Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế tại Viettel chi nhánh Metfone Campuchia

LỜI MỞ ĐẦU
Khi đất nước bước vào giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế nh ư ngày nay,
quản trị nhân lực quốc tế đang trở thành một trong những ngành h ấp dẫn
thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các
công ty cạnh tranh trong môi trường không có biên giới giữa các quốc gia
cũng như giữa các khu vực. Tình hình cạnh tranh trong đi ều ki ện hội nhập sẽ
càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đ ưa ra
một số yêu cầu mới, trong đó có vấn đề lực chọn nhân lực chuy ển giao th ực
hiện nhiệm vụ quốc tế.
Để đáp ứng được yêu cầu đó, các doanh nghiệp phải biết thay đổi nhận
thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để quản trị tốt nguồn nhân
lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Trong bối cảnh
đó, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những thách thức không hề nhỏ từ đ ối th ủ
cạnh tranh, khách hàng… bởi nguồn nhân lực được chuyển giao cần có năng
lực, kiến thức, kỹ năng… bao quát hơn.
Nhận thức rõ được vấn đề trên nhóm chúng 6 quyết định ch ọn đề tài:
“Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế tại Viettel chi
nhánh Metfone Campuchia”
Do điều kiện về thời gian, cũng như vốn kiến th ức còn h ạn ch ế nên bài
thảo luận của nhóm chúng 6 sẽ không tránh khỏi nh ững sai sót, vì v ậy r ất
mong thầy giáo và các bạn sinh viên đưa ra những góp ý để bài th ảo luận c ủa
nhóm được hoàn thiện hơn!


T ập th ể nhóm 6

NỘI DUNG CHÍNH
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm nhân lực quốc tế & nhân lực chuy ển giao
- Nhân lực quốc tế được hiểu là nhân lực được giao làm nhiệm v ụ qu ốc t ế
của các doanh nghiệp/ tổ chức quốc tế.

- Nhân lực chuyển giao là những người lao động đang tạm th ời c ư trú và làm
việc tại nước ngoài để thực hiện nhiệm vụ quốc tế.
2. Việc chuyển giao nhân lực
2.1 Mục đích của việc chuyển giao
Việc chuyển giao thường ảnh hưởng đến việc xây dựng một nhóm làm vi ệc
thỏa đáng hơn và đạt được các mục đích sau:
•
Để tăng hiệu quả của tổ chức.
•
Để tăng tính linh hoạt và năng lực của các vị trí chủ chốt.
•
Để đối phó với biến động trong yêu cầu công việc.
•
Để khắc phục sự không tương thích trong quan hệ nhân viên.
•
Để sửa, sắp xếp sai.
•
Để giảm bớt sự đơn điệu.
•
Để điều chỉnh lực lượng lao động.
•
Để trừng phạt nhân viên.
2.2 Các loại chuyển giao
Hầu hết các chuyển khoản thường thực hiện bốn loại chuy ển kho ản đ ược
thảo luận dưới đây:
- Chuyển giao sản xuất: Việc chuyển giao như vậy được sử dụng khi có nhu
cầu nhân lực trong một bộ phận và nhân lực dư thừa ở các bộ ph ận


khác. Việc chuyển giao như vậy được thực hiện để đáp ứng các yêu c ầu c ủa

công ty. Các nhân viên dư thừa trong một bộ phận/ bộ phận có th ể đ ược
quan sát ở nơi khác, nơi có yêu cầu.
- Thay thế chuyển giao: Điều này diễn ra để thay thế một nhân viên mới đã ở
trong tổ chức trong một thời gian dài và ở đó bằng cách đ ưa ra m ột s ố c ứu
trợ cho một nhân viên cũ từ áp lực nặng nề của công việc.
3. Tuyển chọn (lựa chọn) nhân lực chuyển giao
3.1 Khái niệm, tầm quan trọng, yêu cầu của tuyển chọn
3.1.1 Khái niệm tuyển chọn
- Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia d ự tuy ển
để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công vi ệc c ủa t ổ ch ức.
- Tuyển chọn nhân lực là khâu kế tiếp của quá trình tuy ển mộ đ ể đảm b ảo
cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra. Sau khi có đ ược
tập hợp ứng viên đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng t ừ quá trình tuy ển
mộ, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nh ững ng ười phù h ợp
nhất. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đ ược đ ề ra theo
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
3.1.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng vì khi người lao đ ộng m ới tuy ển phù
hợp với yêu cầu công việc sẽ làm tăng sự hợp tác và cam kết trong công vi ệc.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do ph ải tuy ển ch ọn
lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình s ử
dụng lao động nói riêng và quá trình sản xuất kinh doanh nói chung. Tuy ển
chọn tốt giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có năng l ực phù h ợp,
đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và đảm bảo cho s ự phát tri ển
của tổ chức trong tương lai. Do vậy, tuy ển chọn có ý nghĩa vô cùng quan tr ọng
đến thành công và thắng lợi của tổ chức trong sản xuất kinh doanh.
3.1.3 Yêu cầu của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
• Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và k ế ho ạch

nguồn nhân lực.
• Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.


• Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó v ới công việc v ới
tổ chức
3.2 Động cơ, mục tiêu của chuyển giao nhân lực quốc tế
Edstrom và Galbraith (1977) đã tìm thấy ba động cơ chung của công ty đ ể
thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế.
• Lấp chỗ các vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật và
quản lý. Động cơ này khá quan trọng đối với các n ước đang phát tri ển,
nơi các công dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn, nh ưng vi ệc
chuyển giao kiến thức cụ thể là cần thiết cho các công ty con ở các
nước phát triển. Nhân lực chuyển giao có th ể được xem nh ư là ng ười
mang chìa khóa về kiến thức.
• Phát triển quản lý. Việc chuyển giao cung cấp cho người qu ản lý kinh
nghiệm quốc tế và phát triển họ cho các nhiệm vụ quan trọng trong
tương lai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty m ẹ. Lo ại
chuyên giao này sẽ được thực hiện ngay cả khi công dân n ước s ở tại đ ủ
điều kiện có sẵn.
• Mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức. Động cơ này bao gồm hai y ếu
tố: hoàn nhập và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên
kết giữa các công ty con và trụ sở chính. Pausenberger (1987) chỉ ra
rằng cả ba chức năng chuyển giao quốc tế có thể dẫn đến phát tri ển t ổ
chức thông qua sự gia tang tiềm năng thành công của công ty và c ạnh
tranh trên thị trường quốc tế. Rossel (1988) đưa ra quan điểm tương tự
khi ông thảo luận về cách thức các chức năng chuyển giao quốc tế khác
nhau có thể dẫn đến việc quốc tế hóa tiếp tục MNC, điều này sẽ làm
cho tổ chức trở nên hiệu quả hơn trên thị trường quốc tế.

3.3 Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
3.3.1 Xét ở góc độ doanh nghiệp, các doanh nghiệp có th ể tuy ển nhân l ực t ừ
các nguồn trong doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuy ển ở
các chi nhánh tại nước ngoài
* Nhân lực trong doanh nghiệp:
Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuy ển chọn cán bộ quản
lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh
nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đo ạn tr ước c ủa d ự
án kinh doanh quốc tế nhưu giai đoạn xác định địa đi ểm m ới cho s ản xu ất
hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở


tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa n ước đó. Trên th ực tế, nhân l ực
nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở
tại hoặc nước thứ ba.
* Nhân lực ngoài doanh nghiệp:
Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn
tuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra tr ường. Đó là nh ững ng ười
tức các nước khác, học tại các trường đại học của n ước có tr ụ s ở chính c ủa
doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một
số nước kinh tế phát triển. Trong vòng 1 năm, những người m ới đ ược nh ận
vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn, sau đó sẽ đ ược giao tr ọng
trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung, họ hiểu văn hóa c ủa
doanh nghiệp và thách thức và doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen
với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ, truyền th ống và ngôn
ngữ.
Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương: các doanh nghiệp
còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ quản
lý địa phương là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh ph ụ
thuộc vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ than thiết

với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin gi ấy phép ho ạt đ ộng kinh
doanh được nhanh chóng. Trong một số trường hợp, chính ph ủ đ ịa ph ương
buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuy ển các bộ quản lý tài năng trong
nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại có quy định một t ỉ lệ
nhân công nhất định phải là người địa phương.
Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp th ường tuy ển nhân s ự địa
phương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao v ề kỹ năng chuyên môn và
nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc th ường đ ược c ử đ ến đ ể d ạy
nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao h ơn.
Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định m ột tỉ lệ nhân s ự đ ịa ph ương
nhất định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nh ằm gi ảm b ớt tình tr ạng
thất nghiệp. Mặt khác, một sốt quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi
quản lý.
3.3.2 Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có th ể đ ược l ựa ch ọn t ừ 2
nguồn
• PCNs (Nhân lực đến từ chính quốc)
Ưu điểm:
- Quen thuộc với mục tiêu, chính sách và thực tiễn của công ty mẹ


- Năng lực quản lý và kỹ thuật
- Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính
quốc
- Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động của công ty con
Nhược điểm:
- Khó khan trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh t ế
xã hội, chính trị văn hóa và pháp lý ở nước sở tại
- Chi phí quá cao trong việc lựa chọn, đào tạo và duy trì nhân l ực
chuyển giao và gia đình của họ ở nước ngoài
- Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công

nhân địa phương giữ vững vị trí hang đầu tại các công ty con ở n ước
ngoài
- Các vấn đề điểu chỉnh gia đình, đặc biệt là liên quan đến sự th ất
nghiệp của những người trong gia đình nhân lực chuyển giao
• TCNs (Nhân lực đến từ nước thứ ba)
Ưu điểm:
- Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thu ật
và quản lý cần thiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã h ộ và
văn hóa nước ngoài.
- TCNs thường là nhân lực quốc tế chuyên nghiệp
- TCNs thường rẻ hơn để duy trì so với PCNs
- TCNs có thể được thong tin tốt về môi trường sở tại hơn PCNs
Nhược điểm:
- Độ nhạy cảm của các quốc gia sở tại đối với công dân của các qu ốc
gia cụ thể
- Công dân địa phương bị cản trở trong nỗ lực nâng cấp cấp bậc c ủa
mình và đảm nhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty
con đa quốc gia
3.4 Yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn các nguồn nhân lực qu ốc t ế
Harzing (2001) cho chúng ta cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh h ưởng đ ến
sự lựa chọn giữa HCNs và PCNs cho vị trí giám đốc điều hành ở các công ty
con nước ngoài như: Đặc điểm quốc gia/công ty mẹ; Đặc điểm n ước s ở t ại;
Đặc điểm của công ty con.


Nhiều công ty có khuynh hướng sử dụng nh ững người lao động chính
quốc tế nắm giữ các vị trí chủ chốt tại trụ sở chính và các công ty con và các
ràng buộc áp đặt bởi chính phủ chủ nhà có thể hạn ch ế nghiêm tr ọng kh ả
năng của MNE trong việc thuê được ứng cử viên phù h ợp. Ngoài ra, Scullion
và Collings đã lưu ý rằng hầu hết nhân lực quốc tế đ ược hu ấn luy ện n ội b ộ

hơn so với tuyển từ bên ngoài, vì vậy nhiệm vụ thuyết phục các nhà quản lý
để giới thiệu và/hoặc đồng ý luân chuyển nhân viên tốt nhất của họ cho các
công việc quốc tế ở đơn vị quốc tế khác vẫn là vấn đề quan trọng đối v ới các
nhà quản lý nhân sự quốc tế.
Tuyển dụng từ nguồn bên trong cho nhiệm vụ quốc tế th ường đ ược ưa
thích hơn là do nó giúp giảm thiểu những rủi ro quy ết đ ịnh l ựa ch ọn sai lầm.
Trong một quá trình đánh giá hiệu suất nhằm lựa chọn cho nhi ệm v ụ qu ốc
tế, báo cáo cá nhân, phỏng vấn với đồng nghiệp và kế hoạch nghề nghiệp n ội
bộ có thể được sử dụng làm nguồn thông tin để giảm sự không ch ắc ch ắn.
Trong một nghiên cứu về 653 công ty Tây Ban Nha, Bayo Moriones và Ortin
Angel cho thấy tuyển dụng nội bộ không chỉ nh ằm giảm thi ểu r ủi ro trong
lựa chọn mà còn bởi mong muốn bảo đảm đầu tư cho vốn nhân l ực trong
hiện tại và quá khứ. Trong trường hợp tuyển dụng nhân lực quốc t ế t ừ thì
trường lao động bên ngoài, rủi ro trong lựa chọn th ường đ ược gi ảm thi ểu
bằng cách sử dụng chuyên gia tư vấn. Các công cụ tuy ển dụng và tuy ển ch ọn
truyền thống như quảng cáo, tìm kiếm nhân tài cũng có th ể đ ược s ử dụng.
3.5 Tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao
Tung (1981) cho rằng có bốn nhóm tiêu chuẩn góp phần tạo nên thành
công hay thất bại trong công việc và do đó nên được s ử dụng trong quá trình
lựa chọn nhân lực chuyển giao:
 Năng lực chuyên môn và sự tự tin trong công việc:
Như trong việc lựa chọn và bố trí nhân sự trong các hoạt động trong n ước,
yếu tố này là một trong những yếu tố quy ết định thành công chính. H ọ ph ải
thường xuyên có quyết định độc lập và kịp th ời mà không có đ ược s ự cố v ấn
như các nhà quản trị ở chính quốc.
Để đánh giá năng lực chuyên môn và sự tự tin của nhân lực được tuy ển
chọn, thường doanh nghiệp sẽ đánh giá thông qua kinh nghi ệm công tác c ủa
cá nhân và sở thích của họ. Ngoài ra, một số doanh nghiệp coi tr ọng bằng
cấp đào tạo chuyên sâu nhưng một số khác lại không coi trọng điều đó vì h ọ
cho rằng bằng cấp dù không chuyên sâu nh ưng cá nhân l ại có t ư duy và

phương pháp tiếp cận khoa học


 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ:
Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp
trên của mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác và khách hang. Điều quan tr ọng
là khả năng sống và làm việc với những người có hệ th ống giá tr ị, ni ềm tin,
phong tục, cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có th ể r ất khác v ới
của riêng mình.
 Sức khỏe:
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan
tâm, vì chỉ khi có sức khỏe thể chất và tinh thần tốt m ới tạo điều ki ện thích
nghi với môi trường sống và làm việc mới có nh ữn khác bi ệt đáng k ể và
thành công trong công việc có tính độc lập ở hài ngoại.
 Khả năng đối phó với các biến môi trường
Trong hoạt động nội địa, khả năng xác định và đối phó v ới nh ững h ạn ch ế
môi trường, chẳng hạn như chính phủ, công đoàn, đối th ủ cạnh tranh và
khách hang, là rất quan trọng để thực hiện công việc một cách hiệu qu ả. Yêu
cầu tương tự này không kém quan trọng trong các nhiệm v ụ n ước ngoài,
nhưng các cấu trúc chính trị, pháp lý và kinh tế xã h ội tạo thành môi tr ường
vĩ mô ở nước sở tại có thể rất khác với các hệ thống đã quen thuộc. Điều này
đặt ra vấn đề điều chỉnh và thích nghi. Nhân lực chuy ển giao ph ải hi ểu
những hệ thống này và hoạt động bên trong chúng.
 Tình trạng gia đình
Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao điều ch ỉnh
để sống trong môi trường nước ngoài. Việc kiểm tra m ức đ ộ thích nghi văn
hóa của các thành viên trong gia đình cùng đi đến n ơi làm vi ệc m ới r ất quan
trọng. Nếu 1 thành viên trong gia đình đặc biệt là v ợ hoặc ch ồng không th ể
thích nghi được với môi trường văn hóa mới thì đó sẽ là m ột trong nh ững
nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bạt của cán bộ quản lý chi nhánh

nước ngoài.
 Ngôn ngữ:
Ngôn ngữ cũng là một tiêu chuẩn thường được đề c ập đ ến. Tuy nhiên kỹ
năng ngôn ngữ có thể được yêu cầu quan tọng đối v ới m ột s ố v ị trí ở n ước
ngoài, nhưng ít hơn ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho r ằng ki ến


thức về ngôn ngữ nước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến
hiệu suất của nhân lực quốc tế, bất kể vị trí.
3.6 Cách thức lựa chọn nhân lực chuyển giao
Thông thường, các doanh nghiệp lựa chọn thông qua s ơ tuyển h ồ sơ,
phỏng vấn và tổ chức kiểm tra.
Việc đánh giá trong một thời gian dài và các cuộc phỏng v ấn đ ược khuy ến
khích để lựa chọn nhân sự cho các vị trí quốc tế. Trong nh ững trường h ợp
này, một ban tuyển chọn có thể được sử dụng để phỏng vấn các ứng viên và
đánh giá sự phù hợp của họ cho các bài tập quốc tế. Câu h ỏi ph ỏng v ấn nên
chú trọng đến kinh nghiệm quốc tế trước, khả năng điều chỉnh môi tr ường
nước ngoài, kĩ năng mềm trong bối cảnh liên văn hóa và tính cách c ủa ứng
viên.
Bên cạnh thức hiện thực hành lựa chọn tập trung vào các ứng viên, các
cuộc phỏng vấn cũng có thể được tiến hành với người phối ngẫu của ng ười
nước ngoài tương lai có thể. VD: 13,6% số MNE đ ược đi ều tra đã ti ến hành
phỏng vấn vợ/chồng nhằm giảm rủi ro về sự trở lại sớm của nhân l ực
chuyển giao do người phối ngẫu không thích nghi đ ược, đi ều này có th ể d ẫn
đến người nước ngoài thất bại.
II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIETTEL VỚI CHI NHÁNH METFONE CAMPUCHIA
1. Tổng quan về Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel
1.1 Giới thiệu chung
Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, tiền thân là Tổng công ty Thiết
bị điện tử Thông tin, là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 1

tháng 6 năm 1989 theo Nghị định số 58/HĐBT. Ngày 20 tháng 6 năm 1989
Đại tướng Lê Đức Anh - Bộ trưởng, Bộ quốc phòng ký Quyết định số189/QĐQP quy định về quyền hạn và cơ cấu tổ chức của công ty.
Ngày 27 tháng 7 năm 1993, theo Quyết định số 336/QĐ-BQP về thành lập
lại doanh nghiệp nhà nước, Công ty Thiết bị điện tử Thông tin thuộc
Bộ Tư Lệnh Thông tin liên lạc có tên giao dịch quốc tế là SIGELCO.
Ngày 14 tháng 7 năm 1995, theo Quyết định số 615/QĐ-QP của Bộ quốc
phòng, Công ty Thiết bịđiện tử Thông tin được đổi tên thành Công ty Điện
tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel, trở thành nhà khai thác bưu
chính viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
Ngày 19 tháng 4 năm 1996, Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được
thành lập theo quyết định số 522/QĐ-BQP trên cơ sở sát nhập 3 đ ơn v ị là


Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty Điện tử Thiết bị thông tin 1 và
Công ty Điện tử Thiết bị thông tin 2.
Ngày 28 tháng 10 năm 2003, Công ty Điện t ử Viễn thông Quân đội được
đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel
Corporation, tên viết tắt là Viettel.
Ngày 6 tháng 4 năm 2005, theo Quy ết định số 45/2005/QĐ-BQP, Công ty
Viễn thông Quân đội được chuyển thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội
trực thuộc Bộ Quốc Phòng.
-

Tên đầy đủ : Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel
Tên giao dịch bằng tiếng anh: Viettel Corporation
Tên viết tắt: Viettel
Trụ sở giao dịch: : số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

•
-

Các hoạt động kinh doanh chính
Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
Truyền dẫn;
Bưu chính;
Phân phối thiết bị đầu cuối;
Đầu tư tài chính;
Truyền thông;
Đầu tư Bất động sản;
Xuất nhập khẩu;
Đầu tư nước ngoài.

• Thành tựu đạt được
- Với gần 28 triệu thuê bao, Viettel đươc xêp hang thứ 36 trong tông số 746
nhà khai thác dịch vụ viễn thông di đông trên toàn thế giới.
- Xét theo khu vực Đông Nam Á, Viettel là nhà cung cấp lớn th ứ 4 trong 51 nhà
cung cấp dịch vụ Viễn Thông.
- Viettel là nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam.
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp
64/64 tỉnh, thành phố cảnước và các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới.
- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet… phổ cập rộng rãi đến mọi
tầng lớp dân cư, vùng miền, hải đảo đất nước.
- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu khách hàng và gần 7000
trạm phát sóng (BTS) - trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động
số 1 tại Việt Nam.


1.2 Lý do Viettel đầu tư ra thị trường nước ngoài
Dù là nước công nghiệp hay nông nghiệp, phát triển hay đang phát tri ển,
viễn thông cũng là một phần tất yếu của cuộc sống và không th ể thiếu trong

sự nghiệp xây dựng và hiện đại hoá của mỗi quốc gia. Do đó chính ph ủ cũng
như người dân tại các nước đang phát triển đang rất cần và mong mu ốn có
được từ nhà đầu tư nước ngoài.
Trong ngành viễn thông hiện nay, có thể thấy nổi bật nhất là xu h ướng
kết hợp và sát nhập. Nếu không đầu tư nước ngoài, không m ở rộng th ị
trường thì các nhà viễn thông sẽ khó có th ể tiếp tục thành công nh ư ở Vi ệt
Nam.
Ra đời và trưởng thành ở một thị trường viễn thông ở 1 quốc gia đang
phát triển nên Viettel có nhiều kinh nghiệm để kinh doanh ở nh ững th ị
trường khó khăn, hiểu và chia sẻ những điều mà các quốc gia đang phát tri ển
trăn trở.
1.3 Lý do Viettel chọn Campuchia là thị trường mục tiêu
1.3.1 Lý do
Campuchia là một thị trường di động đầy tiềm năng bởi người dân chủ yếu
dùng di động (chỉ có 5% dân số sử dụng điện thoại cố định). Hơn nữa các
công ty viễn thông vẫn còn hời hợt khi đầu tư vào thị trường này.
- Các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh của Campuchia được cho là
thuận lợi nhất và phù hợp với khả năng nội tại của Viettel - cơ sở mẹ phát
triển mạnh ở Việt Nam với nhiều kinh nghiệm phát triển thị trường.
- Campuchia có nét tương đồng về văn hóa, khả năng am hiểu thị trường và
khoảng cách gần là lợi thế khi xây dựng hạ tầng.
- Quan hệ giữa Việt Nam - Campuchia đã có bề dày truyền thống, nhất là
về quân đội nên Viettel sẽ nhận được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo.
1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính của Viettel đầu tư tại Campuchia
+ Dịch vụ viễn thông
Viettel được phép thiết lập mạng và khai thác các dịch vụ viễn thông sau:
- Thiết lập mạng điện thoại chuyển mạch công cộng nội h ạt (PSTN) và kết
nối với các mạng viễn thông công cộng khác đ ể cung c ấp các d ịch v ụ: đi ện
thoại, fax trên toàn quốc
- Thiết lập mạng tin nhắn và kết nối với accs mạng viễn thông công cộng

khác để cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến nội hạt trên ph ạm vi toàn quốc


- Cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế s ử dụng công
nghệ VoIP
+ Internet băng thông rộng
- Cung cấp ADSL, FTTH, Wimax
- Cung cấp các dịch vụ truy cập Internet công cộng (ISP) và kết nối Internet
(IXP)
2 Tổng quan về chi nhánh Metfone của Viettel tại Campuchia
Metfone là thương hiệu của Viettel tại Campuchia, là th ị tr ường đ ầu tiên
đánh dấu bước chuyển dịch của Viettel với chiến lược đầu t ư n ước ngoài,
vươn mình ra biển lớn.
Bắt đầu triển khai kinh doanh từ năm 2006 với dịch vụ VoiP và chính th ức
khai trương cung cấp dịch vụ viễn thông vào ngày 19/02/2009.
Năm 2009 công ty sở hữu hơn 10000km cáp quang phủ hơn . 70 số huyện,
hơn 1700 trạm phát sóng 2G phủ 80% số xã. Đến thời điểm hiện nay thì con
số này đã nâng lên hơn 15000 km cáp quang, phủ 100% số huy ện và 80% s ố
xã, với hơn 3000 trạm BTS 2G và 1000 trạm BTS 3G. V ới hạ tầng kĩ thu ật nh ư
vậy, Metfone có vùng phủ sóng lớn nhất Campuchia .
Sau 7 năm khai trương, Metfone đã trở thành nhà cung cấp d ịch vụ vi ễn
thông hàng đầu tại Campuchia với cơ sở hạ tầng với 7.000 tr ạm phát sóng,
20.000 km cáp quang, vùng phủ đạt tới 97% v ới 5.5 tri ệu khách hàng, chi ếm
37% thị phần.
Dựa trên bảng xếp hạng của Brand Finance, Metfone năm v ừa qua đã có
bước nhảy vọt khi tăng liền 10%, tiếp tục nằm trong Top 30 th ương hiệu
viễn thông giá trị trong khu vực. Hiện nay Metfone là mạng di động được bộ
bưu chính viễn thông Campuchia công bố là mạng di động có ch ất l ượng d ịch
vụ thứ 2 tại Campuchia
Không chỉ tập trung phát triển kinh doanh, với triết lý “kinh doanh g ắn

liền với trách nhiệm xã hội”, Viettel không chỉ xây dựng kênh phân phối chính
thức mà rất chú trọng phát triển đội ngũ cộng tác viên. Đội ngũ cộng tác viên
đã giúp Viettel Campuchia đưa các dịch vụ mang th ương hiệu Metfone t ới tận
cấp làng xã. Công ty chú trọng xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp thân
thiện với người dân Campuchia và đã có những đóng góp quan trọng trong
việc cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống, giáo dục, y tế của người dân
Campuchia để Metfone không chỉ là nhà mạng cung cấp dịch v ụ vi ễn thông
đơn thuần mà còn trở thành người bạn, người đồng hành cùng người dân
Campuchia xây dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn.


3. Liên hệ vấn đề lựa chọn nhân lực chuyển giao t ại Viettel chi nhánh
Metfone Campuchia
3.1 Các động cơ, mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân l ực qu ốc t ế t ại
Viettel
Các yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh của Campuchia đ ược cho là
thuận lợi nhất và phù hợp với khả năng nội tại của Viettel – c ơ s ở m ẹ phát
triển mạnh mẽ ở Việt Nam với nhiều kinh nghiệm phát triển th ị trường. Phù
hợp với các nước đang phát triển như Campuchia, n ơi các công dân đ ịa
phương chưa đủ tiêu chuẩn. Nhân lực chuy ển giao sẽ mang lại kinh nghi ệm
để kinh doanh, hiểu và chia sẻ những khó khăn mà các quốc gia đang phát
triển trăn trở.
Campuchia có nét tương đồng về văn hóa, khoảng cách g ần và kh ả năng
am hiểu thị trường của Viettel là lợi thế khi xây dựng cơ sở hạ tầng và thuận
lợi trong quá trình chuyển giao nhân lực.
Mục tiêu chủ yếu mà Viettel chuyển giao nhân lực quốc tế v ẫn là nh ằm
mục đích là phát triển tổ chức. Trong ngành viễn thông hiện nay, có th ể th ấy
nổi bật nhất là xu hướng kết hợp và sáp nh ập. Nếu không đầu t ư n ước ngoài,
không mở rộng thị trường thì các nhà viễn thông sẽ khó có th ể ti ếp t ục thành
công như ở Việt Nam.

3.2 Nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao của Viettel
• Nhân lực đến từ chính quốc
Thời gian đầu, đội ngũ Viettel Campuchia được tuy ển chọn t ừ nh ững cán
bộ có năng lực của công ty mẹ Viettel. Đội ngũ chuyên gia người Việt này vừa
có lợi thế về kinh nghiệm triển khai mạng lưới ở việt Nam, v ừa có l ợi th ế
được hỗ trợ trực tiếp từ công ty mẹ nên thực hiện xây dựng mạng lưới, phát
triển thị trường rất hiệu quả.
Trước khi sang nước ngoài công tác đào tạo về kỹ năng, môi tr ường, văn
hóa, chính trị, pháp luật… được chú trọng nhằm giúp nhân l ực chính qu ốc
(Việt Nam) hiểu rõ hơn về mục tiêu, chính sách, dự án của công ty mẹ, mang
văn hóa của doanh nghiệp tới các chi nhánh một cách dễ dàng h ơn.
• Nhân lực đến từ nước thứ 3
Cử cán bộ, quản lý giỏi ở chi nhánh khác như quản lý của Unitel có tr ụ s ở
đặt tại Lào, hay quản lý của chi nhánh Tanzania của Viettel tại Châu Phi. Thuê
chuyên gia nước ngoài có trình độ cao để tư vấn cho doanh nghiệp. Nhân l ực


để lựa chọn ở đây thường là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh v ực vi ễn
thông hay các lĩnh vực khác liên quan như kỹ s ư tham gia xây d ựng tri ển khai
các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng cho Viettel tại Campuchia đúng v ới ph ương
châm: “Cở sở hạ tầng đi trước, kinh doanh theo sau”. Để có h ạ tầng viễn
thông tốt nhất Campuchia với hệ thống cáp quang đạt 20.735 km, ph ủ đ ến
100% huyện và 98% xã, cùng 9.014 trạm BTS 2G, 3G và 4G là có s ự tham gia
của các chuyên gia tới từ các nước phát triển…
3.3 Yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhân lực chuyển giao của
Viettel
• Yếu tố quốc gia/ công ty mẹ
Việt nam là một trong những quốc gia có khuynh h ướng l ựa ch ọn s ử d ụng
nhân lực chính quốc để đảm nhận các vị trí tại các chi nhánh nước ngoài.
Điều đó đã ảnh hưởng tới Viettel, doanh nghiệp này muốn gi ữ kh ả năng ki ểm

soát chặt chẽ đối với các quyết định ở chi nhánh nước ngoài và đưa ra các
chính sách thiết kế công việc ở từng chi nhánh. Viettel cho rằng chỉ có ng ười
có cùng quốc tịch sẽ trung thành và giúp đỡ doanh nghiệp th ực hiện sự ki ểm
soát thống nhất này. Nguồn nhân lực của Viettel ở Việt Nam - công ty m ẹ đã
thực sự quy tụ và xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân viên kỹ thuật và
kinh doanh hùng hậu đảm bảo về chất lượng và số lượng có nhiều kinh
nghiệm phát triển thị trường phục vụ cho dự án đầu tư nước ngoài.
Do trưởng thành ở một thị trường đang phát triển và cạnh tranh nh ư t ại
Việt Nam nên Viettel có nhiều kinh nghiệm để kinh doanh ở nh ững th ị
trường khó khăn, hiểu và chia sẻ những điều mà các quốc gia đang phát tri ển
trăn trở. Điểm mạnh của Viettel là tính linh hoạt và s ự sáng t ạo. Nh ờ tính linh
hoạt rất đặc thù của người Việt Nam, Viettel quy ết định rất nhanh, ph ản ứng
rất nhanh trước các yêu cầu, các thay đổi. Với khả năng thích ứng nhanh, linh
hoạt của người Việt, Viettel ở Campuchia khác Viettel ở Lào, khác Viettel ở
Môdăm-bích, khác Viettel ở Pê-ru... Viettel luôn có cách biến mình phù h ợp v ới
môi trường để tồn tại và phát triển.
Viettel chủ trương xây dựng bộ máy đào tạo và chuyển giao tri thức với
mục tiêu là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó sẽ được v ận hành b ởi chính
những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh; xác định việc s ản xu ất
kinh doanh tại thị trường phải do người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đ ối
tác cung cấp thiết bị và dịch vụ là của địa phương để góp phần thúc đ ẩy kinh
tế xã hội. Điều này còn được thể hiện ngay trong thương hiệu công ty. Dù là


công ty 100% vốn nước ngoài, nhưng Viettel đã không dùng th ương hi ệu
Viettel mà lại đầu tư hàng trăm ngàn USD để nghiên cứu và ch ọn lựa cái tên
Metfone. Trong đó Met có cách phát âm trùng với từ “bạn” trong ti ếng Khmer.
Với triết lý kinh doanh và cách làm “nhập gia tùy tục” nh ư v ậy, Viettel tin
rằng khác biệt văn hoá sẽ còn không phải là vấn đề lớn. Điều này cũng là yếu
tố quyết định đến việc chuyển giao nhân lực của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ kinh doanh và kỹ thuật người Việt còn y ếu về
ngoại ngữ. Nhiều người chưa biết tiếng Anh lẫn tiếng Khmer dẫn đến mối
quan hệ giữa cán bộ nhân viên người Khmer và người Việt còn ch ưa thực sự
chặt chẽ.
• Yếu tố từ nước sở tại Campuchia
Campuchia là một quốc gia có nét tương đồng về văn hóa, khả năng am
hiểu thị trường và khoảng cách gần là lợi thế khi xây d ựng h ạ t ầng và phù
hợp với khả năng nội tại của Viettel. Campuchia có bề dày truyền thống,
nhất là về quân đội nên Viettel sẽ nhận được nhiều sự quan tâm và chỉ đạo
trực tiếp của các cấp lãnh đạo.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực tại Campuchia có đặc điểm là trẻ nh ưng trình
độ dân trí vẫn còn thấp, đặc biệt về lĩnh v ực vi ễn thông. Rào cản về ngôn
ngữ, ngôn ngữ Khmer gây khó khăn trong việc truyền thông, nh ất là truy ền
thông qua tin nhắn dẫn tới hiệu quả truyền thông không cao và hiệu ứng
truyền thông thấp kinh doanh bị ảnh hưởng điều này ảnh hưởng trực tiếp
đến việc lựa chọn nhân lực chuyển giao tại Viettel.
• Công ty con (chi nhánh Metfone)
Yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhân lực chuy ển giao đó là th ời gian
hoạt động của Metfone. Metfone đi vào hoạt động từ năm 2006 đ ến nay chi
nhánh đã đi vào ổn định, vì vậy đã có thời gian hoạt động nhất định nên vi ệc
tuyển dụng nhân lực tại Campuchia làm nhân lực chuy ển giao cũng tr ở nên
dễ dàng hơn thu hút được những nhân lực có năng lực cao trong công việc.
Tuy nhiên, Metfone cũng có thể sẽ gặp phải tình trạng thiếu hi ểu biết thi
trường lao động địa phương, khả năng hội nhập văn hóa, đi ều này gây khó
khan trong công tác lựa chọn nhân lực chuyển giao.
3.4 Tiêu chí tuyển chọn nhân lực chuyển giao của Viettel


Viettel cũng áp dụng những tiêu chí đánh giá cơ bản sau:
- Khả năng thích ứng và đối phó với môi trường mới:

Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trường sống và làm việc, đ ặc
biệt là khả năng thích nghi với nền văn hoá khác biệt là tiêu chuẩn quan
trọng trong việc tuyển chọn nhân viên cho công tác nước ngoài.
Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng góp ph ần
đạt được mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Các câu h ỏi ph ỏng
vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi c ủa h ọ đ ối v ới
các cách thức hoạt động mới cũng như vấn đề chủng tộc.
Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình
cùng đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu m ột thành viên trong gia
đình (đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng đ ược v ới môi tr ường
văn hoá mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân c ơ bản nh ất d ẫn đ ến
thất bại của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài.
Ngày nay, các công ty đa quốc gia như Viettel rất cần nh ững cán b ộ qu ản lý
như vậy. Họ góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh
nước ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo tr ước trong th ời gian
rất ngắn.
Thực tế, Viettel thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào các căn c ứ, kinh
nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác, nh ững chuy ến du
lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quy ết vấn đề ở các
cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi tr ường.
- Sự tự tin:
Là tiêu chuẩn cần có của các nhà quản trị công tác ở n ước ngoài vì h ọ ph ải
thường xuyên có quyết định độc lập và kịp th ời mà không có đ ược s ự cố v ấn
như các nhà quản trị ở chính quốc.
Để đánh giá sự tự tin của nhà quản trị được tuy ển chọn, Viettel th ường thông
qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thích của họ. Thỉnh
thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà người d ự tuy ển đã
tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính ch ất độc l ập c ủa
công việc. Cá nhân có sở thích làm công việc đòi hỏi tính độc lập đ ược công ty
chú ý trước tiên trong việc tuyển chọn.

- Sức khoẻ:
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được Viettel rất quan tâm, vì ch ỉ
khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà qu ản tr ị
viên điều chỉnh thích nghi với môi trường sống và làm việc m ới.
- Động lực và khả năng lãnh đạo:
Viettel chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoài v ới đ ộng l ực
ưa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng nh ư
cải thiện tình trạng kinh tế. Những nhà quản trị viên có động lực nh ư trên sẽ
tận tuỵ với công việc được giao ở nước ngoài.
Thường những nhà quản trị công tác ở nước ngoài đảm nhiệm công việc lãnh
đạo ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nước ngoài, nên Viettel cũng
chú trọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuy ển chọn. Để đánh giá kh ả năng
này, Viettel thường căn cứ vào khả năng sáng tạo và khởi xướng, kh ả năng
giao tiếp, tính độc lập và ổn định về tinh thần của các cá nhân d ự tuy ển.
- Ngôn ngữ:
Vấn đề ngoại ngữ được Viettel chú trọng khi lựa chọn nhân lực chuy ển giao
cho Metfone. Khả năng nói ngôn ngữ địa phương Khmer là 1 khía c ạnh liên
kết với khả năng đa văn hóa.
Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ kinh doanh và kỹ thuật người Việt còn y ếu về
ngoại ngữ. Nhiều người chưa biết tiếng Anh lẫn tiếng Khmer, nhiều lúc dẫn
đến việc hiểu sai do khác biệt về văn hoá và ngôn ngữ.
3.5 Cách thức tuyển chọn nhân lực chuyển giao của Viettel
3.5.1 Sơ tuyển hồ sơ và chọn chỉ định
Tất cả hồ sơ của ứng viên gửi đến công ty qua một khâu kiểm tra và phân
loại của một số cán bộ chuyên trách, bao gồm hồ sơ ứng viên nội bộ, ứng
viên Việt Nam, ứng viên từ nước thứ 3.
Sau khi xem xét hồ sơ ứng tuyển, các cán bộ tuy ển ch ọn sẽ loại d ần các
ứng viên không đạt yêu cầu theo đúng tiêu chí của việc lựa ch ọn và g ửi thông

báo phỏng vấn cho các ứng viên đạt yêu cầu.
Ngoài ra, trong nội bộ, Viettel có thể chỉ định giao nhiệm vụ đ ối v ới nhân
lực xuất sắc để sang công tác và làm việc tại Metfone.
3.5.2 Phỏng vấn


Sau khi được xét duyệt hồ sơ, ứng viên sẽ đ ược đi khám s ức kh ỏe và
chuyển qua phỏng vấn do hội đồng phỏng vấn đảm nhiệm. H ội đồng ph ỏng
vấn sẽ đưa ra các câu hỏi như:
• Ứng viên hiểu biết gì về công ty?
• Lý do dời công ty cũ?
• Các câu hỏi về ứng xử và kỹ năng nghề nghiệp tổng quát
• Nguyện vọng khi được tiếp nhận làm việc…
Qua các câu hỏi cán bộ phỏng vấn sẽ đánh giá và giữ lại nh ững ứng viên có
khả năng, nhanh nhậy, hoạt bát...
Tùy theo từng vị trí, sẽ có 2 vòng hoặc 3 vòng phỏng vấn, trong đó bao gồm
vòng phỏng vấn tiếng Anh.
3.5.3 Tổ chức kiểm tra
+ Những ứng viên được qua vòng phỏng vấn sẽ được kiểm tra năng l ực và
trình độ chuyên môn nghề nghiệp. Các ứng viên sẽ phải làm các bài kiểm tra
về chuyên môn học vấn, một số bài toán về nghề nghiệp của mình do hội
đồng phỏng vấn đưa ra như kỹ năng giải quyết tình huống, kỹ năng đàm
phán thuyết phục và tư vẫn cho khách hàng, kèm theo các câu hỏi trắc
nghiệm về tính cách, khả năng vân dụng đầu óc, sở thích nghề nghiệp, tâm lý.
Sau khi hoàn thành ba bước tiếp tục giữ lại những ứng viên có điểm cao nh ất.
+ Kiểm tra sức khỏe: công ty căn cứ vào giấy khám sức kh ỏe trong bản h ồ s ơ
ứng tuyển và đồng thời khám sức khỏe đối với từng vị trí công vi ệc. Các v ị trí
công việc khác nhau cần yêu cầu sức khỏe khác nhau.
III. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LỰA CHỌN NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO THỰC HIỆN
NHIỆM VỤ QUỐC TẾ CỦA VIETTEL CHI NHÁNH METFONE CAMPUCHIA

1. Điểm mạnh
- Khai thác nguồn lực tốt của nước mẹ và nước thứ 3 để đầu t ư sang th ị
trường nước ngoài.
- Giúp cho nguồn nhân lực ở Viettel tiếp xúc nhiều với môi trường m ới,
cách thức làm việc làm việc mới và nâng cao tính c ạnh tranh làm vi ệc
với nhiều nhân lực trên các quốc gia khác nhau.
- Nhân lực chính quốc là 1 lợi thế cho Viettel trong việc họ hiểu đ ược
mục tiêu, chính sách và thực tiễn hoạt động cũng nh ư văn hóa doanh
nghiệp.


- Dễ dàng kiểm soát được các hoạt động của công ty con t ừ trụ sỏ chính
tại Viettel
- Nhân viên Viettle có sự linh hoạt và tính sáng tạo nên sẽ ti ếp thu công
việc cũng như văn hóa cách thức làm việc một cách nhanh nh ất, ti ết
kiệm thời gian.
2. Điểm yếu
- Chiến lược của Viettel là đào tạo con người để nắm vững về mặt công
nghệ, kiến thức kinh doanh, để nhân viên chủ chốt của Viettel đảm
đương 10% lao động trí tuệ, 90% còn lại sẽ được quy trình hóa dành
cho lao động đơn giản vào thêm ngoài. Việc lựa chọn nhân lực chất
lượng làm nhân lực chuyển giao cũng ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề
đào tạo. Với lực lượng lao động trí tuệ Viettel sẽ phải mất thời gian đào
tạo các chuyên gia để cử sang đó làm việc.
- Rào cản về ngôn ngữ:
Đội ngũ cán bộ kinh doanh và kỹ thuật người Việt còn yếu về ngoại
ngữ.
Ngôn ngữ Khmer gây khó khăn trong việc truyền thông , nhất là truyền
thông qua tin nhắn -> hiệu quả truyền thông không cao và hiệu ứng
truyền thống thấp -> tiến độ kinh doanh bị ảnh hưởng

- Việc lựa chọn cũng chịu ảnh hưởng bởi những quy định và quy chế
pháp luật về viễn thông chưa rõ ràng chặt chẽ, còn bảo thủ, lỏng lẻo.
3. Biện pháp khắc phục
- Hướng đến mục tiêu rõ ràng là chuy ển giao nhân l ực th ực hiện nhi ệm
vụ quốc tế
- Tiến hành đánh giá nhân lực nhân viên trước khi tiến hành:
+ Khảo sát sự mong muốn của nhân viên phù hợp với định h ướng công
việc của họ
+ Thường xuyên giám sát quá trình làm việc và kiểm tra đánh giá m ức
độ hoàn thành công việc trong quá trình làm việc tại Việt Nam ho ặc
nhân lực đến từ nước thứ 3
- Tập trung vào đào tạo về ngọai ngữ:
+ Tiến hành đào tạo cho nhân viên với nền văn hóa và ngôn ngữ bản đị
+ Tổ chức các lớp đào tạo về tiếng Việt và tiếng Khmer
- Truyền cho nhân viên sự nhiệt huyết, niềm tin và s ự thăng tiến trong
công việc ở môi trường mới.


KẾT LUẬN
Đầu tư quốc tế được xác định là 1 trong 3 trụ cột chiến l ược c ủa Viettel
nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng, đó là lý do Viettel đ ặt m ục tiêu đ ến
năm 2020 phải đứng trong top 10 doanh nghiệp viễn thông v ề đầu t ư ra
nước ngoài trên thế giới, từ 20 đến 25 nước, th ị trường n ước ngoài v ới dân
số 600-800 triệu dân. Mặc dù phải đối diện với hàng trăm doanh nghi ệp Mỹ,
Anh, Na Uy, Nga... sừng sỏ, giàu có, đã có tới hàng tăm năm kinh nghi ệm.Trong
khi đó Viettel là doanh nghiệp duy nhất đi ra từ một khu v ực nghèo, còn ch ưa
thoát khỏi thu nhập trung bình nhưng những gì mà Viettel đã và đang làm
được khiến chúng ta không khỏi khâm phục tinh thần và cách làm c ủa nh ững
người lính. Và nhân lực chuyển giao luôn là m ột trong nh ững đi ểm ch ủ ch ốt
giúp Viettel có thể mở rộng, vươn xa ra thị trường quốc tế như ngày hôm nay.

Sự phát triển bùng nổ của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay là
thời cơ, cũng là thách thức lớn lao đòi hỏi nguồn nhân lực tại Viettel ph ải n ỗ
lực, trau dồi kiến thức, kỹ năng, nắm bắt kịp th ời xu h ướng của th ời đ ại đ ể
tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành viễn thông ở khắp các quốc gia


Viettel đã đặt chân tới cũng như sắp tới, đồng th ời trở thành hình m ẫu tăng
trưởng cho Việt Nam.