Quản lý học công ty honda việt nam

BÀI TẬP NHÓM
Tìm hiểu và phân tích về công ty Honda Việt Nam
Câu 1: Giới thiệu cơ bản về tổ chức.
-

-

Tên tổ chức: Công ty Honda Việt Nam
Tên người đại diện: TOSHIHO KUWAHARA
Địa chỉ: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc, Việt Nam.
Nhận giấy phép đầu tư: 22/03/1996
Sứ mệnh: Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các sản
phẩm có chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn
thế giới.
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh xe máy, phụ tùng xe máy.
Sự thành lập: Công ty Honda Việt Nam (HVN) là công ty liên doanh gồm 03 đối
tác:
Công ty Honda Motor (Nhật Bản – 42%)
Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan – 28%)
Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (30%)

-

Ngành nghề:

+ Mua, nhập khẩu và kinh doanh dầu nhờn, mũ bảo hiểm và các phụ kiện khác
phục vụ cho việc sử dụng xe gắn máy và ô tô như: quần áo, găng tay, dành cho người yêu
thích Honda; Móc khóa và các sản phẩm khác được pháp luật Việt Nam cho phép.
+ Xuất khẩu, nhập khẩu: xe máy và ô tô nguyên chiếc, linh kiện, chi tiết, phụ tùng
ô tô, xe máy (của các đời xe công ty Honda Việt Nam không sản xuất, lắp ráp) được pháp
luật Việt Nam cho phép.

+ Tiến hành đào tạo cách lái xe an toàn và các hoạt động liên quan đến lái xe an
toàn như quảng cáo, quảng bá, xúc tiến, tài trợ các hoạt động lái xe an toàn.
+ Tiến hành đào tạo kỹ thuật và dịch vụ liên quan đến ô tô và xe máy cho các cửa
hàng bán xe máy, ô tô do Công ty Honda Việt Nam ủy nhiệm.
+ Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng cho xe gắn máy và xe ô tô của công ty
Honda Việt Nam .


+ Thực hiện quyền nhập khẩu và quyền phân phối bán lẻ (không thành lập cơ sở
bán lẻ) thiết bị đào tạo lái xe an toàn có mã HS 90.23.00.00
+ Nhập khẩu, mua bán và phân phối xe đạp (- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài có trách nhiệm thực hiện hoạt động kinh doanh theo đúng các quy định trong điều
ước quốc tế mà Việt Nam tham gia và điều kiện kinh doanh đối với ngành nghề kinh
doanh có điều kiện).
-

Thành tựu cơ bản:

+ 1996 – 2001: Xuất xưởng chiếc xe Super Dream vào 12/1997, khánh thành nhà
máy Honda Việt Nam năm 1998. Trong khoảng thời gian này vào năm 1999, HVN đồng
thời khánh thành Trung tâm Lái xe An toàn.
+ 2002 – 2006: Wave Alpha được giới thiệu vào năm 2002 giúp Honda Việt Nam
đánh bại sự xâm nhập của xe Tàu. Vào tháng 6 năm 2005, HVN khởi công xây dựng nhà
máy Ô tô. Trong năm 2006, nhà máy Ô tô cũng được khánh thành, đồng thời chiếc xe
Civic được Honda Việt Nam lần đầu giới thiệu ra thị trường Việt Nam.
+ 2007 – 2011: Năm 2007 chứng kiến sự ra đời của dòng xe Air Blade tại Việt
Nam. Với thiết kế thời trang và công nghệ vượt trội, Air Blade đã chiếm trọn lòng tin của
người tiêu dùng và nhiều năm liên tục là mẫu xe ga bán chạy nhất thị trường. Trong năm
2008, HVN khánh thành nhà máy xe máy thứ hai. Vào năm 2011, HVN bắt đầu xây dựng
nhà máy xe máy thứ 3 tại tỉnh Hà Nam.

+ 2012 – 2016: Trong năm 2013, nhà máy bánh răng được đưa vào hoạt động.
Cũng trong năm này, HVN đã kỷ niệm chiếc xe thứ 10 triệu xuất xưởng. Đến năm 2014,
HVN đã đạt mục tiêu 15 triệu xe và đưa nhà máy Piston đầu tiên ở Việt Nam đi vào hoạt
động. Trong năm 2014, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy xe máy thứ ba.

Câu 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Honda Việt Nam. Phân tích ưu nhược điểm theo 6
thuộc tính của cơ cấu tổ chức
-

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:


Ông Toshio Kuwahara là Tổng giám đốc Công ty Honda Việt Nam, đảm nhận vị
trí này vào tháng 4 năm 2017 với nhiều năm kinh nghiệm trên cả hai lĩnh vực kinh doanh
ô tô và xe máy.
Phân tích ưu nhược điểm theo 6 thuộc tính của cơ cấu tổ chức:
1. Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa:
-

Tất cả các phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc.Các phòng ban
được bố trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được năng lực hoạt động chuyên
môn của các phòng ban.
Ưu điểm: Công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh
hoạt.Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt đông
của công ty. Nhờ chuyên môn hóa mà các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành
những hoạt động đơn giản hơn trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập
tương đối và giao chúng cho các bộ phận của công ty. Mỗi bộ phận chỉ chịu trách
nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu nghiên cứu vào các chuyên môn do
đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động. Chính nhờ chuyên môn hóa mà công ty
có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn khác nhau

tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những công việc và
những vị trí phù hợp với năng lực của họ.
• Nhược điểm: Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao và lớn nhất trong công
ty, áp lực lớn nhất. phải đảm nhận khối lượng công việc quá lớn dẫn đến tình trạng
quản lý không hiệu quả, một số công việc có thể bị xao nhãng không được quan
tâm giải quyết một cách đúng mức.
•


2. Sự hình thành các bộ phận và phân hệ

Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống.
Ưu điểm: Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty
phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy thể hiện được năng
lực của mình. Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và
nâng cao trình độ cho nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm
tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận.
• Nhược điểm: Nhược điểm nổi bật đó là sự phối hợp hành động của các phòng ban
chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng
đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung cho công ty, các
trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của mình tuy nhiên năng lực về quản trị
chung công ty còn những hạn chế. Do họ chỉ chịu trách nhiệm chức năng của mình
đồng thời trong quá trình phối hợp còn nhiều hạn chế tình trạng đổ lỗi, trách
nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất.
3. Cấp và tầm kiểm soát
• Ưu điểm: Số cấp trong công ty khá hợp lý. Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc thì
công việc khá nhiều, nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát
tốt, nâng cao được kết quả hoạt động . Do đó việc quản lý các phòng ban của ban
giám đốc gặp ít khó khăn công việc rõ ràng, không bị chồng chéo.
• Nhược điểm: Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc

quản lý công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản
lý thêm 3 chi nhánh. Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm
cho công việc của giám đốc quá nhiều. Gây căng thẳng, công việc luôn chờ trong
tình trạng chờ giám đốc quyết định. Làm giảm hiệu quả, làm chậm tiến độ công
việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này.
4. Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm
• Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả ba loại quyền hạn: trực tuyến,
chức năng và tham mưu. Xuyên suốt cả công ty là quyền hạn trực tuyến. Quyền
hạn này cho phép người đứng trên liên lạc trực tiếp với những người, những bộ
phận dưới quyền và cũng để những bộ phận đó có sự trao đổi, thắc mắc ý kiến lên
ban lãnh đạo. Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực
tiếp nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình
•

Ngoài ra công ty còn dùng cả quyền hạn chức năng: Cấp cao có thể ủy quyền của
mình cho những cấp dưới mình để thực hiện các nhiệm vụ như hỗ trợ, giải đáp thắc mắc
của nhân viên hay quản lý các chi nhánh, các phân xưởng.


Còn quyền hạn tham mưu cũng được sử dụng trong công ty ở đa phần các bộ phận
trong cơ cấu nhưng nổi bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc công ty.
Quyền hạn này giúp cho các giám đốc có những cái nhìn đa chiều, những cách đi khác
nhau để đưa ra những quyết định phù hợp, khách quan và dễ dàng hơn.
Nhược điểm:Trong công ty quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá
mờ nhạt họ chỉ có quyền hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi quyền
lực tập trung ở giám đốc các quyết định hoạt động kinh doanh của các công ty
thành viên, hay các dự án, văn phòng đại diện đều do giám đốc ra quyết định.
 Cần khuyến khích hơn nữa việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty, để
việc sử dụng quyền hạn tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống công ty. Vì
vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công việc và

các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình.
5. Tập trung và phi tập trung
•

Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ. Quyền lực tập trung ở
hội đồng quản trị và tập trung cao nhất ở tổng giám đốc công ty.
Ưu điểm: Tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty,
cấp trên có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc có thể
điều động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ.
• Nhược điểm: Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và
tính tích cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc
phải bận bịu với nhũng quyết định tác nghiệp, làm cho công việc căng thẳng, tác
động làm giảm thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty.
6. Phối hợp
•

Tự nội bộ của các phòng ban thì việc phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong
công ty còn nhiều hạn chế. Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối
hợp của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức nên việc phối hợp công ty có nhiều bước
tiến tuy nhiên cơ chế phối hợp trong công ty còn rất yếu.
Trong công ty việc điều động phối hợp nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khá dễ
dàng, nhưng sự phối hợp hiệu quả còn chưa cao, mặt khác lại mang những ảnh hưởng
đến các hoạt động công ty. Đó là sự chồng chéo nhiệm vụ, đôi khi không thống nhất được
nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và kém hiệu quả.
Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho thông tin
thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc dễ dàng kiểm tra và thúc đẩy cơ chế phối


hợp. Việc sử dụng các công cụ phối hợp còn hạn chế. Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi
dây gắn kết các thành viên trong công ty.

Câu 3: Chọn một kế hoạch của tổ chứ, phân tích quy trình lập ra kế hoạch đó nhằm phản
ánh các hoạt động cần phải thực hiện.
Kế hoạch phát triển sản phẩm mới của Công ty Honda Việt Nam (năm 2004).
1. Phân tích kế hoạch định hướng.
- Tạo ra dòng xe mới chất lượng.
- Sản phẩm đáp ứng được phương châm: “Chất lượng an toàn” đưa thương hiệu
2.
-

-

-

-

3.
-

Honda “Trở thành tập đoàn sản xuất ô tô, xe máy và công nghệ hàng đầu thế giới.
Phân tích môi trường vĩ mô (SWOT)
S. Điểm mạnh
• Là thương hiệu xe máy hàng đầu Việt Nam (chiếm 50% thị phần).
• Có 2 nhà máy được xây dựng tại các khu công nghiệp => tự chủ nguyên liệu,
tránh thuế nhập khẩu.
• Quy trình sản xuất đạt chuẩn ISO 9001 và ISO 14001.
• Có hệ thống kho bãi gần các đầu mối giao thông => xuất – nhập hàng dễ dàng.
• Hệ thống phân phối rộng khắp 64 tỉnh thành với 520 đại lý.
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán tốt.
• Nguồn nhân lực trình độ cao, chăm chỉ, kỷ luật, sáng tạo.
W. Điểm yếu

• Quản lý các cửa hàng nhượng quyền chưa tốt => tự ý tăng giá khi bán chạy.
• Trụ sở chính của công ty ở Nhật Bản => khó quản lý sát sao, nhạy bén với thị
trường Việt Nam.
• Các sản phẩm ra trước đó mất dần thị trường.
O. Cơ hội
• Thị trường xe máy Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian tới (năm 2012
đạt 2,97 người/xe).
• Sự quan tâm của khách hàng tới các dòng xe thông minh, tiết kiệm, an toàn với
môi trường.
• Nền tảng chính trị ở Việt Nam ổn định.
• Nguồn lao động Việt Nam ngày càng phát triển về cả chất và lượng.
• Các ngành công nghiệp phụ trợ ở Việt Nam đang trên đà phát triển.
T. Thách thức
• Nền kinh tế Việt Nam có dấu hiệu suy thoái.
• Sản hẩm giả, nhái thương hiệu của Honda.
• Sự cạnh tranh khốc liệt từ phía đối thủ cũng như người bán và người mua.
Phân tích môi trường vi mô.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:


Có 60 doanh nghiệp tham gia sản xuất xe máy, trong đó có khoảng 50 doanh
nghiệp sản xuất trực tiếp còn lại là lắp ráp.
• Các đổi thủ lớn: Yamaha, Piago, Suzuki..
 Yamaha
 Một loạt sản phẩm mới và chính sách giá hợp lý đánh vào thị trường:
o Các dòng xe số Jupiter (20-24 triệu), Sirius (16-20 triệu)…
o Các dòng xe ga Nouvo (28-30 triệu), Mio (19-20 triệu)…
 Công việc marketingm quảng cáo cũng như các dịch vụ chăm sóc khách
hàng của Yamaha đều làm rất tốt.
 Piaggio

 Tập trung đánh vào thị trường xe hạng sang.
 Sản phẩm tiêu biểu: Vespa chiếm lĩnh thị trường xe hạng sang.
Đối thủ tiềm năng:
• Harley Davidson: nổi tiếng với các loại xe phân khối lớn như Concept lai Ferrari
F40, Special Edition,…
• Một số hãng xe khác như: Victory Motorcycles, Ducati, Horex (Đức)… cũng
đang có ý định tấn công thị trường xe máy châu Á.
Sản phẩm thay thế.
• Xe bus: giá thấp, tránh ô nhiễm, tắc đường. Ước tính đến năm 2009:
 385 triệu lượt hành khách đi xe bus.
 200 nghìn HSSV và cán bộ dùng vé tháng đi xe bus.
• Xe đạp điện: tương đối gọn nhẹ, đi lại thuận tiện, chi phí không cao như xe máy.
Sức ép từ nhà cung ứng.
• Honda đã có những nhà cung cấp truyền thông lâu dài như MAP hay VAP nên
sức ép này không ảnh hưởng lớn.
Sức ép từ khách hàng.
• Đây là vấn đề cảu mọi công ty, nó quyết định mức giá thuận mua vừa bán, đem
lại lợi nhận cao nhất.
Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược.
Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các sản phẩm có
chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn thế
giới.
•

-

-

-

-

4.

5. Xác định mục tiêu chiến lược.
- Dẫn đầu thị trường xe tay ga, chiếm hơn 50% thị phần xe máy trong nước.
- Trong 5 năm đầu trung bình mỗi năm sản xuất và bán được khoảng 270.000 chiếc

với doanh thu khoảng 500 triệu USD.
6. Xác định phương án chiến lược.
- Chiến lược chi phí thấp: Tạo ra dòng xe tay ga tiết kiệm nhiên liệu khi vận hành và
có mức chi phí thấp hơn so với những công ty có cùng lĩnh vực.


7.
-

-

8.

Chiến lược khác biệt hóa: Tạo ra dòng xe dành riêng cho một đối tượng nhất định.
Ví dụ: Phái nam, phái nữ,…
Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu.
Chiến lược chi phí thấp:
+ Ưu điểm: khi đứng trước sự chọn lựa 2 sản phẩm của 2 công ty, khách hàng sẽ
có xu hướng lựa chọn sản phẩm có chi phí thấp hơn. Ngoài ra, với chiến lược chi
phí thấp sẽ đáp ứng được nhiều khách hàng có mức thu nhập không cao.
+ Nhược điểm: để cạnh tranh, các công ty cùng ngành có thể có xu hướng hạ thấp
giá thành hoặc đầu tư cho các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Với nền kinh tế

đang dần phát triển, mức thu nhập trung bình cũng tăng dần, về lâu dài dòng sản
phẩm mới này sẽ khó cạnh tranh được.
Chiến lược khác biệt hóa:
+ Ưu điểm: Mới lạ, tạo hứng thú, cá tính riêng cho khách hàng.
+ Nhược điểm: Hạn chế đối tượng sử dụng.
 Theo các chỉ tiêu đánh giá các phương án chiến lược, theo phương pháp đánh giá
định lượng, chiến lược khác biệt hóa đáp ứng được các tiêu chí.
Tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Sản phẩm mang lại lợi nhuận cao.
Tính cạnh tranh: So với các ngành nghề trong cùng lĩnh vực, HDV đã làm rất tốt.
Sản phẩm cụ thể: Honda AirBlade.

Honda AirBlade là sản phẩm được ra mắt vào năm 2007 với thiết kế mạnh mẽ, vững
chắc phù hợp với nam giới.
Từ năm 2007 – 2013: sau 6 năm ra đời 7 phiên bản, AirBlade luôn giữ được độ “hot”.
-

Theo báo cáo thống kê:
Số lượng AirBlade hàng tháng đạt khoảng 30.000 xe trong năm 2010 và 2011 sẽ là
40.000 xe sau khi dây chuyền sản xuất được năm cấp.
Năm 2010 bán ra khoảng 300.000 xe với mức giá bán trung bình 10 triệu đồng/xe,
tổng số tiền chênh lệch các HEAD thu về là 3.000 tỷ đồng.
Khả năng cạnh tranh mạnh với các dòng sản phẩm của Piaggo, Yamaha…

Câu 4: Công cụ cơ bản được sử dụng để nâng cao động lực làm việc cho các nhân viên
kỹ thuật của công ty Honda Việt Nam
- Công cụ cơ cấu:
 Các nhân viên kỹ thuật chịu sự quản lý trực tiếp từ phòng dịch vụ và phòng quản

lý nhân sự. Trong đó:

Phòng dịch vụ quản lý chất lượng công việc của các nhân viên nhờ nhóm giám sát
viên, quản lý thông tin về nguồn sản phẩm và giá của sản phẩm mà các nhân viên sử
dụng lắp đặt cho khách hàng, quản lý danh sách nhân viên khen thưởng và kỷ luật.
Phòng hành chính nhân sự quản lý kênh thông tin về số lượng nhân viên thuộc phòng
dịch vụ, thời gian làm việc và các ngày nghỉ.
+

+
+

+

+

+

+

+

+

-

Ưu điểm:
• Tạo sự thống nhất và kỷ luật cho công ty.
• Làm việc chính xác, hiệu quả và công bằng.
Nhược điểm:

• Để đảm bảo hiệu quả yêu cầu tính trung thực cao.
Biện pháp khắc phục:
• Nhân viên cần được đào tạo nâng cao trình độ quản lý và xử lý tình huống.
Công cụ hành chính:
Phạt nhân viên khi không hoàn thành đúng trách nhiệm công việc:
Nguyên nhân có thể do:
• Do trình độ chuyên môn của nhân viên.
• Do thái độ phục vụ khách hàng không tốt.
Hình thức phát hiện:
• Do bộ phận giám sát kiểm tra có lỗi sai trong quá trình cung cấp dịch vụ tới
khách hàng.
• Do khách hàng phản ánh.
Cách thức xử lý:
• Cảnh cáo hoặc lập biên bản.
• Phạt tiền nếu còn tiếp diễn.
• Vi phạm quá 3 lần buộc thôi việc.
Ưu điểm:
• Tạo niềm tin cho khách hàng.
• Hoạt động có hiệu quả và văn minh.
Nhược điểm:
• Khi số lượng công việc quá nhiều dẫn tới việc không giám sát được hết hoặc
xảy ra sai sót sơ suất dẫn tới nhân viên bị phạt.
• Lỗi sai là do khách hàng cư xử không tôn trọng nhưng nhân viên bị phản ánh
và chịu phạt.
• Nhân viên cần thời gian trau dồi kiến thức để làm việc.
Biện pháp khắc phục:
• Giảm nhẹ mức phạt nhưng tăng số lần kiểm tra và nhắc nhở.
• Linh động khi khách hàng sử dụng dịch vụ quá tải.
Công cụ kinh tế:

•

Tăng lương cho nhân viên:

Tùy thuộc vào thâm niên làm việc và mức độ hiệu quả trong quá trình mà đánh giá sự
đóng góp của nhân viên với công ty.
Cách thức tính mức độ cống hiến:
• Kinh nghiệm làm việc.
• Số lần vi phạm và mức độ vi phạm.
• Các đóng góp và ý kiến đổi mới cho công ty nói chung và phòng dịch vụ nói
riêng.
+ Ưu điểm:
• Tạo quyết tâm cho nhân viên khi làm việc.
• Nhân viên có ý thức tự giác và không vi phạm.
• Nhân viên yêu nghề và gắn bó với công ty.
+

 Thưởng khi doanh thu và lợi nhuận công ty tăng nhiều:
+ Ưu điểm:
• Nhân viên hăng hái làm việc trong những dịp đông khách hàng, không mệt

mỏi căng thẳng.
Nhược điểm:
• Làm qua loa, chỉ quan tâm tới số lượng.
+ Biện pháp khắc phục:
• Phạt cảnh cáo khi nhân viên không làm tốt công việc được giao.
• Tăng cường kiểm tra nhất là khi quá tải khách hàng. Tránh tình trạng khách
đợi lâu và nhân viên làm việc không hiệu quả.
• Phạt tiền tùy theo vi phạm mang tính răn đe.

- Các công cụ tâm lý:
+ Hình thức:
• Bảo đảm vấn đề bảo hiểm và lương hưu cho nhân viên.
• Được sự quan tâm từ phía công đoàn.
• Được khen thưởng hoặc thưởng nóng vì những đóng góp đối với công ty nói
chung và phát triển phòng dịch vụ nói chung.
+ Ưu điểm:
• Nhân viên thấy mình được coi trọng và gắn bó với công ty lâu dài.
• Tạo môi trường làm việc hấp dẫn, tăng tính sáng tạo và cống hiến cho nhân
viên.
+

Câu 5: Quy trình kiểm soát của Honda Việt Nam
1. Mục tiêu kiểm soát
- Hỗ trợ và phát triển những giải pháp và phương tiện giao thông tốt nhất phù hợp

với người tiêu dùng.


- Cụ thể hóa,đưa ra những con số đo lường được.
2. Nội dung và tiêu chuẩn kiểm soát.
- Kiểm soát hệ thống cung cấp trang thiết bị, máy móc,nhiên liệu chất lượng.
- Kiểm soát năng lực sản xuất, phát triển đào tạo,chuyển giao công ghệ, phát triển
-

-

-

-

nguồn nhân lực, đội ngũ kĩ thuật viên có trình độ cao.
Kiểm soát chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại,
mẫu mã mới,cải tiến mẫu xe cũ, tiết kiệm năng lượng,thân thiện với môi trường
khi đưa ra thị trường.
Kiểm soát nhu cầu của khách hàng về sản phẩm: Người tiêu dùng có nhiều xu
hướng lựa chọn sản phẩm.Từ đó nghiên cứu chế tạo ra những sản phẩm phù hợp
với nhu cầu của khách.
Kiểm soát giá cả: Giá phải phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán c,phù hợp
với mức thu nhập của người dân,nắm được tâm lý ,nhu cầu của khách để định giá
cho phù hợp.
Kiểm soát văn hóa doanh nghiệp: Công ty hoạt động dựa theo 2 niềm tin: tôn
trọng con người và 3 niềm vui: tôn trọng khách hàng, tạo niềm vui cho người mua
sản phẩm,niềm vui cho những người bán sản phẩm cung cấp dịch vụ, niềm vui cho
người sáng tạo ra sản phẩm.

=> Đây chính là chìa khóa trường tồn của doanh nghiệp, góp phần xây dựng hình ảnh
công ty.
-

Kiểm soát dịch vụ:

+ Tổ chức chương trình khuyến mãi dịch vụ.
+ Các đại lý tổ chức kiểm tra xe miễn phí, bảo dưỡng định kì.
+ Dịch vụ chăm sóc khách hàng mang tên: “Dịch vụ tận nơi”.
Kiểm soát cơ sở hạ tầng: nhà máy sản xuất, chế tạo sản phẩm được trang bị máy
móc, thiết bị dây chuyền lắp ráp động cơ với tiêu chí coi trọng chất lượng, an toàn,
thân thiện môi trường.
- Kiểm soát hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc.
- Kiểm soát doanh số bán hàng của công ty để điều chỉnh phù hợp với những biến

động trong thị trường như khủng khoảng kinh tế, sự thay đổi về thuế và các chiến
lược đổi mới của đối thủ.
3. Chủ thể ,đối tượng kiểm soát
- Chủ thể kiểm soát: Bộ thanh tra của công ty, người chịu trách nhiệm đứng đầu các
chi nhánh,đại lý.
- Đối tượng kiểm soát: Nhân viên thực hiện các lĩnh vực của mình làm, nhìn nhận
-


kết quả thực tế qua khách hàng phản hồi.
4. Điểm yếu của quy trình kiểm soát
- Kiểm soát hệ thống phân phối bán lẻ còn kém.
- Không kiểm soát được giá thành sản phẩm, không lưu tâm đến thị hiếu khách
-

hàng.
Chưa kiểm soát được hết trong quá trình sản xuất nên đã có tình trạng sản phẩm
khi tung ra thị trường còn bị lỗi, phải thu hồi lại, gây hoang mang cho người tiêu
dùng.

Ví dụ như: Gần đây Honda đã thu hồi 2151 xe LEAD vì bị lỗi bình xăng. Mặc dù đã
thu hồi, sửa chữa miễn phí cho khách hàng nhưng điều này đã ảnh hưởng không tốt đến
uy tín của công ty,làm lung lay niềm tin của khách hàng.
5. Sáng kiến đổi mới
- Tăng cường sự kiểm soát hệ thống phân phối.
- Cải thiện dịch vụ sau bán ,đảm bảo kiểm soát giá sản phẩm, tránh sự bất mãn của
-

khách.
Tăng cường hợp tác với nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm bán hàng và quản lý,

hội nhập kinh tế quốc tế.
Cải tiến, bổ sung thêm nhiều đặc tính cho sản phẩm,đảm bảo sự tiện lợi nhất.
Củng cố thương hiệu và niềm tin của khách hàng đối với công ty.

Câu 6: Chọn một vấn đề của tổ chức, vận dụng quy trình ra quyết định và một số mô
hình phù hợp để giải quyết vấn đề.
Vấn đề: Mức lương tối thiểu của công ty tại Việt Nam tăng lên hơn 10% trong vòng 1
năm.
1. Phân tích vấn đề:
-

+
+
+
+

Ưu điểm: Tỷ lệ duy trì nhân viên đặc biệt cao: tỷ lệ nghỉ việc tại Honda ở mức 4%,
con số này giảm xuống 1% nếu loại bỏ các công nhân ký hợp đồng tạm thời. (Đây
là tỷ lệ cực kỳ ấn tượng đổi với một đất nước có lực lượng lao động thường xuyên
thay đổi công việc như Việt Nam).
Nhược điểm:
Chi phí lao động tăng cao => chi phí sản xuất tăng.
Tỷ lệ nhân viên già hóa.
Giải quyết vấn đề: xây dựng mức lương phù hợp để vừa duy trì tỉ lệ nhân viên ổn
định vừa giảm chi phí sản xuất.
Mục tiêu: tiền lương của doanh nghiệp phải đáp ứng 3 nguyên tắc cơ bản:
Nguyên tắc công bằng.
Nguyên tắc cạnh tranh.

+

Nguyên tắc cân bằng tài chính.

2. Xây dựng và đánh giá phương án:
 Trả lương chú trọng thâm niên, bằng cấp:

Ưu điểm: động viên người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tạo thế “ổn”
cho hệ thống, nó phù hợp với văn hoá tại nhiều nước Châu Á.
- Nhược điểm: triệt tiêu động lực phấn đấu của người lao động, đa phần là lao động
trẻ, mong muốn được tăng lương nhanh hoặc được đãi ngộ đúng với công sức bỏ ra
cho cùng một công việc và kết quả công việc.
 Trả lương chú trọng chức danh/ công việc:
- Ưu điểm:
+ Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều chức danh, cho phép quản lý tiền lương trên
cả ba phương diện là trách nhiệm – quyền hạn và lợi ích.
+ Khích lệ nhân viên phát triển cá nhân, nâng cao năng lực chuyên môn và năng lực
quản lí.
- Nhược điểm:
+ Tạo ra xu hướng chú trọng đến “giữ ghế” hơn là thực thi các nhiệm vụ được giao,
dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền.
+ Làm triệt tiêu hy vọng tăng lương của những nhân viên xác định khả năng thăng
tiến chức vụ thấp.
 Trả lương chú trọng thành tích, năng suất lao động:
- Ưu điểm:
+ Tăng thu nhập của nhân viên và nâng cao tinh thần làm việc, nâng cao năng suất
lao động của doanh nghiệp.
+ Cải thiện quan hệ doanh nghiệp và nhân viên, có lợi cho cán bộ trong quản lý nhân
viên điều chỉnh kết cấu nhân sự hoặc tinh giảm biên chế.
- Nhược điểm:

+ Tình trạng người lao động chạy theo thành tích cá nhân, dễ làm hạn chế phối hợp
tập thể.
+ Gây sức ép lớn cho người lao động và làm cho thu nhập của người lao động không
ổn định.
-

3. Lựa chọn phương án tối ưu nhất:
* Chính sách trả lương hỗn hợp: thay vì trả lương cao cho tất cả nhân viên thì có thể
giảm tiền lương bằng cách:
-

Trả lương cao cho khoảng 20% nhân sự (nhân sự chủ chốt và nắm giữ các vị trí và
năng lực quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp) => đội ngũ cốt cán cần


-

được đãi ngộ cạnh tranh nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh
nghiệp.
Trả lương bằng cổ phần: tạo ra xu hướng cùng chung hưởng thành quả
Đãi ngộ tài chính trực tiếp đi đôi với đãi ngộ tài chính gián tiếp (thưởng, phúc lợi,
trợ cấp).