VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC VÀ MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
---------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC VÀ
MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện
Mã số sinh viên
Lớp
Khóa
Giáo viên hướng dẫn

: Lê Đức Nghĩa
: 1111110377
: Anh15 – Kinh tế đối ngoại
: 50
: Ths.Phạm Thị Mai Khanh

HàNội, tháng 05 năm 2015


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG & TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
M&A TRÊN THẾ GIỚI ...........................................................................................4
1.1

Cơ sở lý thuyết chung về M&A ..................................................................4

1.1.1 Khái niệm M&A .........................................................................................4
1.1.2. Phân loại hoạt động M&A ........................................................................5
1.1.3. Động cơ thực hiện hoạt động M&A của các doanh nghiệp ...................6
1.1.4. Quy trình ....................................................................................................8
1.1.5. Các nhân tố tác động tới thành công hay thất bại của một vụ M&A .....9
1.2. Tình hình hoạt động M&A công nghệ diễn ra trên thế giới ...................14
1.2.1. Hoạt động M&A công nghệ trên thế giới và xu hướng gần đây.........14
1.2.2. Xu hướng M&A gần đây .........................................................................17
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THƯƠNG VỤ M&A GIỮA LENOVO & IBM PC
...................................................................................................................................20
2.1. Khái quát chung ............................................................................................20
2.1.1. Giới thiệu về Lenovo và IBM PC ............................................................20
2.1.2. Bối cảnh diễn ra thương vụ M&A ..........................................................23
2.1.3. Quy trình diễn ra thương vụ M&A .........................................................33
2.1.4.

Kết quả hoạt động sau thương vụ M&A .............................................38

2.2. Phân tích thương vụ M&A giữa Lenovo và IBM PC ...............................42
2.2.1. Các nhân tố tạo nên thành công của thương vụ giữa IBM và Lenovo 42
2.2.2. Khó khăn và thách thức còn tồn tại .......................................................54
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BÀI HỌC ĐỀ XUẤT CHO DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM KHI TIẾN HÀNH M&A ..............................................................................60
3.1 Thực trạng M&A trong ngành công nghệ tại Việt Nam ...........................60
3.1.1 Tổng quan về xu hướng phát triển của ngành công nghệ cũng như
M&A ngành công nghệ trên thế giới................................................................60
3.1.2. M&A ngành công nghệ tại Việt Nam .....................................................65

3.2. Một số bài học đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi tiến hành M&A
...............................................................................................................................68


3.2.1 Lập kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng trước bất kỳ một thương vụ M&A
nào ......................................................................................................................68
3.2.2 Doanh nghiệp cần tranh thủ và tối ưu hóa lợi ích, sự giúp đỡ nhận
được từ chính phủ .............................................................................................71
3.2.3 Doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh việc cổ phần hóa ....................72
3.2.4 Linh hoạt đối với thị trường và đưa ra quyết định nhanh chóng ..........73
3.2.5 Học hỏi kinh nghiệm và công nghệ từ M&A ..........................................74
3.2.6 Việc hòa nhập sau quá trình M&A là rất quan trọng ............................75
KẾT LUẬN ..............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................78


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
Nguyên văn tiếng Anh

Nguyên văn tiếng Việt

M&A

Mergers and Acquisitions

Mua lại và sáp nhập

SOE

State owned enterprise

Doanh nghiệp nhà nước

POE

Privately owned enterprise

Doanh nghiệp tư nhân

IoT

Internet of Things

Internet kết nối mọi thứ

SaaS

Software as a service

Phần mềm như là dịch vụ

R&D

Research and development

Nghiên cứu và phát triển

Ký
hiệu

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
Tên biểu đồ

Trang

Biểu đồ 1.1. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành trên toàn cầu năm 15
2013-2014
Biểu đồ 1.2. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Châu Âu năm

16

2013-2014
Biểu đồ 1.3. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Mỹ năm 2013-

17

2014
Biểu đồ 1.4. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Mỹ năm 2013-

17

2014
Biểu đồ 2.1. Số lượng điện thoại xuất xưởng của các hãng sản xuất từ

23

Q2/2008 đến Q2/2014
Biểu đồ 2.2. Quy mô các thương vụ M&A của Trung Quốc qua các năm

24

2006 – 2013 trong lĩnh vực công nghệ
Biểu đồ 2.3. Gía trị các vụ M&A phân theo ngành của Trung Quốc gần đây 24
Biểu đồ 2.4. Số lượng các vụ M&A phân theo ngành và đơn vị thực hiện

25

của Trung Quốc
Biểu đồ 2.5. Gía trị các vụ M&A phân theo khu vực địa lý của công ty

26

mục tiêu của Trung Quốc từ 2004 đến 2014
Biểu đồ 2.6. Doanh thu IBM từ 1994 đến 2004

24

Biểu đồ 2.7. Lợi nhuận ròng của Lenovo trong giai đoạn Q2 2008 đến Q3

37

2009
Biểu đồ 2.8 Tình hình và dự báo về thị trường máy tính của IDC

57

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1 : Thị phần của các hãng máy tính xách tay trên thế giới từ 2006-

39

2014
Bảng 2.2. Năm nhà sản xuất PC hàng đầu tại Mỹ theo doanh số bán ra Q32014

56


Tên hình

Trang

Hình 2.1 Các thương vụ M&A tiêu biểu của Lenovo từ 2005 đến 2014

52


1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and Acquisitions, được viết tắt
là M&A) là một trong những chiến lược quan trọng trong việc thâm nhập và phát
triển thị trường của nhiều doanh nghiệp. Quang Anh dẫn lời báo cáo của Deloitte về
xu hướng M&A, số lượng và giá trị các thương vụ M&A trên thế giới tăng nhanh
trong hai năm gần đây nhất với giá trị lên tới trên 600 tỷ USD. Trong những năm
đầu thế kỉ 21 này ngành công nghệ đã phát triển mạnh kéo theo việc M&A các tập
đoàn, công ty công nghệ diễn ra nhanh chóng, làm cho M&A ở lĩnh vực này trở nên

sôi động và thu hút được nhiều sự chú ý, đặc biệt là những vụ M&A qua biên giới
có quy mô lớn.
Lenovo là một trong những hãng máy tính thành công nhất trên thị trường
thế giới. Bằng chứng là hãng này đã vươn lên vị trí số 1 thế giới với thị phần 20%
và doanh thu tăng gấp 13 lần, đạt 39 tỉ USD (Phan Minh, 2015). Kể từ khi mua lại
mảng kinh doanh PC của IBM, Lenovo đầu tư mạnh vào hoạt động nghiên cứu và
phát triển (R&D), tiếp tục mở rộng thương hiệu Think thành nhiều hạng mục sản
phẩm. Cũng trong thời kỳ này, các sản phẩm thương hiệu Think đã đạt hơn 2.600
giải thưởng uy tín về thiết kế và sản phẩm. Cũng theo Phan Minh, vụ M&A mảng
PC của IBM và sự tăng trưởng vượt bậc của mảng kinh doanh này đã mang lại cho
Lenovo sức bật để mở rộng thành ba lĩnh vực kinh doanh cốt lõi với quy mô toàn
cầu là PC, di động và doanh nghiệp - một thực tế cho đến nay chưa có bất cứ công
ty nào đạt được sự đa dạng này (Phan Minh, 2015).
Tại Việt Nam, trong lĩnh vực công nghệ gần đây, vào năm 2014 đã đánh dấu
một cột mốc mới khi lần đầu tiên một công ty của Việt Nam thực hiện một thương
vụ M&A qua biên giới với một công ty nước ngoài: FPT mua lại công ty RWE IT
Slovakia, thuộc Tập đoàn RWE (Đức) và ngay sau đó RWE IT Slovakia được đổi
tên thành FPT Slovakia, chính thức ghi dấu bước chân của FPT trên nấc thang toàn
cầu hóa. Bên canh đó ở chiều ngược lại, các nhà đầu tư của Nhật Bản, Nga và
Singapore đang rất quan tâm đến thị trường công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông
tin ở nước ta. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm
trong các vụ M&A. Việc nghiên cứu thương vụ này sẽ giúp các công ty Việt Nam


2
có kinh nghiệm hơn trong việc tổ chức thực hiện và quản lý trước, trong và sau
M&A. Do đó tác giả xin chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp như sau: “ Vụ M&A giữa
Lenovo & IBM PC và một số bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam”.
2. Tình hình nghiên cứu:
Trên thế giới có một số sách, công trình nghiên cứu về Lenovo nói chung và

thương vụ IBM nói riêng. Ví dụ như:
- Sách “Vụ Affair Lenovo-The Lenovo Affair (Sự Phát Triển Của Người
Khổng Lồ Máy Tính Trung Quốc Và Vụ Tiếp Quản IBM)” của Lăng Chí Quân do
Trần Thanh Hương làm dịch giả chuyển ngữ tiếng Trung sang tiếng Việt, NXB Lao
động Xã hội (2008). Trong cuốn sách này chủ yếu nói về giai đoạn Lenovo trước và
trong khi thực hiện vụ M&A với IBM PC.
- Nghiên cứu “ How Chinese “snake” swallows Western “elephant”: A case
study of Lenovo’s acquisition of IBM PC Division” của Shijia Zhou and Xueli
Huang, Journal of International Business and Economy phát hành (2014). Nghiên
cứu này phỏng vấn một số người làm việc cho Lenovo để đánh giá về vụ M&A từ
góc độ người bên trong vụ M&A.
- Sách “The Lenovo Way: Managing a Diverse Global Company for Optimal
Performance” của Gina Qiao và Yolanda Conyers xuất bản 8/2014, phát hành bởi
McGraw Hill. Tác giả cuốn sách này là hai người đứng đầu bộ phận nhân sự của tập
đoàn Lenovo, chia sẻ về cách thức Lenovo quản lý, điều hành cùng lúc hai bộ phận,
hai trụ sở với khoảng cách địa lý rất lớn là Lenovo (Trung Quốc) và IBM PC (Mỹ).
- Sách “International Brand Management of Chinese Companies : Case
Studies on the Chinese Household Appliances and Consumer Electronics Industry
Entering US and Western European Markets” của Sandra Bell do Physica-Verlag
phát hành (2008). Cuốn sách này lấy Lenovo làm ví dụ cho phân tích việc quản lý
song song hai thương hiệu Lenovo và IBM PC (cụ thể là Thinkpad) giai đoạn trước
năm 2004-2008.
Trong bài khóa luận, tác giả sẽ tập trung hơn về việc Lenovo thực hiện quá
trình hòa nhập sau M&A, nhất là việc giải quyết các khủng hoảng, xung đột về văn
hóa, lãnh đạo một cách toàn diện hơn.
3. Mục đích nghiên cứu


3
Mục đích chung nghiên cứu của khóa luận này là :

 Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về hoạt động M&A .
 Đánh giá, xem xét về thương vụ M&A giữa Lenovo và mảng máy tính cá nhân
IBM gồm trước, trong và sau khi thực hiện thương vụ này. Đặc biệt là các nỗ lực
của Lenovo khi giải quyết các xung đột phát sinh khi thực hiện quá trình hòa
nhập sau M&A khi cố gắng tích hợp bộ phận IBM PC vào công ty.
 Đề xuất một số bài học cho các công ty Việt Nam trong việc M&A.
Trong đó khóa luận sẽ nghiên cứu chủ yếu ở vấn đề xung đột văn hóa ở hậu
M&A và cách thức giải quyết chúng, từ đó đưa ra bài học cho các doanh nghiệp
nước ta khi thực hiện hòa nhập sau M&A.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu về M&A nói chung và thương vụ M&A giữa Lenovo
và mảng máy tính cá nhân IBM bao gồm quy trình, cách thức Lenovo và IBM đàm
phán với nhau cũng như việc Lenovo đã quản lý, xây dựng công ty và thực hiện
hòa nhập với IBM PC sau khi M&A như thế nào để đi đến kết quả như ngày hôm
nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong khóa luận bao gồm:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, tổng hợp và phân tích tài liệu .
- Phương pháp diễn giải; phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp so
sánh đối chiếu và tham khảo tài liệu trong nước và nước ngoài.
6. Bố cục khóa luận
Ngoài lời nói đầu , kết luận, danh mục bảng biểu đồ thị, tài liệu tham khảo,
danh mục viết tắt, bài khóa luận gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết chung & tình hình hoạt động M&A trên thế giới.
Chương II: Phân tích thương vụ M&A giữa Lenovo & IBM PC.
Chương III: Một số bài học đề xuất cho doanh nghiệp Việt Nam khi tiến
hành M&A.


4

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG & TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
M&A TRÊN THẾ GIỚI
Cơ sở lý thuyết chung về M&A

1.1

1.1.1 Khái niệm M&A
Mua lại và sáp nhập (thuật ngữ tiếng anh là Mergers and Acquisitions, được
viết tắt là M&A) là thuật ngữ để chỉ sự mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều
công ty với nhau. Đây là một trong những hoạt động kinh doanh và quản trị không
còn xa lạ đối với những nền kinh tế phát triển trên thế giới. Tại Việt Nam, cho đến
nay, các phương tiện thông tin đại chúng và cả những văn bản pháp luật vẫn sử
dụng thuật ngữ “ mua lại và sáp nhập” để chỉ M&A.
1.1.1.1.

Mua lại doanh nghiệp (Acquisition)

Theo Nguyễn Thị Ngọc Dung, trên thế giới, trong cụm từ Merger và
Acquisition (M&A) thì từ Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp
quản bằng cách mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác.
Theo điều 17 Luật cạnh tranh 2005, thuật ngữ “mua lại” được định nghĩa như
sau “ Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần
tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành
nghề của doanh nghiệp bị mua lại”.
“Mua lại qua biên giới” (Cross-border Acquisition) là hoạt động mua lại
doanh nghiệp được tiến hành giữa hai chủ thể ở ít nhất hai quốc gia khác nhau.
1.1.1.2.

Sáp nhập doanh nghiệp (Merger)

Theo điều 17, Luật cạnh tranh 2005, thuật ngữ “sáp nhập” và “hợp nhất”
doanh nghiệp lại được định nghĩa như sau:
-

Sáp nhập doanh nghiệp là việc hay một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ

tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác
đồng thòd chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập.
-

Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn

bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh
nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị hợp nhất.


5
“Sáp nhập qua biên giới” (Cross-border Merger) tương tự như “Mua lại qua
biên giới”, là hoạt động sáp nhập doanh nghiệp được tiến hành giữa hai chủ thể ở ít
nhất hai quốc gia khác nhau.
1.1.1.3 Phân biệt hoạt động mua lại và sáp nhập
Theo Phạm Phan, xét dưới khía cạnh pháp lý, công ty bị mua lại không còn
tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng”, bên bán và cổ phiếu của bên mua không bị ảnh
hưởng. Quá trình sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp (thường có cùng quy mô)
hợp nhất lại thành một công ty mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ. Cổ phiếu
của hai công ty sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ phát hành. Tuy
nhiên theo ý kiến của Hồng Vân, thực tế rất khó để xảy ra các vụ sáp nhập như vậy.
Thông thường các công ty mua lại một công ty khác với điều khoản cho phép công
ty bị mua lại tuyên bố rằng hai bên sáp nhập cân bằng - dù trên góc độ kỹ thuật thì
đó là vụ mua lại. Trong thực tế rất nhiều thương vụ sáp nhập thường không có được

sự đồng thuận của hai bên, bên thực hiện sẽ dùng nhiều cách để thâu tóm bên kia
(Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 389). Những thương vụ khi không có sự đồng
thuận như thể này được tiến hành theo một cách mang tính chất thù địch, tiêu diệt
lẫn nhau thì được gọi là mua lại. Tuy nhiên ở mặt khác một thương vụ mua lại có
thể được coi là sáp nhập khi ban lãnh đạo của hai bên đồng tình chấp thuận và coi
sự việc này là một sự kết hợp nhằm gia tăng sức mạnh và đem lại lợi ích cho hai
bên (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 389-390).
Như vậy có thể thấy rằng thái độ và nhận thức của các bên về thương vụ sẽ
quyết định đây là một vụ mua lại hay là sáp nhập. Nếu các bên coi đây là một vụ
mua bán “thân thiện” và chấp nhận nó thì đây là một vụ sáp nhập và ngược lại, nếu
các bên coi đây là một thương vụ “thù địch” mang tính chất “cưỡng ép” thì sẽ được
coi là một vụ mua lại. Ở mặt nào đó có thể coi việc sáp nhập mang nhiều nghĩa tích
cực hơn so với mua lại.
1.1.2. Phân loại hoạt động M&A
Dựa vào mối liên kết trong chuỗi giá trị, có thể phân M&A ra làm 3 loại:
- M&A theo chiều ngang - Horizontal M&A (sáp nhập cùng ngành): theo Hồng
Vân là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành kinh doanh


6
hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ một dây chuyền sản xuất và thị trường
như nhau (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 394).
- M&A theo chiều dọc — Vertical M&A: theo Hồng Vân, đây là “hình thức sáp
nhập của các công ty khác nhau trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm
cuối cùng” (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 395).
- M&A hỗn hợp hay M&A tổ hợp hay M&A kiểu tập đoàn: M&A hỗn hợp diễn
ra giữa các công ty không có cùng lĩnh vực kinh doanh nhưng muốn da dạng hóa
các ngành kinh doanh của mình. Thực chất của hoạt động này là đa dạng hóa sản
phẩm. Theo Hồng Vân thì M&A kiểu này thường thu hút sự chú ý của các công ty
có lượng tiền mặt lớn (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trang 396).

Dựa vào thiện chí của hai bên:
M&A có thể chia ra làm hai loại:
- M&A thân thiện: là hoạt động M&A khi doanh nghiệp hai bên thể hiện sự
đồng ý trong thương vụ này hay doanh nghiệp bị mua lại đồng ý với những điều
khoản thỏa thuận do doanh nghiệp bên kia đưa ra.
- M&A thù địch: là hoạt động xảy ra khi doanh nghiệp bị mua lại không đồng ý
với hoạt động cũng như ý định mua lại công ty của phía bên kia. Hoạt động M&A
kiểu này thường đi kèm với mục đích tiêu diệt đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3. Động cơ thực hiện hoạt động M&A của các doanh nghiệp
1.1.3.1. Tiết kiệm thời gian cho kế hoạch đầu tư
Một doanh nghiệp hoàn toàn có thể nhanh chóng tiếp cận một thi trường
mục tiêu thông qua một thương vụ M&A.Doanh nghiệp có thể sở hữu ngay
mạng lưới phân phối, nhãn hiệu, danh tiếng, nhà xưởng … của công ty mua lại
và hơn hết là tốn ít công sức hơn cho việc xâm nhập thị trường. Ví dụ như việc
công ty ô tô Daimler-Benz của Đức mua lại Chrysler, hãng ô tô đứng thứ ba tại
Mỹ lúc đó nhằm mở rộng sự hiện diện và tấn công thị trường Mỹ (Nguyễn Thị
Hồng Vân,2012,trg 403). So với việc bỏ tiền ra xây dựng các nhà máy, thực hiện
các chiến dịch marketing nhằm thâm nhập thị trường thì M&A rõ ràng có phần
nhanh chóng và tốn ít công sức hơn.
1.1.3.2. Loại bỏ đối thủ cạnh tranh


7
Đây thường là động cơ thúc đẩy các vụ M&A thù địch diễn ra. Tuy nhiên
không phải bất cứ một vụ M&A nào nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh đều là thù
địch. Lợi ích từ việc loại bỏ đối thủ cạnh tranh đi kèm với việc gia tăng thị phần
và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các vụ M&A diễn ra bởi động cơ này
thường là các vụ M&A theo chiều ngang.
1.1.3.3. Giảm thiểu rủi ro so với hoạt động đầu tư mới
Theo Hồng Vân, các nhà quản lý có cơ sở để tin rằng mua lại mang đến ít

rủi ro hơn so với hoạt động đầu tư mới, nhất là ở thị trường nước ngoài bởi vì khi
một công ty thực hiện một hoạt động M&A qua biên giới, nó không chỉ mua lại
tài sản cố định ở đó, ví dụ nhà máy, nhà xưởng, hệ thống phân phối, hệ thống
dịch vụ khách hàng… mà còn mua lại những giá trị tài sản vô hình bao gồm nhãn
hiệu trong nước và kiến thức về môi trường kinh doanh quốc gia ở những nhà
quản lý của nước đó và những kiến thức này có thể giảm những lỗi và rủi ro có
thể mắc phải do không hiểu biết về văn hóa nước ngoài gây ra (Nguyễn Thị
Hồng Vân,2012,trg 404).
1.1.3.4. Giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển
Một doanh nghiệp khi đứng bên bờ vực phá sản, nếu muốn tồn tại thì một
trong nhưng cách nhanh nhất là được một công ty khác mua lại thông qua M&A.
Một doanh nghiệp muốn loại bỏ một bộ phận sản xuất kinh doanh yếu kém, họ
cũng có thể rao bán bộ phận này và chấp thuận cho một vụ M&A xảy ra. Ví dụ là
gần đây, vào tháng 3/2014, Sony đã bán lại mảng kinh doanh máy tính Vaio của
mình cho quỹ đầu tư Japan Industrial Partners như là một cách để giúp tập đoàn
này thoát khỏi vũng lầy thua lỗ do mảng điện tử tiêu dùng gây ra trong nhiều
năm.
1.1.3.5. Mang lại xung lực mới cho nhà đầu tư
Theo Hồng Vân, xung lực là cụm từ người ta thường nhắc đến nhiều nhất
khi nói đến hoạt động M&A (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405). Một cụm từ
khác cũng hay được sử dụng với nghĩa như cụm từ xung lực trên là cộng hưởng.
Theo logic toán học thông thường thì 1+1=2 nhưng khi có cộng hưởng hay xung
lực thì 1+1=3. Điều này ám chỉ rằng khi hai doanh nghiệp kết hợp lại sẽ tạo ra
một sự kết hợp có giá trị lớn hơn tổng giá trị hiện có của chúng. Cụ thể như sau:


8
Cắt giảm nhân lực: Theo Hồng Vân, M&A đồng nghĩa với mất việc làm
(Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405). Khi hai công ty hợp nhất dưới sự lãnh đạo
của một bộ máy thì sẽ các bộ phận như kế toán… sẽ bị cắt giảm. Thậm chí các nhân

vật cấp cao như CEO cũng bị cắt giảm.
Lợi thế kinh tế theo quy mô: Khi thực hiện các hoạt động M&A, đặc biệt là
M&A theo chiều ngang, các doanh nghiệp sẽ có quy mô lớn hơn, do đó khả năng
cao là số lượng đặt hàng nguyên liệu, thiết bị… từ phía các nhà cung cấp tăng lên
đồng nghĩa với việc họ nhận được chiết khấu cao hơn từ các nhà cung cấp đó.
Mua được công nghệ mới: Theo Hồng Vân, một công ty cần đi đầu về công
nghệ và ứng dụng công nghệ kinh doanh trên thị trường để duy trì khả năng cạnh
tranh trên thị trường (Nguyễn Thị Hồng Vân,2012,trg 405). Các công ty có tiềm lực
tài chính lớn rất quan tâm đến các công ty nhỏ và mới thành lập nhưng có công
nghệ tiên tiến do tuổi đời nhân viên trong các công ty này khá trẻ đi kèm với sức
sáng tạo cao.
Thúc đẩy tiếp cận thị trường và khẳng định vị thế trong ngành: các doanh
nghiệp thực hiện các vụ M&A nhằm tiếp cận các thị trường mới nhằm mở rộng thị
trường và từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó các vụ M&A theo chiều
ngang giúp gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong ngành, do đó vị thế được nâng
cao cũng như việc kêu gọi vốn từ các nhà đầu tư có phần sẽ dễ dàng hơn (Nguyễn
Thị Hồng Vân,2012,trg 405).
1.1.4. Quy trình
Scott Moeller & Chris Brady đã đưa ra quy trình dành cho một vụ M&A như sau
(Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 71-72):
 Theo quan điểm của bên mua:
1. Phát triển chiến lược tập đoàn: Xác định xem M&A có phải là một động thái
chiến lược hợp lý hay không; liệt kê một dang sách dài các ứng viên bên bán
có khả năng.
2. Tổ chức cho quy trình sáp nhập và mua lại: Lựa chọn người đứng đầu dự án,
lập các đội chuyên trách khác nhau, chỉ định nhà tư vấn bên ngoài.
3. Lên kế hoạch chi tiết cho giá cả và đàm phán.: Xác định các ứng viên bên
bán cuối cùng; đánh giá và định giá; đàm phán giữa lãnh đạo hai bên.

9
4. Tổ chức và phê duyệt gồm: tổ chức giao dịch; thẩm định chi tiết; sắp xếp tài
chính; phê duyệt từ các cổ đông chung; nộp các tài liệu và xin ý kiến phê
duyệt từ các cấp có thẩm quyền đối với hoạt động của từng công ty.
5. Hòa nhập hậu sáp nhập (việc lên kế hoạch hòa nhập nên bắt đầu cùng với
bước 1).
6. Đánh giá hậu sáp nhập.
 Theo quan điểm của bên bán (trong một cuộc đấu thầu mở):
1. Phát triển chiến lược kinh doanh nhằm xác định xem có nên bán bộ
phận/toàn thể công ty hay không.
2. Chuẩn bị mức giá bán và các điều khoản giao dịch mong muốn.
3. Tổ chức sáp nhập/mua lại: lựa chọn người đứng đầu dự án, thành lập các
nhóm chuyên trách khác nhau, chỉ định các nhà tư vấn bên ngoài.
4. Liệt kê một danh sách dài các bên mua tiềm năng và tiến hành thương lượng
với các công ty đó.
5. Giai đoạn nước rút trong đó tổ chức thẩm định chi tiết hạn chế.
6. Giai đoạn thẩm định chi tiết không hạn chế và trao đổi các thỏa thuận về bảo
mật thông tin đối với nhà thầu được ưa thích.
7. Hoàn thành giao dịch: Tổ chức tài chính; xin phê duyệt của các cổ đông
trong công ty; nộp giấy tờ và xin phê duyệt từ các cấp có thẩm quyền đối với
hoạt động của từng công ty.
8. Kết thúc giao dịch.
Mặc dù quy trình M&A trải qua nhiều bước phức tạp khác nhau nhưng theo Bùi
Gia Tuấn, tựu chung lại có thể tóm tắt trong 3 pha cơ bản sau đây:
 Pha 1-Pha trước giao dịch: Pha trước giao dịch: pha này gồm các bước
hoạch định chiến lược, xác định kỳ vọng, chuẩn bị nguồn lực và lên kế
hoạch lộ trình.
 Pha 2-Pha giao dich: gồm các bước sàng lọc, thẩm định mục tiêu, thực
hiện giao dịch và kết thúc giao dịch.
 Pha 3-Pha hợp nhất, hay còn gọi là hòa hợp hậu M&A.

1.1.5. Các nhân tố tác động tới thành công hay thất bại của một vụ M&A
1.1.5.1. Lãnh đạo


10
Theo Jack Prouty, lãnh đạo là nhân tố đứng đầu đóng vai trò quyết định đến
sự thành công hay không. Cũng theo Jack, nếu các lãnh đạo cấp cao, những người
trực tiếp điều hành thương vụ M&A cũng như công việc kinh doanh của doanh
nghiệp (Giám đốc điều hành, Tổng Giám đốc vv...) nỗ lực hết sức và cam kết thực
hiện thành công vụ M&A, triển khai kế hoạch và thực hiện các nỗ lực hòa nhập thì
xác suất của M&A thành công tăng lên theo cấp số nhân. Ngoài còn là sự liên kết
và đồng lòng giữa bộ máy quản lý điều hành của hai bên. Nếu không có những điều
này thì thách thức của vụ M&A sẽ là rất lớn. Những biện pháp chi tiết của việc sắp
xếp đội ngũ lãnh đạo hòa nhập sau M&A sẽ được trình bày cụ thể trong phần sau.
1.1.5.2. Định giá
Định giá và đưa ra giá cả luôn là một bước khó khăn trong mọi thương vụ,
không chỉ riêng M&A. Theo Hồng Vân, những doanh nghiệp mua lại thường trả
giá quá cao cho những tài sản của doanh nghiệp mục tiêu trong một thương vụ
M&A (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 407). Hồng Vân cho rằng, nguyên nhân
dẫn đến hiện tượng này có thể là do có nhiều hơn một công ty muốn mua lại một
công ty khác hay hội đồng quản trị của doanh nghiệp mua lại quá kỳ vọng vào giá
trị mà họ có thể thu được trong tương lai thông qua việc mua lại nên đã sẵn sàng trả
một mức giá quá hời so với mức vốn hóa của doanh nghiệp bị mua lại (Nguyễn Thị
Hồng Vân, 2012, trg 408). Còn theo Nigel Denscombe, các doanh nghiệp thường
không đánh giá đầy đủ mục tiêu của mình, dẫn tới việc trả giá quá cao cho công ty
mục tiêu.
Trong bước này, Scott Moeller & Chris Brady cũng nhấn mạnh rằng, giá cổ
phiếu của một công ty trong quá trình được mua lại có thể cao hơn tới 50% so với
sau khi công ty đó được bán (Scott Moeller & Chris Brady, 2009, trg 213). Scott
Moeller & Chris Brady cũng lưu ý khi đánh giá về một giao dịch, các cổ đông và

nhà phân tích thường cân nhắc xem các lợi ích thu được từ giao dịch có lớn hơn chi
phí phải bỏ ra hay không:
VA+B > VA + VB + P + E + IC + OC
VA+B / VA / VB : Gía trị của công ty sau sáp nhập/ Gía trị công ty mua/ Gía trị công
ty bán.
P : Lợi nhuận so với giá trị hiện tại của công ty bán.


11
E : Chi phí cho quá trình mua lại.
IC: Chi phí cho quá trình hòa nhập sau sáp nhập (trợ cấp thôi việc, chi phí đào tạo,
sáp nhập hệ thống …).
OC: Chi phí cơ hội (phân tán trong quản lý, lực lượng bán hàng dẫn tới những phản
ứng tiêu cực từ phía khách hàng, sự cạnh tranh về sản phẩm và nhân viên bi lôi kéo
sang làm công ty khác) (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 214).
1.1.5.3. Thẩm định công ty mục tiêu.
Trong bước này cần chú ý tới bước thẩm đinh chi tiết. Thẩm định chi tiết: bao
gồm thẩm định bên ngoài và thẩm định bên trong:
 Thẩm định bên ngoài: Theo Scott Moeller & Chris Brady, thẩm định
bên ngoài cần chú ý tới (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 177):
-

Phân tích kinh tế : vi mô và vĩ mô

-

Phân tích lĩnh vực hoạt động và xu thế ngành: bao gồm : Lịch sử phát

triển & những dự đoán trong tương lai; cạnh tranh; quy định & bãi bỏ quy định;
những cải thiện và những thay đổi trong lĩnh vực hoạt động của công ty.

 Thẩm định bên trong (thẩm định nội bộ): Theo Scott Moeller & Chris
Brady (Scott Moeller & Chris Brady,2009,trg 177-178), thẩm định bên
trong cần chú ý tới:
- Những vấn đề về chiến lược và hoạt động của công ty ( như mổ tả hoạt động
, kế hoạch kinh doanh, khách hàng, môi trường cạnh tranh, marketing, doanh số bán
hàng, nhà cung cấp…
- Các vấn đề tài chính: lợi nhuận, dòng tiền, vốn, báo cáo tài chính, thuế …
- Công nghệ (gồm hệ thống công nghệ thông tin); Sở hữu sản phẩm/sở hữu
trí tuệ.
- Các vấn đề pháp lý bao gồm cơ cấu công ty, phòng ban, hợp đồng và các
vụ kiện đang có hoặc đang trì hoãn.
- Nhân sự, bao gồm các hợp đồng lao động, cơ cấu bồi thường, kế hoạch
phúc lợi, chế độ lương hưu, các thỏa thuận lao động, quản lý, văn hóa công ty …
- Các vấn đề khác như tài sản cố định (đất đai, nhà xưởng), hợp đồng thuê,
báo hiểm, thương hiệu, giấy phép, các vấn đề về môi trường ….
1.1.5.4. Lên kế hoạch hòa nhập.


12
Rất nhiều người tin rằng một vụ M&A sẽ kết thúc hoàn toàn khi hai bên ký
kết xong hợp đồng mua bán nhưng công việc thực sự của một vụ M&A còn nằm ở
quá trình hòa nhập. Theo Scott Moeller & Chris Brady, để một thương vụ M&A
thành công cho quá trình hòa nhập (và đồng thời đem đến thành công cho toàn bộ
giao dịch) cần chú ý vào các vấn đề sau (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg
268-269):
 Lãnh đạo (Leadership)
Theo Scott Moeller & Chris Brady: “Một việc làm rất quan trọng là xây
dựng một cơ chế và tổ chức hợp lý phục vụ quá trình hòa nhập với xuất phát điểm
ban đầu là lãnh đạo. Cần làm cho bên trong công ty và bên ngoài biết rằng những
người đứng đầu công ty đang tập trung vào sự thành công của giao dịch với sự hỗ

trợ của các quản lý và nhân viên của mình. Ban lãnh đạo cấp cao của công ty phải
có trách nhiệm ra quyết định và đánh giá tiến độ hòa nhập.
 Đánh bóng thành công (Engineer Successes)
Một ví dụ điển hình là công ty mang theo đội ngũ bán hàng của công ty mục
tiêu tới các cuộc gặp gỡ khách hàng để có cơ hội thông báo rằng chính các nhân
viên của công ty mới sáp nhập đã giành được hợp đồng làm ăn với họ (mặc dù có
thể hợp đồng đó do đội ngũ bán hàng cũ thực hiện) (Scott Moeller và Chris Brady,
2009, trg 274).
 Hành động quyết đoán (Act quickly)
Scott Moeller và Chris Brady cũng cho rằng với bất cứ ai từng tham gia thực
hiện thành công quá trình hòa nhập, điều họ yêu cầu đầu tiên mà họ nhắc tới sẽ là
yêu cầu về tốc độ. Scott Moeller và Chris Brady cũng nhấn mạnh phải đưa ra các
quyết định chủ đạo một các nhanh chóng bởi vì sự không chắc chắn, chần chừ sẽ
làm chậm sự hòa nhập dẫn tới sự ra đi của các khách hàng, các quản lý và nhân viên
công ty (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 274).
 Giữ lại các nhân viên chủ chốt (Retain key employees)
Theo Scott Moeller và Chris Brady, tất cả những yếu tố trên đều liên hệ chặt
chẽ với khả năng giữ lại các nhân viên chủ chốt của cả công ty mua và công ty bán.
Mối quan tâm lớn nhất của mỗi nhân viên là chính bản thân họ. và nếu những lo
lắng của họ không được giải quyết thì hiệu quả làm việc của họ sẽ giảm đi do


13
những xáo trộn về tâm lý (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 275). “Điều quan
trọng là công ty phải xác định được các nhân viên chủ chốt của mình” (Scott
Moeller và Chris Brady, 2009, trg 275).
 Chăm sóc khách hàng (Nuture Clients)
Theo Scott Moeller và Chris Brady, các việc giải quyết các vấn đề nội bộ
kéo dài có thể dẫn đến tình trạng sao nhãng đối với việc chăm sóc khách hàng
(Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 277) dẫn tới các khách hàng của công ty

có thể sẽ bị lôi kéo sang công ty khác và bị các đối thủ lợi dụng để lôi kéo khách
hàng cũng như nhà cung cấp và phân phối sản phẩm (Scott Moeller và Chris Brady,
2009, trg 278). “Vì thế cần khuyến khích lực lượng bán hàng và đội ngũ quản lý
chịu trách nhiệm chăm sóc các mối quan hệ của công ty đề cao cảnh giác và tỉnh táo
nhận dạng những dấu hiệu từ phía khách hàng và đối tác” (Scott Moeller và Chris
Brady, 2009, trg 278).
 Giao tiếp (Communication)
Theo Scott Moeller và Chris Brady, quá trình hòa nhập cũng cần đảm bào
rằng hoạt động giao tiếp cần được chú trọng. Theo đó: “sự giao tiếp này phải được
bắt đầu từ cấp cao nhất của hai công ty; nếu không có thể xảy ra hiện tượng thiếu
tin tưởng lẫn nhau. Các lãnh đạo cấp cao sẽ là những người phù hợp cho nhiệm vụ
truyền đạt tới nhân viên tầm nhìn chiến lược của giao dịch và tính logic trong kinh
doanh của giao dịch đó” (Scott Moeller và Chris Brady, 2009, trg 279-280).
 Hợp nhất hai nền văn hóa (Integrate the two cultures)
Đây là điều dễ hiểu khi mà xung đột văn hóa là một trong những nguyên
nhân làm các vụ M&A thất bại nhiều nhất.. Các công ty cần nghiên cứu kỹ văn hóa
của công ty mục tiêu (cũng như thị trường mà họ định tiếp cận ngoài biên giới, nhất
là đối với các vụ M&A qua biên giới) bằng nhiều cách, trong đó có thể thuê các
công ty nghiên cứu thị trường tại thị trường đó.
 Đánh giá và kiểm soát quá trình M&A
1.1.5.5. Thời gian liên kết hoạt động của hai công ty
Theo Hồng Vân, các vụ mua lại thường gặp thất bại do việc nỗ lực để liên kết
hoạt động của hai công ty mua lại và bị mua lại thường gặp nhiều trở ngại và tốn
thời gian hơn dự định (Nguyễn Thị Hồng Vân, 2012, trg 409). Rất nhiều nguyên


14
nhân có thể kể ra cho việc này như sự khác nhau trong văn hóa công ty, phong cách
làm việc hoặc có thể là sự cản trở từ bên thứ ba đến từ các đối thủ cạnh tranh tìm
cách kéo dài thời gian hòa nhập, ví dụ như họ lôi kéo các nhân viên, đặc biệt là các

nhân viên tài năng của công ty bị mua lại sang làm việc cho mình. Xa hơn nữa, các
thương vụ M&A qua biên giới sẽ là sự khác nhau về văn hóa, thể chế chính trị,
pháp luật và khoảng cách địa lý. Sự thiếu ăn ý, bảo thủ ý kiến giữa các lãnh đạo của
hai công ty cũng có thể làm cho thời gian liên kết này kéo dài.
1.1.5.6. Xung đột về văn hóa
Đây là điều mà rất nhiều các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt và vượt qua nếu
muốn thành công không chỉ trong M&A mà trong kinh doanh nói chung, đặc biệt là
trong kinh doanh quốc tế. Văn hóa giữa các quốc gia khó có thể xóa nhòa hoàn toàn
sự khác biệt mặc dù quá trình toàn cầu hóa đang cố gắng làm điều này. Theo Hồng
Vân, sau một vụ mua lại, rất nhiều công ty bị mua lại đã tiêu tốn quá nhiều cho hoạt
động quản lý bởi người lao động của doanh nghiệp bị mua lại rất có thể không kịp
thích ứng với phong cách quản lý và làm việc của công ty mua lại (Nguyễn Thị
Hồng Vân, 2012, trg 409).
1.1.5.7. Tính toán trước khi M&A
Theo Hồng Vân, rất nhiều doanh nghiệp đã tỏ ra quá nóng vội khi thực hiện
M&A vì áp lực từ các đối thủ cạnh tranh cùng muốn mua lại doanh nghiệp mục
tiêu. Theo đó, họ đã không phân tích kỹ lưỡng lợi nhuận và chi phí trong tương lai
và sau khi thương vụ kết thúc, rất nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng thay vì mua một
công ty đang ăn nên làm ra thì họ mua phải một tổ chức đầy thiếu sót (Nguyễn Thị
Hồng Vân, 2012, trg 410). Đặc biệt trong các thương vụ M&A qua biên giới,
khoảng cách địa lý và những hạn chế về hiểu biết văn hóa, chính trị, pháp luật… có
thể làm cho các doanh nghiệp gặp khó khăn khi tiếp cận thông tin đúng đắn về công
ty mục tiêu và rất dễ mắc phải sai lầm.
1.2. Tình hình hoạt động M&A công nghệ diễn ra trên thế giới
1.2.1. Hoạt động M&A công nghệ trên thế giới và xu hướng gần đây
Năm 2014, theo báo cáo của Mergermarket.com, tổng giá trị của các thương
vụ M&A trên toàn cầu là 3.230 tỷ đô la Mỹ tăng 47,7% so với năm 2013. Trong đó
lĩnh vực công nghệ-truyền thông ở Mỹ, tổng giá trị của các vụ M&A tăng 6,1% so

15
với năm 2013 với tổng giá trị 302,3 tỷ đô la Mỹ. ở Châu Âu là 24% và Châu Phi là
12,5%. Cũng theo Mergermarket, trong năm 2014, ngành công nghệ & truyền thông
là ngành có sự tăng trưởng nhanh thứ hai xét về giá trị các thương vụ M&A với
604,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 18,7% giá trị của tổng số thương vụ diễn ra và chỉ chịu xếp
sau ngành năng lượng & khai thác khoáng sản. Còn trong năm 2013, công nghệ và
truyền thông là ngành có giá trị các thương vụ M&A lớn nhất với 508,2 tỷ đô chiếm
22,8% giá trị tổng số thương vụ (Mergermarket Group, 2015). Xem biểu đồ 1.1 để
biết chi tiết hơn.
Biểu đồ 1.1. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành trên toàn cầu năm
2013-2014 (Đơn vị : tỷ đô la Mỹ)
700
632,5
604,2
600
529,7

508,2
500
428,7
400

379,5
345,6

338,2
306,5

300

Năm 2013
235,5

200

173,7

234,7

238,5
226,8

Năm 2014
173,4
106,5

100

0
Năng
Công Sinh học Hóa chất Hàng tiêu Dịch vụ Dịch vụ
lượng & nghệ & & Dược
dùng tài chính
kinh
Khai thác Truyền
phẩm
doanh
khoáng thông
sản

Khác

Nguồn : Mergermarket.com
Ở Châu Âu, theo Mergermarket,công nghệ và truyền thông là ngành có số vụ
M&A và tỷ lệ tăng trọng lớn nhất (không xét đến số liệu của “các ngành khác
“không được nêu rõ cụ thể) trong năm 2013 với tổng giá trị lên tới 135,6 tỷ đô
chiếm 21,1% giá trị tổng số thương vụ. Còn năm 2014 ngành này vẫn tiếp tục dẫn


16
đầu ở với 168,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 18,7% giá trị tổng số thương vụ (Mergermarket
Group, 2015). Xem biểu đồ 1.2 để biết chi tiết hơn.
Biểu đồ 1.2. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Châu Âu năm
2013-2014 (Đơn vị : tỷ đô la Mỹ)

200
180

174,7

168,2

160
140
120

124,8

135,6
114,9

104,6

99,4

95,3

100

84,5

77,2

73,4

80

96,6
72

61,6

60

43,8

40

21,1

20
0
Năng
Công nghệ Sinh học & Hóa chất
lượng & & Truyền
Dược
Khai thác
phẩm
thông
khoáng
sản
Năm 2013

Hàng tiêu
dùng

Dịch vụ tài
chính

Bất động
sản

Khác

Năm 2014

Nguồn : Mergermarket.com
Ở Mỹ, theo Mergermarket, trong năm 2013, giá trị các thương vụ M&A và
tỷ trọng của ngành công nghệ truyền thông là 284,9 tỷ đô la Mỹ chiếm 31,7% và
cũng là ngành dẫn đầu. Đến năm 2014, ngành công nghệ và truyền thông bị rơi

xuống vị trí thứ 2 với các con số là 302,2 tỷ đô la Mỹ chiếm 21,4 %. Xem biểu đồ
1.3 để biết chi tiết hơn (Mergermarket Group, 2015).
Ở Châu Á Thái Bình Dương (ngoại trừ Nhật Bản), theo Mergermarket, trong
năm 2013, giá trị các thương vụ M&A và tỷ trọng của ngành công nghệ truyền
thông là 52,3 tỷ đô la Mỹ chiếm 12,7% đứng thứ 3 sau các ngành Năng lượng &
Khai thác khoáng sản cùng với Hóa chất về cả tỷ trọng lẫn tổng giá trị thương vụ.
Đến năm 2014, ngành công nghệ và truyền thông vẫn ổn định ở vị trí này với 77,5
tỷ đô la Mỹ giá trị thương vụ chiếm 13,1% (Mergermarket Group, 2015). Xem biểu
đồ 1.4 để biết chi tiết hơn.


17

Biểu đồ 1.3. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Mỹ năm 20132014 (Đơn vị : tỷ đô la Mỹ)
350

318,1

300
250
200
150

302,2
284,9
232
145,9

139,6
99,5

100

78,8

155,1
70,8
64,9

83,3

86
55,3

105,2
87,6
Năm 2013

50

Năm 2014

0
Năng
Công Sinh học Hóa chất Hàng tiêu Dịch vụ Dịch vụ
lượng & nghệ & & Dược
dùng tài chính kinh
Khai
Truyền phẩm
doanh

thác
thông
khoáng
sản

Khác

Nguồn : Mergermarket.com
Biểu đồ 1.4. Gía trị thương vụ M&A phân theo ngành tại Mỹ năm 20132014 (Đơn vị : tỷ đô la Mỹ)
160

147,3

140
120

96,1
85,5

100
80

82,4
58.1

60

77,5
52,3

56,8
49,5

40

55,2
43,1

39,7

46,8
36,6

57,9
Năm 2013

19,2

20

Năm 2014

0
Năng Hóa chất Công
lượng &
nghệ &
Khai thác
Truyền
khoáng
thông

sản

Dịch vụ Hàng tiêu Vận tải Bất động
tài chính dùng
sản

Khác

Nguồn : Mergermarket.com
1.2.2. Xu hướng M&A gần đây
1.2.2.1 Có sự phân hóa mục đích giữa các ngành công nghệ mới nổi và đã
bão hòa
Theo báo cáo của Deloitte, xu hướng M&A đang có sự phân hóa trong mỗi
ngành về mục đích lẫn chiến lược (Deloitte, 2014). Các công ty công nghệ đang


18
nhanh chóng muốn mở rộng quy mô nhằm đạt được hiệu quả kinh tế hoặc chuyển
hướng khách hàng mục tiêu hay bảo vệ vị trí của họ trong chuỗi giá trị và họ tìm
đến M&A. Sự phân hóa về mục đích cũng như chiến lược M&A đang diễn ra đối
với phân đoạn thị trường công nghệ bão hòa và các phân đoạn mới nổi. Trong các
thị trường bão hòa như bán dẫn hoặc phần cứng (Máy tính cá nhân, máy chủ, máy
tính bảng) thì các thương vụ thường là sáp nhập ngang tập trung vào việc mở rộng
và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, mở rộng thị trường và cơ cấu chi phí. Vụ
sáp nhập của Tokyo Electron và Applied Materials là ví dụ cho quan điểm nói trên.
Chiến lược thứ hai là sử dụng M&A để tiếp cận thị trường mới, lấp đầy các khoảng
trống sản phẩm/giải pháp và thúc đẩy các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Một
số ví dụ cho chiến lược này là Cisco mua lại Sourcefire nhằm tiến sâu hơn vào lĩnh
vực bảo mật hay Nokia bị Microsoft mua lại mảng kinh doanh thiết bị cầm tay
(Deloitte, 2014).

1.2.2.2. Xu hướng M&A đang tập trung vào lĩnh vực công nghệ đám mây,
phân tích dữ liệu lớn và công nghệ di động
Trong báo cáo của Deloitte cũng chỉ ra các vụ M&A vào lĩnh vực điện toán
đám mây đang tăng lên (Deloitte, 2014). Thị trường dịch vụ đám mây được kỳ vọng
tăng trưởng từ 59 tỷ đô la Mỹ từ năm 2009 lên 149 tỷ đô la Mỹ trong năm 2014.
Điều này là do sự tăng trưởng trong lưu lượng Internet sử dụng trên toàn cầu yêu
cầu một lượng lớn thông tin cần được quản lý, lưu trữ và truy cập từ rất nhiều nơi
và trên nhiều thiết bị. Việc các tổ chức hay cá nhân có xu hướng chuyển từ sử dụng
các công nghệ lưu trữ, quản lý, truy cập dữ liệu truyền thống sang sử dụng công
nghệ đám mây sẽ được kỳ vọng làm cho ngành kinh doanh “ Phần mềm như là
dịch vụ” (theo định nghĩa của hãng nghiên cứu toàn cầu IDC là: "phần mềm hoạt
động trên web, được quản lý bởi nhà cung cấp và cho phép người sử dụng truy cập
từ xa") - viết tắt tiếng anh là SaaS sẽ thống trị trong ngành công nghệ trong vòng 5
năm nữa kể từ năm 2014. Trong báo cáo này Deloitte cũng dẫn lời theo báo cáo của
IDC, trong vòng 20 tháng tiếp theo thì giá trị các thương vụ M&A trong lĩnh vực
SaaS sẽ vượt quá 25 tỷ đô la Mỹ so với 17 triệu đô la Mỹ của 20 tháng trước đó
(báo cáo này được Deloitte phát hành vào tháng 9 năm 2014) (Deloitte, 2014).


19
Công nghệ cũng là xu hướng của M&A gần đây với tiêu biểu là thanh toán
bằng công nghệ di động. Theo Deloitte, các phát minh trong lĩnh vực thanh toán di
động đang tăng và được kỳ vọng sẽ tạo ra một xu hướng M&A trong tương lai khi
những người khổng lồ trong lĩnh vực công nghệ đang để mắt tới lĩnh vực này.
Deloitte dẫn lời Gartner, giá tri các hóa đơn thanh toán qua di động được kỳ vọng sẽ
đạt tới 721 tỷ đô la Mỹ trong năm 2017 so với 163 tỷ đô la Mỹ vào năm 2012, tỷ lệ
tăng trưởng kép hàng năm là 35% (Deloitte, 2014).
Cuối cùng, công nghệ phân tích dữ liệu quy mô lớn cũng là đích nhắm của
rất nhiều thương vụ M&A. Theo Hoori Chitilian, các công ty hàng đầu trên thế giới
đang sử dụng phân tích dữ liệu quy mô lớn như một công cụ kinh doanh nhằm

nghiên cứu và tạo ra các sản phẩm tốt hơn, ưu việt và lợi nhuận cao hơn để vượt qua
các đối thủ cạnh tranh của họ (Hoori Chitilian, 2014). Hoori cũng nói thêm rằng
ngành dịch vụ tài chính là một trong những ngành đang có nhu cầu về dữ liệu lớn
bởi vì các công ty ngày càng yêu cầu một cơ sở dữ liệu thị trường lớn hơn và một
mức độ cao hơn các chi tiết cho dự báo và mô hình dự báo kinh doanh (Hoori
Chitilian, 2014). Cũng theo Hoori, việc SAP mua lại Concur Technologies, một nhà
cung cấp dịch du lịch và quản lý chi phí dựa trên đám mây với cái giá 8,3 tỷ đô la
Mỹ là là vụ mua bán có giá trị lớn nhất trong quý 3 năm 2014 tại Hoa Kỳ. Nó cũng
chứng tỏ tầm quan trọng của cả điện toán đám mây và phân tích dữ liệu lớn như đã
phân tích ở trên (Hoori Chitilian, 2014) .