Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Đề tài : Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại
tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Phần I: Cơ sở lý luận
1.1.

Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

 Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên
nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức,
chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con
người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và
giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về
mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên
quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố
và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt
được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức
lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để
phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
 Vai trò:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất
ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị
trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu
cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức
đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính


xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với
người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn,
sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.2.

Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

1.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
a. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng , chất lượng ,
cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh
nghiệp.
 Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy
trình dưới lên , quy trình trên xuống ,hoặc quy trình kết hợp:
+Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có
nhu cầu tuyển dụng đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự . Bộ phận nhân sự
tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty .
+ Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân
đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội


ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh

nghiệp trong thời gian xác định .
+ Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp
nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của
công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy
trình trên xuống . Trong nhiều trường hợp , sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận
có thể giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng
thái cân bằng .
 Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực có thể kể đến bao gồm : phương pháp Delphi , phương pháp phân tích
xu hướng , phương pháp tỷ suất nhân quả .
b. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một
lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để
doanh nghiệp lựa chọn .
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú , đa
dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực
phù hợp với vị trí cần tuyển .Đồng thời , tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở
thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực
Để thực hiện tuyển mộ nhân lực cần có 2 công việc chính cần thực hiện :
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên
phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ nhân lực phù hợp .
Có 2 nguồn tuyển mộ nhân lực cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử
dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể , đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và
nguồn bên ngoài doanh nghiệp .


- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn

ứng tuyển tại doanh nghiệp . Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau nhà tuyển dụng sẽ
có cách thức tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo , qua sự giới thiệu của
người quen , qua các công ty tuyển dụng , qua mạng tuyển dụng , qua xây dựng
mạng lưới ,...
Bên cạnh đó , tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần
lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút ,về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển
dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển
dụng . Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành qua 3 bước : xác định đích cần
thông tin ; thiết kế thông báo ; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
c. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng
viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp .
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên , các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như : thu nhận và xử lý hồ sơ , sơ tuyển , thi tuyển ,
phỏng vấn ,...
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất
(đáp ứng tối ưu nhất ) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp .Để
thực hiện nhu cầu tuyển chọn nhân lực , có một số công việc cần thực hiện :
- Thu nhận và xử lý hồ sơ.
- Thi tuyển


- Phỏng vấn tuyển dụng
- Quyết định tuyển dụng
d. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển
những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp , môi trường làm việc và công
việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành

công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp .Để đảm bảo hội nhập nhân lực
mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ
các nội dung về: đối tượng hội nhập , người chịu trách nhiệm hội nhập , thời
gian ,địa điểm , nội dung ,hình thức , phương pháp và ngân sách hội nhập.
e. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí
thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển
dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp ,từ đó có các hành động điều chỉnh
phù hợp.
1.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí,
sắp đặt nhân lực vào các vị trí khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực
nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình và bố trí sử dụng nhân lực của doanh nghiệp :


1.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức ,
hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động đề
họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai.
Trong đó dào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển
nhân lực chú trọng đến công việc tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện
ở hình dưới đây:


1.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lý
thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh
nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công

việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định
Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức, doanh
nghiệp:


1.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức, doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Quy trình đãi ngộ nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp:


Bên cạnh các hoạt động tổ chức trên, các tổ chức, doang nghiệp cịn có
thể thực hiện một sớ hoạt động khác như : tổ chức và định mức lao động, an
toàn vệ sinh lao động,...


Phần II: Liên hệ thực tiễn công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty viễn thơng Viettel

2.1. Giới thiệu chung, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty viễn
thông Viettel
 Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 5 tháng 4 năm
2007, trên cơ sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định
Viettel và Điện thoại di động Viettel.
 Chặng đường phát triển:
Năm 1989, thành lập Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, là tiền thân của
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel).
Năm 1995, đổi tên Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin thành Công ty Ðiện
tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel) chính thức trở thành nhà cung

cấp dịch vụ viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Năm 2000, Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện
thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với
thương hiệu 178 và đã triển khai thành công.
Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản,
lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên
thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng
miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.
Ngày 15 tháng 10 năm 2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt
động đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển của Viettel Mobile và Viettel.


Ngày 2 tháng 3, năm 2005, Tổng Công ty Viễn thông quân đội theo quyết
định của Thủ tướng Phan Văn Khải và ngày 6 tháng 4 năm 2004, theo quyết
định 45/2005/BQP của Bộ Q́c phịng Việt Nam thành lập Tổng Công ty Viễn
thông quân đội.
Ngày 5 tháng 4 năm 2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom)
trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, trên cơ sở
sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di
động Viettel.
2.2. Liên hệ thực tiễn công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty viễn thông Viettel.
2.2.1. Đặc điểm về nguồn lực ở công ty :
- Quy mô nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên
làm việc tại các bộ phận khác nhau của cơng ty và nhân sự nịng cớt của cơng ty.
Theo báo cáo của Phịng Tổ chức Chính trị, Công ty đã có 15.619 nhân viên làm
việc cho công ty tại tất cả các vị trí và bộ phận. Quy mô nguồn nhân lực của
Viettel là khá lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng
đầu cả nước. Hơn thế nữa, Công ty còn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên

tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh, khoảng hơn 20.000
người trên khắp cả nước.
- Cơ cấu nhân lực của công ty
+ Theo độ tuổi
Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên công ty Viettel là 28,4 tuổi,
trong đó dưới 40 tuổi chiếm 80%. Có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó
phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30. Về tỉ lệ phần trăm độ
tuổi của cán bộ và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là:


dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40
tuổi chiếm 2%.
+ Theo trình độ đào tạo
Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới 15.619 người nhưng
trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộc
loại cao. Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và
thấp hơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc
sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, và cịn lại là sớ nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ,
tiến sĩ và sau tiến sĩ). Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%;
trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ
vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8%.
+ Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Chất lượng về mặt trí lực của nguồn
nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ học vấn, quan trọng hơn là trình độ
chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã
qua đào tạo. Cơ cấu và tỉ lệ trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực tại công ty
Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24%
khối ngành khác.
+ Theo các khía cạnh khác
độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại Công ty là khá trẻ, trung
bình khoảng 28,4 tuổi. Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn

thông, nên thực tế cơ cấu lao động theo giới tính ở Viettel có tỷ lệ nam giới
chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam
gấp gần 3 lần so với lao động nữ. Và có đến 93% nhân viên lao động trong công
ty Viettel được tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, sớ
cịn lại là cán bộ chủ chớt của công ty, bao gồm cán bộ các chi nhánh của Viettel
và cán bộ q́c phịng - vì Viettel là cơng ty con thuộc tập đoàn viễn thông Quân
đội, trực thuộc Bộ Q́c Phịng.


2.2.1. công tác tuyển dụng lao động
 Nguồn tuyển dụng:

 Quy trình tuyển dụng:
- Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển
- Lập hội đồng thi tuyển
- Tổ chức thi tuyển
- Lập hội đồng tuyển dụng
- Ký kết hợp đồng lao động
 Nhận xét về công tác tuyển dụng lao động:
- Ưu điểm:


+ Quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và
khoa học, theo đúng quy chế.
+ Số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động công nghệ do
nguồn này luôn có sẵn phần nào đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh của đơn vị.
- Nhược điểm:
+ Chính sách ưu tiên đối với con em cán bộ nhân viên trong ngành đã gây
khó khăn tron việc tuyển dụng những lao động có năng lực, trình độ thực sự.

2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
2.2.3.1. Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn
thông Viettel
Kế hoạch đào tạo bao gồm các nội dung chính sau đây:
- Đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này được
đào tạo cho số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty,
- Đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng
phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật
công nghệ thông tin vào quá trình đào tạo. Số lượt người được đào tạo có là
những đối tượng được xác định và chọn lọc
- Đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh
doanh và quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo
tại chỗ hoặc theo lớp đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn
sao cho phù hợp với đặc điểm của từng Vùng kinh doanh.
- Đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm
Đào tạo về Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR,.. Tại
nước ngoài; Đào tạo các phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle…


2.2.3.2. Những ưu điểm ,nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông Viettel
 Ưu điểm :
- Nhân lực tuyển dụng và huấn luyện tại công ty tăng kỹ năng lao động và trình
độ chuyên môn đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động .
- Có nguồn nhân lực đào tào tại chỗ ,đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu
có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để đài tạo và phát triển các
nhân viên mới
 Nhược điểm:
Công ty Viễn thông Viettel là một công ty có số lượng nhân viên rât lớn,
phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ vùng sâu,vùng

xa,vùng biên giới, hải đảo,vùng núi ......vì thế công việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong công ty là một công việc năng nề, tốn kém về thời gian,
tiền bạc và công sức .
 Đánh giá ưu nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Công ty Viễn thông là một công ty có chiến lược và tầm nhìn dài hạn cho
khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty .Cụ thể qua 10 năm liên
tiếp ,công ty lien tục gia tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo nhân sự của mình
và số tiền trong năm 2010 lên tới khoảng 25 tỷ đồng
Công ty đều có những buổi đào tạo ngắn hạn trang bị những kiến thức kinh
doanh và kinh doanh ứng xử với khách, giải quyết những yêu cầu và thắc mắc
trong quá trình làm việc


Ngoài ra đầu tư cho đào tạo nhân lực chưa thực sự được coi trọng .Chưa có biện
pháp thiết thực nhằm thực hiện chủ trương đào tạo chất lượng nguồn nhân lực
trong công ty của Ban lãnh đạo
Nguồn lực đầu tư cho dào tạo và phát triên nhân lực chưa hợp lý. Doanh thu của
công ty rất lớn, nhưng chi phí đầu tư cho hoạt dộng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong công ty khá khiêm tốn .....

2.2.3.3. Những cơ hội và thách thức đối với công tác đào tao và phát triển
 Cơ hội :
Ban lãnh đạo công ty đề ra và có kế hoach đào tạo và đặc biệt quan tâm đến
những tài năng trẻ ,nhân viên có trình độ cao
Ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển ,đời sống được nâng cao tạo điều kiện
cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh
Viettel là tập đoàn lớn nhất Việt Nam ,có nguồn doanh thu rất lớn ,ổn định và
không ngừng tăng trưởng mạnh qua các năm
 Thách thức :

Nguồn nhân lực sau khi đã được tuyển dụng vào công ty ,được công ty tổ
chức đào tạo các chương trình đào tạo đã qua đào tạo chiếm tỉ trọng nhỏ trên
toàn bộ nhân viên của công ty .Cơ cấu nguồn nhân lực giữa các ngành bộ phận
trong công ty cũng như giữa các vùng miền địa lý khác nhau còn có sự phân hóa
và khác biệt khác lớn về trình độ cũng như sô lượng nhân sự phân bố theo khu
vực kinh doanh cũng như có sự chênh lệch do đặc điểm và tình hình kinh
doanh.


2.2.4. Một số giải pháp, đề xuất của nhóm nhằm hồn thiện cơng tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Giải pháp thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo:
+ Đề ra các quy trình đào tạo một cách chi tiết và cụ thể
+ Đẩy mạnh công tác hậu cần phục vụ cho hoạt động đào tạo
+ Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo
+ Chuẩn hóa các chương trình đào tạo và thực hiện các phương pháp đào tạo
tiên tiến.
- Giải pháp định hướng và phát triển nghề nghiệp:
Nắm vững và thấu hiểu về “các giai đoạn phát triển nghề nghiệp” của người lao
động theo từng giai đoạn và độ tuổi từ đó có những quyết định điều tiết và sử
dụng nhân lực hiệu quả.
Có chính sách đãi ngộ nhân viên tốt, bao gồm về thu nhập, các cơ hội học tập,
vị trí làm việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp nếu đạt
được hoặc vượt qua các kết quả làm việc mà công ty đề ra. Khuyến khích nhân
viên trung thành, tận tụy với công ty.
Mạnh dạn áp dụng chính sách sử dụng nguồn nhân lực trẻ tuổi…
-Áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên: Công ty cần thường xuyên tổ
chức các chiến dịch thi đua với các phần thưởng dành cho những cá nhân và đội
nhóm kinh doanh xuất sắc. Thực hiện chiến dịch nhân sự “người Viettel làm
việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công ty, cống hiến và sáng tạo trong

công việc, không ngại khó khăn, vất vả, luôn hướng về tương lai tốt đẹp.
- Tăng cường sức khỏe và thể lực cho người lao động: Công ty cần quan tâm
đến sức khỏe và tâm lý của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bằng cách, đề


ra và thực hiện thường xuyên các chương trình hành động thiết thực nhằm nâng
cao sức khỏe của người lao động trong công ty.


KẾT LUẬN
Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua những tiến
bộ về công nghệ đặc biệt là lĩnh vực điện tử viễn thông và công nghệ thông tin,
nhưng cũng đang phải chịu rất nhiều thách thức, áp lực từ những bất ổn kinh tế
mang tính toàn cầu. Ngành điện tử viễn thông ở Việt Nam trong những năm gần
đây có nhiều khởi sắc, là tín hiệu đáng mừng cho sự phát triển của ngành và nền
kinh tế quốc dân, đồng thời tạo điều kiện cho người dân được tiếp cận với công
nghệ với chi phí phù hợp. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thuộc
mọi thành phần kinh tế đang trở nên ngày càng quan trọng, nó là yếu tố quyết
định thành công hay thất bại của mọi tổ chức doanh nghiệp. Đội ngũ lao động
nào có trình độ cao thì càng có khả năng giành thắng lợi trong hoạt động sản
xuất kinh doanh, và nó trở thành mục tiêu cạnh tranh của các tổ chức doanh
nghiệp.
Nhận thức và thấu hiểu được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty, Công ty Viễn thông Viettel đã rất chú trọng đến công
tác này và ngày càng muốn hoàn thiện công tác này hơn nữa. Để nâng cao khả
năng, trình độ của người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầ
nâng cao trình độ của người lao động thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của
công ty đã đem lại những kết quả rất đáng kể cho công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường viễn
thông và các sản phẩm dịch vụ có liên quan. Công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của công ty viễn thông Viettel cần phải được tăng cường, hoàn
thiện hơn nữa để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương
lai trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng và khó khăn, cạnh tranh trong ngành
trở nên gay gắt hơn bao giờ hết.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị nhân lực căn bản ( Trường đại học Thương Mại – năm
2016)
2. />%C3%B4ng_Viettel