Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV việt nam

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG BIDV VIỆT NAM
Chủ đề của bài tập có ý nghĩa thực tế cao khi yêu cầu đưa ra là phân tích thực trạng về
một trong những chức năng hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực và trên cơ sở
đó, đưa ra những giải pháp đề xuất nhằm mang lại hiệu quả tốt hơn cho hoạt động này.
Các thông tin cơ bản:
Doanh nghiệp được lựa chọn phân tích: Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam Chi nhánh Hà Thành (gọi tắt là BIDV Hà Thành). Bài luận sẽ bao gồm các nội dung
chính như sau:
- Sơ lược lý thuyết chung về quản trị nguồn nhân lực và khái niệm, vai trò của
hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức.
- Giới thiệu chung về BIDV Hà Thành và phân tích chi tiết thực trạng về hoạt
động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiện nay của Chi nhánh.
- Đề xuất các giải pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Chi nhánh Hà Thành nhằm tăng hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phần tổng kết bài luận.
Bài làm
1. Lý thuyết chung về quản trị nguồn nhân lực và khái niệm, vai trò của hoạt
động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức:
1.1. Lý thuyết chung về quản trị nguồn nhân lực:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố
1


và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt

được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
của chính bản thân người lao động.
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm
vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác,
quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho
họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu
tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên
quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Các
hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chính: Thu hút (hình thành)
nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Cụ thể
là:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
- Phân tích và thiết kế công việc
- Biên chế nhân sự
- Đánh giá thực hiện công việc
- Đào tạo và phát triển nhân lực
- Thù lao lao động
- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động.

2


Trong đó, đào tạo và phát triên nguồn nhân lực là một trong các hoạt động quan
trọng của quản trị nhân lực và không thể thiếu trong các tổ chức với quy mô dù lớn hay
nhỏ.

1.2. Khái niệm, vai trò của hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong
một tổ chức:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi
lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở
chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
3


- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực gồm
3 loại hoạt động: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển. Có hai nhóm phương pháp đào tạo
và phát triển là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.
- Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người
lao động lành nghề hơn.
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế.
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
lại các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát
triển. trình tự xây dựng một chương tình đài tạo/phát triển nhân lực gồm 7 bước là:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định mục tiêu đào tạo.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo.
- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
- Dự tính kinh phí đào tạo.
- Đánh giá chương trình đào tạo.
Có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
của tổ chức bằng sơ đồ dưới đây:

4


Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa nguồn từ bên ngoài/ Môi trường bên trong và
chính sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo

Đánh giá lại nếu như cần thiết

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các
mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá thực hiện công
việc và chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

5


Như vậy, các hoạt động và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng then chốt
đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức, đòi hỏi tổ chức đó phải có những bước
đi đúng đắn ngay từ ban đầu, xây dựng kế hoạch duy trì bền vững theo từng giai đoạn
trưởng thành và phát triển của tổ chức đó. Qua phân tích ví dụ thực tiễn hoạt động của
BIDV Hà Thành - một trong 108 đơn vị Chi nhánh thành viên của một hệ thống Ngân
hàng thương mại điển hình sau đây, chúng ta có thể nhận thấy những cơ sở lý luận trên
là hoàn toàn đúng đắn.

2. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Hà Thành và
thực trạng về hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hiện nay của Chi
nhánh.
2.1- Giới thiệu chung về Chi nhánh Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hà
Thành, quá trình hình thành và phát triển: BIDV Hà Thành là một trong 108 chi nhánh
đơn vị thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - một trong bốn hệ
thống ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, chính thức thành lập và đi vào hoạt
động từ 16/09/2003 trên cơ sở tách và nâng cấp 1 Phòng Giao dịch của Chi nhánh Sở
giao dịch I Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Bước đầu khi mới hoạt động, Chi nhánh Hà thành đã gặp không ít khó khăn với tổng
tài sản nhỏ bé, lực lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Quận Hoàn Kiếm –
trung tâm thủ đô Hà Nội nơi có nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước hoạt động
lâu năm với môi trường cạnh tranh quyết liệt.
2.2- Chức năng nhiệm vụ: Chi nhánh là đơn vị được Tổng giám đốc giao nhiệm vụ
triển khai hoạt động Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đi đầu trong việc cung cấp các dịch vụ
ngân hàng, BIDV Hà Thành đã tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ trên cơ sở
các sản phẩm hiện có, triển khai tốt các sản phẩm mới nhằm cung cấp đa dạng các sản
phẩm dịch vụ tốt nhất đến khách hàng. Sau 5 năm hoạt động, Chi nhánh Hà thành đã
không ngừng phấn đấu, tìm tòi sáng tạo phát triển theo định hướng mới: tập trung phục
vụ khối doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tư nhân và khách hàng cá nhân, cung
ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho các tầng lớp dân cư trên địa bàn, đồng thời chủ động
6


đề xuất phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với xu thế thị trường như tham
gia đầu tư góp vốn vào các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá hoạt động trong lĩnh
vực trọng yếu của nền kinh tế, kinh doanh có hiệu quả; đa dạng hoá các sản phẩm phục
vụ thị trường chứng khoán: thực hiện tốt chức năng ngân hàng chỉ định thanh toán của
Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội…
2.3- Về kết quả kinh doanh, sau hơn 5 năm hoạt động Chi nhánh đã thu được những

kết quả nội bật sau:
Tổng tài sản tăng từ 500 tỷ từ cuối năm 2003 khi thành lập lên 11.000 tỷ đến tháng
3/2010 (tăng gấp 22 lần); Hiệu quả kinh doanh đã có bước phát triển vượt bậc qua các
năm: Lợi nhuận năm sau tăng trưởng 284% so với năm trước, lợi nhuận trước thuế
bình quân đầu người đạt 884 triệu VND. Dự phòng rủi ro của Chi nhánh tại thời điểm
31/12/2007 đã đạt 78.84 tỷ VND, nợ quá hạn ở mức thấp dưới 2%; tổng số nhân viên
từ 55 lao động tăng đến hiện nay là 240 lao động (tăng gấp 3 lần sau 5 năm khi thành
lập Chi nhánh). Năm 2007, BIDV Hà Thành chính thức được công nhận trở thành
Doanh nghiệp hạng I.
Chi nhánh Hà thành đã thực sự lớn mạnh với số lượng cán bộ bằng 3 lần thời điểm mới
thành lập và mô hình tổ chức đã được hoàn thiện, tăng năng lực cạnh tranh trên thị
trường. Với mô hình tổ chức ban dầu khi thành lập Chi nhánh chỉ có 11 phòng ban
trong đó 6 phòng ban chức năng và 2 Phòng Giao dịch, 3 Quỹ tiết kiệm, đến nay Chi
nhánh đã có 24 Phòng ban, trong đó có 12 phòng chức năng và 12 Phòng giao dịch,
Điểm giao dịch trực tiếp.
Kế hoạch chiến lược của Chi nhánh Hà Thành đến 2010:
* Mục đích và tôn chỉ hoạt động
Tiếp tục hoạt động và phát triển theo định hướng " Xây dựng Chi nhánh Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Hà Thành thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại theo tiêu chuẩn quốc
tế".
* Mục tiêu lớn cần ưu tiên của Chi nhánh Hà Thành

7


- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời
chủ động mở rộng các dịch vụ ngân hàng mới trên nền tảng công nghệ hiện đại
của BIDV phù hợp với nhu cầu thị trường.
- Trở thành trung tâm chuyên cung ứng một số sản phẩm ngân hàng đặc thù như
ngân hàng hàng chuyên phục vụ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán, Trung tâm

giao dịch Bất động sản và các Trung tâm Giao dịch khác hoạt động trên địa bàn
thủ đô.
- Mở rộng thị phần gắn với nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
- Cung cấp sản phẩm có chất lượng dịch vụ tốt nhất trên địa bàn.
-

Tiếp tục ưu tiên hướng vào thị trường mới là khối khách hàng cá nhân, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, phát triển tín dụng tiêu dùng, xây dựng nền khách hàng vững
chắc.

2.4- Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV Hà Thành:
Qua thời gian hơn 5 năm kể từ khi thành lập, Chi nhánh đã từng bước bổ sung
nguồn nhân lực mới đảm bảo số lượng, chất lượng cán bộ phù hợp với yêu cầu công
việc tại Chi nhánh có 240 cán bộ với 17% cán bộ có trình độ sau đại học, 76% cán bộ
có trình độ đại học, 7% cán bộ với trình độ cao đẳng và trung cấp.Với định hướng phát
triển là Ngân hàng bán lẻ kiểu mẫu, đi đầu trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng,
Chi nhánh rất chú trọng đến hoạt dộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp
ứng cho việc mở rộng quy mô hoạt động kênh phân phối, mạng lưới của mình với 12
Phòng Giao dịch và điểm giao dịch có chức năng phân phối trực tiếp các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Nguồn nhân lực tại Chi nhánh trẻ, năng động và linh hoạt, với tuổi lao động trung bình
26 tuổi, rất phù hợp với các chiến lược kinh doanh cần sự triển khai nhanh chóng, có
sức hút và động lực, đòi hỏi sự sáng tạo và mới mẻ. Do vậy, trong vòng 5 năm qua,
BIDV Hà Thành luôn được lựa chọn là Chi nhánh thí điểm triển khai những sản phẩm
dịch vụ ngân hàng mới, kiểu mẫu, các chiến lược kinh doanh cũng như sự chuyển hoá
về mô hình tổ chức và đi theo đó là hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực mới
8


nhất sẽ được áp dụng cho toàn hệ thống tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

hiện nay.
Vươn lên trở thành một trong 5 Chi nhánh đứng đầu trong toàn hệ thống BIDV về hiệu
quả cũng như thương hiệu và phong cách làm việc của tập thể cán bộ Chi nhánh, BIDV
Hà Thành đã tìm được chỗ đứng của mình sau hơn 5 năm thành lập, và trong đó không
thể thiếu được vai trò của các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại đây.
- Mục tiêu và kế hoạch về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi
nhánh trong 2 năm tới:
Hiện nay, BIDV Hà Thành đang tiếp tục hoàn thiện mô hình ngân hàng bán lẻ chuẩn
và phát triển thêm một số phòng dịch vụ khác như: Phòng thẻ, Phòng Tư vấn khách
hàng...
- Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, dự kiến
đến năm 2010 số cán bộ công nhân viên của Chi nhánh là 250 cán bộ trong đó tỷ
trọng cán bộ có trình độ trên đại học đạt 20%.
- Tập trung cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu hội nhập.
Các cán bộ được đào tạo sâu về chuyên ngành tuy nhiên cũng được bổ sung các
kiến thức liên quan đến hoạt động ngân hàng như các kiến thức về luật, về
thương mại
- Theo dõi chương trình đào tạo đối với tất cả cán bộ; đào tạo nâng cao đối với
nhóm cán bộ đã được đào tạo cơ bản. Định kỳ cập nhật và hoàn thiện hệ thống
tài liệu giảng dạy.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên sâu đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng sản
phẩm dịch vụ mới.
- Chú trọng đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên giao dịch, tổ chức việc học tập
rèn luyện phong cách phục vụ và cách ứng xử trong giao dịch để tạo niềm tin
cho khách hàng từ đó tạo khả năng quay lại giao dịch khi có nhu cầu. Các cán bộ
này cũng chính là những người trực tiếp quảng cáo hình ảnh của Chi nhánh tới
khách hàng.
9

- Xây dựng hệ thống khuyến khích đối với người lao động (cơ chế tiền lương,
khen thưởng, học tập...).
2.5- Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Hà
Thành:
Khi được thành lập vào tháng 9/2003, BIDV Hà Thành là một Chi nhánh quy
mô nhỏ bé với 55 cán bộ, mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản chỉ có 11 phòng ban (hiện
nay là 24 phòng ban). Ban đầu, do thiếu nhân lực nên có môt số Phòng chỉ có 2 đến 3
cán bộ, với khối lượng công việc và áp lực khách hàng ngày một tăng do các địa điểm
giao dịch của Chi nhánh đều nằm ở các vị trí trung tâm, đông dân của thành phố Hà
Nội như Quận Hoàn Kiếm, Quận Hai Bà Trưng, Quận Đống Đa.
Bên cạnh đó, với định hướng mục tiêu là phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
hiện đại nên đối tượng khách hàng mà Chi nhánh hướng tới đa phần là khách hàng cá
nhân. Do vậy, việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này luôn có đặc điểm là cần
sự linh hoạt, nhanh nhạy, tâm lý, đáp ứng tối ưu các nhu cầu đa dạng của họ, có như
vậy, Chi nhánh mới tạo được uy tín và chỗ đứng trong môi trường cạnh tranh quyết liệt
giữa các tổ chức tín dụng trên cùng địa bàn với mật độ trung bình 5 điểm giao
dịch/1km2 do mạng lưới các phòng giao dịch của các ngân hàng san sát cạnh nhau.
Sau 5 năm hoạt động, để hoạt động hiệu quả và phát triển mạng lưới của Chi
nhánh, xuất phát với số lao động từ 55 tăng lên 240 lao động, đa số là các cán bộ trẻ,
mới được tuyển dụng, có tuổi đời dưới 25, vấn đề đặt ra cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh luôn luôn được chú trọng, ưu tiên. Phương châm,
mục tiêu được Ban Giám đốc đặt ra là đào tạo "nhanh chóng, hiệu quả, an toàn và chất
lượng cao".
Trong hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển trong công việc và đào tạo
ngoài công việc thì phương pháp đào tạo trong công việc luôn được ưu tiên áp dụng do
tính cấp thiết của nhu cầu hoạt động và phát triển của Chi nhánh.
Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh trên thực tế được
thực hiện như sau:
10

1. Đào tạo trong công việc: Đa số những cán bộ khi mới được tuyển dụng vào
làm việc tại Chi nhánh được đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Những cán bộ mới này
sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc
và thường là dưới sự hướng dẫn của những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ vững
vàng, có thâm niên công tác, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.
2. Đào tạo tập trung, phân loại theo đối tượng và chuyên môn: Chi nhánh lựa
chọn ra những cán bộ có năng lực và vững vàng nhất theo từng mảng nghiệp vụ, sau
đó lập kế hoạch và xây dựng chương trình đào tạo tập trung tại Chi nhánh theo từng
mảng nghiệp vụ cho các đối tượng cán bộ định kỳ hàng tháng và theo các dòng sản
phẩm dịch vụ mới ra đời cũng như kế hoạch chiến lược kinh doanh của Chi nhánh
cũng như của hệ thống BIDV theo từng giai đoạn. Ví dụ như: Các buổi đào tạo về
nghiệp vụ tiền gửi và chuyển tiền dành cho cán bộ các phòng giao dịch, điểm giao dịch
nghiệp vụ tín dụng bán lẻ dành cho khối cán bộ tín dụng đối với các Phòng phát triển
khách hàng tín dụng cá nhân và doanh nghiệp, đào tạo về các sản phẩm bổ trợ mới hay
các thay đổi bổ sung tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ khai thác các tính
năng hiện đại của hệ thống công nghệ thông tin....
3. Chi nhánh tổng hợp, phân tích nhu cầu theo từng đối tượng cần đào tạo theo
học các lớp đào tạo tại Trung tâm dào tạo của hệ thống ngân hàng mẹ và đăng ký theo
từng khoá học được BIDV tổ chức.
4. Đánh giá kết quả dào tạo thông qua các hình thức thi kiểm tra chuyên môn
nghiệp vụ và tỏ chức các Hội thi, phong trào thi đua theo từng chuyên môn đối với
người lao động nhằm khuyến khích ý thức tự giác về tự trau dồi kiến thức chuyên môn
và kỹ năng, sáng tạo của người lao động.
5. Đề ra các chính sách khuyến khích việc đào tạo ngoài công việc do người lao
động tự chủ động tham gia các khoá đào tạo theo nhu cầu để hoàn thiện kiến thức và
trí tuệ cá nhân, nhằm nâng cao năng lực của mình, ví dụ như: các khoá học thạc sỹ
trong nước và các khoá đào tạo chuyên môn của nước ngoài. Các cá nhân người lao
động nếu tham gia các khoá đào tạo này và có những thành tích trong công việc sẽ có
11

cơ hội được thăng tiến, đề bạt quy hoạch và phát triển các cơ hội nghề nghiệp của
mình.
* Những ưu nhược điểm trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của BIDV Hà Thành trong 5 năm vừa qua:
Sau 5 năm hoạt động, từ một Chi nhánh với quy mô nhỏ, BIDV Hà Thành đã đạt
được những kết quả kinh doanh vượt bậc, trở thành 1 trong 5 đơn vị xuất sắc nhất của
hệ thống Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam trong 108 Chi nhánh trên toàn
quốc, trở thành điểm sáng của hệ thống ngân hàng BIDV và đã tạo nên nền tảng vững
chắc về mạng lưới khách hàng cá nhân cũng như mô hình ngân hàng bán lẻ kiểu mẫu
đã được nhân rộng cho các chi nhánh BIDV tại các tỉnh, thành phố lớn, góp phần xây
dựng thương hiệu của hệ thống ngày một uy tín hơn. Đội ngũ cán bộ hay nguồn nhân
lực tại Chi nhánh luôn được đánh giá cao về chất lượng trí tuệ cũng như tính tổ chức,
phong cách giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại, trẻ trung và năng động.
- Về ưu điểm, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh có
những ưu điểm sau:
+ Do áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc, đào tạo tại chỗ và thực tế
công việc nên những cán bộ mới nhanh chóng nắm bắt được trọng tâm công việc, bí
quyết nghề nghiệp và tạo nên sự gắn kết chặt chẽ giữa những cán bộ mới và cán bộ cũ
- tạo sự đoàn kết trong quá trình đào tạo truyền đạt nghiệp vụ.
+ Việc ưu tiên và tổ chức thường xuyên các khoá đào tạo nghiệp vụ theo từng
mảng chuyên môn cho từng nhóm đối tượng khiến cho việc tiếp thu kiến thức được dễ
dàng, thực tế hơn qua chia sẻ kinh nghiệm thực tế và các điểm vướng mắc trong công
việc của mỗi cá nhân luôn được giải đáp hướng dẫn kịp thời.
+ Để đáp ứng mục tiêu phát triển đa dạng và nhanh chóng các dịch vụ ngân hàng
bán lẻ nhằm chiếm ưu thế thị phần khách hàng tốt nhất trên thị trường, Chi nhánh luôn
cần có cán bộ bổ sung để phục vụ kịp thời hơn các nhu cầu của khách hàng, đi kèm với
mục tiêu này là chính sách khoán cho các Phòng giao dịch, điểm giao dịch về hiệu quả
kinh doanh hàng tháng, quý, năm cũng tác động mạnh tới các cấp cán bộ quản lý,

12


muốn nhanh chóng có thêm các cán bộ mới thành thạo về nghiệp vụ để có thể phát
triển khách hàng và hoàn thành các chỉ tiêu của Phòng mình. Do vậy, tại các Phòng
ban, ý thức trách nhiệm về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực luôn được chú
trọng và có hiệu quả nhanh chóng.
- Bên cạnh những ưu điểm trên, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của BIDV Hà Thành có những nhược điểm và tồn tại như sau:
+ Chưa có sự chuyên nghiệp hoá trong các khoá đào tạo cũng như kế hoạch đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh do nội dung và hình thức đào tạo đều
được xây dựng bởi những cán bộ có chuyên môn trong chi nhánh chứ chưa có kỹ năng
đào tạo được huấn luyện trước đó. Do vậy, cách thức truyền đạt trong đào tạo in đậm
phong cách và kiến thức cá nhân, ít có sự bao quát, mở rộng.
+ Chưa chủ động trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực do Chi nhánh
phụ thụôc vào chính sách đào tạo của Ngân hàng mẹ (BIDV trung ương) với các khoá
học hạn chế số lượng cán bộ được tham gia.
+ Việc đào tạo tại chỗ phụ thuộc vào cách truyền kinh nghiệm thực tế tại các
phòng ban khiến cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh bị
hạn chế về quy mô kiến thức, không thống nhất tập trung, do vậy khó tạo được sự
đồng bộ, quy chuẩn hoá trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi
nhánh.
+ Áp lực nhanh chóng thành thạo nghiệp vụ qua hình thức truyền đạt những kỹ
năng chính và bí quyết công việc khiến cho các cán bộ mới không ý thức được tầm
quan trọng của các bước khoa học trong quy trình nghiệp vụ chuẩn, do vậy có thể dẫn
tới các rủi ro trong quá trình tác nghiệp, khi càng ngày, yếu tố công nghệ thông tin
càng chiếm vai trò quyết định trong các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng.
3. Một số đề xuất và giải pháp cho hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
của Chi nhánh nhằm tăng hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực.

13


Qua nghiên cứu các cơ sở lý thuyết của môn Quản trị nguồn nhân lực, tôi có một số đề
xuất cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh theo các bước
khoa học như sau:
1/ Xác định nhu cầu đào tạo: Chi nhánh cần lập kế hoạch xác định nhu cầu đào
tạo dựa trên phân tích tổng hợp đầy đủ bao gồm: nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình
độ, kiến thức kỹ năng hiện có của người lao động dựa trên cơ sở phân tích công việc
và đánh giá tình hình thực hiện công việc hàng tháng, hàng quý (trên thực tế Chi nhánh
đang thực hiện việc này định kỳ 1 năm/lần nhưng việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc chủ yếu do cá nhân tự đánh giá và mang tính hình thức để đánh giá danh
hiệu thưởng thi đua).
2/ Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình
đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có
được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Tuy trong thời gian
qua, mục tiêu đào tạo trong từng khoá học nghiệp vụ tại Chi nhánh đã ngày một
chuyên sâu hơn, nhưng vẫn có một số chương trình đào tạo còn chưa rõ ràng về mục
tiêu cũng như đối tượng đào tạo do quan điểm tranh thủ thời điểm đào tạo để phổ cập
quảng bá cho sản phẩm dịch vụ mới đến mọi đối tượng cán bộ nhằm khuyến khích mỗi
cá nhân tích cực tiếp thị, tăng thị phần khách hàng cho chi nhánh.
Vì vậy, muốn đạt được hiệu quả và sự chuyên nghiệp trong hoạt động đào tạo
phát triển nhân lực, mục tiêu đào tạo trong mỗi khoá học cần rõ ràng sâu sắc hơn.
3/ Lựa chọn đối tượng đào tạo: Chi nhánh cần chủ động hơn trong việc lựa chọn
người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của
người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp
của từng cán bộ trong chi nhánh, khắc phục tình trạng phụ thuộc vào các chương trình
đào tạo do BIDV Trung ương tổ chức với sự hạn chế cán bộ tham gia và đăng ký định
kỳ như hiện nay sẽ không đáp ứng kịp thời theo kế hoạch và chiến lược kinh doanh của

Chi nhánh.
14


4/ Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo một cách
đầy đủ, lâu dài và có sự tham vấn của các chuyên gia đào tạo cho tổ chức có chuyên
môn cao như các chuyên gia nước ngoài, giáo sư trong nước nhằm tạo nên sự chuyên
nghiệp và tính ổn định mang lại hiệu quả lâu dài, bền vững đối với duy trì, phát triển
nguồn nhân lực của Chi nhánh.
5/ Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào
tạo được chuyên môn hoá chứ không dựa vào trách nhiệm tự giác của cá nhân được
giao thêm nhiệm vụ đột xuất như hiện nay, BIDV Hà Thành có thể kết hợp giáo viên
thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong Chi nhánh. Việc kết hợp này
cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn hoạt
động tại đơn vị mình. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững thống nhất mục
tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
6/ Dự tính kinh phí đào tạo: Chi nhánh cần căn cứ vào kế hoạch chương trình và
mục tiêu đào tạo của đơn vị hàng năm để xây dựng quỹ đào tạo riêng biệt của mình,
chứ không phụ thuộc vào các chương trình đào tạo nội bộ, coi chi phí đào tạo như một
trong những chi phí kinh doanh phát sinh như hiện nay.
7/ Đánh giá chương trình đào tạo: Trên thực tế, Chi nhánh hầu như chưa xây
dựng các tiêu chí đánh giá chương trình đào tạo bởi đa phần là các khoá đào tạo nội bộ,
phổ biến kiến thức và truyển kinh nghiệp nghiệp vụ thực tế. Do vậy, chương trình đào
tạo tại chi nhánh muốn nâng cao được chất lượng cần được đánh giá theo các tiêu thức
như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của
chương trình đào tạo và tính hiệu quả knh tế của việc đào tạo thông qua cách đánh giá
chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình
đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo được đánh giá bao gồm: kết quả nhận thức, sự
thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến

thức, kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng

15


tích cực. Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng
vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra...
Qua đó, sẽ cung cấp các thông tin đầy đủ và chính xác cho cấp lãnh đạo, giúp ích cho
việc quản trị điều hành doanh nghiệp và định hướng mục tiêu của hoạt động đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh hiệu quả, bền vững hơn trong tương lai.
4. Kết luận:
Không một hoạt đông nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị
nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh
doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Qua môn học này, chúng ta nhận thấy rằng thực chất của hoạt động quản trị
nhân lực là các hoạt động của con người và thông qua đó quản trị mọi yếu tố khác liên
quan tới quá trình sản xuất kinh doanh.
Chất lượng dịch vụ thường phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng quản trị nhân lực.
Những sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là biểu tượng cho hình ảnh và hoạt động
của doanh nghiệp đó, nhưng những con người và phương thức hoạt động của họ hay
nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp mới là giá trị cốt lõi quan trọng nhất. Bởi vậy,
nhà quản trị luôn phải có mục tiêu đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững chắc
và thực hiện các hoạt động sao cho hiệu quả nhất trong điều kiện môi trường kinh
doanh thường xuyên biến động.
Trong Quản trị nguồn nhân lực thì Đào tạo và phát triển là các hoạt động không
thể thiếu để nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều
kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh
tranh.
Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Hà Thành, một đơn vị kinh doanh hiệu quả và
phát triển xuất phát từ kế hoạch và định hướng đúng đắn đối với hoạt động đào tạo và
16


phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh ngay từ những ngày đầu thành lập, tôi đã
nhận thức được sâu sắc hơn vai trò của cấp lãnh đạo điều hành đơn vị thông qua nội
dung bài giảng của môn học và mục đích cũng như tầm quan trọng của hoạt động đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ ý thức của mỗi người lao động trong tổ
chức, đó là luôn nỗ lực học hỏi, chia sẻ và nâng cao chất lượng năng lực của cá nhân
để tạo nên sức mạnh trí tuệ của tổ chức nơi mình đang cống hiến để đóng góp vào sự
phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhận thức của các cấp quản lý và tạo
môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên và sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận
phòng ban và giữa các con người là trách nhiệm chung và là yếu tố quan trọng nhất
nhằm phát huy tiềm năng và hiệu quả làm việc của mỗi con người trong tổ chức đó./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slide bài giảng môn học Quản trị nguồn nhân lực
2. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học kinh tế Quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên – NXB
ĐH KTQD năm 2007.
3. Nguyên lý Kim tự tháp Minto - Tác giả Barbara Minto - Nhà xuất bản trẻ
2007.
4. Kế hoạch kinh doanh trên 1 trang giấy - Jim Horan - NXB ĐH Kinh tế quốc
dân 2009.
5. “Quản trị ngân hàng thương mại’’ của tác giả Peter Rose Nhà xuất bản Tổng
hợp TP Hồ Chí Minh năm 2004.
6. Ngân hàng thương mại của tác giả Edward W.Reed Ph.D và Edward K.Gill
Ph.D, Nhà xuất bản thống kê năm 2004.
7. Trang web: www.acb.com.vn
8. Trang web: www.nganhangonline.com

17