Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện nhi trung ương

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu thiết yếu đối với tất cả các loại hình tổ
chức. Tổ chức tồn tại và thành công là do đáp ứng, năng động, dự đoán được
sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.
Mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển là nâng cao hiệu quả làm việc
của tổ chức.

1. Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức
1.1Khái niệm
1.1.1 Đào tạo:
Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích cung cấp cho người học những kiến
thức hay kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ
1.1.2 Phát triển:
Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích cung cấp các kiến thức kỹ năng vượt
lên trên giới hạn của công việc hiện tại và có mục tiêu lâu dài hơn để chuẩn
bị cho họ có thể theo kịp với tổ chức khi nó thay đổi và lớn mạnh hơn
1.2 Trình tự xây dựng 1 chương trình đào tạo


1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Dựa trên tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu cụ thể cần thực
hiện. Doanh nghiệp/tổ chức cần phân tích về tổ chức, yêu cầu công việc và
nhân viên mà xác định nhu cầu đào tạo cụ thể. Với một doanh nghiệp/tổ
chức mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách
và quan trọng nhất. Với một doanh nghiệp/tổ chức lâu năm, khi tuyển nhân
viên mới, dựa trên bản mô tả chi tiết công việc, doanh nghiệp/tổ chức sẽ đào
tạo những kỹ năng mà nhân viên mới còn thiếu. Trong thời đại bùng nổ công
nghệ, thông tin, các nhà lãnh đạo cần có định hướng nghề nghiệp, trang bị

cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng mới để đáp ứng những thay đổi
đang và sắp xảy ra.
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo:
Xác định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu là: “các nhu cầu đào tạo
của công ty/tổ chức là các nhu cầu nào?” và “công ty/tổ chức muốn thực
hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”.
1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Tùy theo mục tiêu có các lựa chọn đối tượng đào tạo khác nhau. Mục tiêu
này có thể là rất hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục
tiêu có thể dàn trải như nâng cao kỹ năng quản trị của các cấp quản trị cấp
thứ 1.
Công ty/tổ chức cần hướng dẫn cho cá nhân nhân viên trong việc lên kế
hoạch và quản lý sự nghiệp của họ. Khi nhân viên có nhu cầu được đào tạo,


công ty/tổ chức nên giải quyết đáp ứng nhu cầu đó. Trái lại, công ty/tổ chức
không nên đầu tư khi công ty cần mà nhân viên không có nhu cầu được đào
tạo. Khi xét duyệt cử nhân viên đi học, công ty/tổ chức cần xem xét động cơ
đào tạo của người đi học là gì, có phù hợp với xu hướng đào tạo và phát
triển của tổ chức hay không.
1.2.4 Lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo:
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng, phù hợp với từng đối tượng. Có các
phương pháp đào tạo và phát triển cho 2 nhóm đối tượng là các nhà quản trị,
các chuyên viên ở mức khởi điểm hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Các
phương pháp này được áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc
(bảng 1.1.).

Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển
(theo R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op. Cit, p.280)
Phương pháp

Áp dụng cho

Thực hiện tại


Quản

Công

Cả 2

Nơi

Ngoài nơi

trị gia

nhân

cấp

làm

làm việc

và

việc

chuyên
viên
1. Dạy kèm
2. Trò chơi kinh doanh x
3. Nghiên cứu tình x

0
0

x
0
0

x
0
0

0
x
x

huống
4. Hội nghị/thảo luận
x
5. Mô hình ứng xử
x
6. Huấn luyện tại bàn x

0
0

0

0
0
0

0
0
0

x
x
x

giấy
7. Thực tập sinh
x
8. Đóng kịch
x
9. Luân phiên công -

0
0
-

0
0
x

x

0
x

0
x
0

việc
10. Giảng dạy theo thứ -

-

x

0

x

tự chương trình
11. Giảng dạy nhờ máy -

-

x

0

x

tính hỗ trợ (CAI)

12. Bài thuyết trình -

-

x

0

x

trong lớp
13. Đào tạo tại chỗ
14. Đào tạo học nghề
15. Dụng cụ mô phỏng
16. Đào tạo xa nơi làm

x
x
x
x

0
0
0
0

x
x
0
0

0
0
x
x

0
0
0
0

việc
Ghi chú: - ; áp dụng cho cả 2 cấp, x; áp dụng, 0 ; không áp dụng
1.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển:


Các nhà quản lý phải thuyết phục được người được đào tạo về lợi ích của
chương trình. Công ty phải có đủ giảng viên, đào tạo viên có đủ năng lực,
trình độ, có mức độ sáng tạo cao. Chương trình học phải được sắp xếp để
đảm bảo đáp ứng các yêu cầu công việc. Công ty phải lưu hồ sơ về những
nhân viên đã được đào tạo và mức độ họ đạt được
1.2.6 Đánh giá chương trình đào tạo:
Đào tạo là một quá trình liên tục không bao giờ ngừng. Nhà quản trị phải
thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu
cầu và mục tiêu đề ra chưa. Sau đó, phải đánh giá hiệu quả kinh tế của việc
đầu tư vào đào tạo. Đánh giá có thể dựa trên ý kiến phản hồi của học viên,
mức độ tiếp thu kiến thức của học viên dựa vào kiểm tra trước và sau đào
tạo, những thay đổi về hành vi của người học sau khi đào tạo, mức độ đạt
được các mục tiêu đề ra, đánh giá so với mức chuẩn. Những thay đổi về mặt
hành vi mang tính lâu bền, thể hiện tốt nhất giá trị của đào tạo. Việc đánh giá

so với mức chuẩn sẽ có dữ liệu để so sánh với các công ty đạt mức xuất sắc
trong lĩnh vực đó, tập trung vào đánh giá chi phí đào tạo, tỉ lệ nhân viên
được đào tạo trên tổng số nhân viên, các phương pháp đào tạo mới hay cũ.
1.3 Phát triển nguồn nhân lực:
Trong cuộc cạnh tranh để tồn tại, phát triển, công ty phải phát triển
nhân lực. Công ty phải xác định ai chịu trách nhiệm chương trình này, ai là
đối tượng được phát triển. Trách nhiệm phát triển nhân sự được bảo đảm
theo nguyên tắc từ dưới lên. Đầu tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm
cho sự phát triển con người của chính mình (tự phát triển), sau đó là cấp trên
trực tiếp (vai trò người huấn luyện viên), tiếp theo là người cấp trên gián tiếp
(vai trò người cố vấn), người có trách nhiệm cao nhất của doanh nghiệp (vai


trò người ủng hộ). Trưởng bộ phận nhân sự có vai trò của người xây dựng và
phát triển mô hình, người điều phối và tư vấn.
1.3.1 Đối tượng:
Tất cả nhân viên ở các cấp. Nếu chỉ chú trọng phát triển cấp quản trị là mô
hình gây lãng phí tiềm năng và tài nguyên nhân sự.
1.3.2 Các biện pháp phát triển nhân sự
- Kế hoạch phát triển nhân sự: phong phú hóa công việc và đa dạng hóa
công việc, thuyên chuyển công việc ra ngoài hoặc dự phòng thuyên chuyển
nhân viên ra ngoài, tiếp nhận lại những nhân viên cũ quay trở về theo
nguyện vọng của họ, hình thành những nhóm dự án đa chức năng và / hoặc
đa quốc gia hoặc nhóm công tác một phần tự quản. Cần khai thác những
năng lực của các nhân viên lớn tuổi, nữ giới.
- Kế hoạch nhân sự kế thừa: hàng năm trưởng bộ phận phải đánh giá
năng suất, tiềm năng và khả năng kế thừa cho tất cả các nhân viên của mình
trên cơ sở một mẫu biểu kế hoạch nhân sự. Lãnh đạo cấp trên xem xét lại
các đánh giá này và đánh giá các trưởng bộ phận của mình. Người phụ trách
nhân sự điều phối các cuộc họp này và cuối cùng trình cho người lãnh đạo

thông qua chương trình nhân sự tổng thể. Điều quan trọng là xác định hướng
phát triển của từng nhân viên, sau đó từng bước hoạch định, thực hiện các
biện pháp khai thác và kích thích
2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh
viện nhi trung ương
2.1Giới thiệu về Bệnh viện nhi trung ương


Bệnh viện Nhi trung ương là bệnh viện chuyên khoa nhi đầu ngành
của cả nước. Được thành lập từ năm 1969, qua 40 năm phát triển, hiện nay
bệnh viện có 900 giường bệnh, gần 1300 nhân viên, 22 khoa lâm sàng, 9
phòng chức năng, 9 khoa cận lâm sàng. Hàng năm điều trị cho 50.000 lượt
bệnh nhân nội trú và khám ngoại trú cho 500.000 lượt bệnh nhân. Nhiều kỹ
thuật chuyên sâu đã được thực hiện tại bệnh viện như phẫu thuật tách thành
công nhiều cặp song sinh phức tạp, phẫu thuật tim hở, phẫu thuật nội soi
lồng ngực và ổ bụng, can thiệp tim mạch, ghép tạng (thận, gan), ghép tuỷ
xương
Các chức năng và nhiệm vụ chính: là tuyến điều trị nhi khoa cuối
cùng, tiếp nhận các bệnh nặng, khó chữa từ các tuyến chuyển đến; đào tạo
cán bộ nhi khoa; nghiên cứu khoa học; chỉ đạo hoạt động nhi khoa toàn
quốc; hợp tác quốc tế và quản lý kinh tế.
Bệnh viện luôn coi việc đào tạo và phát triển là nhiệm vụ quan trọng.
Có nhiều hình thức đào tạo cho các đối tượng khác nhau. Bệnh viện có 1
giáo sư, 4 phó giáo sư, 24 tiến sĩ, 108 thạc sĩ, 15 bác sĩ chuyên khoa cấp II
và 26 bác sĩ chuyên khoa cấp I.
2.2Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Bệnh viện nhi trung ương:
Bệnh viện Nhi Trung ương là một tổ chức có tinh thần học hỏi. Ban
Giám đốc bệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng quyết định của việc
liên tục đào tạo và phát triển liên quan đến hiệu quả hoạt động. Đào tạo được

coi là một đầu tư mang tính chiến lược chứ không phải là một khoản chi phí
cần bố trí ngân sách. Nhân viên được đền đáp do nỗ lực học tập và được
giao những công việc ngang tầm, được thăng tiến và tăng lương sớm trước
thời hạn. Bệnh viện Nhi trung ương thu hút được nhiều lao động có trình độ.


Đây là một yếu tố quan trọng để đóng góp cho việc xây dựng thương hiệu
cho Bệnh viện.
Theo lý thuyết, có sáu nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển
gồm hỗ trợ của cấp quản lý cao nhất, cam kết của các nhà quản lý chuyên
môn và quản lý chung, những tiến bộ về công nghệ, tính phức tạp về mặt tổ
chức, phong cách học và các chức năng nhân sự khác. Tại Bệnh viện Nhi
trung ương, Ban Giám đốc luôn hỗ trợ nên các chương trình đào tạo và phát
triển nên các chương trình thực hiện đều thành công. Các lãnh đạo khoa
phòng đều cam kết và tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển. Bệnh
viện đã có nhiều tiến bộ trong việc quản lý bệnh nhân bằng hệ thống
intranet. Những nhân viên có tiến bộ nhất trong lĩnh vực được đào tạo được
ưu tiên tiếp tục đào tạo để đạt được những mục tiêu cụ thể.
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
- Dựa theo các nhiệm vụ chức năng của Bệnh viện để xác định nhu
cầu đào tạo
- Bệnh viện Nhi trung ương trong những năm gần đây có sự tăng
trưởng về chuyên môn vượt bậc. Những tiếp cận chuyên môn kỹ thuật cao
đòi hỏi cần những bác sĩ, điều dưỡng có kỹ năng, tay nghề cao hơn. Nhân
viên có nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ học vấn liên tục. Do đó nhu cầu
đào tạo trở nên rất cấp bách. Do đó, bệnh viện cần có các khoá đào tạo linh
hoạt và kịp thời, đào tạo đúng những gì bệnh viện cần.
- Hầu hết cán bộ quản lý từ cấp cao đến cấp trung gian của bệnh viện
đều chưa qua các lớp đào tạo về quản lý hành chính và kinh tế. Hiện nay,
bệnh viện đang phải thực hiện tự chủ tài chính theo Nghị định 43 của Chính

Phủ. Vì thế, nhu cầu đào tạo về quản lý lớn.


- Bệnh viện vẫn nhận được những ý kiến đóng góp, thắc mắc từ gia
đình người bệnh, chưa thu hút được những khách hàng có thu nhập cao. Lý
do là khả năng giao tiếp còn kém. Vì thế, nhu cầu đào tạo về kỹ năng giao
tiếp rất cấp thiết.
2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo:
Chiến lược của Bệnh viện là trở thành bệnh viện chuyên khoa nhi đầu ngành
của cả nước và đạt ngang tầm các bệnh viện nhi có uy tín trong khu vực
Đông Nam Á. Vì thế các mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển
phải gắn kết với chiến lược này.
2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:
- Theo nhu cầu và mục tiêu đào tạo về chuyên môn của bệnh viện, kết
hợp với nhu cầu được đào tạo chuyên môn của nhân viên
- Cán bộ quản lý hiện tại và tương lai
- Cán bộ có phương pháp nghiên cứu khoa học và giảng dạy
2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Đào tạo kịp thời (JIT), đào tạo bất cứ thời gian nào, nơi nào trên thế giới để
đáp ứng được nhu cầu đặt ra
Các phương pháp đào tạo đang áp dụng tại Bệnh viện Nhi trung ương:
- Đào tạo tại lớp học:


Khá hiệu quả, có thể truyền đạt nhiều thông tin trong 1 thời gian tương đối
ngắn. Trong thời gian qua, bệnh viện đã cử nhiều cán bộ tham gia học
chuyên môn tại Trường Đại học Y Hà Nội, Học viện Quân Y, Viện Vệ sinh
dịch tễ trung ương, các bệnh viện chuyên khoa để học tập về chuyên môn.
Trong năm 2009, bệnh viện đã gửi 200 bác sĩ và điều dưỡng ra nước ngoài
học tập. Cán bộ quản lý theo học các lớp tập huấn ngắn và trung hạn về quản

lý hành chính và kinh tế do Bộ Y tế, Trường Hành chính quốc gia, Đại học Y
tế công cộng tổ chức. 20 cán bộ trong diện qui hoạch phát triển theo học
khoá đào tạo MBA. Tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày tại bệnh viện để cập
nhật các kỹ thuật mới cho nhân viên các khoa cận lâm sàng. Tổ chức các lớp
học về phương pháp nghiên cứu khoa học, giảng dạy do giáo viên Úc của dự
án “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” giảng dạy. Trong năm 2009, bệnh
viện đã tổ chức được 50 lớp tập huấn và hội thảo trong nước do các chuyên
gia nước ngoài giảng dạy và chuyển giao kỹ thuật. Đây là những chuyên gia
hàng đầu trên thế giới trong một số lĩnh vực như mổ tim, ghép tuỷ xương,
sinh học phân tử…
- Cố vấn và huấn luyện:
Nhiều chuyên khoa có các chuyên gia giỏi, hình thức đào tạo 1-1 rất hiệu
quả. Người cố vấn có thể ở trong Bệnh viện hoặc ngoài Bệnh viện. Hình
thức này tạo ra quan hệ thực tế nhằm phát triển sự nghiệp của nhân viên.
Người cố vấn có vai trò là người huấn luyện, đỡ đầu cho sự thăng tiến, giao
các nhiệm vụ đặt ra thách thức, bảo vệ nhân viên khỏi những lực lượng thù
địch, khuyến khích cách nhìn nhận tích cực, hỗ trợ tư vấn cho nhân viên,
làm hình mẫu và thể hiện sự chấp nhận nhân viên đó
- Cố vấn ngược chiều:


Những nhân viên lớn tuổi hơn học hỏi từ nhân viên ít tuổi hơn, ví dụ công
nghệ thông tin
- Nghiên cứu tình huống:
Nghiên cứu các thông tin được cung cấp trong tình huống và đưa ra quyết
định dựa trên tình huống đó. Đây là hình thức đào tạo thực hiện trong các
buổi giao ban buổi sáng về chuyên môn.và trong các buổi học theo phương
pháp tích cực,
- Đào tạo theo hình thức cầm tay chỉ việc:
Cho nhân viên thực hiện một số công việc, thường được sử dụng nhiều

nhất, không gặp khó khăn khi áp dụng những gì đã học trong thực tế. Mỗi
nhân viên mới đều có nhân viên có kinh nghiệm chịu trách nhiệm hướng
dẫn, đào tạo trong vòng 3 – 6 tháng.
- Đào tạo theo kiểu học nghề:
Kết hợp với bài giảng trên lớp với cầm tay chỉ việc. Đây là hình thức đào
tạo được áp dụng cho các điều dưỡng mới.
- Đào tạo mô phỏng:
Học trên mô hình, chú trọng vào học các kỹ năng mới cần cho công việc.
Ví dụ, lớp học về cấp cứu, nhân viên được thực tập trên mô hình người bệnh
bằng chất dẻo
- Học từ xa và qua hội thảo video:


Bệnh viện Nhi trung ương là nơi đầu tiên thực hiện hình thức đào tạo này.
Bệnh viện sử dụng các cầu truyền hình từ phòng mổ để đào tạo cho nhiều
bác sĩ ngoại khoa, sử dụng cầu truyền hình để hội chẩn chuyên môn với các
chuyên gia nước ngoài từ Úc, Nhật, Hàn quốc… cho các chuyên khoa sâu.
Hình thức này làm giảm chi phí đào tạo
- Luân chuyển công việc:
Bác sĩ, điều dưỡng được luân chuyển từ công việc này sang công việc khác
sẽ mở rộng kinh nghiệm, hiểu được nhiều công việc khác nhau, áp dụng cho
nhân viên trẻ tốt hơn. Hạn chế của phương pháp này là nếu luân chuyển
nhân viên có kinh nghiệm tại 1 chuyên khoa sâu sẽ làm mất đi nguồn nhân
lực
- Thực tập:
Chia thời gian vừa học vừa làm việc cho tổ chức. Đây là hình thức đào tạo
bác sĩ nội trú, gắn lý thuyết với thực hành. Là cách rất tốt để xem xét cách
làm việc của bác sĩ có thể trở thành bác sĩ lâu dài của bệnh viện không
- Các lớp bồi dưỡng về quản lý:
Thường xuyên được tổ chức 3 tháng / lần, nâng cao các kỹ năng và kiến

thức lãnh đạo cho 12 cán bộ trong Ban Giám đốc và cán bộ sẽ là lãnh đạo
trong tương lai do các chuyên gia của dự án “Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực” giảng dạy. Bệnh viện đang có kế hoạch tiếp tục đào tạo kỹ năng
này cho các trưởng, phó khoa phòng, điều dưỡng trưởng


- Đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách hàng bệnh viện:
Từ 5-9/2009, bệnh viện đã tổ chức cho tất cả nhân viên trong bệnh viện
theo học trong 14 lớp kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng bệnh viện
do công ty “Ý tưởng Việt” giảng
- Kỹ năng làm việc nhóm:
Thành lập các nhóm làm việc theo chuyên khoa, ví dụ chuyên khoa tim
mạch gồm các bác sĩ nội khoa tim mạch, ngoại khoa tim mạch, hồi sức cấp
cứu ngoại khoa tim mạch, chẩn đoán hình ảnh
- Đào tạo tiếng Anh:
Nhiều lớp học tiếng Anh đã được tổ chức tại bệnh viện cho nhiều đối tượng
cán bộ. Bên cạnh các lớp tiếng Anh do giáo viên Việt nam giảng dạy, Bệnh
viện đã mời nhiều người tình nguyện từ các sứ quán Mỹ, Australia đến tham
gia giảng dạy. Với sự hỗ trợ của dự án “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực”, 120 nhân viên đã theo học tiếng Anh tại Trường Đại học RMIT. Mục
tiêu của khóa học này là các nhân viên được đào tạo sẽ đạt trình độ IELTS
6.5 điểm. Bệnh viện tổ chức đào tạo tiếng Anh tại chỗ thông qua tổ chức
giao ban chuyên môn buổi sáng bằng tiếng Anh. Các bác sĩ trẻ trực đêm
trình bày các ca bệnh nặng, tử vong bằng tiếng Anh. Việc thảo luận cũng
được trình bày bằng tiếng Anh. Hoạt động này đã tạo nên động lực, cơ hội
thực hành thuận lợi cho các bác sĩ trẻ. Hiện nay, hầu hết các khoa phòng
trong bệnh viện đã có cán bộ làm việc trực tiếp được với chuyên gia nước


ngoài, không cần phiên dịch. Một số bác sĩ đã có khả năng trình bày nghiên

cứu của mình tại hội thảo quốc tế.
2.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển:
Bệnh viện đã xây dựng được các chương trình đào tạo cho các đối tượng làm
việc trong bệnh viện cung như trong hệ thống nhành nhi , thuyết phục được
người được đào tạo về lợi ích của chương trình. Bệnh viện có đủ giảng viên,
đào tạo viên có đủ năng lực, trình độ, có mức độ sáng tạo cao. Chương trình
học phải được sắp xếp để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu công việc. Bệnh
viện đã có phần mềm quản lý hồ sơ về những nhân viên đã được đào tạo và
mức độ họ đạt được, tuy nhiên chưa thường xuyên cập nhật, đánh giá đều.
2.2.6 Đánh giá chương trình đào tạo:
- Qui trình đánh giá đào tạo dựa trên phiếu phản hồi của học viên
thường xuyên được thực hiện. Lớp kỹ năng giao tiếp được tất cả nhân viên
hài lòng.
- Những thay đổi trong hành vi chuyên môn, ứng xử của nhân viên đã
được nhận thấy hàng ngày. Trong cuộc thi điều dưỡng giỏi, thanh lịch vừa
qua tại bệnh viện, hầu hết các điều dưỡng đã trả lời các tình huống chuyên
môn, ứng xử tốt. Nhiều chuyên khoa của Bệnh viện dẫn đầu trong cả nước
như phẫu thuật nội soi, tim mạch can thiệp, ung thư…

2.3Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Bệnh viện nhi trung ương


Mặc dù công tác đào tạo và phát triển đã được quan tâm, tuy nhiên,
Bệnh viện Nhi Trung ương là một bệnh viện công lập, hoạt động theo qui
định của Bộ Y tế và Nhà nước nên tính phức tạp của tổ chức là không tránh
được. Một số hạn chế như sau:
- Dựa theo chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện, nhiều nhân viên cần
được đào tạo về phương pháp nghiên cứu khoa học và giảng dạy, quản lý
kinh tế.

- Đánh giá, theo dõi: Phòng Đào tạo và chỉ đạo tuyến của Bệnh viện là
nơi tổ chức và đánh giá công tác đào tạo và phát triển. Nhân lực của
phòng này còn ít, chưa đáp ứng được nhiệm vụ này. Bệnh viện chưa
có một hệ thống đánh giá hiệu quả một cách hoàn chỉnh. Nhân viên
được đào tạo chuyên môn tại nước ngoài các khoá ngắn hạn chưa
thường xuyên báo cáo kết quả học tập, áp dụng tốt các kiến thức thu
được
- Chưa triển khai được hình thức đào tạo liên tục, đào tạo lại trong bệnh
viện nhằm đáp ứng nhu cầu khám và chữa bệnh của khách hàng ngày
càng tăngcả về số lượng lẫn chất lượng.
2.4Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Bệnh viện nhi trung ương
- Bổ sung nhân lực cho phòng Đào tạo và chỉ đạo tuyến của Bệnh
viện, bổ sung thêm nhiệm vụ đánh giá đào tạo. Thực hiện đánh giá chính
xác, thường xuyên như trong phần 1.2.6 đã trình bày
- Theo nhu cầu, nhiệm vụ của Bệnh viện, tổ chức các lớp học cho cán
bộ trẻ về phương pháp nghiên cứu khoa học, tạo động lực và cơ hội phát
triển


- Phát triển: tạo động cơ, khuyến khích nhân viên bằng hệ thống tiền
thưởng hàng tháng theo học vị, học hàm. Tạo cơ hội thăng tiến và giao
nhiệm vụ cho cán bộ trẻ sau khi được đào tạo
Kết luận:
Theo James L. Hages, “không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta
nên phát triển tài nguyên nhân sự…Phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề
sống còn của xã hội chúng ta”. Các công ty đều phải xây dựng chương trình
đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực quí báu. Dựa trên những
kiến thức thu được qua môn học Quản trị nguồn nhân lực, tôi nhận thấy
Bệnh viện Nhi trung ương đã nhận thức và thực hiện tốt công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quan trọng tạo nên những thành
công to lớn, xây dựng thương hiệu tốt cho bệnh viện. Tuy nhiên, bệnh viện
chúng tôi còn có một số hạn chế trong công tác này. Nếu được cải thiện,
chắc chắn bệnh viện chúng tôi sẽ trở thành một bệnh viện có uy tín không
chỉ trong nước mà còn trong khu vực.
Tài liệu tham khảo
1. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội
2. Giáo trình môn Quản trị nguồn nhân lực, Chương trình đào tạo MBA,
Đại học Griggs, Hoa kỳ
3. Báo cáo công tác đào tạo 2009 của Bệnh viện Nhi trung ương.