhóm chiến lược kết hợp.............................................................................................. 13
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác .................................................................................................. 14
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ...........................................................................16
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức......................................................... 16
1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng.......................................................................................... 16
1.4.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................................................... 18
1.4.2.2 Phân tích môi trƣờng bên trong.................................................................................... 22


1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc........................................................................................ 24
1.4.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc ................................................................................... 24
1.4.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc ..................................................................................................... 31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1..................................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W..............................34
2.1. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W) ..........................34
2.1.1 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ ....................................................................................... 34
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................................ 34

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ .................................................................................................... 35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................... 36
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI .........................................................................37
2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ................................................................................................................ 37
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................................................... 37
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp ........................................................................................ 40
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội................................................................................................... 42
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................................. 43
2.2.1.5 Yếu tố dân số - lao động .............................................................................................. 44
2.2.1.6 Yếu tố khoa học công nghệ .......................................................................................... 45
2.2.1.7 Toàn cầu hóa ................................................................................................................ 47
2.2.2 Môi trƣờng vi mô ................................................................................................................ 50
2.2.2.1 Khách hàng................................................................................................................... 50
2.2.2.2 Nhà cung cấp ................................................................................................................ 50
2.2.2.3 Sản phẩm thay thế ........................................................................................................ 51
2.2.2.4 Ảnh hƣởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành............................................... 52
2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................................................................... 52
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG...........................................................................58
2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................................................... 58
2.3.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................... 59
2.3.3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất................................................................................... 60
2.3.4 Nghiên cứu và phát triển ..................................................................................................... 61
2.3.5 Quy trình quản lý chất lƣợng .............................................................................................. 62
2.3.6 Hoạt động marketing ........................................................................................................... 63


2.3.7 Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W ......................................................................................... 64
2.3.8 Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc....................................................................................... 64
2.3.9 Hệ thống thông tin............................................................................................................... 65
2.3.10 Hoạt động quản trị............................................................................................................. 66

TÓM TẮT CHƢƠNG 2..................................................................................................................68
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN PMU-W GIAI ĐOẠN 2018-2023.70
3.1. DỰ BÁO ....................................................................................................................................70
3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU.....................................................................................................70
3.2.1 Sứ mạng .............................................................................................................................. 70
3.2.2 Các mục tiêu cơ bản đến năm 2023 .................................................................................... 71
3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ...................................................................................................72
3.3.1 Ma trận SWOT .................................................................................................................... 72
3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM .................................................................. 75
3.4. CÁC GIẢI PHÁP .....................................................................................................................79
3.4.1 Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị ............................................................................. 79
3.4.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức ............................................................................. 80
3.4.3. Giải pháp 3: Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao .......................................................... 82
3.4.4. Giải pháp 4: Xây dựng các chính sách lao động ................................................................ 82
3.4.5. Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác Nghiên cứu phát triển .................................................... 83
3.4.6. Giải pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động marketing .................................................................... 83
3.4.7. Giải pháp 7: Xây dựng quy trình quản lý chất lƣợng ......................................................... 84
3.4.8. Giải pháp 8: Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống thông tin ................................................ 85
3.4.9 Lộ trình thực hiện các giải pháp .......................................................................................... 86
3.5. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO PMU-W VÀ LƢU Ý TRONG TRIỂN KHAI
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .........................................................................................................86
3.5.1 Các kiến nghị ...................................................................................................................... 86
3.5.2 Các lƣu ý trong quá trình triển khai chiến lƣợc................................................................... 87
3.6 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU .............................................................................................89
3.6.1 Hạn chế về phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 89
3.6.2 Hạn chế về số lƣợng chuyên gia phỏng vấn sâu ................................................................. 89
3.6.3 Hạn chế về đề xuất chiến lƣợc ............................................................................................ 89
3.6.4 Hạn chế về dữ liệu thứ cấp, sơ cấp...................................................................................... 90
3.6.5 Hạn chế khác ....................................................................................................................... 90

3.6.6 Đề xuất nghiên cứu tiếp theo............................................................................................... 90
TÓM TẮT CHƢƠNG 3..................................................................................................................90
KẾT LUẬN ......................................................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Mẫu ma trận EFE ............................................................................................... 25
Bảng 1. 2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 27
Bảng 1. 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................................. 28
Bảng 1. 4: Mẫu ma trận SWOT ........................................................................................... 28
Bảng 1. 5: Mẫu ma trận QSPM............................................................................................ 31
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 ................................. 37
Bảng 2. 2: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2008-2017 .................................................. 38
Bảng 2. 3: Xếp hạng môi trƣờng kinh doanh Việt Nam qua các năm ................................. 40
Bảng 2. 4: Xếp hạng ổn định về môi trƣờng chính trị Việt Nam qua các năm.................... 40
Bảng 2. 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 54
Bảng 2. 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 57
Bảng 2. 7: Tình hình nhân lực của PMU-W năm 2017 ....................................................... 58
Bảng 2. 8: Tính kinh phí quản lý dự án ............................................................................... 60
Bảng 2. 9: Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...................................................... 67
Bảng 3. 1: Các phƣơng án chiến lƣợc .................................................................................. 73
Bảng 3. 2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-O ......................................................... 75
Bảng 3. 3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-T .......................................................... 76
Bảng 3. 4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W-O ........................................................ 78
Bảng 3. 5: Các chiến lƣợc đƣợc chọn và những giải pháp tƣơng ứng ................................. 79

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1. 1: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện ................................................................ 10
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PMU-W ............................................................................ 36
Sơ đồ 0. 1: Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 5
Sơ đồ 1. 2: Khung phân tích ................................................................................................ 17
Sơ đồ 1. 3: Sơ đồ 5 tác lực ................................................................................................... 20
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ đánh giá năng lực cạnh tranh các PMU .................................................. 56


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu, chữ viết tắt

Giải nghĩa

CP

Chính phủ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GTVT

Giao thông vận tải

MOT

Bộ Giao thông Vận tải

MPI

Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ

PMU

Ban quản lý

PMU-W

Ban quản lý các dự án đƣờng thủy

VIWA

Cục Đƣờng thủy nội địa Việt Nam

WB

Ngân Hàng Thế Giới

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

ADB

Ngân hàng phát triển Châu Á

WTO

Tổ chức thƣơng mại Thế giới

UNESCO

Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa
của Liên hiệp quốc

JICA

Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản

EU

Châu Âu

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

EVFTA

Hiệp định thƣơng mại tự do Việt Nam –
Châu Âu


1

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Dự án là bất kỳ nỗ lực tạm thời và có tổ chức nào nhằm tạo ra một sản phẩm,
dịch vụ, quy trình hay kế hoạch đơn nhất” (Paula Martin & Karen Tate, 2001, trang
7). Vì vây có thể xem dự án là một trình tự các giải pháp nhằm giải quyết một vấn
đề cụ thể. Đó có thể là một sản phẩm hàng hoá dịch vụ mới, một chƣơng trình xã
hội, giáo dục - đào tạo, y tế, giao thông, dân số hay vấn đề môi trƣờng. Vì vậy có
thể nói ở bất kỳ đất nƣớc nào, bất kỳ thời đại nào muốn xây dựng phát triển đều
phải có dự án. Đi sâu hơn trong lĩnh vực xây dựng, sản phẩm của ngành xây dựng
mang đặc thù riêng nó có sự khác biệt so với những sản phẩm sản xuất với những
đặc điểm: mang tính đơn chiếc, duy nhất, độc đáo, có sự tham gia của nhiều bên, có
sự tƣơng tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng và quản lý doanh nghiệp
(chủ đầu tƣ, ngƣời hƣởng thụ, các nhà tƣ vấn, nhà thầu, quản lý nhà nƣớc), đòi hỏi
thời gian dài và chi phí tƣơng đối lớn. Từ những đặc điểm trên ta thấy sản phẩm xây
dựng là các công trình và các dự án.
Theo Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK
Guide, 2013) của Viện Quản lý Dự án (PMI): Quản lý dự án là việc áp dụng các
kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu đã đề ra. Ta thấy Quản lý dự án là một quá trình khá phức tạp, không
có sự lặp lại, nó khác hoàn toàn so với việc quản lý công việc thƣờng ngày của một
nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo
các quy tắc chặt chẽ và đƣợc xác định rõ của công việc.
Từ giữa thập niên 90, cùng với xu hƣớng hội nhập khu vực hóa, toàn cầu hóa
trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tƣ xây dựng, công tác quản lý đầu tƣ
xây dựng ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp,
nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự


2

án đầu tƣ xây dựng đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên
nghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu xây dựng các công trình ở nƣớc ta trong
thời gian tới. Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đời một công việc mới mang tính
chuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án, đó là một nghề đòi hỏi tính tổng hợp và
chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt động tƣ vấn, kể cả trong
nƣớc và nƣớc ngoài. Ban quản lý dự án (một tổ chức quản lý dự án) ngày càng đóng
vai trò quan trọng trong công cuộc xây dựng phát triển đất nƣớc vì nó tạo ra các sản
phẩm đặc biệt cho xã hội.
Tại nƣớc ta hiện nay có rất nhiều Ban quản lý (PMU) thực hiện quản lý các dự
án trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Riêng Bộ Giao thông Vận tải có 13 PMU quản
lý các dự án hạ tầng giao thông quốc gia trên phạm vi toàn quốc. Đặc biệt có PMU
đã quản lý dự án ở ngoài nƣớc nhƣ: PMU 85 đã quản lý dự án đƣờng giao thông tại
nƣớc bạn Lào. Trong tình hình phát triển kinh tế hiện nay, với các ràng buộc về
pháp lý, các PMU cũng đã tự tìm cho mình một hƣớng đi riêng để phát triển.
Hiện nay theo xu thế chung của thế giới, quản lý dự án dần trở nên chuyên
nghiệp hơn để tạo nên các sản phẩm dự án tốt cho xã hội. Một số PMU đã dần
chuyển đổi mô hình từ quản lý nhà nƣớc sang doanh nghiệp, tiêu biểu là PMU Mỹ
Thuận đã chuyển thành Tổng công ty Đầu tƣ phát triển và Quản lý dự án hạ tầng
giao thông Cửu Long cho thấy nghề quản lý dự án ngày càng mang tính cạnh tranh
cao hơn đòi hỏi phải không ngừng phát triển nâng cao năng lực quản lý.
Các PMU hiện nay đều có: trụ sở, con dấu, tài khoản riêng, có đăng ký mã số
thuế. Ngƣời đại diện pháp luật là Giám đốc, PMU hạch toán độc với nguồn kinh phí
ăn theo phần trăm tổng mức đầu tƣ của dự án đƣợc quản lý. Các PMU dựa trên cơ
sở quy hoạch và chiến lƣợc phát triển của ngành phải tự lập ra các dự án, tìm nguồn
tài trợ hoặc nguồn vốn để thực hiện dự án mới có thể đƣợc quản lý dự án và có thêm
nguồn kinh phí hoạt động. Với những đặc điểm trên có thể thấy PMU hoạt động
nhƣ một công ty đầu tƣ - quản lý dự án. Đối với Luật hiện hành (Luật Xây dựng) có


3

hai hình thức quản lý dự án: chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án và chủ đầu tƣ thuê tổ
chức tu vấn quản lý dự án (Điều 45 Luật xây dựng và Điều 33 Nghị định
12/2009/NĐ-CP). Mặt khác tại Điều 43 và 44 Nghi định 12/2009/NĐ-CP cũng quy
định rõ về điều kiện năng lực của Giám đốc và tổ chức tƣ vấn quản lý dự án, điều
này chứng tỏ rằng về hành lang pháp lý và hình thức hoạt động của các PMU có xu
hƣớng ngày càng xã hội và hoá dần trở thành một công ty tƣ vấn độc lập.
Từ năm 2013 Văn phòng Chính phủ đã có Công văn số 5524/VPCP-KTTH
ngày 08/7/2013 thông báo ý kiến của Thủ tƣớng Chính phủ về việc chuyển đổi mô
hình ban quản lý các dự án đầu tƣ xây dựng chuyên nghiệp sang hoạt động theo cơ
chế doanh nghiệp hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoạt động theo qui định của
Luật Doanh nghiệp, Thủ tƣớng yêu cầu Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ chủ trì xây dựng kế
hoạch rà soát, nghiên cứu sửa đổi, bổ sung các văn bản qui phạm pháp luật về
doanh nghiệp, quản lý đầu tƣ xây dựng, đầu tƣ công, tài chính,… để triển khai việc
chuyển đổi mô hình các ban quản lý dự án.
Tháng 8/2017, Bộ GTVT vừa trình Thủ tƣớng Chính phủ văn bản về tái cơ
cấu, sắp xếp tổ chức lại các ban quản lý dự án và các doanh nghiệp thuộc Bộ
GTVT. Theo đó, Bộ GTVT đã đề nghị Chính phủ cho phép chuyển đổi tất cả các
PMU thành doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
Trong công cuộc xây dựng đất nƣớc hiện nay, với mục tiêu Phấn đấu đến năm
2020 nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại tạo tiền đề
vững chắc để đƣa đất nƣớc tiến lên Chủ nghĩa xã hội. Vì vậy xây dựng kết cấu hạ
tầng hoàn chỉnh cũng là mục tiêu chính của ta hiện nay. Để xây dựng hệ thống hạ
tầng hoàn chỉnh, từ nay đến năm 2030 chúng ta cần thực hiện rất nhiều dự án đặc
biệt là các dự án về hạ tầng, trong đó có hạ tầng giao thông (Quyết định số 355/QĐTTg ngày 25/2/2013 về duyệt điều chỉnh chiến lƣợc phát triển GTVT đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030). Chính phủ cũng có chính sách ƣu tiên phát triển
giao thông thủy (Quyết định số 472015/QĐ-TTg ngày 05/10/2015) tuy nhiên các dự


4

án đầu tƣ cho đƣờng thủy không nhiều. Mặt khác, rất nhiều dự án của Bộ GTVT
trong tất cả lĩnh vực: đƣờng bộ, hàng không, đƣờng sắt, đƣờng thủy, hàng hải phải
chờ bố trí nguồn vốn để thực hiện trong các năm tới vì vậy PMU-W cần chuẩn bị
tốt để đón nhận các dự án.
Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) trong suốt quá trình hơn 23 năm
hoạt động, tuy có kế hoạch hàng năm nhƣng chƣa bao giờ xây dựng đƣợc chiến
lƣợc cụ thể lâu dài cho khoản 5 năm nên hiện nay trƣớc tình hình thiếu vốn, chờ các
dự án triển khai PMU-W đang thiếu việc. Để cạnh tranh với các PMU khác khi các
dự án triển khai trong các năm tới, chuẩn bị lộ trình chuyển đổi mô hình hoạt động
của các PMU, đồng thời cải cách bộ máy tổ chức hợp lý hƣớng đến phát triển bền
vững lâu dài PMU-W cần có một chiến lƣợc cụ thể để thực hiện.
Trƣớc các yêu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển
của Ban quản lý các dự án đường thủy trong giai đoạn 2018-2023.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố môi trƣờng
bên trong của PMU-W.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy giai
đoạn 2018 – 2023.
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc trong giai đoạn từ nay đến năm
2023.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu
tố tác động đến môi trƣờng hoạt động của các ban quản lý các dự án trong lĩnh vực
giao thông trên phạm vi cả nƣớc Việt Nam, đồng thời đánh giá thực trạng các nguồn


5

lực của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) nhằm xây dựng chiến lƣợc

phát triển cho PMU-W đến năm 2023.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu
Trong đề tài này sử dụng phƣơng pháp hệ thống; phƣơng pháp chuyên gia;
phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic tổng hợp số liệu. Số liệu
thứ cấp đƣợc thu thập tại PMU-W trong những năm gần đây.
Phƣơng pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tƣợng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến đối tƣợng đang nghiên cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia để xác định
các yếu tố quan trọng tác động đến đối tƣợng nghiên cứu và mức độ tác động.
Phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: Tổng hợp những
số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng nhƣ trong việc lựa chọn phƣơng án,
giải pháp chiến lƣợc.
Sơ đồ 0. 1: Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu của đề
tài

Viết cơ sở lý
thuyết

Thu thập thông
tin của PMU-W

Thảo luận nhóm với
chuyên gia lần 1

PMUW

Phân tích SWOT đƣa

ra các phƣơng án
chiến lƣợc

Phân tích tổng hợp bằng
các ma trận EFE, IFE và
ma trận cạnh tranh

Thảo luận nhóm với
chuyên gia lần 2

Phân tích QSPM lựa chọn
chiến lƣợc

Xác định các yếu tố bên trong,
các yếu tố bên ngoài và các
đối thủ cạnh tranh


6

4.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Để phục vụ cho phân tích môi trƣờng bên trong, tác giả sẽ tiến hành thu thập
những thông tin thứ cấp của PMU-W. Các thông tin cần thiết trong đề tài nghiên
cứu:
- Cơ cấu tổ chức tổ chức, quản lý, hệ thống quản trị chất lƣợng, mối quan hệ
với các cơ quan chức năng, hệ thống tài chính của PMU-W
- Cơ sở vật chất của PMU-W
- Nguồn nhân lực: đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên, lực lƣợng lao động
- Văn hóa tổ chức của PMU-W.

- Thƣơng hiệu, danh tiếng của PMU-W
- Khả năng cạnh tranh
- Các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh
- Lợi thế cạnh tranh
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn trực tiếp: Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng
vấn trực tiếp nhóm đối tƣợng là các Ban quản lý các dự án thuộc Bộ GTVT qua đó
đánh giá môi trƣờng vĩ mô tại khu Việt Nam làm cơ sở cho các giải pháp phù hợp
với chiến lƣợc phát triển trong thời gian tới với các thông tin cần thiết:
- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
- Xu hƣớng lãi xuất và tỷ gia hối đoái
- Mức độ lạm phát
- Môi trƣờng chính trị và hệ thống pháp luật
- Môi trƣờng văn hoá xã hội
- Môi trƣờng tự nhiên


7

- Môi trƣờng toàn cầu
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Các thông tin phân
tích yếu tố bên ngoài đƣợc thu thập bằng phƣơng pháp chuyên gia cho môi trƣờng
vĩ mô với các thông tin:
- Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Cƣờng độ cạnh tranh của các PMU
Thảo luận nhóm với nhóm là các thành viên cùng chung mục đích nghiên cứu
về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp. Đề tài sử dụng phƣơng pháp chuyên gia thông
qua 2 vòng phỏng vấn cùng 15 chuyên gia gồm: giám đốc, phó giám đốc, các
trƣởng phòng ban của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy và các chuyên gia có kinh
nghiệm lâu năm về lĩnh vực giao thông. Tác giả lập và gửi câu hỏi phỏng vấn sau

đó thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan cuối cùng bằng bảng khảo
sát. Cuối cùng đánh giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm bằng công cụ
Excel, lấy giá trị trung bình nhằm cho việc thiết lập ma trận các yếu tố bên trong,
ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng nhƣ đƣa vào phân
tích SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lƣợc.
Một nguồn khác phục vụ nghiên cứu là trang Web của các Ban quản lý dự án
trong nƣớc trực thuộc các Bộ ngành, trang web Chính phủ, nghiên cứu trên báo chí.
5. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài hai phần Mở đầu và Kết luận, luận văn chia làm ba chƣơng. Chƣơng 1
nêu cơ sở lý thuyết, thiết lập khung phân tích về xây dựng chiến lƣợc cho PMU-W;
Chƣơng 2 phân tích các môi trƣờng hoạt động có ảnh hƣởng đến PMU-W nhƣ thế
nào; Chƣơng 3 trên cơ sở phân tích ở chƣơng 2 thông qua phân tích SWOT, ma trận
QSPM để xây dựng chiến lƣợc phát triển PMU-W giai đoạn 2018-2023 và đƣa ra
các giải pháp thực hiện.


8

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO
PMU-W
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Từ xa xƣa chiến lƣợc đã có ý nghĩa rất khoa học về hoạch định và điều khiển
các hoạt động để đạt đến một mục tiêu nào đó. Cho đến ngày nay, có nhiều khái
niệm về chiến lƣợc mà tùy theo cách tiếp cận của các tác giã khác nhau của các lĩnh
vực khác nhau:
Chiến lƣợc là sự tích hợp của các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể (James B. Quinn, 1980).
Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
(Michael E. Porter, 1996).

Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred
R.David, 2006).
Theo Mintzberg (1987) giáo sƣ trƣờng đại học McGill Univer, Canada, một
trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, chiến lƣợc là một mẫu
hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động. Vì vậy, theo ông
chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng
học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Nhìn chung, theo tác giã dù tiếp cận và định nghĩa theo cách nào thì bản chất
của chiến lƣợc đối với các nhà kinh doanh hay quản lý vẫn là phát thảo tƣơng lai
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc xác định mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nhƣ
các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã định trƣớc. Chiến lƣợc liên
quan đến: thời gian thực hiện, nguồn lực của doanh nghiệp, quá trình ra quyết định


9

chiến lƣợc, nhân tố môi trƣờng cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Boyden Robert Lamb (1984) "Quản trị chiến lƣợc là một quá trình diễn
ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà
doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiến
lƣợc để bắt kịp và vƣợt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng nhƣ tiềm năng và sau đó
đánh giá lại mỗi chiến lƣợc hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiến
lƣợc này đã đƣợc thực hiện nhƣ thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần
phải thay thế bằng chiến lƣợc khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi,
công nghệ mới, đối thủ mới, môi trƣờng kinh doanh mới, hoặc môi trƣờng xã hội,
tài chính hoặc chính trị mới."
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007) “Quản trị
chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành

công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp
hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.”
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc
Theo quan điểm của Fred R.David (2006), quá trình quản trị chiến lƣợc gồm
ba giai đoạn.


10

Hình 1. 1: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện

(Nguồn: Fred R.David, 2006)
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng
vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lƣợc. Trong giai
đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Trên cơ sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh
doanh (thị trƣờng, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên
mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh.
Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành động
để đạt đƣợc các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lƣợc giai đoạn này
cũng rất quan trọng, bởi một chiến lƣợc dù đƣợc hoạch định hết sức khoa học cũng
sẽ trở nên vô nghĩa nếu không đƣợc thực hiện tốt.


11

Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lƣợc. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng thành tích và thực hiện các

hoạt động điều chỉnh.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra kế
hoạch và phân bổ nguồn lực thực hiện; kiểm tra ứng phó với các thay đổi của môi
trƣờng và đề ra các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp. Theo mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện, những mũi tên trong
hình minh họa tầm quan trọng của thông tin và sự phản hồi thông tin trong suốt quá
trình quản trị chiến lƣợc. Các hoạt động thực hiện trên cơ sở liên tục. Tuy nhiên
trong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn thực hiện bƣớc hình thành chiến lƣợc cho
PMU-W đồng thời đƣa ra một số giải pháp để thực hiện, chƣa đi sâu vào bƣớc thực
thi và đánh giá chiến lƣợc.
1.2. VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC
Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp,
chiến lƣợc có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình.
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC
Trong thực tế tùy những giai đoạn khác nhau mà công ty sử dụng chiến lƣợc
của mình và ở những bộ phận khác nhau cũng có những chiến lƣợc khác nhau để
đạt đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy chiến lƣợc có thể phân theo: cấp chiến lƣợc hay là
nhóm chiến lƣợc.


12

1.3.1 Các cấp chiến lƣợc
Cấp doanh nghiệp (cấp công ty): Xây dựng chiến lƣợc tổng quát, tức là xác
định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chính sách
phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
Cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn

thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến
lƣợc chung của tông ty trong phạm vi nó đảm nhận.
Cấp chức năng: là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và cấp kinh
doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực
quản trị. Chiến lƣợc cấp chức năng thƣờng có gia trị trong từng thời đoạn của quá
trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Nhƣ vậy chiến lƣợc của ba cấp này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẻ
với nhau, cùng nhau đạt đƣợc mục tiêu chung. Luận văn này phân tích hai cấp chiến
lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc đơn vị kinh doanh, trong đó chiến lƣợc
đơn vị kinh doanh là quan trọng nhất cần xây dựng.
1.3.2 Các nhóm chiến lƣợc
Theo Fred R.David (2006), chiến lƣợc đƣợc phân thành 4 nhóm:
1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lƣợc này là đòi hỏi doanh nghiệp tập trung
nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh với những sản phẩm hiện có.
 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có thông qua các nổ lực tiếp thị.


13

 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: liên quan đến việc đƣa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có tiêu thụ trên những khu vực địa lý mới.
 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc tăng lƣợng
hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện tại.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lƣợc này nhằm đầu tƣ mở rộng sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển
ngành hàng mới.
 Đa dạng đồng tâm: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng hƣớng tới các thị

trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công
nghệ, tiếp thị hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
 Đa dạng hóa theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng
vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện tại.
 Đa dạng hóa kết khối: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị
trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
1.3.2.3 Nhóm chiến lược kết hợp
Các chiến lƣợc thuộc nhóm này cho phép công ty có đƣợc sự kiểm soát đối
với các nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc (thuận chiều): nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, ngƣời bán
lẻ...
 Chiến lƣợc kết hợp về phía sau (ngƣợc chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.


14

 Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Mua bán, sáp nhập, giành quyền
kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy
mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh
tranh.
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác
 Chiến lƣợc liên doanh: là một chiến lƣợc phố biến thƣờng đƣợc sử dụng khi
hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba độc lập nhằm tận
dụng các mặt mạnh của các bên để khai thác một cơ hội nào đó.

 Chiến lƣợc phòng thủ bằng cắt giảm: khi doanh nghiệp cần tổ chức tại, củng
cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cải thiện doanh
thu và lợi nhuận.
 Chiến lƣợc phòng thủ bằng bán bớt: khi doanh nghiệp cần tăng vốn cho các
hoạt động khác, doanh nghiệp sẽ bán đi một bộ phận, chi nhánh hay một
phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không
phù hợp với các hoạt động chung của công ty.
 Chiến lƣợc phòng thủ bằng đóng cửa: là doanh nghiệp bán đi tất cả các tài
sản của công ty với giá trị thực của chúng. Đóng cửa, thanh lý tài sản là việc
làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải
tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
 Chiến lƣợc hỗn hợp: trong giai đoạn nào đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện
hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Nhƣng lựa chọn bao nhiêu chiến lƣợc,
những chiến lƣợc cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai
đoạn cụ thể là bài toán cho doanh nghiệp để đạt đƣợc hiệu quả cao.
Ngoài các chiến lƣợc theo khái niệm của Fred R.David, theo quy luật phát
triển tự nhiên W. Chan Kim và Renée Maubrgne (2007) cho rằng “Không có công
ty nào thành công mãi mãi, không có ngành công nghiệp nào hoàn hảo mãi mãi”.


15

Tức là các tập đoàn lớn hay bất cứ doanh nghiệp nào, trên con đƣờng hình thành và
phát triển cũng không thể tránh khỏi những thất bại.
Theo quan điểm đại dƣơng xanh, các ngành mới liên tục hình thành và phát
triển. Cơ cấu giữa các ngành cũng liên tục thay đổi, các ngành không ngừng đƣợc
tạo ra và tái tạo.
Đại dƣơng xanh là những khoảng trống thị trƣờng chƣa đƣợc khai phá, đầy giá
trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại
dƣơng này, sự cạnh tranh là chƣa cần thiết, bởi luật chơi chƣa đƣợc thiết lập.

Đại dƣơng xanh là cơ hội lớn và công bằng đối với tất cả các doanh nghiệp.
Cơ hội cho đại dƣơng xanh có mặt ở tất cả mọi nơi, khi nào có cơ hội đó đƣợc phát
triển thì thị trƣờng sẽ ngày càng đƣợc mở rộng. Doanh nghiệp có thể tạo ra và nắm
bắt cơ hội tạo ra những đại dƣơng xanh đó.
Chiến lƣợc “Đai dƣơng xanh” là một chiến lƣợc phát triển và mở rộng một thị
trƣờng trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác.
Theo quan điểm của tác giả, hiện nay PMU-W cần nhận diện rõ các yếu tố bên
ngoài diễn ra trong những năm tới ảnh hƣởng trực tiếp đến PMU-W và cũng nhìn
nhận những điểm mạnh điểm yếu của mình để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm
yếu, cũng cố bộ máy để ổn định phát triển và cạnh tranh với các PMU khác. Vì vậy
luận văn sẽ tập trung phân tích các nhóm chiến lƣợc: tăng trƣởng tập trung nội bộ,
tăng trƣởng bằng đa dạng hóa, và tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập.