Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ thương mại MESA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC LANG ANH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI
CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
DỊCH VỤ & THƯƠNG MẠI MESA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số
: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học
TS. PHAN QUỐC TẤN

Thành phố Hồ Chí Minh - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực
làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn
dịch vụ & thương mại MESA” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công
trình nghiên cứu nào trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Ngọc Lang Anh


MỤC LỤC
TRAN BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC B N
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu............................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................5
CHƯƠN

1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN

LỰC LÀM VIỆC ..................6

1.1 Động lực làm việc của nhân viên ..................................................................6
1.1.1 Khái niệm về động lực ............................................................................6
1.1.2 Bản chất của động lực ............................................................................8
1.2

Các thuyết về động lực ................................................................................10

1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực ............................................................14

1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên ............16
1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014) .....................................16
1.4.2 Nghiên cứu của Safiullah (2015) ..........................................................17
1.4.3 Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) ........................................17
1.4.4 Nghiên cứu của Odukah (2016) ............................................................18
1.4.5 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) ..........................................19
1.4.6 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa (2013) ..................................................21


1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại
CN CTY TNHH DV & TM MESA .......................................................................22
1.5.1 Điều kiện làm việc.................................................................................23
1.5.2 Công việc phong phú ............................................................................25
1.5.3 Các lợi ích nhận được ...........................................................................26
1.5.4 Phần thưởng & sự công nhận ...............................................................27
1.5.5 Động lực làm việc .................................................................................27
CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN DỊCH VỤ & THƯƠN MẠI MESA ..........................................................29
2.1. Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA .....................................29
2.1.1. Giới thiệu chung ...................................................................................29
2.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh ..........................................................30
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................30

2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................31
2.1.5. Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA................................31
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của công ty .....................................................34
2.1.7. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty .......................................34
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên kinh doanh
tại CN CTY TNHH DV & TM MESA ..................................................................36
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..........................................................................36
2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định
Cronbach’s Alpha ...............................................................................................37
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá thông qua phân tích EFA ........................38
2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA .......................................................38
2.3.1. Thực trạng điều kiện làm việc .....................................................................40
2.3.2. Thực trạng công việc phong phú .................................................................44
2.3.3. Thực trạng các lợi ích nhận được ...............................................................50
2.3.4. Thực trạng phần thưởng và sự công nhận...................................................55
2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA .......................................................61
CHƯƠN 3 CÁC I I PHÁP NÂN CAO ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TNHH DV & TM
MESA……………………………………………………………………………...64


3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA .......................................................64
3.1.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của CN CTY TNHH DV & TM MESA .64
3.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA .......................65
3.2.
Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại

CN CTY TNHH DV & TM MESA ...................................................................67
3.2.1. Giải pháp về điều kiện làm việc ..................................................................67
3.2.2. Giải pháp về công việc phong phú ..............................................................69
3.2.3. Giải pháp về các lợi ích nhận được .............................................................72
3.2.4. Giải pháp về phần thưởng & sự công nhận ................................................73
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KH O
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CN
CTY
TNHH
TM & DV
FY
TP.HCM
Co.LTD
P&G
DLT
B&M
EFA
WS
KR
SP
DS
KPI
YTNT
TGBH
TĐCX

SBD
NSBH
DOF
NPP
DSO
OPEX
LNTT

: Chi nhánh
: Công ty
: Trách nhiệm hữu hạn
: Thương mại & Dịch vụ
: Financial year
: Thành phố Hồ Chí Minh
: Company Limited
: Procter & Gamble
: Distributor Leader Team
: Blackmore
: Exploratory Factor Analysis
: Whole sales
: Key retailer
: Sản phẩm
: Doanh số
: Key Performance Indicator
: Yếu tố nền tảng
: Thời gian bán hàng
: Tọa độ chính xác
: Shopper Based Design
: Năng suất bán hàng
: Ditribution of the future

: Nhà phân phối
: Days Sales Outstanding
: Operational Expenses
: Lợi nhuận trước thuế


DANH MỤC B N
Bảng 0. 1. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm
2015, 2016 và 2017 .....................................................................................................2
Bảng 1. 1. Bảng tóm tắt các lý thuyết về động lực ...................................................10
Bảng 1. 2. Bảng tổng hợp các công trình nghiên cứu tham khảo .............................22
Bảng 1. 3. Thang đo điều kiện làm việc ....................................................................24
Bảng 1. 4. Thang đo công việc phong phú ................................................................25
Bảng 1. 5. Thang đo các lợi ích nhận được ...............................................................26
Bảng 1. 6. Thang đo phần thưởng & sự công nhận ..................................................27
Bảng 1. 7. Thang đo động lực làm việc ....................................................................28
Bảng 2. 1. Tóm tắt thống kê mô tả mẫu ....................................................................36
Bảng 2. 2. Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha ......................................................37
Bảng 2. 3. Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN
CTY TNHH DV & TM MESA .................................................................................38
Bảng 2. 4. Kết quả tóm tắt đánh giá của nhân viên kinh doanh ................................39
Bảng 2. 5. Thực trạng điều kiện làm việc .................................................................40
Bảng 2. 6. Thống kê các quy định về tác nghiệp của nhân viên bán hàng ...............41
Bảng 2. 7. Thực trạng công việc phong phú .............................................................44
Bảng 2. 8. Một số chương trình khuyến mãi hiện đang áp dụng ..............................46
Bảng 2. 9. Các chính sách khuyến mãi theo hình thức chiết khấu công ty đang áp
dụng ...........................................................................................................................47
Bảng 2. 10. Các phương thức thanh toán công ty đang áp dụng ..............................48
Bảng 2. 11. Các quy định và chính sách ưu đải về trưng bày sản phẩm của các cửa
hàng & đại lý .............................................................................................................48

Bảng 2. 12. Thực trạng các lợi ích nhận được ..........................................................50
Bảng 2. 13. Bảng khung lương .................................................................................51
Bảng 2. 14. Bảng quy định mức lương tối thiểu theo vùng ......................................52
Bảng 2. 15. Bảng cơ cấu lương của Phòng Kinh Doanh ..........................................53
Bảng 2. 16. Lương quy trình .....................................................................................54
Bảng 2. 17. Lương KPI .............................................................................................54
Bảng 2. 18. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm
2015, 2016 và 2017 ...................................................................................................55
Bảng 2. 19. Thực trạng phần thưởng & sự công nhận ..............................................55
Bảng 2. 20. Nội dung các khoản phụ cấp cho nhân viên kinh doanh Công ty Mesa 58
Bảng 2. 21. Bảng lương doanh số .............................................................................59
Bảng 3. 1. Chỉ tiêu năm tài chính mới 2018/2019 ....................................................65


Bảng 3. 2. Kết quả phân tích hồi qui bội ...................................................................66
Bảng 3. 3. Bảng đề xuất cử nhân viên đi học các lớp nghiệp vụ và chi phí dự kiến 71
Bảng 3. 4. Bảng lương có điều chỉnh ........................................................................72
Bảng 3. 5. Bảng mức thưởng theo thâm niên ............................................................75


DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1. Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh
vực ngân hàng ở Naeem, Pakistan của Akhtar và các cộng sự (2014) .....................17
Hình 1. 2. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán
hàng tại công ty dược phẩm đa quốc gia Astrazeneca ở Kenya của Wambua và cộng
sự (2016) ...................................................................................................................18
Hình 1. 3. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Odukah
(2016) ........................................................................................................................19
Hình 1. 4. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của Lê Thị
Bích Phụng (2011) ....................................................................................................20

Hình 1. 5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên văn phòng tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM của Trần Thị Hoa (2013) ........................21
Hình 1. 6. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả ..................................................23
Hình 2. 1. Logo Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA ...............................29
Hình 2. 2. Hình Sơ đồ tổ chức công ty Mesa HCM ..................................................33
Hình 3. 1. Mô hình đặt hàng trước giao hàng sau .....................................................69
Hình 3. 2. Sơ đồ tổ chức phòng quảng cáo, khuyến mãi bán hàng ...........................71
Hình 3. 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công đoàn công ty..................................................74


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu với cơ chế thị trường mở cửa hiện nay, các doanh
nghiệp có thể chủ động nắm bắt những cơ hội kinh doanh, song họ cũng đang phải tồn
tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, doanh nghiệp phải cố gắng
tận dụng hết nguồn lực của mình để có thể tồn tại, phát triển và đạt được mục tiêu tối đa
hóa lợi nhuận. Trong đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực cốt lõi có tác động rất lớn đến
quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp và là một yếu tố ảnh hưởng đến sự
thành bại của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy, đối với doanh nghiệp nhân viên là
tài sản quan trọng nhất nên các doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để duy trì và phát
triển nguồn nhân lực vốn có của mình. Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo … ) và giảm thiểu các sai
sót (do nhân viên mới chưa quen việc gây ra), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong
nội bộ doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát
huy năng lực cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn hết,
sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của
khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Nhưng với thị trường
cạnh tranh và đặc biệt là cạnh tranh về nguồn nhân lực gay gắt, đầy khó khăn như hiện

nay thì việc tuyển dụng được những nhân sự chất lượng đã khó, việc giữ chân họ làm
việc lâu dài với doanh nghiệp còn khó khăn hơn.
Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng được thông tin tốt hơn và đòi hỏi nhiều hơn
và họ có vô số các tùy chọn có thể đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của họ. Do đó, chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh giữa các công ty.
Rodrigues, Guerra và Câmara (1997) chỉ ra rằng, các nhà quản lý phải nhận ra thành
công không chỉ từ công nghệ tiên tiến, cơ sở tài chính vững chắc và vị trí trên thị trường
mà còn từ các nhân viên có động lực, chuyên môn phù hợp và làm việc với năng suất
cao.


2

Trong nhiều thập kỷ qua, vấn đề về nguồn nhân lực chưa bao giờ là đề tài bị bỏ
quên của các nhà nghiên cứu. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá mà mỗi doanh nghiệp
đều phải trân trọng. Trong mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực đều có các yêu cầu khác nhau
về mặt kỹ năng, nghiệp vụ, tuy nhiên, yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực thì với các
doanh nghiệp đều là như nhau. Nguồn nhân lực có chất lượng, đầy đủ, luôn sẵn sàng là
mong muốn của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Nếu doanh nghiệp không ngừng
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, không ngừng thay đổi để thích nghi với môi
trường thì người lao động cũng sẽ không ngừng tìm kiếm những cơ hội mới và hơn nữa
những nhu cầu, đòi hỏi của họ trong công việc cũng ngày càng tăng cao. Chính vì thế, tỷ
lệ người lao động tìm kiếm cơ hội phát triển khác hay không có động lực làm việc dẫn
đến hiệu quả làm việc không cao là điều không thể tránh khỏi. Đặc biệt, hiện tại thị
trường phân phối ngày càng phát triển, các công ty phân phối lớn nhỏ hình thành vô số,
với điều kiện đáp ứng ngày càng tốt và hơn nữa Mesa phải cạnh tranh trực tiếp với nhiều
nhà phân phối đặc biệt là “Đại gia hàng tiêu dùng Uniliver” tại thị trường Tp.HCM thì
việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh là một vấn đề khó khăn và trở
nên vô cùng cấp thiết.
Bảng 0. 1. Bảng thống kê nhân viên kinh doanh đạt doanh số trong năm 3 năm

2015, 2016 và 2017
STT
Bộ phận bán hàng
1
Nhóm bán lẻ
2
Nhóm bán sỉ

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
67.3%
76%
79%
78.5%
82%
83%
Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê bảng 0.1 cho thấy mặc dù tỉ lệ nhân viên kinh doanh đạt
doanh số tăng hàng năm nhưng thực tế vẫn còn phần trăm không nhỏ nhân viên
không đạt doanh số. Nghĩa là hiệu quả làm việc của nhân viên chưa đạt yêu cầu,
đồng nghĩa với việc động lực làm việc của nhân viên chưa cao.
Nghiên cứu của Churchill và các cộng sự (2000) chỉ ra rằng: Một lực lượng
nhân viên kinh doanh có chuyên môn là một trong những yếu tố quan trọng nhất
trong các công ty thành công vì họ là cầu nối giữa các công ty và khách hàng. Do
đó, lực lượng nhân viên kinh doanh của công ty đóng một vai trò quan trọng trong


3

việc xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển lòng tin của khách hàng và tăng

cường quan hệ thương mại. Ngoài ra, họ cũng chịu trách nhiệm triển khai chiến
lược tiếp thị của công ty. Nhân viên kinh doanh không chỉ đại diện cho tổ chức cho
khách hàng mà còn báo cáo cho công ty về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách
hàng (Spiro, Rich & Stanton, 2009).
Vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay là cần phải xác định được các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Mesa từ đó đưa ra
được những biện pháp để nâng cao động lực làm việc, có định hướng chính sách
phù hợp cho việc sử dụng lao động để giữ chân những nhân viên phù hợp, mà có
mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đó cũng chính là lý do mà tác giả chọn đề
tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Chi
nhánh công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ & thương mại MESA”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xây dựng giải pháp nâng cao động lực của nhân viên
kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA
Để đạt được mục tiêu chính này cần:
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
(2) Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
(3) Từ những thực trạng trên, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh CN CTY TNHH DV & TM
MESA.


4

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: CN CTY TNHH DV & TM
MESA.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian
-

Số liệu thứ cấp từ năm tài chính FY1617 và FY1718 (từ tháng 7/2016 đến hết
tháng 6/2018)

-

Số liệu sơ cấp lấy khảo sát từ tháng 03/2018 đến 5/2018.

-

Giải pháp ứng dụng cho 5 năm tài chính tiếp theo (đến hết tháng 6/2023).

4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
Phương pháp định tính
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định các yếu tố tác động đến
động lực đồng thời phương pháp này được sử dụng để điều chỉnh thang do cho phù
hợp với hiện trạng của CN CTY TNHH DV & TM MESA.
Phương pháp định lượng
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu
thập từ công ty nhằm tập hợp, so sánh, phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc.
Dữ liệu được thu thập khi khảo sát thực tế sẽ được sử dụng phần mềm SPSS
23.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo. Đồng thời, các số liệu này cũng được sử

dụng trong phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Việc tuyển dụng được nhân viên làm việc có hiệu quả đã khó, giữ chân được
nhân viên lại càng khó hơn. Với xu thế hiện nay, thay đổi môi trường làm việc, tìm
cơ hội phát triển bản thân hay chỉ đơn giản là một công việc có thu nhập hấp dẫn


5

luôn là lựa chọn hàng đầu của giới trẻ. Với mong muốn thông qua kết quả tổng hợp
các cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh
doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA cũng như các giải pháp gia tăng động
lực làm việc mà tác giả đề suất có thể giúp các nhà quản lý có cái nhìn khách quan
hơn trong việc áp dụng các giải pháp trong công tác quản lý nhân sự nhằm hạn chế
tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân viên, tạo môi trường làm việc ổn định.

6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 2 Thực trạng động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN CTY
TNHH DV & TM MESA.
Chương 3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của NV kinh doanh tại CN
CTY TNHH DV & TM MESA.
Kết luận
Tài liệu tham khảo


6

CHƯƠN

1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘN

LỰC

LÀM VIỆC
1.1

Động lực làm việc của nhân viên

1.1.1 Khái niệm về động lực
Động lực chính là lực truyền khiến mọi người sẵn sàng muốn nỗ lực hết mình
vào những gì họ đang thực hiện. Có khá nhiều khái niệm về động lực như: Baron
(1983) mô tả động lực là sự tích tụ của các quá trình khác nhau có ảnh hưởng và chỉ
đạo hành vi của chúng ta để đạt được một mục tiêu cụ thể. Pinder (2008) cho rằng,
động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ bên
trong cũng như bên ngoài của cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và
xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian của hàng động.
Động lực là sự nhiệt tình nội tại của nhân viên và thúc đẩy nhân viên hoàn
thành các hoạt động liên quan đến công việc (Chaudhary & Sharma, 2012).
Salanova và Kirmanen (2010) giải thích rằng quá trình động lực bắt đầu bằng việc
công nhận những nhu cầu không hài lòng. Sau đó, một mục tiêu được thiết lập để
đáp ứng nhu cầu này. Phần thưởng và ưu đãi có thể được thiết lập để nhân viên
hoàn thành tốt hơn mục tiêu đã được giao.
Armstrong (2006) xác định động lực là những yếu tố ảnh hưởng đến con
người để có những hành động cụ thể. Nếu bạn thúc đẩy mọi người, họ sẽ di chuyển
theo hướng bạn muốn họ di chuyển để đạt được mục tiêu nhất định. Ông cũng phát
biểu rằng, mọi người sẽ rất có thể lặp lại một số hành động nhất định nếu các mục

tiêu đã được thiết lập để đáp ứng các nhu cầu nhất định phải hoàn thành. Do đó, các
công ty cần phải tìm ra nhu cầu cá nhân của nhân viên làm cơ sở để hiểu được điều
gì sẽ thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện các hành động cần thiết.
Kroth (2007) phát biểu rằng một nhân viên có động lực tốt sẽ không phải lúc
nào cũng có hiệu quả tương xứng với động lực nội tại của anh ta. Điều này là do có


7

các yếu tố khác như tài nguyên và môi trường làm việc tốt có thể ảnh hưởng đến
động lực. Do đó, các nhà quản lý cần tập trung vào cả các yếu tố nội tại và bên
ngoài của động lực có thể ảnh hưởng đến nhân viên bởi vì cả hai đều được yêu cầu
để phát triển một hệ thống động lực toàn diện cho nhân viên.
Theo Hodgetts và Hegar (2008) cho rằng, động lực được xem như là nhóm các
quá trình khuyến khích một người thực hiện hành động đối với một mục tiêu cụ thể.
Các tác giả cũng cho rằng bất kỳ nghiên cứu động lực nào cũng phải tập trung vào
lý do “tại sao” và “làm thế nào” để ảnh hưởng đến hành động của một người. Yếu
tố “làm thế nào” bao gồm sự khuyến khích hay lôi kéo một cá nhân nào đó đủ để
cho họ thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Lý do “tại sao” thì không dễ mô tả, nó
bao gồm các nhu cầu, định hướng, mong muốn và xung động khiến một người hành
động.
Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng năng lượng có nguồn gốc từ
bên trong một cá nhân, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình
dạng, hướng, cường độ và thời gian thực hiện công việc đó. Bối cảnh xã hội cũng
ảnh hưởng đến mức độ của động lực. Bối cảnh này bao gồm các giá trị của tổ chức
và văn hóa tổ chức, lãnh đạo và quản lý cũng như ảnh hưởng của nhóm hoặc đội
(Salanova & Kirmanen, 2010).
Việc yêu cầu mọi người làm hết sức mình trong công việc là một trong những
thách thức khó khăn nhất của người quản lý. Tầm quan trọng của sự hài lòng và
động lực của nhân viên ngày càng quan trọng trong các doanh nghiệp ngày nay.

Nohria và các cộng sự (2008) giải thích rằng bốn yếu tố nhấn mạnh động lực là:
thành quả, liên kết, thấu hiểu và sự phòng vệ. Họ cũng chỉ ra rằng, mức độ tổ chức
của động lực là: hệ thống khen thưởng, văn hóa, thiết kế công việc và quản lý hiệu
suất và quy trình phân bổ tài nguyên.
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là “riêng biệt
và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công việc.” Do đó nếu
đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo ra hòa bình nhưng chưa


8

chắc đã nâng cao được hiệu suất. Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần
phải giải quyết các yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc. Các đặc điểm liên quan
đến sự không hài lòng công việc được gọi là các yếu tố cần loại bỏ. Nếu muốn tạo
động lực cho nhân viên của mình, bạn phải tập trung vào các yếu tố hài lòng như
thành tích, sự công nhận và trách nhiệm.
Nghiên cứu chọn khái niệm động lực của Armstrong (2006) làm khái niệm
động lực trong bài nghiên cứu. Theo Armstrong (2006), động lực được tác động bởi
các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong của người lao động và có thể định hướng người
lao động theo mục tiêu cụ thể nếu doanh nghiệp muốn thúc đẩy người lao động.
1.1.2 Bản chất của động lực
Theo Griffin (2008), động lực là tập hợp các lực lượng khiến con người hành
xử theo những cách nhất định. Nhân viên có thể chọn làm việc chăm chỉ nhất có thể
tại một công việc, chỉ đủ để tránh bị khiển trách, hoặc làm càng ít càng tốt. Mục tiêu
của người quản lý là tối đa hóa khả năng làm việc và giảm thiểu khả năng né tránh
công việc của người lao động.
Tầm quan trọng của động lực của nhân viên tại nơi làm việc, hiệu suất cá nhân
thường được xác định bởi ba điều: (1) Động lực (mong muốn làm công việc), (2)
Khả năng (khả năng thực hiện công việc) và (3) Môi trường làm việc (các nguồn
lực cần thiết để làm công việc). Nếu một nhân viên thiếu khả năng, người quản lý

có thể cung cấp đào tạo hoặc thay thế nhân viên. Nếu có vấn đề về tài nguyên,
người quản lý có thể bổ sung, cung cấp. Nhưng nếu động lực là vấn đề, nhiệm vụ
của người quản lý sẽ khó khăn hơn. Hành vi cá nhân là một hiện tượng phức tạp và
người quản lý có thể bị áp lực rất lớn trong việc tìm ra bản chất chính xác của vấn
đề và cách giải quyết. Do đó, động lực là quan trọng vì ý nghĩa của nó là yếu tố
quyết định hiệu suất và cũng vì tính chất vô hình rất khó xác định của nó.
Trong lý thuyết tự khẳng định (SDT; Deci & Ryan, 1985) việc phân biệt
giữa các loại động lực khác nhau dựa trên các lý do hoặc mục tiêu khác nhau dẫn


9

đến hành động. Sự khác biệt cơ bản nhất là giữa động lực bên trong, có nghĩa là làm
một cái gì đó bởi vì nó vốn là sở thích hay thú vị và động lực bên ngoài, có nghĩa là
làm một cái gì đó bởi vì nó dẫn đến một kết quả riêng biệt.
Động lực bên trong
Động lực bên trong được định nghĩa là việc thực hiện của một hoạt động nhằm
thỏa mãn hơn là một lợi ích cụ thể nào đó. Khi có động cơ thúc đẩy một người được
chuyển sang hành động vì niềm vui hoặc thách thức đòi hỏi chứ không phải vì các
tiền đề, áp lực hoặc phần thưởng bên ngoài. Hiện tượng động lực bên trong lần đầu
tiên được thừa nhận trong các nghiên cứu thực nghiệm về hành vi động vật, nghiên
cứu phát hiện ra rằng nhiều sinh vật tham gia vào các hành vi thăm dò, vui tươi và
tò mò ngay cả khi không nhận được phần thưởng nào (White, 1959).
Ở con người, động lực bên trong không phải là dạng động lực duy nhất, hoặc
thậm chí hoạt động có ý nghĩa, nhưng nó là một hoạt động phổ biến và quan trọng.
Từ lúc sinh ra, con người, ở trạng thái khỏe mạnh nhất của họ, là những sinh vật
tích cực, tò mò và vui tươi, thể hiện sự sẵn sàng để học hỏi và khám phá và họ
không đòi hỏi những sự đáp trả cụ thể nào. Xu hướng động lực tự nhiên này là một
yếu tố quan trọng trong phát triển nhận thức, xã hội và thể chất, chính các hành
động này giúp con người phát triển tri thức và kĩ năng (Ryan & Grolnick, 1986).

Mặc dù, theo một nghĩa nào đó, động lực bên trong tồn tại trong các cá nhân,
con người thực sự có động lực cho một số hoạt động này mà không phải là những
hoạt động khác và không phải ai cũng có động cơ thực sự cho bất kỳ nhiệm vụ cụ
thể nào. Bởi vì động lực bên trong tồn tại trong mối quan hệ giữa một người và một
nhiệm vụ, một số tác giả đã xác định động lực bên trong về một nhiệm vụ nào đó là
thú vị trong khi những người khác lại nhận định động lực bên trong được thỏa mãn
khi họ hoàn thành nhiệm vụ.
Động lực bên ngoài


10

Động lực bên ngoài là một cấu trúc liên quan bất cứ khi nào một hoạt động
thực hiện để đạt được một số kết quả. Động lực bên ngoài do đó tương phản với
động lực bên trong. Tuy nhiên, không giống như một số quan điểm mà xem hành vi
có động lực bên ngoài như bất biến không tự kiểm soát. Deci & Ryan (1985) đề
xuất rằng, động lực bên ngoài có thể khác nhau rất nhiều trong mức độ mà nó là sự
tự kiểm soát. Ví dụ, một sinh viên làm bài tập ở nhà của mình chỉ bởi vì anh ta sợ sự
trừng phạt của cha mẹ và nếu anh ấy học là để tránh bị trừng phạt. Tương tự như
vậy, một sinh viên thực hiện công việc bởi vì bản thân anh ta tin rằng nó có giá trị
cho sự nghiệp mà anh ta đã chọn, đây cũng được thúc đẩy bên ngoài. Cả hai ví dụ
đều liên quan đến công cụ, nhưng trường hợp thứ hai đòi hỏi sự chứng thực cá nhân
và cảm giác lựa chọn, trong khi trường hợp thứ nhất chỉ liên quan đến sự kiểm soát
bên ngoài. Cả hai đại diện cho hành vi có chủ ý, nhưng hai loại động lực bên ngoài
khác nhau về quyền tự chủ tương đối.

1.2 Các thuyết về động lực
Có nhiều lý thuyết khác nhau giải thích về động lực. Các nhà khoa học có đã
nghiên cứu chủ đề động lực trong hơn một thế kỷ qua và đã đạt được nhiều tiến bộ
vượt bậc trong việc giải thích động lực làm việc của người lao động. Sau đây là một

số lý thuyết đã được chứng minh và chấp nhận. Chúng bao gồm hệ thống phân cấp
nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết về bản chất con
người của McGregor,...
Bảng 1. 1. Bảng tóm tắt các lý thuyết về động lực
Thuyết về động lực

Nội dung
Mô hình này dựa trên thứ bậc của năm nhu cầu. Nhu cầu

Thuyết thang bậc
nhu cầu của
Maslow (1954)

chưa được đáp ứng là động lực chính cho hành vi của con
người, với ưu tiên được đưa ra trước tiên cho các nhu cầu
cơ bản nhất và sau đó dựa trên nhu cầu cao nhất. Nếu nhu
cầu của một mức nhất định được thỏa mãn, mức độ ngay
sau đó trở nên quan trọng và mức trước đó là yếu tố thúc


11

Thuyết về động lực

Nội dung
đẩy. Do đó, nhân viên có nhu cầu được xác định theo thứ
bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, lòng tự trọng và tự thể hiện.
Những nhu cầu này phát triển theo thứ tự về tầm quan
trọng và mức ảnh hưởng.
Herzberg phân chia động viên thành hai nhóm yếu tố:

Nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì. Trong đó,
nhóm yếu tố duy trì phải được đảm bảo để tránh người lao

Thuyết hai yếu tố

động bất mãn, chán nản hay thờ ơ với công việc; nhóm

của Herzberg

yếu tố động viên tạo cho người lao động sự thỏa mãn, sự

(1968)

hứng khởi khi làm việc. Herzberg cũng nhấn mạnh rằng,
các nhà quản trị không nên xem nhẹ bất kì yếu tố nào vì
các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao
động.
Giáo sư McGregor nghiên cứu bản chất của con người để
làm cơ sở cho động viên. Ông giả định rằng con người có
thể được phân chia thành 2 nhóm bản chất gần như trái
ngược nhau, đó là bản chất X và bản chất Y.
-

thụ động, không muốn tự chịu trách nhiệm, chấp nhận

Thuyết về bản chất

cho người khác điều khiển.

con người của

McGregor (1960)

Bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng,

-

Bản chất Y là người thích làm việc, năng động, sáng
tạo và sẵn sàng chịu trách nhiệm, biết tự kiểm soát để
hoàn thành nhiệm vụ.

Các nhà quản trị nên áp dụng các biện pháp động viên
thích hợp cho từng loại nhóm người. Đối với nhóm người
X thì nên động viên bằng phần thưởng vật chất, đôn đốc,
kiểm tra. Đối với nhóm người Y thì nên khuyến khích,


12

Thuyết về động lực

Nội dung
tôn trọng, tạo cơ hội cho họ sáng tạo, thăng tiến.
Vroom giải thích rằng: khi con người làm việc với niềm
tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về
khả năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó,
họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc sẽ khả quan
hơn.

Thuyết kỳ vọng của
Vroom (1964)

Công thức khái quát như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x
Sự cam kết
Như vậy, nếu bất cứ yếu tố nào bằng không thì động cơ
thúc đẩy coi như là không có.
Phát triển từ thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, giáo
sư Alderfer sắp xếp các loại nhu cầu theo 3 nhóm: Nhóm
nhu cầu tồn tại, nhóm nhu cầu quan hệ và nhóm nhu cầu

Thuyết ER

của

Alderfer (1972)

phát triển. Ông cho rằng con người cùng một lúc sẽ theo
đuổi nhiều nhu cầu (chứ không chỉ 1 nhu cầu như
Maslow), trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết
đi từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu nào bị cản trở, con người
thường có xu hướng chuyển sang việc thỏa mãn những
nhu cầu khác.
Mô hình này mô tả rằng năm đặc điểm công việc đóng

Mô hình đặc điểm

góp vào thu nhập và động lực của nhân viên. Nhân viên

công việc Hackman

sẽ có xu hướng tăng mức hiệu suất làm việc của họ theo

và Oldham (1976)

các đặc điểm công việc liên quan như: Sự đa dạng, xác
định, ý nghĩa, quyền tự chủ và phản hồi của tổ chức.


13

Thuyết về động lực

Nội dung
Lý thuyết này nói rằng động lực thúc đẩy kết quả từ việc
nổ lực để đáp ứng ba loại nhu cầu: thành tựu, liên kết và
quyền lực. Những nhu cầu này có trọng số khác nhau

Lý thuyết về nhu
cầu đạt được của
McClelland (1961)

giữa các cá nhân, thay đổi theo thời gian và phụ thuộc rất
nhiều vào sự tương tác của cá nhân với môi trường. Ông
cũng phát biểu rằng bất kể cá nhân nào, không phân biệt
tuổi tác hay giới tính, văn hóa hay trình độ đều bị thúc
đẩy bởi 3 động lực này và luôn có 1 động lực chi phối
chính. Động lực chính chi phối này phụ thuộc vào văn
hóa và kinh nghiệm sống.
Lý thuyết này giải thích rằng, đối với các cá nhân được

Lý thuyết thiết lập
mục tiêu của Locke
và Latham (1984)

thúc đẩy và thực hiện tốt, họ cần đặt mục tiêu và vạch ra
các mục tiêu hướng dẫn họ hành động. Nguồn động lực
của họ là mục tiêu mà họ muốn đạt được. Nhân viên sẽ có
xu hướng đáp ứng mục tiêu của họ (tức là nguồn cảm xúc
và ham muốn).
Lý thuyết này phân biệt giữa các loại động cơ khác nhau
dựa trên các lý do hoặc mục tiêu khác nhau làm phát sinh
hành động. Cách tiếp cận này giải thích rằng động lực

Thuyết tự quyết
định Deci và Ryan
(1985)

phải được xem như là một quá trình liên tục giữa sự xuất
hiện luân phiên của động lực bên trong và động lực bên
ngoài. Nguồn động lực là sự hài lòng của nhu cầu nội tại.
Nhân viên sẽ có xu hướng tìm kiếm những thách thức
tương thích với khả năng đáp ứng của mình, dựa trên sự
tương tác của họ với những kích thích làm họ hành động
nhằm đạt được mục tiêu của việc tự quyết định.
Nguồn: Tác giả tổng hợp


14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

Vroom (1964) nhấn mạnh những yếu tố sau đây có ảnh hưởng đến động lực
của nhân viên và do đó tác động đến năng suất của họ: giám sát, nhóm làm việc, nội
dung công việc, tiền lương/ tiền thưởng và cơ hội thăng tiến. Vroom cũng giải thích
thêm rằng với trách nhiệm của người giám sát, các nhu cầu và cảm xúc của nhân
viên là những gì người giám sát nên quan tâm đến. Ông cũng nói rằng các giám sát
viên cung cấp cho các nhân viên của họ cơ hội để hỗ trợ trong việc ra quyết định,
thúc đẩy mức độ động lực của họ, do đó làm tăng năng suất của nhân viên.
Herzberg và cộng sự (1959) cũng phát biểu rằng động lực lớn nhất của một cá
nhân để làm việc nảy sinh từ ý thức phát triển cá nhân trong trách nhiệm mà người
giám sát có thể tạo cho nhân viên.
Likert (1969) tuyên bố rằng các tổ chức áp dụng nguyên tắc giám sát có kinh
nghiệm hỗ trợ sẽ làm tăng động lực-phi kinh tế nói chung và từ mỗi nhân viên cá
nhân, điều này sẽ làm tăng năng suất làm việc theo nhóm, từ đó, mỗi cá nhân sẽ tập
trung vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cũng nói thêm rằng yếu tố quan
trọng trong mối quan hệ giữa nhân viên và người giám sát là nó được áp dụng từ
quan điểm của nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của sự giám sát hiệu
quả, và hơn thế nữa, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người giám sát để
tăng động lực cho nhân viên.
Dưới các thử nghiệm động lực nhóm làm việc, các thí nghiệm Hawthorne
cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng năng suất tăng ngay cả sau khi các yếu tố
môi trường làm việc không có lợi cho những người lao động nữ theo nghiên cứu,
chẳng hạn như khi họ bị từ chối nghỉ ngơi. Điều này là bởi vì họ đã phát triển các
động lực khác như tạo ra các nhóm xã hội trong số họ nâng cao lòng tự trọng của họ
(Dhameja và Dhameja, 2009). Điều này, do đó, làm nổi bật tầm quan trọng của sự
gắn kết và các nhóm xã hội để cải thiện động lực của người lao động. Nó cũng phân
biệt giữa các động lực nội tại và bên ngoài và cho thấy nhu cầu của người lao động
cho các động cơ bên trong cũng như bên ngoài.


15

Sorcher và Meyer (1969) trong nghiên cứu của họ nhằm thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả hơn, nhà máy phát hiện ra rằng nhân viên có động lực và sản xuất
cao hơn khi có ít tiếng ồn hơn và khoảng cách giữa các trạm làm việc ngắn hơn, cho
phép người lao động tham gia vào cuộc trò chuyện giữa họ với nhà máy; và kết quả
sản xuất thấp hơn khi cuộc trò chuyện giữa các công nhân bị cấm đoán. Tuy nhiên
họ tuyên bố sản xuất thấp là kết quả của sự xao nhãng trong phòng làm việc từ tiếng
ồn và động cơ tăng lên là kết quả của môi trường nơi mà các nhân viên có thể thể
hiện tình bạn thân thiết trong khi làm việc.
Vroom (1964) kết luận từ một nghiên cứu được thực hiện tại một nhà máy lọc
dầu rằng công nhân có thể hài lòng với mức lương của họ, nhưng có thể trở nên
không hài lòng nếu họ so sánh với đồng nghiệp và biết rằng họ được trả ít hơn.
Lawler và Porter (1969) lập luận rằng các tổ chức muốn có nhân viên có động lực
cao phải cung cấp mức lương cao hơn và tiền thưởng cho các công nhân có năng
suất cao.
Latham (2007) cho rằng đầu thế kỷ 20 đã chứng kiến cả sự ủng hộ và chỉ trích
về kết luận rằng tiền lương là động lực chính cho hiệu quả công nhân. Vào giữa thế
kỷ 20, Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng lương sẽ có nhiều tác động tiêu cực
(không hài lòng) đối với động cơ hơn là nó sẽ hoạt động như một sự thỏa mãn. Do
đó, các nhà quản lý cần lưu ý rằng chi trả không phải là yếu tố thúc đẩy, nó vẫn
quan trọng đối với nhân viên và có thể dẫn đến năng suất kém và không thể thay thế
bằng các ưu đãi phi tài chính.
Cơ hội thăng tiến được Vroom (1964) xem là một yếu tố động lực khó nghiên
cứu bởi vì một khi một nhân viên được thăng chức, vị trí mới liên quan đến các
nhóm công việc khác nhau, nội dung công việc và cả tiền lương. Herzberg và cộng
sự (1959) cho rằng tiến bộ trong công việc là một yếu tố mạnh mẽ thúc đẩy năng
suất cao trong nhân viên. Các loại phụ cấp, thưởng có khả năng thúc đẩy năng suất
cao hơn mặc dù họ không nhất thiết phải tuân theo sự khác biệt về cơ cấu tiền
lương.

16

Theo Srivastava và Bhatia (2013), các yếu tố quan trọng nhất dẫn đến động
lực của nhân viên là “lương công bằng”, “sự thăng tiến”, “cơ sở vật chất”, “mối
quan hệ xã hội” và “môi trường làm việc”.
Kovach (1987) xác định 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên khi thực hiện cuộc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa kỳ: (1) Công việc thú
vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4)
Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7)
Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật
khéo léo, tế nhị, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân. Mô hình
10 yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà
nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau.
1.4 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên
1.4.1 Nghiên cứu của Akhtar và các cộng sự (2014)
Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố: phần
thưởng tài chính, đặc điểm cá nhân, lợi ích nhận được, thiết kế công việc, giám sát
đến động lực của nhân viên. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp câu hỏi và thu
thập dữ liệu liên quan đến lĩnh vực ngân hàng của Pakistan với kích thước mẫu là
150 nhân viên của các ngân hàng khác nhau ở Pakistan. Để phân tích dữ liệu sử
dụng nhiều hồi quy trong nghiên cứu này. Tất cả các yếu tố đều có tác động tích cực
đến động cơ của nhân viên.
Phần thưởng
tài chính

Đặc điểm
cá nhân

Lợi ích nhận
được

Thiết kế công
việc

Động lực của
nhân viên