Luận văn thạc sỹ - Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Công ty SG Sagawa Express Việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
----------------

ĐÀO THỊ NHƯ THÙY

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM

HÀ NỘI - 2017


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
----------------

ĐÀO THỊ NHƯ THÙY

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan nội dung luận văn ”Xây dựng khung năng lực cán bộ
quản lý tại Công ty SG Sagawa Express Việt nam” là công trình nghiên cứu độc

lập dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, Phó Trưởng khoa, Khoa Kinh
tế và Quản lý Nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả nghiên
cứu và hoàn thành luận văn này vào tháng 10 năm 2017.
Tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục
đích nghiên cứu luận văn này đúng qui định.
Ngoài các nội dung được trích dẫn, các kết quả phân tích, nghiên cứu, kết
luận trong luận văn là kết quả làm việc của riêng cá nhân tác giả.
Tác giả xin cam đoan những nội dung trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu
sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Người cam đoan

Đào Thị Như Thùy


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và những hướng dẫn, góp ý
quý báu của cô giáo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, Phó Trưởng khoa, Khoa Kinh tế và
Quản lý Nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, người đã tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn
”Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Công ty SG Sagawa Express
Việt nam”.
Tôi cũng bày tỏ sự biết ơn đối với PGS.TS Lê Trung Thành, Viện trưởng
Viện Đào tạo Sau đại học, các thầy cô giáo tham gia giảng dạy trong chương trình
đạo tạo thạc sỹ điều hành cao cấp, ban giám đốc Công ty SG Sagawa Express Việt
nam, các cán bộ quản lý các đơn vị trực thuộc Công ty, các đồng nghiệp đã giúp đỡ
tôi nhiệt tình trong quá trình nghiên cứu, thu thập phân tích số liệu, điều tra khảo sát
và hoàn thiện luận văn.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Tôi rất mong được nhận ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng

nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
Chương 3: Đề xuất ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá năng lực cán bộ
quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt nam.........................v
3.1 Định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại SGEV.........................................................v
3.2 Đề xuất ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung tại SGEV..........v
3.2.1 Công tác tuyển dụng................................................................................................................v
3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, sắp xếp, giao việc....................................................v
3.2.3 Đãi ngộ......................................................................................................................................v
3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải....................................................................................................v
3.2.5 Qui hoạch cán bộ nguồn và các kế hoạch đào tạo phát triển................................................v
3.2.6 Quản trị mục tiêu......................................................................................................................v
3.3 Đề xuất điều kiện và hoàn thiện qui trình đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung dựa
vào khung năng lực............................................................................................................................v
3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung..............v
3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung......................................v
Qui trình 4 bước:...............................................................................................................................v
Bước 4: Triển khai kế hoạch và đánh giá lại....................................................................................v
Xác định con đường sự nghiệp qua 4 bước....................................................................................v

CHƯƠNG 3............................................................................................................. 47
ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC......................47
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG...............................47
TẠI CÔNG TY TNHH SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM...............................47
3.1 Định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại SGEV.......................................................47
Nâng cao năng lực CBQL đặc biệt đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung tại SGEV là hoạt động rất
quan trọng và được ban lãnh đạo chú trọng. Người lãnh đạo muốn thành công họ cần có hệ

thống các quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, những người này là cầu nối quan trọng và thiết
yếu giữa các quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Ngoài vai trog là cầu
nối, truyền đạt, triển khai chủ trương chính sách, lãnh đạo nhóm thực hiện công việc, quản lý
cấp trung còn đưa ra các đề xuất các chiến lược phát triển, đề án cải tiến một phần hoặc nhiều
phần hoặc các chương trình lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty....................47
Xác định được tầm quan trọng của vị trí này trong hệ thống điều hành, Ban lãnh đạo SGEV đặt
vấn đề nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự quản lý tại SGEV. Trở thành thành viên của tập
đoàn SGW - Tập đoàn Nhật bản hàng đầu trong lĩnh vực vận chuyển với lịch sử lâu năm và
mang đặc trưng văn hóa của người Nhật bản địa, Ban lãnh đạo SGEV chú trọng công tác đào
tạo nội bộ, lĩnh hội bề dày kinh nghiệm, phát huy văn hóa truyền thống qua bao nhiêu năm nay
của Tập đoàn. Phương pháp đào tạo truyền thống của SGW là: cấp trên đào tạo cấp dưới,
người có chuyên môn sâu đào tạo cho người mới, đồng nghiệp chia sẻ nhau............................47
Ngoài vấn đề đào tạo đội ngũ, Ban lãnh đạo định hướng kiện toàn các công cụ hỗ trợ công tác
quản trị nhân sự trong Công ty, thiết lập hệ thống chỉ tiêu, chuẩn mực làm cơ sở tham chiếu cho
các hoạt động quản trị nhân sự từ đầu vào của nguồn nhân lực đến đầu ra( kết thúc quá trình
làm việc của người lao động tại Công ty) một cách khoa học, bài bản và chuyên nghiệp...........47
3.2 Ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung tại SGEV......................48


Đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý nói riêng và công tác quản trị toàn
diện nói chung, tác giả đề xuất ứng dụng Khung năng lực đã được nghiên cứu, xây dựng trong
phạm vi luận văn này vào công tác quản trị nhân sự tại SGEV cho các nghiệp vụ sau:..............48
3.2.1 Công tác tuyển dụng:..............................................................................................................48
Đưa từ điển năng lực và Khung năng lực vào qui trình tuyển dụng, đây là tài liệu rất quan tọng
và cần thiết cho công tác tuyển chọn nhân sự đầu vào, người tuyển dụng( lãnh đạo, cán bộ
nhân sự, quản lý trực tiếp tham gia tuyển dụng) biết công ty cần/mình cần một người như thế
nào, tiêu chí đòi hỏi ra sao cho công việc trước khi tiến hành kiểm tra, phỏng vấn. Hoặc tham
chiếu với từ điển năng lực, khung năng lực với năng lực hiện có của ứng viên để đánh giá đã
đáp ứng được các năng lực cần có của vị trí công việc cần tuyển hay chưa...............................48
3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, sắp xếp, giao việc:..................................................48

Cần căn cứ vào từ điển năng lực và khung năng lực để tham chiếu với năng lực hiện tại của
người lao động, giúp cho chúng ta nhận ra người nào có thể làm việc nào là phù hợp nhất trước
khi thực hiện việc thuyên chuyển, sắp xếp, giao việc cho nhân viên.............................................48
Đối với công tác bổ nhiệm, khi một nhân viên có sự thăng tiến trong nấc thang năng lực của
khung năng lực hiện tại cho vị trí đó, hay đã có sự tương thích với những năng lực ở vị trí cao
hơn, là lúc cần cho họ cơ hội để thăng tiến. Khi dựa vào từ điển năng lực và khung năng lực để
xét bổ nhiệm, thăng chức sẽ giúp cho lãnh đạo và cán bộ nhân sự hạn chế được cảm tính trong
đánh giá dẫn đến bổ nhiệm non hoặc bổ nhiệm sai người............................................................48
3.2.3 Đãi ngộ....................................................................................................................................48
Cần thiết đưa tiêu chí kết quả đánh giá năng lực dựa trên khung năng lực vào qui trình xét
thành tích, đãi ngộ, lương thưởng, vì kết quả đánh giá năng lực của nhân viên trên cơ sở các
yêu cầu năng lực trên khung cùng với kết quả đầu ra của công việc chính là cơ sở để đưa ra các
chính sách tiền lương, đãi ngộ cho phù hợp, tránh bốc thuốc, cảm tính, gây tâm lý ấm ức cho
nhân viên khi thấy người cao kẻ thấp mà người đánh giá không giải thích được hoặc tránh việc
cào bằng làm giảm hiệu suất lao động............................................................................................48
3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải...................................................................................................49
Vận dụng khung năng lực như một công cụ hữu hiệu trong việc chấm dứt công việc hoặc sa
thải một cá nhân vì từ khung năng lực có thể chỉ ra sự không phù hợp với vị trí công việc hiện tại
cũng như không phù hợp với sự vận động phát triển của doanh nghiệp, từ đó việc chấm dứt
công việc đối với một cá nhân nào đó cũng thuận lợi và nhẹ nhàng hơn.....................................49
3.2.5 Qui hoạch cán bộ nguồn và các kế hoạch đào tạo phát triển...............................................49
Khung năng lực không phải là một công cụ cực đoan cứng nhắc, sự lệch khung không có nghĩa
là cá nhân đó phải rời bỏ vị trí công việc hiện tại mà việc ứng dụng khung năng lực trong công
tác đào tạo nó như là một chỉ dẫn để cán bộ đào tạo có được kế hoạch đào tạo, phát triển cho
nhân viên đó những kỹ năng, kiến thức nào đang thiếu hụt. Hơn nữa, khung năng lực đó còn có
ý nghĩ giúp cho nhân viên đó hiểu tại sao họ chưa hoàn thành được công việc theo mong muốn
và yêu cầu của Công ty....................................................................................................................49
3.2.6 Quản trị mục tiêu:....................................................................................................................49
Sử dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự giúp cho Công ty xác định được năng lực của
từng vị trí trong Công ty mình tại những thời điểm khác nhau phù hợp mục tiêu chiến lược kinh

doanh từng thời điểm. Ứng dụng khung năng lực để giúp cho Công ty phân biệt sự khác nhaui
về yêu cầu năng lực của Công ty mình khác với doanh nghiệp khác ở cùng một vị trí công việc vì
các doanh nghiệp có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu khác nhau. Khung năng lực giúp cho Công
ty tránh được việc sử dụng nguồn nhân lực xa vời với mục tiêu của Công ty..............................49
3.3 Đề xuất điều kiện và hoàn thiện qui trình đánh giá cán bộ quản lý cấp trung dựa vào khung
năng lực............................................................................................................................................50
3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung..........50
3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung..................................50



TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
----------------

ĐÀO THỊ NHƯ THÙY

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM

HÀ NỘI - 2017


i

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM
Chương 1: Cơ sở lý luận về khung năng lực
Có rất nhiều khái niệm về năng lực, nhưng hiểu hiểu một cách đơn giản: năng
lực (trong phạm vi nghiên cứu đề tài này thì năng lực được hiểu là năng lực làm

việc) được gắn với công việc cụ thể, là những hành vi có thể quan sát và đo lường
được. Năng lực thể hiện tính cách, hệ giá trị và ý thức của người thực thi. Năng lực
ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của mỗi cá nhân và thành tích chung của doanh
nghiệp. Theo mô hình ASK thì năng lực được cấu thành bởi: thái độ/phẩm chất, kỹ
năng và kiến thức.
Năng lực làm việc được gắn với công việc cụ thể, với vị trí cán bộ quản lý thì
cần có cả năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
“ Năng lực quản lý khác với năng lực chuyên môn vì công việc quản lý hoàn
toàn khác với công việc chuyên môn. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về kết
quả công việc của nhân viên dưới quyền và đạt mục tiêu thông qua việc tác động
vào nhân viên dưới quyền cũng như các đối tác có liên quan” (Trần Thị Vân Hoa,
2009, tr60).
“ Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi
chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc
thù tính chất công việc” (Eduviet, 2016, tr1).
Mỗi tổ chức sẽ có bộ từ điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh
doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.
“Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu
của một vị trí công việc cụ thể. Năng lực cốt lõi của chức danh/vị trí công việc là
một nhóm các kiến thức, kỹ năng và thái độ được coi là quan trọng nhất cho chức
danh/vị trí công việc đó” (Chung - Herrera và cộng sự, 2003). Hay nói cách khác,
“khung năng lực là bảng mô tả tổ hợp các thái độ, phẩm chất, kỹ năng, kiến thức và
đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc. Khung năng lực luôn gắn
với một chức danh/vị trí công việc. Nhà lãnh đạo/cán bộ quản lý nào cần đáp ứng
khung năng lực của chức danh/vị trí đó. Việc xây dựng khung năng lực cần căn cứ


ii

vào bảng mô tả chức năng, nhiệm vụ của chức danh/vị trí công việc” (Đỗ Vũ

Phương Anh, 2017)
Có nhiều cách tiếp cận cấu trúc về khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp,
trong phạm vi đề tài này cấu trúc của khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp được
hình thành bao gồm 3 nhóm: nhóm năng lực chung, nhóm năng lực lãnh đạo và
nhóm năng lực chuyên môn.
Chức danh

Năng lực chung
Tiêu chuẩn 1

Năng lực lãnh đạo
Tiêu chuẩn A1

Năng lực chuyên môn
Tiêu chuẩn A1

Chức danh A

Tiêu chuẩn 2

Tiêu chuẩn A2...
Tiêu chuẩn B1

Tiêu chuẩn A2...
Tiêu chuẩn B1

Tiêu chuẩn 3

Chức danh B
Tiêu chuẩn B2...

Tiêu chuẩn B2...
Tiêu chuẩn 4
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung như: làm cơ sở
để tuyển dụng, các tiêu chuẩn trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu
chuẩn để đánh giá ứng viên.
Đối với công tác đánh giá cán bộ nói riêng, năng lực cũng như hiệu suất làm
việc thực tế của cán bộ quản lý được đánh giá một cách chính xác và khách quan
thông qua các chỉ số đánh giá của khung năng lực. Kết quả và khả năng thực hiện
các chức năng, nhiệm vụ được giao được đánh giá với các minh chứng rõ ràng để
xác định rằng một nhà quản lý đủ năng lực hay chưa trong thực hiện chức năng
nhiệm vụ được giao
Chương 2: Nghiên cứu xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý cấp
trung tại SGEV
2.1 Giới thiệu về Công ty SGEV
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
SG Sagawa Express Vietnam LLC (SGEV) là công ty con thuộc Tập đoàn
SGH Global, hoạt đông trong lĩnh vực chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế,
dịch vụ vận tải hàng nặng trong nước, dịch vụ phân phối văn phòng phẩm và thuốc
Tân dược trên toàn quốc, dịch vụ quảng cáo truyền thông, dịch vụ ecommerce…
Các giai đoạn hình thành của SGEV:


iii

4/2017: SG Sagawa Express Vietnam LLC, Tập đoàn SGH Global
5/2015: Công ty CP Vinlinks, tập đoàn Vingroup
Từ trước 5/2015: Tập đoàn Hợp nhất Việt nam
2.1.2 Thế mạnh của SGEV và dịch vụ cung cấp
• Có chi nhánh tại 63 tỉnh thành toàn quốc, phủ rộng khoảng 60~70% lãnh

thổ Việt NamMạng lưới vận chuyển đường bộ toàn quốc dựa trên nền tảng của
Vingroup.
• Có khả năng mở rộng vận chuyển hỗ hợp trên quy mô toàn quốc
• Triển khai kho bãi dựa trên nền tàng sẵn có của Vingroup
• Quy mô đứng thứ 4~5 trên thị trường vận chuyển hỗn hợp, đừng thứ 3~4
sau khi được SGW mua lại
• Hệ thống IT đạt tiêu chuẩn hàng đầu trong ngành
2.2 Xây dựng bộ từ điển năng lực cho SGEV
2.2.1 Phương pháp thực hiện
• Bước 1: Căn cứ vào sơ đồ tổ chức bộ máy, chức năng các khối phòng
ban/bộ phận, danh mục các nghiệp vụ chính và hệ thống chức danh trong công ty,
xác định danh mục các năng lực chung và năng lực riêng mà Công ty cần có.
• Bước 2: Xác định rõ tiêu chuẩn của từng loại năng lực phù hợp với đặc thù
ngành nghề và mục tiêu phát triển của Công ty (định nghĩa từng loại năng lực)
• Bước 3: Căn cứ vào bảng mẫu phân cấp năng lực, xác định các cấp độ
(level) từ thấp đến cao nhất và mô tả cho từng cấp độ đó cụ thể và rõ ràng theo đặc
thù nghề và công việc thực tế.
2.2.2 Đề xuất bộ từ điển năng lực
Bộ từ điển năng lực sẽ được trình bày bao gồm các nội dung
Thứ nhất: Bảng phân cấp năng lực mẫu được dùng để làm cơ sở phân cấp các
năng lực.
Thứ hai: Từ điển năng lực theo 3 loại năng lực:
• Năng lực chung: áp dụng cho tất cả các vị trí công việc
• Năng lực lãnh đạo: áp dụng cho các vị trí công việc từ cấp bậc quản lý trở lên


iv

• Năng lực chuyên môn: áp dụng cho 6 nhóm chuyên môn (quản trị nhân sự,
kế toán, quản trị chất lượng, công nghệ thông tin, chuyển phát, vận tải).

• Nội dung từ điển năng lực bao gồm: danh mục các năng lực, định nghĩa từng
loại năng lực và bảng phân cấp năng lực.
2.3 Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV
2.3.1 Phương pháp thực hiện
• Các chức danh quản lý cấp trung được chọn đại diện cho 6 nhóm chuyên môn
để xây dựng khung năng lực trong phạm vi đề tài nghiên cứu của luận văn bao gồm:
Trưởng ban Nhân sự (HR Manager)
Kế toán trưởng Công ty (Cheft Accountant)
Trưởng ban kiểm soát chất lượng (QC Manager),
Trưởng ban Công nghệ thông tin (IT Manager)
Trưởng ban chuyển phát (Courier Manager)
Trưởng ban vận tải (Trucking Manager)
• Tiến hành khảo sát yêu cầu công việc của 6 chức danh trên
 Phát phiếu khảo sát đến cá nhân
 Thảo luận với quản lý trực tiếp của từng vị trí để thẩm định và thống nhất
chỉnh sửa cho các nội dung công việc chính.
 Thống nhất lại với cá nhân về nội dung chỉnh sửa để có bản yêu cầu công
việc hoàn chính.
•

Lập bảng mô tả công việc dựa trên phiếu yêu cầu công việc đã khảo sát

•

Xác định cấp độ công việc thông qua việc khảo sát đánh giá năng lực hiện tại

 Phát phiếu tự đánh giá năng lực cá nhân, mỗi cá nhân sẽ tự đánh giá năng
lực của mình, tham chiếu với từ điển năng lực để xác định cấp độ năng lực hiện tại
 Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá năng lực cá nhân và xác định năng lực
cần có của vị trí công việc đó.

 Tiến hành thảo luận để xác định cấp độ năng lực cho 6 chức danh.
2.3.2 Đề xuất khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV
• Từ kết quả khảo sát, thảo luận xác định được cấp độ năng lực cho từng vị trí,
tiến hành tổng hợp các năng lực cần có cho mỗi chức danh theo 3 loại năng lực để
có được khung năng lực cho mỗi chức danh đó.


v

• Khung năng lực của các chức danh được trình bày theo 3 nhóm năng lực:
Khung năng lực chung
Khung năng lực lãnh đạo
Khung năng lực chuyên môn
Chương 3: Đề xuất ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá năng
lực cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt nam
3.1 Định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại SGEV
3.2 Đề xuất ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung
tại SGEV
3.2.1 Công tác tuyển dụng
3.2.2 Bổ nhiệm, thăng chức, thuyên chuyển, sắp xếp, giao việc
3.2.3 Đãi ngộ
3.2.4 Chấm dứt công việc, sa thải
3.2.5 Qui hoạch cán bộ nguồn và các kế hoạch đào tạo phát triển
3.2.6 Quản trị mục tiêu
3.3 Đề xuất điều kiện và hoàn thiện qui trình đánh giá năng lực cán bộ quản lý
cấp trung dựa vào khung năng lực
3.3.1 Các điều kiện ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý
cấp trung.
3.3.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung
Qui trình 4 bước:

Bước 1: Xác định nền tảng/cơ sở để đánh giá:
Bước 2: Đánh giá năng lực:
Bước 3: Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân căn cứ theo kết quả đánh giá
năng lực
Bước 4: Triển khai kế hoạch và đánh giá lại
3.3.3 Ứng dụng khung năng lực vào hoạch định và phát triển sự nghiệp tại
SGEV
Xác định con đường sự nghiệp qua 4 bước
Bước 1: Xác định công việc mục tiêu
Bước 2: Lập hồ sơ năng lực, bao gồm các nội dung
Bước 3: Xác suất thăng tiến
Bước 4: Con đường phát triển sự nghiệp của cá nhân


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXECUTIVE MBA
----------------

ĐÀO THỊ NHƯ THÙY

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY SG SAGAWA EXPRESS VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN

HÀ NỘI - 2017

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng đã và đang
diễn ra trong khu vực, cả ở các nước phát triển cũng như các nước đang phát triển.
“Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa
và áp dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân
xuất sắc và những người bình thường” (Ngô Quý Nhâm, 2014).
“Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực,
xây dựng khung năng lực (KNL) và sử dụng khung năng lực đó như một công cụ quan
trọng để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn
nhân lực đến tuyển dụng, đánh giá năng lực và hiệu quả công việc, đào tạo phát triển
nguồn nhân lực cũng như thực hiện việc trả lương” (Ngô Quý Nhâm, 2014)
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây việc xây dựng khung năng lực cho
đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) và việc ứng dụng KNL vào công tác đánh giá năng
lực cán bộ đã được trú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và
đánh giá năng lực cán bộ nói riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng
với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân
sự. Vì vậy, việc nghiên cứu xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá
năng lực cán bộ quản lý tại doanh nghiệp được tác giả quan tâm.
SG Sagawa Express Việt Nam (SGEV) được hình thành qua quá trình
chuyển đổi chủ sở hữu, thay đổi bổ sung ngành nghề kinh doanh từ một doanh
nghiệp tư nhân địa phương( Công ty CP tập đoàn Hợp nhất Việt nam) với ngành
nghề chính là chuyển phát nhanh trong nước, nay thành Công ty 100% vốn nước
ngoài kinh doanh dịch vụ vận chuyển tổng hợp thuộc Tập đoàn Sagawa Holding
Global – tập đoàn đa quốc gia kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng đầu thế giới.
SEGV với mong muốn trở thành công ty vận chuyển tổng hợp hàng đầu Việt
nam, kế thừa kinh nghiệm, mạng lưới rộng và thế mạnh về công nghệ cùng tiềm lực
tài chính của Tập đoàn Sagawa, yếu tố con người đặc biệt đội ngũ quản lý của

SGEV không ngừng được chú trọng và đầu tư cho sự phát triển.


2
Đứng ở tâm thế của một doanh nghiệp đang chuyển mình và tái cấu trúc toàn
diện, để có thể vươn lên trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì chất
lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Sau biến động nhẹ qua giai
đoạn chuyển đổi, nhân sự cũ dịch chuyển sang môi trường khác và tuyển dụng một
số nhân tố mới từ các doanh nghiệp ngoài, cũng như có sự tham gia của các chuyên
gia, quản lý người nước ngoài, toàn bộ nhân sự của Công ty nói chung và khối
CBQL nói riêng đang có sự pha trộn của 3 loại hình văn hóa doanh nghiệp khác
nhau: văn hóa của Công ty tư nhân địa phương - Hợp nhất cũ, văn hóa của Doanh
nghiệp lớn có thương hiệu Vingroup và văn hóa thuần Nhật của Sagawa với trình
độ, năng lực và phương pháp làm việc khác nhau. Các qui trình vận hành bộ máy,
phương pháp quản trị cũ đang dần được thay thế bằng phương pháp quản trị và văn
hóa đặc trưng của Doanh nghiệp Nhật bản. Ngoài dịch vụ truyền thống là chuyển
phát nhanh trong nước, còn triển khai cung cấp thêm các dịch vụ khác thuộc nhóm
ngành vận chuyển như: chuyển phát nhanh quốc tế, dịch vụ vận chuyển hàng hóa
đường bộ, dịch vụ hải quan, dịch vụ chuyển nhà, dịch vụ giao nhận hành lý sách
tay…Bởi vậy, tư duy và phương pháp quản trị nhân sự và năng lực của đội ngũ
nhân sự, đặc biệt nhóm nhận sự quản lý cũng cần thiết phải thay đổi nhanh chóng
cho phù hợp với tốc độ thay đổi và phát triển của Công ty.
Đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và lớp CBQL cấp trung nói riêng trong
Doanh nghiệp luôn được coi là là những nhân tố quyết định sự thành công của 1
doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi hay quyết định sự bền vững của 1
doanh nghiệp đang trên đà phát triển. Bởi vì, với vai trò của người quản lý, các
CBQL cấp trung là người truyền đạt, triển khai chiến lược của Ban lãnh đạo, người
truyền lửa và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền kinh nghiệm
và sự hiểu biết cho cấp dưới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm
bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực…

Do đó, tôi chọn đề tài: “Xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Công
ty SG Sagawa Express Việt nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của đề tài nhằm đánh giá thực trạng cán bộ quản lý, đặc biệt đối
tượng cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt Nam


3
(SGEV), xác định nhu cầu về năng lực lãnh đạo cho SGEV trong giai đoạn hiện tại
và định hướng, chiến lược phát triển của SGEV trong giai đoạn tới, xây dựng khung
năng lực lãnh đạo và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm áp dụng khung năng lực vào
thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo cán
bộ một cách thiết thực và hiệu quả, tạo nguồn và phát triển nhân tài, xây dựng hệ
thống lương thưởng chế độ đãi ngộ đảm bảo tính công bằng nội bộ, có sức cạnh
tranh với bên ngoài trong gia đoạn tới.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất: làm rõ cơ sở lý thuyết về xây dựng từ điển năng lực và xây dựng
khung năng lực
Thứ hai: xây dựng được từ điển năng lực và khung năng lực cán bộ quản lý
cấp trung tại SGEV,
Thứ ba: Đề xuất ứng dụng khung năng lực trong đánh giá năng lực cán bộ
quản lý cấp trung tại Công ty TNHH SG Sagawa Express Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu khung năng lực cho đội ngũ
cán bộ quản lý tại SGEV và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ
quản lý cấp trung tại SGEV.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nhân sự quản lý tại SGEV: luận văn tập trung nghiên cứu đội ngũ cán

bộ quản lý cấp trung báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (lãnh đạo doanh nghiệp)
cũng như chịu sự chỉ đạo và thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao. Luận văn không
đưa vào nghiên cứu hết các đối tượng là quản lý cấp cao bởi lí do: cán bộ quản lý
cấp trung là những cán bộ thuộc bộ máy của SGEV, quản lý cấp cao là nhân sự
được điều động từ Tập đoàn, từ Công ty thành viên khác của Tập đoàn sang kiêm
nhiệm hoặc điều hành có thời hạn trong thời gian mới tiếp quản và chuẩn bị cho quá
trình sáp nhập, tái cấu trúc sau này. Cán bộ cấp trung thuộc nhóm này là các chức
danh Trưởng ban/khối/Bộ phận chức năng lớn.
- Về không gian: đề tài giới hạn điều tra thu thập dữ liệu về các cán bộ quản lý
cấp trung làm việc tại trụ sở chính (HQ).
- Về thời gian: các dữ liệu thứ cấp, sơ cấp được thu thập từ năm 2014 đến nay


4
và định hướng, giải pháp đưa ra đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Các bước nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu của đề tài được mô tả như sau:
Nghiên cứu cơ

Nghiên cứu

Nghiên cứu xây

Nghiên cứu

sở lý luận

thực trạng

dựng Khung

giải pháp, đề

* Khái niệm, các

* Môi trường

năng lực
* Xây dựng từ

yếu tố cấu thành

doanh nghiệp

điển năng lực

ứng dụng

nên năng lực.

* Nhân sự

chung

Khung năng

* Khái niệm, đặc

quản lý cấp

* Khảo sát yêu

lực vào đánh

điểm cán bộ

trung tại

cầu công việc,

giá năng lực

quản lý cấp

SGEV

thiết lập bảng mô

cán bộ quản

trung

* Đề xuất 6

tả công việc cho 6

lý cấp trung

* Khái niệm, vai

chức danh

chức danh CBQL

* Giải pháp

trò của từ điển

nghiên cứu

cấp trung.

nâng cao năng

năng lực

xây dụng

* Đề xuất khung

lực CBQL cấp

* Khái niệm, vai

khung năng

năng lực cho 6

trung

trò của khung

lực.

chức danh CBQL







xuất
* Giải pháp

năng lực
cấp trung.
4.2 Nguồn dữ liệu, phương pháp phân tích.
4.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn: với phương pháp nghiên cứu này
các dữ liệu thu thập được là thông tin thứ cấp. Nguồn dữ liệu có được từ:
• Tài liệu chuyên ngành
• Bài báo, tạp chí
• Tài liệu kỷ yếu của Hiệp hội nhân sự
• Công trình, đề tài khoa học
• Dự án đã hoàn thành triển khai áp dụng trong Tập đoàn Vingroup.


5
4.2.2 Phương pháp nghiên cứu hỏi ý kiến chuyên gia: với phương pháp

nghiên cứu này các dữ liệu thu thập được là thông tin sơ cấp. Nguồn dữ liệu có
được thông qua các hình thức:
• Phát phiếu khảo sát yêu cầu công việc đến 6 cán bộ quản lý cấp trung, 6 cán
bộ quản lý cấp cao
• Phỏng vấn trực tiếp cá nhân: 6 cán bộ quản lý cấp trung, 6 cán bộ quản lý
cấp cao
• Phỏng vấn nhóm, thảo luận trực tiếp: 1 nhóm thảo luận cho các chức danh
thuộc khối vận hành( chuyển phát, vận tải, quản trị chất lượng), 1 nhóm thảo luận
cho các chức danh thuộc nhóm quản lý( kế toán, nhân sự, IT)
Phiếu khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn trực tiếp được thiết kế với nội dung liên
quan chủ yếu tới năng lực chung, kiến thức chuyên môn, kỹ năng của CBQL. Số
phiếu phát ra là 12 phiếu, kết quả tổng hợp được phân tích trong chương 2 của luận
văn này.
5. Cấu trúc của luận văn
Nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khung năng lực
Chương 2: Nghiên cứu xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV
Chương 3: Đề xuất ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá năng lực
cán bộ quản lý cấp trung tại SGEV
Luận văn đính kèm phụ lục và bảng biểu thể hiện thông tin khảo sát, phân tích,
đánh giá trong quá trình nghiên cứu.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC, KHUNG NĂNG LỰC
1.1 Năng lực
1.1.1 Khái niệm năng lực
Trích dẫn 1 số khái niệm được đề cập trong cuốn “Lãnh đạo doanh nghiệp

Việt Nam” của tác giả Lê Quân (2009), năng lực được hiểu như sau: “năng lực
(trong phạm vi nghiên cứu đề tài này thì năng lực được hiểu là năng lực làm
việc) được gắn với công việc cụ thể, là những hành vi có thể quan sát và đo
lường được. Năng lực thể hiện tính cách, hệ giá trị và ý thức của người thực thi.
Năng lực ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích của mỗi cá nhân và thành tích chung
của doanh nghiệp”.
Năng lực là tập hợp khả năng của một người lao động hay một doanh nghiệp
nhằm thực thi một công việc nào đó. Năng lực phản ánh khả năng ở hiện tại, đó là
tập hợp những gì mà người lao động hay doanh nghiệp đang có.
Năng lực là những hành vi có thể quan sát và đo lường được. Tuy nhiên, năng
lực không phải là hành vi dễ bắt chước. Năng lực thể hiện tính cách, hệ giá trị và ý
thức của người thực thi.
1.1.2 Các yếu tố cấu thành nên năng lực làm việc
Hiện nay trong quản trị nhân sự mô hình được sử dụng nhiều nhất là mô hình
ASK Theo mô hình ASK những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công
việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Thái độ( Attitude), Kỹ
năng( Skill) và Kiến thức( Knowledges).
• Kiến thức (Knowledges)
Theo Đỗ Vũ Phương Anh (2017) thì “Kiến thức thuộc về năng lực tư duy.
Kiến thức là nhận thức về quy luật vận động của thể giới xung quanh.Mỗi con
người ngoài kiến thức văn hóa, xã hội, công nghệ cong cần kiến thức chuyên môn,
tức là am hiểu một ngành hay lĩnh vực cụ thể nào đó. Kiến thức được hiểu là những
năng lực về thu thập thông tin, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng
lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá. Đây là những năng lực cơ bản


7
mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì
cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao”.
• Kỹ năng (Skills)

Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cũng cho rằng “Kỹ năng thuộc về thao tác. Kỹ
năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong công việc. Kỹ năng là biểu
hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được
vào thực tiễn. Theo thời gian, kỹ năng có thể trở thành phản xạ có điều kiện. Thông
thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành
vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng
dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành
phản xạ tự nhiên)”.
• Phẩm chất/thái độ( Attitude)
Phẩm chất thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, thái độ là quan điểm, ý thức
hay phần nào đó thể hiện tính cách của người thực thi. Phẩm chất thường bao gồm
các nhân tố thuộc về thế giới quan khi tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế. Các
phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc (Đỗ Vũ Phương
Anh, 2017).
1.2 Đặc điểm năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
• Nhân sự quản lý trong doanh nghiệp
Theo định nghĩa của tác giả Lê Quân (2009), với cách tiếp cận quá trình, nhà
quản lý được hiểu là những người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt
động trong doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung. Tác giả đề xuất sử dụng khái
niệm: ” nhân sự quản lý trong doanh nghiệp là tất cả các cá nhân đảm nhận những
vị trí, chức danh nhất định và tham gia vào bộ máy quản lý của tổ chức, chịu trách
nhiệm thực hiện và đưa ra các quyết định trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và của dơn vị/bộ
phận chuyên trách.”
Nghiên cứu của Henry Mintzberg (1990) đã đưa ra 3 nhóm vai trò của nhà quản
lý là (i) Vai trò với con người; (ii) Vai trò thông tin và (iii) Vai trò ra quyết định.


8

Nghiên cứu của House (2004) định nghĩa “Nhà lãnh đạo là cá nhân có khả
năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt
động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.”
• Nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
Theo định nghĩa trong nghiên cứu của tác giả Lê Quân, “cán bộ quản lý cấp
trung trong doanh nghiệp Thương mại là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà
quản trị cấp cao nhưng trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Nhiệm vụ của các nhà quản
lý cấp trung là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các
chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục
tiêu chung”. Tác giả đề xuất sử dụng khái niệm: “Nhân sự quản lý cấp trung (Cán
bộ quản lý cấp trung/nhà quản trị cấp trung/nhà quản lý cấp trung/quản lý cấp trung/
cấp trung) trong doanh nghiệp là các nhà quản lý thực hiện các hoạt động chuyên
môn và quản lý ở phía dưới các nhà quản lý cấp cao nhưng ở phía trên các nhà quản
lý cấp cơ sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành. Nhân sự cấp trung chính là bộ máy
tham mưu, thực thi, điều phối nguồn lực và đưa ra các quyết định chiến thuật để
thực hiện các chiến lược của lãnh đạo và chính sách của tổ chức; điều hành và phối
hợp hoạt động tác nghiệp của đơn vị/bộ phận/nhóm làm việc phụ trách để hoàn
thành mục tiêu chung; là đầu mối phối hợp, liên kết với các nhóm làm việc khác ở
trong và ngoài doanh nghiệp.”
• Vai trò của nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bao gồm:
i. Thực thi chiến lược của doanh nghiệp
ii. Tham gia xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
iii. Vai trò kết nối
iv. Vai trò quản trị sự thay đổi
1.2.2 Đặc điểm năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp
Như đã đề cập phần trên, năng lực làm việc được gắn với công việc cụ thể.
Với vị trí cán bộ quản lý thì cần có cả năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
“ Năng lực quản lý khác với năng lực chuyên môn vì công việc quản lý hoàn
toàn khác với công việc chuyên môn. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về kết
quả công việc của nhân viên dưới quyền và đạt mục tiêu thông qua việc tác động

9
vào nhân viên dưới quyền cũng như các đối tác có liên quan” (Trần Thị Vân Hoa,
2009, tr60).
“Năng lực về quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và
thái độ của cán bộ quản lý đối với công việc đang đảm nhiệm. Kiến thức của nhà
quản lý bao gồm kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản
lý cùng những kiến thức khác có ích cho công việc quản lý như kiến thức xã hội và
tâm lý con người. Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường
phái lý thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà
quản lý tiếp thu được trong quá trình học tập và do cán bộ quản lý tích lũy được
trong cuộc sống mang lại. Kiến thức của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trước hết
ảnh hưởng bởi trình độ của bản thân từng cán bộ, khả năng tiếp cận kiến thức của
họ. Kỹ năng thực hiện công việc là việc vận dụng tri thức khoa học vào một công
việc thực tiễn. Kỹ năng thực hiện công việc chính là việc thành thạo của một cá
nhân khi thực hiện một công việc nhất định, nó quyết định sự thành công nghề
nghiệp hay mức độ hiệu quả công việc. Khác với kiến thức, kỹ năng thể hiện rõ ở
yếu tố thực hành. Kỹ năng làm việc không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc
với công việc vì có người làm việc lâu năm trong một lĩnh vực nhất định nhưng
chưa chắc đã thành thạo công việc đó. Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng
các tri thức về quản lý. Để đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải rèn
luyện các kỹ năng quản lý cần thiết. Không có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý
thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình. Một số kỹ năng cơ bản
của các nhà quản lý bao gồm: kỹ năng định hướng, kỹ năng làm việc và tác động
đến người khác như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng phân công công việc, kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng giao quyền và giám sát nhân viên...và kỹ năng về lĩnh vực
chuyên môn, nghiệp vụ mà họ phụ trách. Thái độ và hành vi làm việc là cách suy
nghĩ và ứng xử có ý thức của từng cá nhân khi làm việc. Thái độ làm việc ảnh
hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.

Cùng với kiến thức và kỹ năng, thái độ làm việc là một trong 3 yếu tố quan trọng
cấu thành năng lực làm việc” (Đỗ Vũ Phương Anh, 2017). Ba yếu tố này có mối
quan hệ mật thiêt với nhau và bổ sung cho nhau. Thái độ quản lý góp phần quan


10
trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Thái độ quản lý bao gồm
những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử, niềm yêu thích, sự say mê
của nhà quản lý đối với công việc. Thái độ và hành vi quản lý là yếu tố khó tác
động, cải thiện nhất so với yếu tố kiến thức và kỹ năng. Thái độ làm việc của nhà
quản lý ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên, vì thế nếu cán bộ
quản lý có thái độ hành vi làm việc tích cực sẽ có khả năng truyền lửa và lôi cuốn
nhân viên làm việc tốt.
1.3 Từ điển năng lực
1.3.1 Khái quát về từ điển năng lực
“ Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi
chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc
thù tính chất công việc” (Eduviet, 2016, tr1). Tùy từng tổ chức sẽ có bộ từ điển
năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức.
Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cho rằng kết cấu của từ điển năng lực bao gồm 3
nhóm năng lực chính như sau:
“Nhóm năng lực chung: phản ánh văn hóa và năng lực cốt lõi của tổ chức,
yêu cầu tất cả các cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện được trong quá trình
làm việc.
Nhóm năng lực chuyên môn/đặc thù: là những kiến thức, kỹ năng...thuộc lĩnh
vực chuyên môn hoặc mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá
nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.
Nhóm năng lực quản lý: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản
lý bao gồm hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người) và thực
hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và

phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản
lý khác nhau”.
1.3.2 Ý nghĩa của từ điển năng lực
Mỗi vị trí công việc chuyên môn khác nhau cần được xác định và xây dựng
các cấp độ tiêu chuẩn năng lực khác nhau. Đỗ Vũ Phương Anh (2017) cho rằng nó
sẽ là cơ sở để:


11
“Hoạch định nhân sự: trên cơ sở năng lực tiêu chuẩn, đánh giá cơ cấu chất
lượng nhân sự hiện tại và xác định mục tiêu, kế hoạch phát triển – nâng cao năng
lực cho đội ngũ trong thời gian kế tiếp.
Tuyển dụng: xác định rõ tiêu chuẩn năng lực làm cơ sở đưa ra tiêu chí đăng
tuyển/phỏng vấn/tuyển chọn đảm bảo chọn đươc những ứng viên có được những
năng lực mà công việc yêu cầu.
Đào tạo và phát triển: thông qua đánh giá định kỳ và mục tiêu phát triển năng
lực, xác định chính xác nhu cầu và đối tượng cần đào tạo để triển khai kế hoạch đào
tạo, đảm bảo tính hiệu quả.
Tiền lương: gắn bậc lương tương ứng với cấp bậc năng lực. Định kỳ thông qua
thử tay nghề và quá trình đánh giá thành tích mà xem xét người lao động đã phát
huy được năng lực ổn định ở cấp độ nào để xem xét nâng bậc lương tương ứng”.
1.4 Khung năng lực
1.4.1 Khái quát về khung năng lực
“Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu
của một vị trí công việc cụ thể. Năng lực cốt lõi của chức danh/vị trí công việc là
một nhóm các kiến thức, kỹ năng và thái độ được coi là quan trọng nhất cho chức
danh/vị trí công việc đó” (Chung - Herrera và cộng sự, 2003).
Hay nói cách khác, “khung năng lực là bảng mô tả tổ hợp các thái độ, phẩm
chất, kỹ năng, kiến thức và đặc điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc.
Khung năng lực luôn gắn với một chức danh/vị trí công việc. Nhà lãnh đạo/cán bộ

quản lý nào cần đáp ứng khung năng lực của chức danh/vị trí đó. Việc xây dựng
khung năng lực cần căn cứ vào bảng mô tả chức năng, nhiệm vụ của chức danh/vị
trí công việc” (Đỗ Vũ Phương Anh, 2017)
Cấu trúc của Khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp: có nhiều tiếp cận cấu
trúc về khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, một số cách tiếp cận chính thường
được áp dụng như:
Tiếp cận 1: chia theo nhóm năng lực quản lý, điều hành tổ chức, nhóm năng
lực quản trị bản thân và nhóm năng lực chuyên môn (gắn với đặc thù công việc).