Phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng TMCP ngoại thương hải dương

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG HẢI DƯƠNG.

Trên cơ sở đó, nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc
phục.
Lời mở đầu
Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ
nền kinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu
tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang
thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt,
trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng thì
nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng. Trong quá trình
chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nhân lực của ngân hàng cần có sự thay đổi
cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức
về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới. Chỉ khi
có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì ngân hàng
mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
hiện nay.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hải Dương (Vietcombank Hải
Dương) là một trong những đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP ngoại thương
Việt Nam, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2003. Sau 8 năm
hoạt động, đến nay đội ngũ nhân lực của Vietcombank Hải Dương đã có sự phát
triển đáng kể về số lượng và chất lượng, về cơ bản đã thực hiện tốt nhiệm vụ kinh
doanh của Chi nhánh, tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều bất cập. Xem xét về năng lực
thực thi nhiệm vụ thì đôi lúc chưa đáp ứng yêu cầu và sẽ gặp nhiều khó khăn trong
môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay. Khi nền kinh tế càng
phát triển thì sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, cho nên ưu thế
cạnh tranh của mỗi Ngân hàng ngày càng gắn chặt với nhân tố con người. Chính

vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức
cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân sự,
đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho Ngân hàng. Trong thời
gian qua, Vietcombank Hải Dương cũng đã chú trọng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, hiệu quả của công tác này chưa cao. Với những kiến thức
tiếp thu được qua môn học Quản trị nguồn nhân lực, trong khuôn khổ báo cáo này,
bằng phương pháp phân tích, thống kê, so sánh kết hợp với sử dụng phương pháp
khảo sát thực tế tôi mong muốn làm rõ một số vấn đề liên quan đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank Hải Dương. Trên cơ sở đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Vietcombank Hải Dương.
I- lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực chẳng hạn
như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của tổ chức (với quy mô, loại hình,
chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gí, khu vực, thế giới
(Nicholas Henry - Public Administration an Public afirss);
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.
Tựu chung lại, ta có thể hiểu nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao
gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói
chung ở cả hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa
phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên (Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS Trần Kim Dung).
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng
cao kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại.
Còn phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết
cho doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai.
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi hẹp hơn, nó chính là một nội
dung của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo chỉ mang tính chất ngắn hạn, để khắc
phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng cho những công việc hiện tại. Còn
phát triển mang nghĩa rộng hơn, mang tính chất dài hạn, lâu dài hơn.
2.2.Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Đào tạo người lao động là giúp cho họ hiểu sâu hơn các yêu cầu của công
việc về mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, về các công nghệ khoa học kỹ thuật tiên
tiến hiện đại...
Thông qua đào tạo và phát triển thì người lao động nâng cao được kiến thức
của mình từ đó thúc đẩy được doanh nghiệp phát triển, do đó giúp cho doanh
nghiệp nâng cao vị trí, vị thế của mình trên thị trường trong nước cũng như trên
thế giới.
Như vậy mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sử dụng của tổ
chức thông qua việc giúp cho họ hiểu hơn về công việc giúp họ nắm vững về nghề
nghiệp của họ và thực hiện được chức năng của mình một cách tự giác và thái độ


làm việc tốt hơn trước và để tăng sự thích ứng của họ với công việc trong tương
lai.

2.3.Quá trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tượng đào tạo.
- Xây dựng các chương trình đào tạo - phát triển
- Lựa chọn phương pháp đào tạo
- Chi phí đào tạo
- Đánh giá kết quả đào tạo - phát triển.
Xác định nhu cầu đào tạo:
Việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem cần phải đào tạo ai, ở
những bộ phận nào, các kỹ năng nào cần phải đào tạo và bao nhiêu người phải đi
đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định bởi nhu cầu nhân lực của tổ chức, đó là
các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc trên cơ sở
phân tích những kỹ năng hiện có của người lao động để xét xem những ai cần
được cử đi đào tạo để có thể đáp ứng được công việc hiện tại đó của tổ chức.
Như vậy xác định nhu cầu đào tạo dựa trên việc phân tích qua bước sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp: Bước này bao gồm việc phân
tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn,
mục tiêu dài hạn); Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp (xác định
số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát
triển mục tiêu trong thời gian tới); Phân tích hiệu suất mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được thông qua đào tạo.
Bước 2: Phân tích nhu cầu của công việc: Phân tích xem trong công việc
mới cần đi đào tạo thì cần có những tố chất nào để thực hiện chức trách công tác
này như kiến thức, kỹ thuật và năng lực cần nắm bắt là gì.


Bước 3: Phân tích nhu cầu của nhân viên: Tức là việc phân tích nhu cầu
của người được cử đi đào tạo về các khóa đào tạo sắp tới trên cơ sở phân tích
những tố chất của người được cử đi đào tạo như kiến thức, kỹ thuật và năng lực

của họ...
Xác định mục tiêu đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là việc doanh nghiệp cần phải xác định xem sau
khi thực hiện khóa đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp mình thì nhân viên
sẽ thu được những gì. Mục tiêu đào tạo bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được
đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời
gian đào tạo như thế nào...
Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Xác định được đúng người cử đi đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm
được rất nhiều chi phí đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên một số tiêu
chí sau:
- Dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
- Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của người lao động.
- Đề xuất đi đào tạo cho nhân viên trong phòng ban mình của trưởng phòng mà
quản lý trực tiếp nhân viên trong phòng đó.
-

Theo tiêu chuẩn đào tạo của giám đốc công ty.
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo: bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cần được

giảng dạy. Các nội dung nào, kỹ năng nào cần được đào tạo và dạy trong bao lâu.
Phương pháp đào tạo: Trên thực tế có rất nhiều phương pháp lựa chọn để
đào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp, tùy vào từng đặc điểm sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp mà áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau,
doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như sau:
 Đào tạo trong công việc:


Đào tạo trong công việc là việc thực hiện công tác đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, theo đó những người lao động lành nghề trong doanh nghiệp sẽ hướng
dẫn các kỹ năng làm việc, các kiến thức thực tế trong công việc và việc thực hiện
công việc cho người lao động mới vào làm hoặc những người lao động có tay
nghề còn non. Đào tạo trong công việc bao gồm những phương pháp như sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Đào tạo theo phương pháp này bắt đầu từ việc
giới thiệu, giải thích cho người học về mục tiêu của công việc, từng bước làm
việc, hướng dẫn tỷ mỉ, trao đổi với người học và cho làm thử đến khi thành thạo
thì thôi.
Ưu điểm của phương pháp này là: Giảm được tối đa chi phí vì không phải
thuê địa điểm và không phải thuê giáo viên ngoài, tiết kiệm được thời gian cho cả
người dạy lẫn người học, sản phẩm sản xuất thử của người học việc nếu có chất
lượng tốt sẽ được sử dụng để sản xuất. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm
là: người học việc do không sử dụng quen máy móc nên đôi khi làm hỏng máy và
các trang thiết bị, ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc của người hướng dẫn.
Đôi khi những người dạy nghề không có kỹ năng truyền đạt, thiếu kinh nghiệm thì
việc học lý thuyết gặp nhiều khó khăn và do đó kết quả học tập bị hạn chế. Chỉ áp
dụng được với những doanh nghiệp nhỏ.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Đào tạo theo phương pháp này phải thực hiện
theo một hệ thống cố định, bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp, sau khi đã nắm
chắc lý thuyết thì học viên được cử đi học nghề ở các phân xưởng trong một vài
năm cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề đó.
Ưu điểm của các phương pháp này là: người học được trang bị một lượng
kiến thức vững vàng, họ trực tiếp được làm việc luôn nên nắm được những kỹ
năng sử lý tình huống trong thực tế. Tuy nhiên, mất nhiều thời gian, chi phí cho
đào tạo quá nhiều.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Là một phương pháp đào tạo trên cơ sở một kèm một
hướng dẫn cho cán bộ quản lý những kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
tương lai. Người được đào tạo theo kiểu này nhằm mục đích theo dõi và quan sát

người hướng dẫn mình(lãnh đạo trực tiếp/cố vấn/người quản lý có kinh nghiệm)
và được chỉ định một số việc quan trọng. Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo
phải là người toàn diện về công việc và họ muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới.
Ưu điểm của phương pháp này là: Việc tiếp thu và lĩnh hội các kỹ năng và
kiến thức cần thiết là khá dễ dàng. Và người được đào tạo được làm và ra quyết
định trong một số việc do đó có những cái nhìn thực tế hơn. Tuy nhiên phương
pháp này còn tồn tại một số hạn chế là: Không được làm công việc đó một cách
đầy đủ, đôi khi những cung cách làm việc của người hướng dẫn không phải là
toàn diện nên có thể đã làm ảnh hưởng tới người học.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Phương pháp này áp dụng cho
những chương trình đào tạo người quản lý, bằng cách chuyển người học từ những
vị trí này sang vị trí khác nhằm làm cho họ nắm được kỹ năng làm việc và kĩ năng
sử lý tình huống ở tất cả các lĩnh vực khác nhau để họ có thể làm được những việc
cao hơn trong tương lai.
Ưu điểm của phương pháp này là người học có thể học được nhiều kỹ năng
quản lý khác nhau, họ được làm nhiều việc thậm chí vượt quá cả chuyên môn của
họ, mở mang được kỹ năng học tập của học viên. Tuy nhiên hạn chế ở chỗ: Người
học viên không được hiểu sâu về công việc đang làm do thời gian làm việc ở mỗi
vị trí quá ngắn.
 Đào tạo ngoài công việc:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này áp dụng cho những
nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính chất đặc thù, phương pháp
này cung cấp cho học viên những kiến thức lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết
được giảng tập trung do các kỹ sư các cán bộ kỹ thuật phụ trách, phần thực hành
thì do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn trong xưởng sản xuất.
Ưu điểm của phương pháp này là: Người học được trang bị đầy đủ những
kiến thức một cách có hệ thống về cả lý thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên phương
pháp này rất tốn kém về mọi khoản đó là thuê giáo viên và có phụ cấp cho công
nhân lành nghề.

- Học trường chính quy: Theo phương pháp này thì doanh nghiệp tổ chức đào
tạo cho nhân viên bằng cách cho nhân viên đi học ở các trường dạy nghề như các
trường đại học hay cao đẳng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên về cả lý
thuyết lẫn thực hành. Phương pháp này rất hay và đào tạo cho người lao động một
cách bài bản những kiến thức kinh nghiệm thực tiễn, không ảnh hưởng tới quá
trình thực hiện công việc của người khác... nhưng nó cũng có mặt hạn chế đó là
tốn kinh phí đào tạo và tốn thời gian.
- Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Phương pháp này
áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được áp dụng rộng rãi. Các
chương trình giảng dạy được thiết kế trên máy tính người học chỉ cần học theo sự
hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể giúp người học học được nhiều
kỹ năng mà không cần giáo viên giảng dạy.
- Sử dụng phương pháp “trò chơi doanh nghiệp”: Đó là sự mô phỏng các
tình huống kinh doanh vào trong đào tạo, phương pháp này còn được gọi là
phương pháp đóng kịch theo một tình hống kinh doanh cụ thể nào đó và những
học viên là những người tham dự trò chơi đó.
Ưu điểm của phương pháp này là học viên có thể hiểu được phần nào thực
tế cách thức xử lý một tình huống thực tế. Nhược điểm đó là chỉ áp dụng được với
những cán bộ quản lý mà ít áp dụng được cho nhân viên sản xuất kinh doanh. Đôi
khi phương pháp này hơi cứng nhắc trong việc diễn kịch vì phải theo một mô hình
bài bản đã được xây dựng từ trước.
Dự tính kinh phí đào tạo.
Chi phí đào tạo có tác dụng quyết định việc lựa chọn giáo viên, lựa chọn
phương pháp đào tạo
Chi phí cho đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc đi học của nhân viên, chi phí
cho việc thuê giáo viên, cho việc thuê địa điểm học, chi phí cho việc trả tiền lương
cho nhân viên khi họ đi đào tạo mà không làm việc.

Hiện nay nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo thường lấy từ quỹ
đầu tư và phát triển của doanh nghiệp, cũng có thể từ những nguồn tài trợ khác,
kinh phí để phục vụ cho công tác đào tạo cần phải được dự tính hợp lý, không nên
eo hẹp quá mà cũng không nên lãng phí quá, dự tính chi phí đào tạo sao cho hợp
lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có được kết quả đào tạo tốt hơn.
Đánh giá kết quả đào tạo.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể tiến hành theo các phương thức sau:
-

Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanh

nghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp xem họ có nhận xét gì về khóa
học...
- Đánh giá kết quả đào tạo sau bài kiểm tra và bài thi.
- Quan sát người lao động thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo.
- So sánh với người không được đào tạo ở cùng vị trí.
-

Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp.

Đồng thời với việc so sánh xem sự cân bằng giữa chi phí cho chương trình
đào tạo với những kết quả thu được từ khóa đào tạo như thế nào để rút ra được
những ưu nhược điểm cần rút kinh nghiệm trong những khóa học sau.
II- Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Vietcombank Hải Dương.
1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Vietcombank Hải Dương
Sau 8 năm hoạt động, đến nay đội ngũ nhân lực của Vietcombank Hải
Dương đã có sự phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng. Khi thành lập, Chi
nhánh mới chỉ có 23 người, đến hết quý I năm 2011, tổng số lao động trong toàn
Chi nhánh là 155 người trong đó lao động có trình độ đại học chiếm chủ yếu, lên

tới 129 người (chiếm 83,2%), trên đại học có 9 người (chiếm 5,8%), cao đẳng có 8
người (chiếm 5,2%), lao động có trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo có 9
người (chiếm 5,8%).


Nhìn chung, Vietcombank Hải Dương có một đội ngũ lao động có chất
lượng tương đối cao, đa số được đào tạo bài bản. Với một đội ngũ lao động trẻ (độ
tuổi trung bình là 32 tuổi), đã tạo ra một lợi thế rất lớn cho Vietcombank Hải
Dương trong việc phát huy được sự năng động của đội ngũ nhân viên trẻ và trong
việc tiếp thu nhanh nhạy các công nghệ mới. Do làm tốt công tác tuyển dụng nên
Vietcombank Hải Dương không phải bỏ chi phí ra để thực hiện việc đào tạo lại
cho nhân viên trái chuyên ngành.
Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên trẻ của Chi nhánh đa số đều được tuyển dụng
khi mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, thiếu kỹ năng mềm như kỹ
năng giao tiếp, xử lý vấn đề, làm việc nhóm. Mặt khác, đặc điểm của Ngân hàng
là có rất nhiều nghiệp vụ kinh doanh, nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau, hàng
năm mỗi hoạt động trong Ngân hàng đều có những thay đổi nhất định, đó là
những thay đổi trong việc cải tiến sản phẩm, hay những thay đổi trong quy trình
nghiệp vụ, cách quản lý...Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được Chi nhánh xác định là một trong những nhiệm vụ quan trọng phải được thực
hiện thường xuyên.
2. Quy mô đào tạo nguồn nhân lực của Vietcombank Hải Dương
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh nhằm đáp ứng
được yêu cầu công việc, Vietcombank Hải Dương đã thực hiện thường xuyên
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kết quả thực hiện công tác đào tạo
tại Ngân hàng qua 3 năm qua (2008 - 2010) như sau:
Đơn vị: Lượt người
Nội dung đào tạo
1. Đào tạo thường xuyên
- Nghiệp vụ tín dụng

- Nghiệp vụ quản lý nợ
- Kế toán
- Thanh toán quốc tế
- Các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ
- Thủ quỹ - Kiểm ngân
- Quản trị Nhân sự

Năm
2008
47
6
2
5
2
20
10
1

Năm
2009
60
9
2
8
2
22
12
1

Chênh

lệch
+13
+3
0
+3
0
+2
+2
0

Năm
2010
69
12
3
10
2
25
15
1

Chênh
lệch
+9
+3
+1
+2
0
+3
+3

0


- Tin học
2. Đào tạo mới
3. Đào tạo có văn bằng
- Đào tạo sau đại học
- Đào tạo tại nước ngoài
Tổng số

1
3
5
5
0
55

1
0
1
3
0
4
7
+2
10
7
+2
10
0

0
0
70
+15
83
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự.

0
+1
+3
+3
0
+7

Ta thấy hàng năm Vietcombank Hải Dương đã tổ chức rất nhiều các khóa
đào tạo, cung cấp và bổ sung, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên trong
toàn Chi nhánh, số lượt người được cử đi đào tạo qua các năm thường xuyên tăng
cao chứng tỏ Ngân hàng đã thường xuyên cập nhật nhiều kiến thức mới về Ngân
hàng. Những cán bộ mới được tuyển dụng sẽ được Ngân hàng đào tạo mới về
những nội quy, quy định, quy trình và các thao tác nghiệp vụ. Ngoài ra mỗi năm
Vietcombank Hải Dương đều có một lượng nhất định cán bộ đi đào tạo nâng cao
trình độ, đó là đào tạo đại học và sau đại học bằng hình thức học ngoài giờ và tự
bỏ chi phí. Tuy nhiên, Vietcombank Hải Dương chưa có chính sách khuyến khích
hình thức đào tạo này.
3. Quy trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Vietcombank Hải Dương.
Quy trình đào tạo tại Vietcombank Hải Dương áp dụng hoàn toàn theo quy
trình đào tạo của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. Quy trình đào tạo
của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam như sau:
Trách nhiệm

Nội dung

Ban lãnh đạo hội sở

Định hướng về chiến lược kinh doanh và kế
hoạch kinh doanh đã được phê duyệt

Phòng Nhân sự

Tiêu chuẩn chức danh cán bộ viên chức và báo
cáo thống kê trình độ cán bộ hàng năm

Phòng Nhân sự
Và ban lãnh đạo hội sở Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam
Ban lãnh đạo Ngân hàng
Phòng Nhân sự
Tất cả cán bộ trong toàn bộ Ngân hàng
Trưởng các phòng ban

Quy hoạch cán bộ các cấp đã được phê duyệt

Thông báo chủ chương và định hướng công tác
đào tạo, bồi dưỡng trong năm
Cá nhân đăng kí nhu cầu đào tạo
Tập hợp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng đăng kí


nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng

Phòng Nhân sự

Tổng hợp nhu cầu đào tạo

Phòng Nhân sự

Lập kế hoạch đào tạo

Ban lãnh đạo Hội sở chính

Duyệt

Phòng Nhân sự; Cán bộ được cử đi đào tạo
và cơ sở đào tạo
Phòng Nhân sự

Thực hiện công tác đào tạo
Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo

3.1. Định hướng về chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh hàng
năm, ngắn hạn, dài hạn đã được phê duyệt.
Vào cuối mỗi năm Vietcombank Hải Dương tổng kết lại tình hình kết quả
sản xuất kinh doanh của năm vừa qua và đề ra phương hướng, mục tiêu kinh
doanh năm tới trong đó có kế hoạch về nguồn nhân lực, đề ra kế hoạch về công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm tới. Đây là một căn cứ để tiến
hành lập kế hoạch đào tạo; xác định nhu cầu đào tạo.
3.2. Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh cán bộ, viên chức và báo cáo
thống kê tình hình cán bộ tiêu chuẩn hàng năm.

Hàng năm căn cứ tiêu chuẩn chức danh cán bộ viên chức, đối chiếu với
thống kê trình độ cán bộ hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo, thông báo chủ
trương và định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng và lập kế hoạch đào tạo.
Hội sở chính dựa vào các kế hoạch đào tạo của Ngân hàng, những kiến thức
chuyên môn mới về lĩnh vực Ngân hàng đang được cập nhật, thực hiện việc đưa
chỉ tiêu đào tạo xuống các chi nhánh về số lượng cán bộ được đi đào tạo, chương
trình đào tạo, loại hình đào tạo.
Bước 2: Thông báo chủ trương, định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng
trong năm cho các phòng ban trong toàn chi nhánh.


Căn cứ Chiến lược kinh doanh, tiêu chuẩn chức danh và trình độ cán bộ
hiện có và căn cứ vào quy hoạch cán bộ các cấp đã được duyệt, phòng Nhân sự dự
thảo và thông báo chủ trương, định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ
trong năm trình ban lãnh đạo Chi nhánh phê duyệt và chuyển thông báo này tới
toàn thể cán bộ Nhân viên trong toàn Chi nhánh biết để đăng ký nhu cầu đào tạo
bồi dưỡng.
Bước 3: Đăng kí nhu cầu đào tạo.
Mỗi năm một lần toàn thể cán bộ toàn Chi nhánh căn cứ vào yêu cầu công
việc và đối chiếu khả năng, nhu cầu của bản thân và chủ trương định hướng công
tác đào tạo bồi dưỡng của hội sở chính để lập phiếu đăng ký nhu cầu đào tạo.
Bước 4: Trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ hàng
năm của phòng mình.
Trưởng các phòng ban căn cứ vào yêu cầu công việc, khả năng thực tế của
đơn vị mình, phiếu đăng ký nhu cầu đào tạo của các cán bộ trong phòng và định
hướng công tác đào tạo và bồi dưỡng của Hội sở chính để lập danh sách đăng ký
nhu cầu đào tạo cho tập thể đơn vị mình trên cơ sở cân đối nhu cầu, sắp xếp các
nhu cầu cần ưu tiên, cân nhắc lựa chọn đối tượng ưu tiên được đi đào tạo, lập lên
danh sách những ai cần được đi đào tạo, và đào tạo về những lĩnh vực gì, những kĩ
năng nào cần được nâng cao. Sau đó nộp bảng danh sách đăng ký nhu cầu đào tạo

về phòng Nhân sự.
Bước 5: Bộ phận nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo.
Nhân viên phụ trách công tác đào tạo của Ngân hàng sẽ tập hợp các nhu cầu
đào tạo của tất cả mọi người và của các đơn vị lập nên danh sách. Sau khi tập hợp
được nhu cầu đào tạo, các Chi nhánh, gửi danh sách đào tạo lên Hội sở chính,
Phòng Nhân sự của hội sở chính có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu đào tạo của các Chi
nhánh, sau đó làm việc với Trung tâm đào tạo tại Hội sở chính quyết đinh hình
thức đào tạo, phương pháp đào tao...


Ưu điểm trong kế hoạch đào tạo tại Ngân Hàng TMCP Ngoại Thương Việt
Nam đó là xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng và thực hiện phân bổ chỉ tiêu đào tạo
xuống Chi nhánh, nhưng đồng thời điều này cũng tạo ra một hạn chế đó là: Có
thể nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh có nhiều nhưng theo chỉ tiêu của trên phân xuống
thì lại có hạn do đó gây sự hạn chế trong việc xác định những ai cần đi đào tạo.
3.3. Phòng nhân sự có trách nhiệm lập các kế hoạch về đào tạo.
Chuyên viên phụ trách công tác đào tạo lập kế hoạch đào tạo năm, trưởng
phòng hành chính nhân sự kiểm tra và trình lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt. Trong
kế hoạch này cần phải làm rõ các vấn đề sau:
Phần mục tiêu, định hướng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng:
- Yêu cầu phải đạt được của đội ngũ cán bộ viên chức về trình độ để đáp
ứng nhiệm vụ chiến lược kinh doanh, quy hoạch cán bộ và tiêu chuẩn chức danh
theo quy định.
- Những dự kiến phát triển nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh.
Phần kế hoạch đào tạo, cần làm rõ:
- Loại hình đào tạo: Cần nêu rõ theo từng loại hình đào tạo: đào tạo dài hạn,
đào tạo ngắn hạn, đào tạo trong nước hay đào tạo ở nước ngoài, đào tạo tập trung
hay phi tập trung...
- Nội dung đào tạo: Nêu rõ đào tạo về nội dung gì? Chuyên môn nghiệp vụ
nào cần đào tạo?

- Đơn vị tổ chức: Nêu rõ đơn vị cụ thể thực hiện công tác đào tạo của từng
lớp
- Nhân sự: Dự kiến số lượng người đi đào tạo, thuộc đơn vị nào, người cụ
thể là ai? Nếu chưa dự kiến được nhân sự thì có thể xác định nội dung đào tạo đó
cần thiết cho đơn vị nào.


- Dự kiến về thời gian: Dự kiến xem thời gian đào tạo là bao lâu? Dự kiến
điểm bắt đầu và điểm kết thúc khóa học.
- Dự kiến kinh phí đào tạo: Nêu rõ chi phí đào tạo là bao nhiêu?
Mọi chi phí có liên quan đến hoạt động đào tạo bao gồm tiền học phí, tiền
thuê giáo viên, tiền tài liệu, tiền thuê hội trường, thuê mua sắm trang bị phục vụ
cho việc đào tạo và mọi chi phí được đào tạo tuân theo chi phí hiện hành của Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
Như vậy trong công tác lập kế hoạch đào tạo đã gộp một số bước trong quy
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Xác định mục tiêu đào tạo, lựa
chọn loại hình đào tạo, xác định nội dung đào tạo, xác định chương trình đào tạo
và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên, và dự tính chi phí đào tạo.
Việc gộp các bước này vào với nhau có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi
phí nhưng nó sẽ gây ra một nhược điểm là còn chung chung, không cụ thể thành
từng mảng riêng biệt, kế hoạch đào tạo giao cho một cán bộ phụ trách đào tạo thực
hiện nên không có được sự hợp tác các ý kiến khác của nhiều người, do đó không
phát huy được hết tính sáng tạo trong đội ngũ cán bộ Nhân sự tại Ngân hàng.
Việc thực hiện công tác đào tạo tại Vietcombank Hải Dương đã được thực
hiện một các chi tiết nhưng đôi khi còn có nhiều hạn chế, vì công tác lập kế hoạch
đào tạo do bộ phận nhân sự kết hợp với Trung tâm đào tạo tại Hội sở chính nên
nhiều khi còn mang tính dập khuôn từ các khóa học trước. Như là việc cứng nhắc
theo phương pháp giảng dạy, cứng nhắc trong việc lựa chọn giáo viên, chủ yếu sử
dụng giáo viên trong trung tâm đào tạo, tạo ra một sự không linh hoạt trong công
tác đào tạo. Việc dự tính chi phí đào tạo trong thực tế đôi khi vẫn chưa được chính

xác.
3.4. Lãnh đạo phê duyệt kế hoạch đào tạo của bộ phận nhân sự.
Sau khi hoàn thành xong kế hoạch đào tạo thì Phòng Nhân sự trình lại cho
ban Lãnh đạo hội sở phê duyệt.


Ban lãnh đạo hội sở đã căn cứ vào nhu cầu công việc, khả năng đáp ứng,
cân đối yêu cầu nhiệm vụ dự kiến phát triển nguồn nhân lực trong toàn chi nhánh,
các chiến lược kinh doanh, các kế hoạch công tác trong kỳ kinh doanh....
Ban lãnh đạo xem xét việc kế hoạch đào tạo trên đã sát với chỉ tiêu chưa,
trên cơ sở đó điều chỉnh cho phù hợp và ký duyệt kế hoạch đào tạo để bộ phận
nhân sự tiến hành công tác đào tạo.
3.5. Thực hiện công tác đào tạo.
-

Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được duyệt, nhân viên phụ trách công tác đào

tạo và tổ chức tiến hành đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo.
- Nhân viên bộ phận nhân sự dự thảo quyết định cử đi học sau đó trình với ban
lãnh đạo phê duyệt.
- Bộ phận nhân sự là đầu mối trung gian phối hợp giữa đơn vị tổ chức đào tạo
với người cử đi học trong suốt quá trình đào tạo.
3.6. Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo và bồi dưỡng.
Công tác đánh giá chương trình đào tạo và hiệu quả của khóa đào tạo vẫn
chưa thực sự được quan tâm. Chi nhánh chỉ đánh giá hiệu quả một cách chung
chung, chủ yếu đánh giá bằng các kỳ thi cuối khóa và lấy ý kiến học viên. Như
vậy công tác đánh giá sau đào tạo chưa có một phương pháp cụ thể mà chỉ là
những đánh giá bên ngoài, chưa đánh giá được chất lượng đào tạo.
Qua thực tế cho thấy Vietcombank Hải Dương đã có sự quan tâm tới công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá

trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không thể tránh khỏi
những hạn chế cần phải được hoàn thiện như: Chưa có bộ phận chuyên trách về
công tác nhân sự, cán bộ phụ trách còn kiêm nhiệm, chưa có quy trình đào tạo
riêng của Chi nhánh mà áp dụng nguyên như của Hội sở chính do đó còn thiếu
tính chủ động sáng tạo đào tạo tại Chi nhánh. Công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân chưa có chiều sâu cũng như chưa có chiến lược dài hạn. Phương pháp đào
tạo chủ yếu là phương pháp đào tạo bên trong, người làm trước bảo người làm


sau. Khi có phát sinh một nghiệp vụ mới hay một dịch vụ mới thì hội sở chính sẽ
tổ chức. Việc thực hiện đào tạo kỹ năng quản lý còn yếu, còn thiếu, kế hoạch đào
tạo còn chung chung, chưa chi tiết cụ thể trong từng hoạt động; công tác đánh giá
sau đào tạo chưa có phương pháp cụ thể; chưa chú trọng đào tạo cán bộ quản lý;
chưa có chính sách hỗ trợ cán bộ tự đào tạo…
III- Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Vietcombank hải Dương
Để khắc phục những hạn chế về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực nêu trên, tôi để xuất một số giải pháp sau:
1. Xây dựng một bộ phận chuyên trách về nhân sự: (hiện là phòng Hành
chính nhân sự) chuyên nghiệp và thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ của mình
về nhân sự.
2. Xây dựng quy trình đào tạo riêng cho Vietcombank Hải Dương: theo các
bước sau:

Xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn chương trình và phương
pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

3. Thực hiện tốt các khâu trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, đặc biệt cần:


Xác định rõ mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu đào tạo cần xác định rõ, không chỉ nêu ra một cách chung chung
mà phải quy định cụ thể bằng văn bản chính thức và phổ biến tới từng đối tượng
đào tạo. Trong thực tế mục tiêu đào tạo của Tại Vietcombank Hải Dương phụ
thuộc phần lớn vào mục tiêu của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, vì vậy
Vietcombank Hải Dương cần phải chủ động xây dựng mục tiêu đào tạo linh hoạt,
sát với thực tế về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ tại chi nhánh. Vào cuối
mỗi năm phòng Nhân sự của Vietcombank Hải Dương nên tổng kết lại công tác
đào tạo tại đơn vị mình theo từng nghiệp vụ, xem xét những khóa nào đưa đi đào
tạo và đã đào tạo được bao nhiêu người. Rút ra được những gì đạt được và những
gì chưa đạt được để xây dựng mục tiêu, kế hoạch cho năm sau.
Đánh giá lại nhu cầu đào tạo:
Đào tạo có hiệu quả trước hết phải xác định được lợi ích đào tạo xuất phát
từ nhu cầu đào tạo của đối tượng được đào tạo, bởi phần lớn đối tượng đào tạo của
ngân hàng là những người đã trưởng thành và chỉ tiếp thu những kiến thức mới
mẻ, phù hợp với công việc và gắn liền với tương lai phát triển của họ. Họ gắn liền
mục đích đào tạo của mình với lợi ích cá nhân sau đó mới đến lợi ích của Ngân
hàng. Do đó, khi xây dựng kế hoạch đào tạo ngân hàng cần phải đưa ra các tình
huống để đối tượng dự kiến được đào tạo bày tỏ mong muốn đào tạo. Họ cho
rằng: Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân thiếu kiến thức và kỹ năng mà
thôi.

Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thực sự thiếu kiến
thức và kỹ năng làm việc, nhu cầu đào tạo không có thật khi nhân viên đã thành
thạo công việc và công việc đó không đỏi hỏi sự nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
Hoàn toàn không nên đào tạo cái mà nhân viên thực sự không cần.
Việc đánh giá lại nhu cầu đào tạo không những giúp cho công tác đào tạo
của ngân hàng hạn chế chi phí mà còn có cái nhìn rộng hơn về việc đánh giá công
việc nhân viên. Đánh giá nhu cầu đào tạo chính là quá trình thu thập thông tin và


phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và
xác định đào tạo có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát
triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo:
Khi xem xét nhu cầu đào tạo là có thật, công việc tiếp theo là xác định mục
tiêu đào tạo, lựa chọn hình thức đào tạo; chuẩn bị áp dụng nội dung đào tạo vào
công việc thực tế; chuẩn bị đánh giá hiệu quả đào tạo. Xem xét nhu cầu đào tạo
nào cần đáp ứng trước dựa trên mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đào
tạo. Nên bắt đầu từ điểm kết thúc của công tác đào tạo: là kỹ năng, kiến thức mới
và kết quả thực hiện các công việc sau đào tạo.
Lựa chọn hình thức đào tạo vô cùng quan trọng, căn cứ nhu cầu đào tạo có
thể chọn các hình thức đào tạo dài hạn (đào tạo chiến lược), ngắn hạn (đào tạo kỹ
năng), đào tạo linh hoạt bằng các hình thức luân chuyển công việc tổ chức buổi
chia sẻ kinh nghiệm, yêu cầu cán bộ tự học, tự cập nhật... và hình thức đào tạo tại
chỗ.
Cần đa dạng hóa các kênh và phương thức đào tạo. Không nên áp dụng một
cách cứng nhắc các phương pháp và hình thức đào tạo đã có ở trong quy chế đào
tạo của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. Mà nên linh hoạt áp dụng các
phương pháp đào tạo khác mà có hiệu quả hơn như: Phương pháp hội nghị, hội
thảo, phương pháp đóng kịch.... đối với các lớp học quản lý thì sẽ làm cho học
viên có những kỹ năng sử lý tình huống tốt hơn. Và sẽ giúp học viên có nhiều kinh

nghiệm hơn trong thực tế.
Về nội dung đào tạo:
Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, tính chuyên
nghiệp cũng như trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ. Ngoài ra,
còn cần bồi dưỡng cho cán bộ nhân viên công nghệ quản lý kinh doanh hiện đại,
năng lực đổi mới và nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp, tư vấn tái
cơ cấu doanh nghiệp, quy trình quản trị kinh doanh và hệ thống kiểm soát nội bộ.


Hỗ trợ kinh phí đào tạo:
Trong các trường hợp cán bộ nhân viên tự đào tạo ngoài giờ làm việc (tự
tham gia các khoá đào tạo sau đại học như thạc sỹ, tiến sỹ…) Chi nhánh cần có
chính sách hỗ trợ kinh phí để động viên cán bộ nhân viên tự đào tạo nâng cao trình
độ.
Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực:
Hiệu quả của công tác đào tạo không phải chỉ là điểm số, chứng chỉ cuối
khoá học. Kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết quả thực hiện
công việc. Kết quả này chỉ có thể đạt được khi người được đào tạo áp dụng kiến
thức đào tạo vào thực tế.
Trên giác độ người quản lý, kết quả thu được từ công tác đào tạo phải là:
- Có hay không những sự thay đổi của nhân viên trong công việc của họ?
- Những tồn tại về công việc trước khi đào tạo có được giải quyết?
- Chi phí đào tạo bỏ ra có xứng đáng với kết quả đào tạo?
- Hiệu quả cuối cùng của đào tạo là gì?
Với ngân hàng bộ phận quản lý công tác đào tạo nên tiến hành phỏng vấn,
trao đổi với cấp trên trực tiếp của nhân viên, cán bộ đã được đào tạo sau 6 tháng
về :
- Những kiến thức mới có được nhân viên anh áp dụng không?
- Kết quả đánh giá công việc có nhiều chuyển biến?

- Điểm mạnh gì cán bộ bộc lộ sau đào tạo (đào tạo dài hạn)?
- Mong muốn cá nhân về phát triển nghề nghiệp?
* Tóm lại:
Qua thực tế nêu trên có thể thấy công tác đào tạo chỉ thực sự thành công khi
kết quả đào tạo là một đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có kỹ
năng làm việc chuyên nghiệp và thái độ hợp tác làm việc lâu dài.


Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, công tác đào tạo được coi là một
trong những hoạt động quản lý quan trọng.
Nếu đào tạo đúng hướng sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho ngân hàng. Đó là
tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độ phục vụ cầu thị làm tăng văn hoá doanh
nghiệp và lợi ích vô hình: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành
vi giao dịch tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển khả năng cá nhân; nâng cao hình ảnh vị thế ngân hàng trên thương trường.
Đặc biệt nếu đào tạo tốt còn rút ngắn khoảng cách thời gian học hỏi, thời gian tích
luỹ kinh nghiệm đối với các nhân viên mới tuyển dụng, mới thay đổi vị trí công
tác (đào tạo mới, đào tạo sau tuyển dụng, đào tạo tại chỗ)...
Đào tạo mang lại cho người lao động những kiến thức, kỹ năng, thông tin,
công cụ và kỹ xảo, thoả mãn công việc hiện tại ngày một tốt hơn; tăng lòng tự hào
bản thân; có cơ hội thăng tiến; có thái độ tích cực và động lực cao làm việc; và khi
người lao động được đào tạo họ cảm thấy mình được quan tâm tin tưởng và đó
chính là động lực để những người lao động ngày càng gắn bó hơn với ngân hàng
mình và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới trong công việc.
Ngoài những lợi ích không thể phủ nhận trên, công tác đào tạo còn phải
đối mặt với những vấn đề quan trọng sau: Chi phí đào tạo; nhân viên có thể thay
đổi chỗ làm vì họ đã được trang bị kỹ những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế qua
đào tạo; đào tạo không đạt được mục đích, chất lượng đào tạo không cao; bản thân
người được đào tạo chỉ thoả mãn yêu cầu về “bằng cấp”.

KẾT LUẬN
Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, đồng thời
trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh,
xu thế cạnh tranh hàng ngày càng khốc liệt, đòi hỏi con người cần phải thay đổi
mình để phù hợp với xu thế đó, doanh nghiệp là trung gian giúp cho người lao
động thực hiện được quá trình tự hoàn thiện mình và cống hiến được hết mình cho


hoạt động của tổ chức. Vietcombank Hải Dương cũng không ngừng tự hoàn thiện
mình trong mọi lĩnh vực để đáp ứng được nhu cầu phát triển thế giới trong đó có
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Vietcombank Hải Dương mặc dù có một đội ngũ lao động trẻ trung, có năng
lực và trình độ cao, nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật và môi
trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt thì cần phải tiếp tục có những
chính sách đào tạo và phát triển phù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
và phát huy được hết năng lực của người lao động, tăng khả năng cạnh tranh của
Chi nhánh trên thị trường.
Với những kiến thức tiếp thu được sau khi học môn Quản trị nguồn nhân
lực tôi hy vọng những giải pháp đã đề xuất nêu trên sẽ góp phần hoàn thiện và
nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank
Hải Dương.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Giáo trình môn học Quản trị nguồn nhân lực của trường ĐH Griggs
2. www.365ngay.com.vn/; www.vpc.org.vn/...