Chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động của công ty thông tin di động đến năm 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Võ Ngọc Tùng, là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh Doanh, lớp
12SQT21, niên khóa 2012 – 2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Võ Ngọc Tùng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tất cả các
chuyên gia, các bạn bè hiện đang công tác tại các phòng ban trong công ty đã giúp
cho tôi có cái nhìn đúng đắn và biết cách vận dụng lý thuyết vào thực tế. Đặc biệt là
các anh chị ở Công ty Thông tin Di động MobiFone, mặc dù rất bận rộn với công
việc của mình nhưng các chuyên gia đã tận tình giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng
góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến chuyên đ tốt nghiệp này.
Và để có được cơ hội tìm hiểu thực tế hôm nay thì nhà trường đã trang bị
những kiến thức, hành trang để tôi bước vào thực tế, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc
đến tất cả Quý thầy cô trường HUTECH và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã
có những chỉ dẫn, giải đáp chi tiết những thắc mắc giúp tôi tìm hiểu được môi
trường làm việc thực tế và hoàn thành đ tài của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn.
Thời gian làm luận văn tại Công ty tuy ngắn, nhưng với tôi đó là khoảng thời
gian quý báu để tôi học hỏi được nhi u kinh nghiệm của các Anh Chị và đưa các

vấn đ đã học áp dụng vào thực tiễn. Với hạn chế v năng lực bản thân cũng như v
thời gian, tuy đã có nhi u cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất
mong được sự đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô cùng các chuyên gia, đồng nghiệp
và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyên
gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp. Kính chúc Công ty kinh doanh ngày càng hiệu quả và phát triển vững mạnh.
TP.HCM, ngày 02 tháng 09 năm 2014
Học viên thực hiện

Võ Ngọc Tùng


3

TÓM TẮT
Thông tin di động không chỉ giới hạn ở việc thực hiện nhận cuộc gọi mà còn
truy n dữ liệu, lướt web, xem phim, tải nhạc,…Công nghệ 3G hiện nay là xu thế
phát triển cần thiết trong ngành công nghệ viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng.
Công ty thông tin di động MobiFone là một trong nhưng nhà mạng điện thoại
di động đầu tiên đã sử dụng dịch vụ 3G ở Việt Nam từ năm 2009. Người sử dụng
của MobiFone đã được cung cấp rất nhi u sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
Thị trường viễn thông di động ở Việt Nam là một thị trường năng động và
cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và không hạn chế trong việc phát
triển ti m năng. Để góp phần đưa công ty thông tin di động Việt Nam phát triển
nhanh các sản phẩm dịch vụ dữ liệu hiện có và các dịch vụ mới, dựa trên n n tảng
3G nhằm giành lấy thị phần ở thị trường Việt Nam, chúng tôi đã thực hiện nghiên
cứu lý thuyết chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ, chiến lược cạnh tranh, phân

tích tình hình sản xuất kinh doanh và sản xuất của công ty để xây dựng các chiến
lược phát triển các dịch vụ thông tin di động của MobiFone đến 2018.
Mục tiêu của đ tài là xây dựng các chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin
di động của MobiFone đến 2018 với hy vọng đạt được sự phát triển mạnh mẽ nhất
đối với công nghệ 3G, kỹ thuật băng thông rộng dựa trên n n tảng thông tin di động.
Qua đó, tác giả hy vọng Công ty sẽ có thêm nhi u lựa chọn tối ưu tổng thể chiến
lược phát triển đến 2018.
Để xây dựng chiến lược, tác giả phân tích được hiện trạng hoạt động sử dụng
phương pháp chất lượng và số lượng dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường, dự báo
của các chuyên gia; nhu cầu của đối với dịch vụ thông tin di động, tỷ lệ tăng trưởng
thuê bao cũng như tình hình triển khai sản phẩm và dịch vụ dữ liệu ở Việt Nam, dữ
liệu này do MobiFone cung cấp.
Đ tài đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE) và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách


4

thức. Dựa vào việc phân tích, xác định trên ma trận QSPM đ tài đã chọn những
phương án chiến lược tối ưu để phát triển mạng MobiFone đến năm 2018 và đ ra
các giải pháp thực hiện, kiến nghị cho MobiFone.


5

ABSTRACT
Mobile communications now is not only making anh receiving a call but also
data transmision, web sliding, film seeing, music download…for every people. 3G
technology is the essential developing trend of mobile telecommunications
technology to meet this higher demand of customers.

Viet Nam Mobile Telecom Services Company, brand name (VMS), MobiFone
is one of the first mobile phone operator launched 3G services in Viet Nam market
at the end of 2009. MobiFone’s customers are provided with various data products,
services and the best customer services.
The mobile telecommunications market in Viet Nam is an active, harshly
competitive market between service suppliers and restricted in developing potential.
To contribute Viet Nam Mobile Telecom Services Company to rapidly develop data
products, services based on 3G to gian high market share in Viet Nam, especially in
Ho Chi Minh city, the big market of MobiFone, we carry our the theoretical
research about product – service development strategy, competition strategy,
analysis of business situation of Viet Nam Mobile Telecom Services Company in
order to build the development strategy for data products anh services of MobiFone
till 2018.
The objective of this theis is to build the development strategy for data
products and services of MobiFone till 2018 expected to achieve the most powerful
development of data services, based on 3G technology, mobile broadband
technology. Through this, we hope that Viet Nam Mobile Telecom Services
Company will have more optimum optines in its overall development strategy till
2018.
With the aim to build strategy, the author analyzed of the operation state make
use of qualitative anh quantitative method based on the market research data,
forecasts from specialists; expected demand for mobile service , subscriber growth
rate, as well as the situation of data product and service deployment in Viet Nam,
the data is provided by Viet Nam Mobile Telecom Services Company.


6

The subject focused to internal factor evaluation, external fator evaluation,
competitive image matrix anh SWOT matrix to define strengths, weanesses,

opportunities anh threats. By QSPM matrix analyzing, the subject has selected
optimal strategic plans to develop Viet Nam Mobile Telecom Services Company till
2018. In addition, it also suggests some recommendations and solution to execute.


vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................ii
TÓM TẮT .............................................................................................................................iii
ABSTRACT........................................................................................................................... v
MỤC LỤC ...........................................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... x
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................................xi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH ...........................................xii

LỜI
MỞ
............................................................................................................1
1.
Tính
cấp
thiết
của
..........................................................................................1
2.
Mục
tiêu
nghiên

cứu
...............................................................................2

ĐẦU

đ

tài

của

đ

tài

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đ tài ..........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3
5.
Kết
cấu
của
...............................................................................................3

luận

văn

CHƯƠNG 1................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ...............................................4
1.1. Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược ....................................................................4

1.1.1
.
Khái
niệm
quản
..........................................................................4

trị

1.1.2
.
Phân
loại
.........................................................................................5

chiến

lược

chiến

lược

1.1.3 . Quá trình quản trị chiến lược............................................................................6
1.1.4 . Lý thuyết v dịch vụ khách hàng....................................................................14
1.1.5. Mô hình Marketing Dịch vụ 7P: .....................................................................15
1.2. Dịch vụ thông tin di động...................................................................................16
1.2.1
.
Khái

.......................................................................................................16
1.2.2. Các yếu tố cấu
..............................................16

thành

dịch

vụ

thông

niệm
tin

di

động

1.3. Sự cần thiết hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động ..........17


vii

1.3.1
.
Chăm
sóc
.....................................................................................17

khách

hàng


8

1.3.2 . Vai trò của chăm sóc khách hàng và sự cần thiết phải hoạch định chiến lược
tại Công ty Thông tin di động ...................................................................................18
Kết luận chương 1: ....................................................................................................19
CHƯƠNG 2..............................................................................................................20
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TH NG TIN

I

Đ NG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN I Đ NG GIAI ĐOẠN 2008 – 2012.....20
2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh ......................................................................20
2.1.1. Giới thiệu doanh nghiệp ..................................................................................20
2.1.2. Quá trình hình thành phát triển .......................................................................20
2.1.3. Thành tích đạt được trong những năm gần đây: .............................................21
Các giải thưởng từ năm 2008 đến 2013: ...................................................................21
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.................................................................................................22
2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:...................................................24
2.1.6. Lĩnh vực kinh doanh .......................................................................................28
2.1.7. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ mạng thông tin di động của Công
ty Thông tin di động MobiFone từ 2008 đến 2012 ...................................................29
2.1.8. Tình hình thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone: .......32
2.2. Thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ tại MobiFone từ 2008 đến 2012 .36
2.2.1. Chiến lược cạnh tranh, phát triển thị trường ...................................................36
2.2.2. Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai ......................................37

2.2.3. Chiến lược v giá cước....................................................................................40
2.2.4. Chiến lược v nguồn lực .................................................................................41
2.3. Đánh giá các yếu tố để xây dựng chiến lược phát triển chất lượng mạng
MobiFone ..................................................................................................................43
Kết luận chương 2: ....................................................................................................46
CHƯƠNG 3..............................................................................................................47
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI
Đ NG ĐẾN NĂM 2018 ..........................................................................................47
3.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mạng MobiFone đến năm 2018..........47


9

3.1.1 Định hướng hoạt động......................................................................................47
3.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2018 ...........................48
3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .................................52
3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ..................................53
3.3.1 Môi trường vĩ mô .............................................................................................53
3.3.2 Môi trường vi mô .............................................................................................56
3.4 Ma trận SWOT ....................................................................................................59
3.5 Ma trận (QSPM) lựa chọn chiến lược cụ thể ......................................................61
3.6. Các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động
tại Công ty Thông tin di động đến năm 2018 ...........................................................65
3.6.1. Cơ sở lựa chọn giải pháp chiến lược ...............................................................65
3.6.2 Dự báo xu thế thị trường thông tin liên lạc di động tại Việt Nam ..................66
3.6.3. Biện pháp thực hiện các giải pháp chiến lược ................................................67
3.6.4. Giải pháp v công nghệ thông tin: ..................................................................76
3.6.5. Chiến lược nguồn nhân lực: ............................................................................77
3.7. Các đ xuất, kiến nghị ........................................................................................80
Kết luận: ....................................................................................................................82

10

ANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
AFTA: ASEAN Free Trade Area (khu vực mậu dịch tự do Asean)
IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
SWOT: Ma trận SWOT
QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược
GDP: Tổng thu nhập quốc nội
GTGT: Giá trị gia tăng
VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
SMS: Short Message Services ( dịch vụ nhắn tin dạng text ngắn)
3G: Third generation (hệ thống điện thoại di động thế hệ thứ ba)
MCPA: Multi-carrier Power Amplifier
Bộ TT&TT: Bộ Thông tin và truy n thông
VASC: Công ty phần m m và truy n thông
CNTT: Công nghệ thông tin
VAS: Giá trị gia tăng
BCC: Hợp đồng hợp tác kinh doanh
SPT: Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sàigòn
GSM: Global System for Mobile communications
WAP: Wireless Application Protocol - Giao thức Ứng dụng không dây
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
CNTT-TT: Công nghệ thông tin – Truy n thông
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
TTDĐ: Thông tin di động
CDMA: Code Division Multiple Access (đa truy nhập )

11

ANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................10
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................11
Bảng 1.4: Ma trận hoạch định chiến lược QSPM .....................................................13
Bảng 2.1 : Hoạt động sản xuất kinh doanh của MobiFone năm 2008 - 2012..........31
Bảng 2.2 : Số lượng thuê bao của MobiFone năm 2008 - 2012 ...............................32
Bảng 2.3: Doanh thu thuê bao trả trước và thuê bao trả sau của VMS - MobiFone
năm 2008 – 2012 .......................................................................................................33
Bảng 3.1. Mục tiêu v thị phần của MobiFone .........................................................48
Bảng 3.2. Mục tiêu chất lượng mạng lưới ................................................................49
Bảng 3.3. Mục tiêu hướng đến khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng .............50
Bảng 3.4. Mục tiêu hoạch định v chiến lược kế hoạch ...........................................50
Bảng 3.5. Mục tiêu sử dụng và phát huy nguồn lực .................................................51
Bảng 3.6. Mục tiêu cải thiện hình ảnh thương hiệu MobiFone ................................52
Bảng 3.9. Ma trận QSPM nhóm SO..........................................................................62
Bảng 3.10. Ma trận QSPM nhóm ST ........................................................................63
Bảng 3.11. Ma trận QSPM nhóm WO ......................................................................64
Bảng 3.12. Ma trận QSPM nhóm WT ......................................................................65
Bảng 3.13. Kết quả thực hiện mục tiêu của toàn công ty MobiFone........................78
Bảng 3.14. Kết quả thực hiện mục tiêu của MobiFone tại TP. Hồ Chí Minh ..........78
Bảng 3.15. Kết quả số lượng của thuê bao dữ liệu tại TP. Hồ Chí Minh .................79
Bảng 3.16. Kết quả doanh thu của thuê bao dữ liệu tại TP. Hồ Chí Minh ...............79


xii

ANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................................7
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter .........................8
Hình 1.3: Ma trận SWOT ..........................................................................................11
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin di động ..............................23
Hình 2.2: Doanh thu thuê bao trả trước và trả sau của MobiFone ............................33
Hình 2.3. Thị phần của 3 nhà mạng di động tại TP Hồ Chí Minh ...........................37
Hình 2.4: Thị phần thuê bao dịch vụ điện thoại di động...........................................43


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Từ năm 1993 đến nay, lĩnh vực thông tin di động đã có những thay đổi như vũ
bão với sự ra đời của nhi u mạng thông tin di động thuộc nhi u công ty, ngành khác
nhau khiến việc kinh doanh thông tin di động không còn chịu sự độc quy n của Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông. Việc cạnh tranh khốc liệt làm thị trường di động có
nhi u thay đổi và thị phần bị chia xẻ đáng kể.
Đặc biệt, Việt Nam đã gia nhập WTO cũng ảnh hưởng đến toàn diện n n kinh
tế và thị trường Việt nam nói chung, trong đó có lĩnh vực thông tin di động, đòi hỏi
các mạng di động phải có sự chuẩn bị tích cực để đáp ứng tình hình thị trường. Là
một đơn vị thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đang kinh doanh mạng
điện thoại di động cũng chịu sự tác động của sự thay đổi này.
Từ trước đến nay cũng có một số đ tài nghiên cứu v v chiến lược kinh
doanh của công ty Thông tin di động và mạng MobiFone. Tuy nhiên, các đ tài
trước đây chưa nghiên cứu sâu v chiến lược phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng
thông qua việc phân tích các yếu tố làm ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ
mới của người tiêu dùng, mà chỉ chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh thông
qua các phương tiện truy n thông, chủ quan chỉ phát triển chạy theo chỉ tiêu và

doanh số, đây là một điểm yếu của MobiFone trong khi các nhà mạng khác đã chú
trọng đến công tác nghiên cứu, đầu tư phát triển các dịch vụ mới.
Chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di động mới, đi đôi với việc nâng
cao chất lượng cung cấp dịch vụ thông tin di động không những ngăn ngừa việc các
nhà mạng khác lợi dụng điểm yếu đế phát triển kinh doanh mà còn giúp cho công ty
thông tin di động MobiFone khắc phục nhược điểm, nâng cao thị phần và giữ được
khách hàng của mình.
Cùng với sự phát triển vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin,
dịch vụ thông tin di động đã phát triển với tốc độ rất nhanh chóng và đã trở thành
một trong những dịch vụ thiết yếu trong đời sống xã hội của toàn nhân loại.


Tại Việt Nam theo số liệu của Bộ Thông tin truy n thông đến cuối năm 2013
số thuê bao di động có phát sinh lưu lượng đạt là xấp xỉ 120 triệu thuê bao. Thị
trường Việt Nam với hơn 85 triệu dân và có một n n kinh tế đang tăng trưởng cao,
ổn định và cơ cấu dân số trẻ thì dịch vụ thông tin di động sẽ có rất nhi u ti m năng
và cơ hội phát triển.
Ngày nay, việc sử dụng các tính năng trên chiếc điện thoại di động đã trở
thành nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các tầng lớp nhân dân và dịch vụ thông tin di
động là một phần không thể tách rời trong đời sống của mọi người.
Với 7 nhà mạng hiện đang khai thác và kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ thông tin di động thì việc canh tranh sẽ xảy ra và diễn tiến ngày càng khốc
liệt và đi vào chi u sâu. Lúc này, ngoài n i lo v vùng phủ sóng giá cước thuê bao,
thì công ty nào chú trọng đến các dịch vụ thông tin di động của mình cung cấp, hiểu
rõ nhu cầu, sở thích của từng bộ phận khách hàng nhằm khai thác tối đa ti m năng
tiêu dùng của khách hàng thì công ty đó sẽ thành công. Chính vì lẽ đó, tôi đã chọn
đ tài: “

của Công ty Thông
ăm 2018”.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển các dịch
vụ thông tin di động của Công ty thông tin di động đến năm 2018 nhằm tạo thêm
nhi u lựa chọn tốt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty thông tin di
động để mang lại các lợi thế cạnh tranh so với các nhà mạng đối thủ, góp phần vào
sự thành công của công ty và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Dựa vào các kiến thức cơ bản của quản trị chiến lược trong kinh doanh đã học,
tôi sẽ dựa trên tình hình thực tế tại Công ty Thông tin di động để nghiên cứu các
yếu tố làm ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ của mạng thông tin di động hiện
hữu phát triển sản phẩm – dịch vụ mới nhằm xây dựng chiến lược phát triển các
dịch vụ thông tin di động tại Công ty thông tin di động đến năm 2018. Đ

tài

thu

thập và sử dụng thông tin, dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế Hoạch – Bán hàng &


Marketing và một số phòng ban khác của Trung tâm thông tin di động khu vực II, là
đơn vị trực tiếp kinh doanh mạng MobiFone. Để nội dung nghiên cứu được chuyên
sâu, đ tài tập trung phân tích môi trường kinh doanh của MobiFone tại TP.Hồ Chí
Minh, có xem xét các mối quan hệ phát triển của ngành trong phạm vi cả nước. Từ
đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược phát triển các dịch vụ thông tin di
động tại công ty thông tin di động đến năm 2018.
4.Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn v quản trị kinh
doanh, các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp khảo sát

thực tiễn, phương pháp tổng hợp và khái quát hóa vấn đ nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu từ các thông tin thu thập được trong quá trình công
tác, thu thập được từ internet, các báo cáo, các số liệu thống kê từ MobiFone.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận v quản trị chiến lược
Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động giai đoạn từ
năm 2008 đến năm 2012
Chương 3: Chiến lược phát triển dịch vụ và chất lượng dịch vụ tại Công ty Thông
tin Di động đến năm 2018.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Wikipidea, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật v chiến lược
nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có, nhằm giúp cho m i tổ chức
có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau v chiến lược:
- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Công
ty và việc áp dụng một chu i các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962).
- “Chiến lược là lực lượng đi u phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất
quán v chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường” - Mintzberg (1979).
- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chu i hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Quinn (1980).
- “Chiến lược là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một
chuổi hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo” - Michael E. Porter(1996).

- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R.
David (2003).
- “Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty” - Rudolf Grunig và Richard Kuhn
(2003).
Như vậy, tuy có nhi u các tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một
chiến lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để


thực hiện được mục tiêu đó.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Có rất nhi u loại chiến lược khác nhau trong một Công ty, tùy vào cấp độ,
cách tiếp cận… có thể phân loại chiến lược kinh doanh như sau:
1.1.2.1. Các cấp độ chiến lược
Trên quan điểm v cấp độ, thì một Công ty tối thiểu có ba mức chiến lược sau:
- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược hướng đến mục đích và phạm vi tổng
thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể.
- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động): Là các chiến lược giúp
cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ
các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình con người và
các kỷ năng cần thiết.
Trong môi trường toàn cầu hóa cạnh tranh khốc liệt, biên giới giữa các quốc
gia hầu như đã bị xóa bỏ, do đó đã xuất hiện thêm một cấp chiến lược thứ 4, đó là
chiến lược toàn cầu.
1.1.2.2. Các loại chiến lược

Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty thường hướng tới mục tiêu cơ bản dài hạn vì vậy có
nhi u loại chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau. Theo Fred R.
David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty được phân thành bốn nhóm như
sau:
 Nhóm chiến lược tích hợp kết hợp v phía trước, v phía sau và theo chi u
ngang
 Nhóm chiến lược chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát
triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chi u ngang,
theo kiểu kết nối
 Nhóm chiến lược liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động,
thanh lý
 Chiến lược h n hợp


Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan tới cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh
tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trưởng để đạt được lợi
thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh
của ngành.
Theo Michael E. Porter, ở cấp đơn vị kinh doanh có ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; Chiến
lược tập trung.[4][6]
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như
Marketing, tài chính, nguồn nhân lực vv… Các chiến lược này giúp nâng cao hiệu
quả hoạt động của công ty và hổ trợ cho các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp
công ty thực hiện hữu hiệu.

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:
- Giai đoạn hoạch định chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Fred R. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1-1.
Trong đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước. Xác định tầm nhìn,
Sứ mạng, mục tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên
ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thực hiện. Giai đoạn thực hiện chiến
lược sẽ bao gồm việc phân phối các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và
các chính sách. Giai đoạn cuối là việc đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến
lược. [1]


Phân tích môi

ơ

ơ

Thiết lập

Thiết lập

mục tiêu

mục tiêu

dài hạn

hàng

trường bên ngoài,
xác định cơ hội
và nguy cơ

năm
Tầm
nhìn, Sứ
mạng,
Mục tiêu
chiến
lược

ơ

Đo lường

ơ

Phân
phối các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh

và đánh
giá việc
thực hiện
chiến

lược
ơ

Phân tích môi
trường bên
trong. Nhận
diện điểm
mạnh/yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Hoạch định chiến lược

ơ

Đưa ra
các chính
sách

Thực hiện chiến lược

Đánh giá

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)
1.1.3.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục
giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe
dọa mà công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên
ngoài. Có rất nhi u yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô) khác nhau, việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những
yếu tố có ảnh hưởng lớn đến Công ty.




M



ờ

ĩ m

bao ồm:

Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và luật pháp
Môi trường văn hóa, xã hội; Môi trường nhân khẩu và địa lý

 Môi trường công nghệ; Môi trường toàn cầu

 M
ờ ng vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi
trường ngành, là môi trường gắn li n trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động
và cạnh tranh của công ty nằm trong môi trường này.[3]
Michael E. Porter, giáo sư v chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra mô
hình năm lực lượng cạnh tranh như Hình 1.2.
ơ

ĐỐI THỦ MỚI
TIỀM ẨN

ơ

ĐỐI THỦ
ơ

NHÀ CUNG

CẠNH TRANH

ỨNG

TRONG NGÀNH

ơ

KHÁCH HÀNG

ơ

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)
Phân tích môi trường bên trong
Trong m i một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau
ở các đơn vị kinh doanh. Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp
với cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc
thiết lập mục tiêu và chiến lược của công ty.
Các yếu tố của môi trường bên trong như:
 Tài chính: gồm các yếu tố v năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế
toán tài chính,...
 Quả n lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả


hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng
lực quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên
vật liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,...
 Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị trường
mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…
 Nhân sự : Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công
của
Công ty. Cho dù một chiến lược của Công ty là đúng đắn, nhưng nó sẽ không mang
lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả. Nhân sự bao gồm các yếu
tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách duy
trì và phát triển nguồn nhân lực,...

 Quả n tr sả n xuất và tác nghiệ p: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm
biến
đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Quá trình sản xuất và tác
nghiệp gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuy n công nghệ sản xuất,
quy mô sản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
giá thành sản xuất,...
Sử dụng các ma trận để đánh giá (IFE, EFE, SWOT, SPACE, CPM, QSPM)
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt
và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới Công ty, nó
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; bao gồm các yếu tố là
cơ hội và thách thức đến Công ty.
Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Đánh giá mức độ quan trọng
của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các
yếu tố bằng 1. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu
tố từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là
trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của Công ty.


Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách
nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các
điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;
cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ
hội bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên
Công ty. Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không

thể giảm thiểu được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
C M P Số
á ứ h đi
Li
ệt
T
c

(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận các yêu tố bên trong (IFE)
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên
trong có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác
định trong phần đánh giá nội bộ Công ty. Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu
tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1.
Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu
tố từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là
trên trung bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của Công ty.
Tiếp đến là xác định số điểm v tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách
nhân mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các


điểm quan trọng cho m i biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty;

cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhi u điểm
mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho
thấy Công ty không có điểm mạnh và có quá nhi u điểm yếu không thể khắc phục.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
C M P Đ
á ứ h iể
L
iệ
T
c

(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)

 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT, viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), cho phép chúng ta tiến hành đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của
môi trường bên ngoài Công ty.[2]
Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công ty
thành những chiến lược kinh doanh. Ta có bảng ma trận SWOT như sau:

N N
h
M
ữ
ữ
a

tr

NC
há
ữc
c
mh

C
á
c

c
h
NC C
hác á
ữc
c
hi c
m

u

Hình 1.3: Ma trận SWOT
(Nguồn: Fredr. David – Khái luận về quản trị chiến lược)


 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ
đó chúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho Công ty.
Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trên

gồm: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,...
Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và
các cơ hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái. Các thông
tin này nên được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 2: Phân loại cho m i yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Việc
phân loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để
thực hiện. Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn
tương đối của m i chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm
hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn các
chiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
Số điểm hấp dẫn được phân cho m i chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của m i chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân như
sau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu yếu tố
nào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nhân số điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn trong m i hàng. Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bên
ngoài đang xét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của m i chiến lược và TAS
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho
từng chiến lược. Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là
hấp dẫn nhất trong m i nhóm chiến lược.