Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nội thất ân dương minh (ozsun)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN PHÚ CƢỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN
DƢƠNG MINH (OZSUN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN PHÚ CƢỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN
DƢƠNG MINH (OZSUN)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Phú Cƣờng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết đề tài............................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................2
5. Kết cấu luận văn.............................................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu tham khảo............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................... 7
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC...............................7
1.1.1. Một số khái niệm.......................................................................... 7
1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực.............................................8
1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực................................ 9
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP...........................................................................................10
1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo.............................................................10
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng.....................................................13
1.2.3 Thiết kế chƣơng trình đào tạo..................................................... 16
1.2.4. Đánh giá đào tạo......................................................................... 19

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC....................................................................................................22
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp...................22
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp...................25
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH.......27


2.1. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH...........................................27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.................................................. 27
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty................................................27
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty.............................................29
2.1.4 Tình hình sử dụng nguồn lực công ty.......................................... 33
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH.............................. 48
2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo............................................................51
2.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo........................................ 54
2.2.3. Thiết kế chƣơng trình đào tạo.................................................... 56
2.2.4. Đánh giá đào tạo......................................................................... 61
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH..............62
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc.............................................................62
2.3.2. Những hạn chế tồn tại.................................................................63
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN
DƢƠNG MINH............................................................................................65
3.1. ĐỊNH HƢỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH....................................................... 65
3.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC....................................................................................................66
3.2.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong..........................................66
3.2.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài......................................... 66
3.3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ÂN DƢƠNG MINH.............................. 67


3.3.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo............................................................67
3.3.2. Xác định mục tiêu và đối tƣợng đào tạo.................................... 76
3.3.3. Thiết kế chƣơng trình đào tạo.................................................... 78
3.3.4. Đánh giá đào tạo......................................................................... 84
3.4. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ KHÁC:..................................... 87
3.4.1. Xây dựng chế độ ƣu đãi và chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng
nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên làm công tác đào tạo nguồn nhân
lực......................................................................................................... 87
3.4.2. Có chế độ thƣởng phạt hợp lý....................................................88
KẾT LUẬN....................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CT

: Công ty

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

NNL

: Nguồn nhân lực

DN

: Doanh nghiệp

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực


DANH MỤC CÁC BIỀU ĐỒ, HÌNH VẼ
Số hiệu
Hình 2.1

Tên biểu đồ
Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Trang
32

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ cơ cấu về số lƣợng lao động

44

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo loại hình lao động.

45

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi.

47

Biểu đồ 2.4 Biểu đồ Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

48


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Bảng đánh giá đào tạo của Kirkpatrick

20

2.1

Tình hình sử dụng mặt bằng sản xuất của công ty

34

2.2

Thiết bị máy móc

35

2.3

Tóm tắt bảng cân đối kế toán

38

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh

40

2.5

Nguồn lực lao động

43

2.6

Cơ cấu lao động theo loại hình lao động

44

2.7

Cơ cấu lao động theo giới tính.

45

2.8

Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

46

2.9

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

47

2.10

Các lớp đào tạo của Công ty đã thực hiện trong năm 2012

49

2.11

52

2.12

Bảng đánh giá thực hiện công việc

53

2.13

Bảng nội dung đào tạo cho các cán bộ quản lý và nhân viên
các phòng ban trong thời gian qua

56

2.15

Chi phí đào tạo bình quân cho ngƣời lao động

59

2.16

Bảng kết quả đào tạo trong 3 năm qua của Công ty

61

3.1

Bảng mô tả công việc cho từng vị trí

69

3.2

Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

70

3.3

Bảng khảo sát năng lực cá nhân

73

3.4

Bảng đánh giá năng lực cho nhân viên văn phòng

74

3.5

Tổng hợp kết quả khảo sát năng lực cá nhân của chuyên gia

79

3.6

Bảng ƣớc lƣợng chi phí đào tạo trong trong thời gian đến của Cty

84

3.7

Phiếu đánh giá đào tạo

86


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Đối với sự phát triển của mỗi công ty, con ngƣời là nguồn lực quan
trọng và chủ chốt. Con ngƣời là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại
của công ty, tổ chức... Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đã và đang trở
nên hết sức quan trọng trong sự phát triển của công ty.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực là một công cụ rất quan trọng nhằm
nâng cao trình độ kỹ thuật, chất lƣợng công việc của đội ngũ lao động trong
nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Công tác đào tạo nguồn nhân
lực liên quan đến bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng để đảm nhiệm tốt công việc
hiện tại nên bao gồm đào tạo chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo lý luận, đào
tạo phƣơng pháp làm việc… Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp
với các đối tƣợng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn
hoạt động của doanh nghiệp. Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, những khó khăn và thử
thách với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để quản trị nhân lực có
hiệu quả. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam chƣa chú trọng
nhiều công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả.

Tại Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh, hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty đã có những bƣớc phát triển nhanh chóng. Để tiếp
tục duy trì sự phát triển đó Công ty cần phải phát triển hơn nữa nguồn lực con
ngƣời. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đã đƣợc Công ty quan tâm, nhƣng
hiệu quả thực hiện công tác đào tạo còn hạn chế, chƣa tƣơng xứng với yêu
cầu về phát triển của Công ty. Với mong muốn đánh giá đúng thực trạng công
tác đào tạo nguồn nhân lực và tìm ra những tồn tại, nguyên nhân của nó, đƣa
ra một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
công ty.


2
Xuất phát từ tính cấp thiết trên, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu :
“Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dương Minh
(Ozsun).”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa lý luận và cơ sở khoa học liên quan đến công
tác đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ hai, tìm hiểu và đánh giá về thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty.
Thứ ba, xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực của Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đội ngũ lao động
đƣợc tiến hành đào tạo của Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung: đề tài chỉ đề cập đến các nội dung chủ yếu có tính khả thi
và hiệu quả trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
+ Không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Công ty Cổ phần Nội
thất Ân Dƣơng Minh.

+ Thời gian: Sử dụng số liệu nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2010
– 2012 và định hƣớng trong thời gian đến 2014 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích: tìm ra những nội dung tƣ
tƣởng cơ bản của tài liệu, tìm ra những vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên
cứu và xác định xem những vấn đề gì đƣợc giải quyết và những vấn đề gì
chƣa đƣợc giải quyết.


3
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thu thập và tham khảo các văn bản tài
liệu của công ty, các sách tài liệu tham khảo chuyên ngành làm công cụ hỗ trợ
cho công việc nghiên cứu đề tài trên.
Bên cạnh, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp điều tra ý kiến chuyên gia
bằng bảng câu hỏi để xác định nhu cầu đào tạo.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và các danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung luận văn gồm 3 chƣơng sau:
Chƣơng I : Cơ sở lý luận.
Chƣơng II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nội thất Ân Dƣơng Minh.
Chƣơng III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh trong thời gian đến.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo
Tại Việt Nam, đã có nhiều ngƣời quan tâm và nghiên cứu về nguồn nhân
lực và Đào tạo nguồn nhân lực theo nhiều cấp độ khác nhau. Trong bối cảnh nền
kinh tế đang phát triển và thị trƣờng lao động chƣa hình thành rõ nét, nên đa số
công trình nghiên cứu có hƣớng tập trung xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân
lực tầm vĩ mô hoặc gắn đào tạo nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc làm,
phục vụ chiến lƣợc phát triển kinh tế của đất nƣớc hoặc của ngành kinh tế hoặc

địa phƣơng với những giải pháp mang tính xã hội hóa.

Với mong muốn góp phần xây dựng và phát triển doanh nghiệp sản xuất
hàng nội thất ngày càng lớn mạnh đủ sức cạnh tranh trong nền kinh tế thị
trƣờng hiện nay. Nhận thấy tính thực tiễn, sự cần thiết và tầm quan trọng của
công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng
Minh trong thời điểm hiện nay nên đã quyết định lựa chọn đề tài này với


4
mong muốn sẽ đƣa ra đƣợc những giải pháp thiết thực và hữu ích nhằm góp
phần vào định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian sắp đến.
Luận văn đƣợc nghiên cứu tập trung vào những vấn đề sau:
- Nghiên cứu các cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn
nhân lực, đồng thời phân tích thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty trong thời gian qua.
- Nghiên cứu những nguyên nhân, hạn chế trong quá trình đào tạo nguồn
nhân lực của Công ty trong thời gian qua.
- Từ đó, đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh trong
thời gian sắp đến.
Để thực hiện, đề tài vận dụng các phƣơng pháp tiếp cận thực tế, phƣơng
pháp phân tích và tổng hợp các nguồn tài liệu, các hoạt động thực tiễn tại
Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh cùng với các kiến thức đƣợc trang
bị. Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số tài liệu
và công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ sau:
Quản trị nguồn nhân lực – Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc Tuấn. Đồng tác
giả: TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, ThS.
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Bích Thu, Nxb Thống kê, TP.HCM,
(2006). Tác giả đã dựa vào cơ sở tài liệu để xây dựng cở sở lý luận và xây

dựng giải pháp cho luận văn. Qua đó, tác giả đã thu thập và hệ thống lại các
kiến thức đào tạo nguồn nhân lực một cách bài bản.
TS. Nguyễn Quốc Tuấn – Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Bài viết
“Hƣớng dẫn thực hiện đề tài Đào tạo Nguồn nhân lực” , (2012). Dựa vào bài
viết trên, tác giả đã vận dụng những kiến thức thu thập đƣợc từ bài viết vào
việc tiến hành thực hiện đề tài liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực một cách
bài bản. Tác giả đã tiến hành phân tích rõ ràng các yêu cầu cần thiết trong quá


5
trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực. Hệ thống lại kiến thức nguồn nhân lực
và đào tạo nguồn nhân lực một cách khoa học. Tác giả đã áp dụng nhận định
đào tạo nguồn nhân lực thƣờng đề cập đến tiếp cận hệ thống, theo cách tiếp
cận này, đào tạo đƣợc tiến hành theo các bƣớc có cấu trúc rõ ràng, chặt chẽ,
từ bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo cho đến đánh giá đào tạo vào việc thực hiện
luận văn. Đào tạo nhằm hƣớng đến kỹ năng cụ thể, đạt đến mức độ nhất định
về kỹ năng, kiến thức và trong phạm vi thời gian xác định.
PGS.TS Võ Xuân Tiến - Bài báo “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực” – Số 5 Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng,
(2010). Qua bài báo trên, tác giả đã tìm hiểu đƣợc vấn đề đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần phải cố gắng đáp ứng các yêu cầu sau: (1) cải tiến cơ cấu
nguồn nhân lực, điều này có ý nghĩa là khi chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh
của tổ chức thay đổi thì cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tƣơng ứng; (2)
phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, trình độ chuyên
môn kỹ thuật của nguồn nhân lực chỉ có thể có đƣợc, thông qua đào tạo; (3)
phát triển kỹ năng nghề nghiệp; (4) nâng cao trình độ nhận thức cho ngƣời
lao động, nhằm tạo cho họ có đủ trình độ thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của
tổ chức; (5) nâng cao trình độ sức khỏe cho ngƣời lao động. Qua đó, tác giả
đã xây dựng đƣợc những giải pháp hợp lý với hoạt động của Công ty dựa trên
kiến thức đã thu thập đƣợc từ tài liệu trên và kiến thức thực tế.

Tài liệu đánh giá đào tạo dựa vào bốn cấp độ của Kirkpatrick. Qua việc
tìm hiểu tài liệu của Kirkpatrick, tác giả đã tiếp thu đƣợc những kiến thức và
vận dụng vào cơ sở lý luận của luận văn. Bốn cấp độ đánh giá đào tạo của
Kirkpatrick làm nền tảng cơ sở để tác giả xây dựng bảng khảo sát đánh giá
đào tạo của nhân viên nhằm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Với bốn
cấp độ gồm: (1) phản ứng, (2) đánh giá học tập, (3) đánh giá hành vi, (4) đánh


6
giá kết quả, tác giả đã dựa nguồn lý thuyết này vào việc vận dụng đánh giá
đào tạo trong đề tài.
Với những kiến thức học hỏi đƣợc từ những đóng góp trong nghiên cứu
và phân tích những vấn đề về nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực của
những tác giả đi trƣớc. Tôi hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân
lực trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân
lực trong thời gian qua ở Công ty Cổ phần Nội thất Ân Dƣơng Minh. Từ đó,
đƣa ra những đề xuất, giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Nội thất Ân Dƣơng Minh.
Nhƣ vậy, qua việc nghiên cứu tài liệu, công tác đào tạo nguồn nhân lực
đề cập tiếp cận hệ thống. Theo hƣớng tiếp cận này, đào tạo đƣợc tiến hành
qua các bƣớc sau:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo.
- Thiết kế chƣơng trình đào tạo.
- Triển khai đào tạo
- Đánh giá đào tạo


7
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hƣởng
cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Theo định nghĩa của Trần Kim Dung
(2003): “ Quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa nhƣ là một cách tiếp cận
chiến lƣợc và liên kết để quản trị tài sản quí giá nhất của tổ chức – nhân viên
làm việc trong tổ chức, những ngƣời đóng góp vào việc đạt mục tiêu của tổ
chức.” [1]
b. Đào tạo nguồn nhân lực
“Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, đƣợc thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi năng lực của
ngƣời đƣợc đào tạo.” [7]
+ Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngƣời cho tƣơng lai, để họ
có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
+ Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
+ Là hoạt động làm cho con ngƣời trở thành ngƣời có năng lực theo
những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động có
thể thực hiện công việc tốt hơn.
Theo TS Phạm Thanh Nghị, Vũ Hồng Quân : “Đào tạo nguồn nhân lực
là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển chức năng
của con ngƣời. Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đƣợc thực hiện


8
bên trong doanh nghiệp mà còn bao gồm những hoạt động khác đƣợc thực
hiện từ bên ngoài, nhƣ: học việc, học nghề và thực hành nghề.” [3]

Đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng, phát
triển nguồn nhân lực đó. Thực chất của quá trình này là nhằm nâng cao năng
lực của ngƣời lao động.
Năng lực ngƣời lao động.
- Năng lực là sự tổng hòa các yếu tố kiến thức, kỹ năng hành vi và thái
độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi ngƣời.
- Về kiến thức, ngƣời lao động có thể bao gồm 3 yếu tố là kiến thức
tổng hợp (những hiểu biết chung về thế giới), kiến thức chuyên ngành (về
một vài lĩnh vực đặc trƣng nhƣ kế toán, tài chính,…) và kiến thức đặc thù
(những kiến thức đặc trƣng mà ngƣời lao động trực tiếp tham gia hoặc đƣợc
đào tạo).
- Kỹ năng của ngƣời lao động là sự thành thạo, tinh thông về các thao
tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào
đó. Những kỹ năng sẽ giúp cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của
mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
- Thái độ của ngƣời lao động cho thấy cách nhìn nhận của ngƣời đó về
vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ
đƣợc thể hiện qua các hành vi của họ. Một ngƣời có kỹ năng tốt nhƣng thái
độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao.
Có 3 yếu tố để đánh giá trình độ và năng lực của lao động là: kỹ năng,
kiến thức và thái độ. Thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của
ngƣời lao động với công việc cũng nhƣ với tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp
có thể đi lên trong cạnh tranh.


9
- Coi vốn nhân lực là một lĩnh vực có thể đầu tƣ, cần phân biệt sự khác
nhau giữa lĩnh vực đầu tƣ này với các lĩnh vực đầu tƣ thông thƣờng khác.

Lợi ích có đƣợc từ đầu tƣ vào nhân lực mang một số đặc trƣng khác hẳn với
các loại đầu tƣ khác:
+ Thứ nhất, đầu tƣ vào nguồn nhân lực không hề bị giảm giá trị trong
quá trình sử dụng mà ngƣợc lại càng đƣợc sử dụng nhiều, khả năng tạo thu
nhập và do vậy thu hồi vốn cao.
+ Thứ hai, đầu tƣ vào nguồn nhân lực tuy có chi phí ban đầu tƣơng đối
lớn trong khi đó khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thƣờng là khoảng thời gian
làm việc của một đời ngƣời.
+ Thứ ba, các hiệu ứng gián tiếp và hiệu ứng lan tỏa của đầu tƣ vào vốn
nhân lực là rất lớn. Trình độ nhân lực trung bình ở một quốc gia hay một doanh
nghiệp cao hơn cho phép tăng trƣởng kinh tế tốt hơn và điều chỉnh tốt hơn đối
với các vấn đề dân số, kế hoạch hóa gia đình, môi trƣờng và nhiều vấn đề khác.

+ Thứ tƣ, “đầu tƣ vào con ngƣời không chỉ là phƣơng tiện để đạt thu
nhập mà còn là mục tiêu chung của xã hội, giúp con ngƣời thƣởng thức cuộc
sống đầy đủ hơn.” [2]
+ Thứ năm, đầu tƣ vào con ngƣời không chỉ do tỷ lệ thu hồi đầu tƣ
trên thị trƣờng lao động quyết định.
1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp
Theo PGS.TS Võ Xuân Tiến: “Về phía doanh nghiệp đào tạo nguồn
nhân lực là để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng
đƣợc nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động
sinh lợi đáng kể.” [4]
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ


10
thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lƣợng lao động

giỏi, hoàn thành tốt các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn
hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phƣơng thức sản xuất mới,
hùng hậu hơn trƣớc đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn
tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trƣờng kinh doanh và phải đáp ứng
đƣợc yêu cầu của cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, nếu làm tốt công tác đào tạo sẽ đem đến nhiều tác
dụng cho doanh nghiệp:
+ Trình độ tay nghề nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả
công việc. Nâng cao chất lƣợng phục vụ công việc.
+ Giảm tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn
và có thái độ tốt hơn.
+ Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có
khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, công việc.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, ngƣời lao động
luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị
tụt hậu . Đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề
giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng của từng
ngƣời, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trƣờng làm việc.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để
làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo
có thực sự là giải pháp thiết thực.


11
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chƣơng trình đào tạo không

thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chƣa đƣợc đáp
ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chƣơng trình đƣợc vạch ra.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo ngƣời ta thƣờng bắt đầu từ quan điểm
cho rằng kết quả làm việc không tốt nên phải đào tạo. Hầu nhƣ các công ty
chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi
chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không nhƣ mong muốn của
nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào
tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
Để xác định đƣợc chính xác nhu cầu đào tạo chúng ta cần trả lời một số
câu hỏi sau: Bộ phận nào có nhu cầu đào tạo? Đào tạo những kiến thức kỹ
năng nào? Cho loại lao động nào? Số lƣợng ngƣời? Thời gian đào tạo bao
lâu? Khi nào tiến hành?
Cụ thể, để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các phân tích :
- Phân tích doanh nghiệp: Việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến
ba vấn đề:
+ Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đây là nhân tố đóng vai trò quyết định trong
xác định nhu cầu đào tạo tổng thể.
+ Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Số lƣợng và
chất lƣợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu
chiến lƣợc trong thời gian tới.
+ Phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu
suất bao gồm chi phí lao động, sản lƣợng, chất lƣợng sản phẩm, tình hình sử
dụng tài sản cố định, chi phí bảo dƣỡng,.. nhằm xác định hiệu suất mà doanh
nghiệp mong muốn đƣợc nâng cao thông qua việc đầu tƣ cho đào tạo.
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ


12
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ

chức.
Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt đƣợc mục tiêu thông qua các
chỉ tiêu nhƣ: năng suất lao động, chất lƣợng thực hiện công việc, hiệu quả,
chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…
sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và
xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ cho đơn vị, nếu doanh nghiệp
áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần dự tính các chƣơng trình
đào tạo để giúp nhân viên có kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu doanh
nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài vào, doanh nghiệp cần nghiên cứu
kỹ thị trƣờng lao động và các biện pháp để có thể tuyển nhân viên với các
phẩm chất nhƣ mong đợi.
- Phân tích công việc: Phân tích công việc xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích công
việc là định hƣớng nhân viên không phải là định hƣớng công việc. Phân tích
công việc sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để hoàn thành công
việc một cách tốt nhất. Hoạt động này thực chất là sử dụng bản mô tả công
việc và bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện. Thông qua hai bản mô
tả này thì tổ chức có thể tìm hiểu đƣợc trình độ của mỗi ngƣời từ đó sắp xếp
họ phù hợp với trình độ của họ. Loại phân tích này thƣờng đƣợc sử dụng để
xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đƣợc thực
hiện lần đầu đối với nhân viên.
- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng các năng lực và các
đặc tính cá nhân của nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần
thiết đƣợc đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết lĩnh
hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chƣơng trình đào tạo


13
chỉ nên chú trọng vào đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo.

Phân tích ngƣời lao động trong các bộ phận là quá trình tìm hiểu
ngƣời lao động thông qua hồ sơ nhân viên đƣợc lƣu giữ hàng năm. Đặc biệt
xem xét kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ của từng ngƣời lao động
sau đó so sánh với khả năng thực tế của ngƣời đó so với yêu cầu công việc
đặt ra. Thông qua đánh giá công việc của từng cá nhân sẽ biết đƣợc thực
trạng thực tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động. Để thực hiện
đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân ta có thể sử dụng nhiều hình
thức khác nhau nhƣ xây dựng bậc thợ; tổ chức các cuộc thi; bảng câu hỏi…
Trình độ chuyên môn của ngƣời lao động quyết định đến khả năng làm việc
của ngƣời lao động. Thông qua kết quả làm việc của ngƣời lao động trong
các bộ phận mà tổ chức có thể xác định đƣợc bộ phận nào tốt hay xấu. Để
tìm ra bộ phận nào cần đào tạo và đào tạo ngành nghề nào cho phù hợp.
Phân tích yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc
cụ thể, từ đó xây dựng bản yêu cầu công việc đối với ngƣời thực hiện. Trong
đó quy định chi tiết những công việc cụ thể mà mỗi vị trí cần phải đảm
nhiệm, cũng nhƣ cấp bậc cần có để đảm nhận công việc đó.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ
năng nghề nghiệp của nhân viên.
Thông các hoạt động phân tích này chúng ta có thể xác định đƣợc nhu
cầu đào tạo của doanh nghiệp trong thời gian tới.
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo là hết sức cần thiết, nhất là trong giai
đoạn hiện nay, khi xã hội còn quá chú trọng đến vấn đề bằng cấp mà quên đi
sự phù hợp cần thiết giữa yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn cần có của
ngƣời lao động. Nói cách khác, bất cứ công việc nào cũng vậy, đều có


14
những yêu cầu nhất định điều kiện tiến hành, kỹ năng thao tác, khả năng hoàn

thành của ngƣời thực hiện.
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là công
nhân viên nhận công việc mới hoặc chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cơ bản cho công nhân viên, giúp họ
có thể áp dụng thành công những thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản lý cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công
nghệ và môi trƣờng kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, giúp nhà quản lý giải quyết những
vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, giữa công đoàn và nhà quản trị,
đề ra những chính sách quản lý nhân lực có hiệu quả.
- Hƣớng dẫn công việc cho cán bộ, công nhân viên mới. Nhân viên
mới thƣờng bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm việc cho tổ chức, do vậy chƣơng
trình định hƣớng công việc cho nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh chóng thích
ứng với môi trƣờng làm việc tại doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, nhân viên kế cận. Đào tạo giúp cho nhân
viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của công nhân viên. Đƣợc trang bị
những kỹ năng cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,
có ý thức trách nhiệm và cơ hội thăng tiến nhiều hơn.
b. Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tƣợng đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh
giá thực trạng chất lƣợng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc


15
của từng ngƣời lao động, dựa vào đó xác định đối tƣợng cần đào tạo. Đối

tƣợng đƣợc đào tạo là nhà quản trị và nhân viên điều hành hay công nhân
trực tiếp sản xuất.
Đào tạo đội ngũ quản lý:
+ Nhằm phục vụ công tác quản lý, xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng
phát triển đơn vị thông thƣờng là cán bộ lao động gián tiếp.
+ Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp là hạt nhân quan trọng có
ý nghĩa quyết định đến việc phát huy nội lực, tiềm năng lao động của con
ngƣời, quyết định xu hƣớng và phát triển của đơn vị. Các chức danh của cán
bộ quản lý thƣờng là Giám đốc, Phó Giám đốc, Trƣởng phòng ban, các phó
phòng, các chánh phó quản đốc các phân xƣởng…
- Đào tạo đội ngũ nhân viên, kỹ thuật viên: Đội ngũ này bao gồm cán
bộ kỹ sƣ, kỹ thuật viên trực tiếp làm công tác nghiên cứu, thiết kế, kỹ thuật
sản xuất sản phẩm.
- Đào tạo cho ngƣời lao động trực tiếp sản xuất nhằm nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp, kỹ năng mềm: Là những ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp
về việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đội ngũ này giỏi về chuyên
môn, nghiệp vụ, thƣờng là những chuyên viên, công nhân có tay nghề trực
tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp
- Xác định đối tƣợng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đánh giá
đƣợc chất lƣợng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của
từng ngƣời lao động, dựa vào đó xác định đối tƣợng đào tạo là những ngƣời
chƣa đủ yêu cầu đáp ứng công việc.
- Xác định đối tƣợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng và hiệu
quả, kịp thời đối với lao động và đối với yêu cầu công việc.
- Ngƣời làm việc hiệu quả thấp phải đƣợc đào tạo để có thể bắt kịp
trình độ của đồng nghiệp. Những ngƣời có hiệu suất làm việc cao, có thành


16
tích tốt có thể tiến hành đào tạo thêm để trong tƣơng lai doanh nghiệp tiến

hành thuyên chuyển và sắp xếp họ ở những vị trí cao hơn trong doanh nghiệp.
Ngoài ra việc lựa chọn đối tƣợng phải kịp thời để khuyến khích ngƣời lao
động và đáp ứng công việc hiên tại và tƣơng lai của tổ chức.
1.2.3 Thiết kế chƣơng trình đào tạo
a. Xác định nội dung đào tạo
Sau khi đánh giá nhu cầu đào tạo, cần xác định cụ thể nội dung đào tạo:
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
- Phân loại rõ kiến thức đƣợc đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên
sâu, riêng có của công ty …)
- Những kỹ năng, kiến thức cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo?
- Mức độ kỹ năng và kiến thức nào của đƣợc lựa chọn để đào tạo cho
học viên?
- Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tƣợng đào tạo mà xác định nội dung
đào tạo cho phù hợp.
b. Lựa chọn phương pháp đào tạo
“Để chƣơng trình đào tạo có hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn
đúng phƣơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò hết sức quan trọng. Nếu đúng
phƣơng pháp sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều kinh phí đào tạo, thời gian và nâng cao
chất lƣợng đào tạo.” [5]
Các phƣơng pháp đào tạo tiêu biểu nhƣ:
- Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc : Đối tƣợng của
phƣơng pháp này chủ yếu đối với công nhân sản xuất và một số công việc
quản lý. Thông qua quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi
nhớ, học tập và thực hiện công việc theo sự kèm cặp, chỉ bảo của ngƣời