Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa nghiên cứu tại đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ THỦY TIÊN

RÀO CẢN THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TOÀN DIỆN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ
VÀ VỪA - NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ THỦY TIÊN

RÀO CẢN THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƢỢNG TOÀN DIỆN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ
VÀ VỪA - NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣờ ƣớn

n

o

ọ

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Đà Nẵng - Năm 2017



MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................... 4
5. Bố cục đề tài....................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................ 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN VÀ NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN............................................8
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG........................................................8
1.1.1. Khái niệm..................................................................................... 8
1.1.2. Vai trò của chất lƣợng.................................................................. 10
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG.............................11
1.2.1. Khái niệm quản lý chất lƣợng......................................................11
1.2.2. Đặc điểm của quản lý chất lƣợng.................................................12
1.2.3. Vai trò của quản lý chất lƣợng..................................................... 14
1.2.4. Các chức năng của quản lý chất lƣợng........................................ 14
1.3. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP . 17

1.3.1. Khái niệm hệ thống quản lý chất lƣợng.......................................17
1.3.2. Mục tiêu của hệ thống quản lý chất lƣợng...................................18
1.4. CÁC PHƢƠNG THỨC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH
NGHIỆP..........................................................................................................18
1.4.1. Kiểm tra chất lƣợng - QI (Quality Inspection)............................ 19
1.4.2. Kiểm soát chất lƣợng - QC (Quality Control)............................. 20
1.4.3. Đảm bảo chất lƣợng - QA (Quality Assurance)...........................21


1.4.4.Kiểm soát chất lƣợng toàn diện - TQC (Total Quality Control)...22
1.4.5. Quản lý chất lƣợng toàn diện - TQM (Total Quality Management)
22
1.5. QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN - TQM (Total Quality
Management).................................................................................................. 23
1.5.1. Khái niệm..................................................................................... 23
1.5.2. Các đặc trƣng của TQM...............................................................24
1.5.3. Các nguyên tắc của TQM.............................................................25
1.6. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP
NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM...........................................................................28
1.6.1. Định nghĩa.................................................................................... 28
1.6.2. Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa.............................29
1.6.3. Quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam...31
1.7. SỰ CẦN THIẾT CỦA TQM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ
VỪA............................................................................................................... 34
1.8. NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN TQM............................................... 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1...............................................................................45
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU..................................................46
2.1. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU............................................46
2.2. MÔ HÌNH THANG ĐO RÀO CẢN ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU...........46
2.3. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU................................................................. 50

2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH...................................................................52
2.5. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG..............................................................54
2.5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu và tổng thể nghiên cứu................55
2.5.2. Xác định quy mô mẫu và phƣơng pháp lấy mẫu.........................55
2.5.3. Thiết kế công cụ đo lƣờng........................................................... 55
2.5.4. Thu thập dữ liệu............................................................................56


2.5.5. Kế hoạch phân tích dữ liệu...........................................................56
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2...............................................................................59
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ KẾT LUẬN, HÀM Ý..........60
3.1. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ..........................................................................60
3.1.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát.......................................................60
3.1.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)...............................................62
3.1.3. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach............................................... 67
3.1.4. Kết quả giá trị trung bình của các biến.........................................68
3.2. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý.........................................................................71
3.2.1. Kết luận........................................................................................ 71
3.2.2. Hàm ý cho các nhà quản trị..........................................................72
3.2.3. Hạn chế của nghiên cứu............................................................... 77
3.2.4. Đề xuất hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai................................. 78
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3...............................................................................79
KẾT LUẬN....................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DNNVV

: Doanh nghiệp nhỏ và vừa

TQM

: Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số ệu
bản

Tên bản

Tên

2.1.

Tổng hợp các biến trong thang đo lƣờng đề xuất cho
nghiên cứu

47

2.2.

Các điều chỉnh nội dung biến quan sát

52

3.1.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo lĩnh vực hoạt động

60

3.2.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo số lƣợng lao động

61

3.3.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo thời gian hoạt động

61

3.4.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo hệ thống QTCL đang
áp dụng

62

3.5.

KMO and Bartlett’s Test

62

3.6.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá

63

3.7.

Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha

67

3.8.

Kết quả trung bình về mức độ đánh giá các rào cản

69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
ìn

ệu
vẽ

Tên ìn vẽ

Trang

2.1.

Tiến trình nghiên cứu

51

3.1.

Kết quả mô hình thang đo đƣợc kiểm định

68


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Chất lƣợng luôn luôn là vũ khí chiến lƣợc quyết định khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Nâng cao chất lƣợng là giải pháp phát triển sản xuất
kinh doanh cơ bản nhằm giúp các doanh nghiệp chiếm lĩnh, mở rộng thị
trƣờng. Đặc biệt, ngày nay ngƣời tiêu dùng rất coi trọng giá trị của chất
lƣợng, và giá cả chƣa hẳn trong mọi trƣờng hợp đã là nhân tố quyết định đối
với sự lựa chọn của ngƣời tiêu dùng. Chất lƣợng đã thay thế giá cả, và điều
đó đúng với cả công nghiệp, dịch vụ và nhiều thị trƣờng khác. Vì thế, nếu
muốn giữ vững tỷ lệ chiếm lĩnh thị trƣờng cần thiết phải xây dựng đƣợc hệ
thống bảo đảm chất lƣợng trong doanh nghiệp.
Nền kinh tế phát triển kéo theo đó là mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp càng trở nên gay gắt và chất lƣợng sản phẩm cũng trở thành vấn đề
sống còn của các doanh nghiệp. Vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay đó là việc

không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản
phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Đây vừa là yêu cầu vừa là nhiệm vụ của tất cả các
ngành, các cấp, của mỗi doanh nghiệp, của mỗi ngƣời. Qua đó cho thấy quản
lý chất lƣợng càng có vai trò quan trọng sẽ giúp nâng cao sức cạnh tranh của
các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kì hội nhập. Trong bối cảnh và xu thế
thời đại, để tăng cƣờng hội nhập nền kinh tế nƣớc ta với các nƣớc trong khu
vực và thế giới; việc đổi mới nhận thức, cách tiếp cận và xây dựng mô hình
quản trị mới phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam là một yêu cầu cấp
bách. Và hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện - TQM đƣợc coi là một công
cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi
trƣờng cũng nhƣ nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.


2

Giáo sƣ Nhật Bản Histoshi Kume đã định nghĩa: “Quản trị chất lượng
toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo lợi
nhuận cho tăng trưởng bền vũng của một tổ chức thông qua việc huy động hết
tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế
theo yêu cầu của khách hàng”.
Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) là một triết lý quản lý nhằm
khuyến khích giảm chi phí, tạo ra hàng hoá và dịch vụ chất lƣợng cao, sự hài
lòng của khách hàng, tăng cƣờng sự tham gia của mọi nhân viên. Khả năng
sinh lời, năng suất, sự hài lòng của khách hàng và chất lƣợng sản phẩm là kết
quả tự nhiên của TQM. Đó là một sự tăng cƣờng của cách làm truyền thống.
Nó trở thành một ƣu tiên chiến lƣợc cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới
vì nó có ý nghĩa quan trọng trong việc đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh cao ở trong nƣớc cũng nhƣ thị
trƣờng toàn cầu hiện nay, thực hiện quản lý chất lƣợng toàn diện đã trở thành
văn hóa kinh doanh thiết yếu và một công cụ quan trọng có ý nghĩa sống còn,

cho cả lĩnh vực sản xuất và cung cấp dịch vụ, ở mọi quy mô từ lớn đến nhỏ,
để đạt đƣợc khả năng cạnh tranh trong kinh doanh. Măc dù quản trị chất
lƣợng toàn diện là một hệ thống quản trị chất lƣợng đƣa lại hiệu của kinh
doanh tuyệt hảo nhƣ thế nhƣng chủ yếu chỉ đƣợc áp dụng trong các doanh
nghiệp lớn. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) hầu nhƣ còn rất hạn chế
trong việc thực hiện quản trị đạt đƣợc theo mô hình chất lƣợng toàn diện.
Mục đích chính của TQM là cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lƣợng tốt
hơn cho khách hàng, dẫn đến tăng năng suất và chi phí thấp hơn. Với chất
lƣợng tốt hơn và giá thấp hơn, vị trí cạnh tranh của công ty sẽ đƣợc tăng
cƣờng trên thị trƣờng. Không nghi ngờ gì nữa, TQM mang lại rất nhiều lợi
ích. Tuy nhiên, nó không phải là một nhiệm vụ dễ dàng.


3

TQM là một khái niệm thƣờng bị hiểu nhầm bởi vì các công ty có thể tin
rằng TQM là cái gì đó có thể đƣợc mua và cài đặt. TQM không tƣơng tự nhƣ
một quy trình cơ khí hoặc một thiết bị mà một công ty có thể mua. Một số tác
giả nhƣ Hill và Wilkinson (1995) mô tả TQM nhƣ một thuật ngữ không chính
xác. Ngay cả những định nghĩa cơ bản của TQM cũng không rõ ràng đối với
nhiều nhà quản lý. Eskildson (1994) quan sát thấy rằng nhiều tổ chức không
thành công trong nỗ lực thực hiện TQM do có định nghĩa mơ hồ về nó. Bên
cạnh đó, có rất nhiều rào cản khác nhau cản trở việc thực hiện TQM.
Ở một nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam, với tỷ lệ lên đến 98%, các
DNNVV càng đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển kinh tế
của đất nƣớc. Các DNNVV Việt Nam, dƣới áp lực từ khách hàng, đã ngày
càng quan tâm đến thiết lập hệ thống quản trị chất lƣợng phù hợp, chẳng hạn
nhƣ ISO 9001. Mặc dầu đây là hệ thống quản trị chất lƣợng làm nền tảng để
đạt đến chất lƣợng toàn diện cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thực thi hệ
thống quản trị chất lƣợng theo mô hình chất lƣợng toàn diện thì hầu nhƣ

chƣa thể đạt đƣợc. Điều này liên quan rất nhiều rào cản khi thực hiện hệ
thống quản trị chất lƣợng này.
Nghiên cứu về rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng
toàn diện đã đƣợc triển khai khá nhiều trên thế giới, nhƣng các nghiên cứu đối
với riêng DNNVV còn hạn chế. Đặc biệt ở Việt nam những nghiên cứu về chủ đề
này hầu nhƣ chƣa thực hiện. Do đó tôi đã chọn đề tài “Rào ản thực hiện hệ

thống quản trị chất lƣợng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa Nghiên cứu tạ Đà Nẵn ” để nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các rào cản ảnh hƣởng đến việc
thực hiện hệ thống quản trị theo mô hình chất lƣợng toàn diện của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Trên cơ sở hiểu biết


4

những trở ngại, khó khăn của DNVVN, nghiên cứu góp phần củng cố lý
thuyết liên quan đến rào cản của việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng
toàn diện đối với DNNVV; đồng thời kết quả nghiên cứu sẽ đƣa ra những
thông tin hữu ích và đề xuất những định hƣớng giúp các DNVVN ở Đà Nẵng
hạn chế, khắc phục những rào cản, hƣớng đến thực hiện quản trị theo mô hình
chất lƣợng toàn diện trong tƣơng lai nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và
đƣa lại kết quả kinh doanh tốt hơn.
3. Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Những rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất
lƣợng toàn diện đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Phạm vi nghiên cứu: Doanh nghiệp vừa và nhỏ, địa bàn thành phố Đà
Nẵng.
4. P ƣơn p áp n

ên ứu

Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn đã sử dụng kết
hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính để xác định tính thích hợp về nội dung của các biến
đƣợc sử dụng để đo lƣờng rào cản cho nghiên cứu đƣợc rút ra từ phân tích tài liệu.

Nghiên cứu định lƣợng để kiểm định thang đo rào cản đƣợc phát triển
và đo lƣờng mức độ đánh giá của các nhà quản trị ở DNNVV ở Đà Nẵng đối
với những rào cản đó hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Luận văn có kết cấu gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chất lƣợng toàn diện và những rào
cản thực hiện
- Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
- Chƣơng 3: Phân tích kết quả và kết luận, hàm ý


5

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
“Quản trị chất lượng toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa
đến thành công, tạo lợi nhuận cho tăng trưởng bền vũng của một tổ chức
thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra
chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”.
Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ trên thị trƣờng toàn cầu, thực hiện hệ thống
quản trị chất lƣợng toàn diện - TQM đã trở thành văn hóa kinh doanh thiết
yếu và là một công cụ sống còn đối với cả ngành công nghiệp sản xuất lẫn
dịch vụ. Mặc dù thực tế đã chứng minh rằng việc thực hiện thành công TQM

sẽ giúp các tổ chức trong việc đạt đƣợc các kết quả mong muốn. Cụ thể là
tăng hiệu suất, lợi nhuận và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên,
không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng TQM và không phải doanh
nghiệp nào cũng có thể thực hiện nó một cách thành công. Chính vì vậy mà
các nghiên cứu về TQM đƣợc rất nhiều nhà khoa học quan tâm.
Các tài liệu tham khảo chính bao gồm:
- Quản lý chất lƣợng trong các tổ chức - Tạ Thị Kiều An, 2004 - NXB
Thống Kê. Luận văn sử dụng tài liệu này để trình bày chi tiết các nội dung cơ
bản của cơ sở lý luận về chất lƣợng, hệ thống quản trị chất lƣợng và hệ thống
quản trị chất lƣợng toàn diện. Trên cơ sở đó tiến hành nghiên cứu sâu hơn về
“Rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện đối với doanh
nghiệp nhỏ và vừa - Nghiên cứu tại Đà Nẵng”.
- A survey of total quality management in Iran Barriers to successful
implementation in health care organizations - Ali Mohammad Mosadegh Rad,
2006. Tác giả nghiên cứu về những rào cản thực hiện TQM trong các tổ chức
dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Kết quả cho thấy có rất nhiều rào cản thực hiện
TQM trong lĩnh vực này nhƣ: Thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân


6

viên, thiếu sự cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao, quy trình hoạt động
không rõ ràng,…Trong đó rào cản thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân
viên là rào cản quan trọng nhất.
- An empirical study of barriers to TQM implementation in Indian
industries - K. Subrahmanya Bhat và Jagadeesh Rajashekhar, 2009. Nghiên
cứu này khảo sát về các rào cản liên quan đến việc thực hiện TQM trong các
ngành công nghiệp tại Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra một số yếu tố rào
cản, chúng gồm: Thiếu định hƣớng khách hàng, thiếu hoạch định cho chất
lƣợng, thiếu sự tham gia của tổng thể, thiếu cam kết của quản lý và thiếu

nguồn lực.
- Quantifying barriers to implementing Total Quality Management
(TQM) - Tilak Raj và Rajesh Attri, 2010. Bài nghiên cứu đi xác định những
rào cản thực hiện hệ thống TQM và tiến hành định lƣợng chúng cũng nhƣ
đánh giá về mức độ ảnh hƣởng giữa những rào cản với nhau. Các nhóm rào
cản bao gồm: Rào cản hành vi, rào cản kỹ thuật, rào cản về con ngƣời và văn
hóa, rào cản chiến lƣợc và rào cản đánh giá hiệu suất. Ở cấp độ chi tiết, tác
giả nêu ra 3 rào cản quan trọng đó là: Thiếu sự cam kết và hỗ trợ của quản lý
cấp cao, sự thờ ơ của nhân viên đối với TQM, thiếu sự phối hợp giữa các
phòng ban.
- Identification and prioritization ofbarriers to total quality management
implementation in service industry - Faisal Talib và Zillur Rahman, 2014. Dựa
trên những tài liệu nghiên cứu trƣớc đây, tác giả đã nghiên cứu sâu về
những rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện
trong các ngành dịch vụ và phân loại chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm rào
cản liên quan đến việc định hƣớng khách hàng, nhóm rào cản liên quan đến
vấn đề quản lý và nhóm rào cản liên quan đến vấn đề tổ chức.


7

- Exploring the barriers and the level of TQM implementation in
Malaysian contruction industry - Tey, Lian Seng và Ooi, 2014. Bài nghiên
cứu tìm hiểu những rào cản và mức độ ảnh hƣởng của những rào cản này đối
với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện TQM trong ngành
công nghiệp xây dựng tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho ra 6 nhân tố
chính: Thiếu đội ngũ cán bộ có kiến thức về TQM, vấn đề nhận thức, thông
tin kém, chi phí và thời gian cho TQM, khó khăn trong việc đánh giá chất
lƣợng, thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao. Trong đó nhân tố nhận thức là
quan trọng nhất.

8

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN

VÀ NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG
1.1.1. Khái niệm
Hiện nay vấn đề chất lƣợng không còn là điều mới mẻ nhƣng lại là một
phạm trù phức tạp và vẫn còn nhiều ý kiến tranh cãi. Nhƣ chúng ta đã biết,
hàng hóa sản xuất ra là để tiêu thụ trên thị trƣờng. Nhƣ vậy để tiếp cận với
vấn đề chất lƣợng phải xuất phát từ phía khách hàng, vì họ là những ngƣời
trực tiếp tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.
Theo W.E. Deming: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng
đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp
nhận”.
Theo J.M. Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử
dụng”.
Philip B. Crosby trong quyển “Chất lƣợng là thứ cho không” đã diễn tả:
“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.
Theo Armand V. Feigenbaun: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp
của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
được mong đợi của khách hàng”.
Còn theo ISO 9000:2000: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các
đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu
cầu của khách hàng và các bên có liên quan”.
Chất lƣợng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng”, do vậy để sản xuất sản
phẩm phải trải qua một quy trình, từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng và từ các

9

yêu cầu thì các nhà sản xuất thiết kế ra sản phẩm. Nhƣng nhu cầu là một
phạm trù trừu tƣợng và luôn thay đổi nên chất lƣợng cũng cần phải cải tiến
để theo kịp nhu cầu. Và chất lƣợng liên quan đến mọi công đoạn của quy
trình sản xuất, nó là trách nhiệm của tất cả mọi ngƣời trong tổ chức doanh
nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM cho rằng “Chất lƣợng là một trạng thái
động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con ngƣời, môi trƣờng và đáp ứng
hoặc vƣợt qua kỳ vọng”.
Mặc dù có sự khác nhau giữa các sản phẩm và dịch vụ, nhƣng trong một
chừng mực nhất định chúng ta có thể đề cập đến những yếu tố chung của chất
lƣợng. Đó là:
- Chức năng, công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Đó chính là những
đặc tính cơ bản của sản phẩm hoặc dịch vụ đem lại những lợi ích nhất định về
giá trị sử dụng, tính hữu ích của chúng.
- Những đặc điểm mang tính chất riêng biệt đặc trƣng. Đây là những
đặc điểm thể hiện sự khác biệt về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ này so với sản
phẩm dịch vụ khác. Chúng tạo ra khả năng cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch
vụ.
- Sự phù hợp với những mong đợi của khách hàng. Nó thể hiện mức độ
tƣơng ứng của sản phẩm hoặc dịch vụ với những mong đợi của khách hàng.
- Tính tin cậy: Đặc trƣng cho thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ giữ
đƣợc khả năng lầm việc chính xác, tin tƣởng trong một khoảng thời gian nhất
định.
- Tuổi thọ thể hiện thời gian tồn tại có ích của sản phẩm trong quá trình
đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng.
- Các dịch vụ sau khi bán thể hiện sự đáp ứng những đòi hỏi của khách
hàng sau khi đã trao sản phẩm hoặc dịch vụ cho họ.

10

Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những mong đợi
của khách hàng và xu hƣớng vận động của những mong đợi đó trên thị
trƣờng. Bởi vậy, chất lƣợng là phạm trù có ý nghĩa tƣơng đối, không phải là
bất biến mà thƣờng xuyên thay đổi theo thời gian và không gian. Chất lƣợng
có thể cao trong thời điểm này nhƣng sẽ không còn cao nữa đối với giai đoạn
sau hoặc chất lƣợng cao với thị trƣờng này, nhƣng không cao đối với thị
trƣờng khác.
1.1.2. Vai trò của chất lƣợng
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các
doanh nghiệp. Điều đó thể hiện:
Chất lƣợng luôn luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết
định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn coi việc
nâng cao chất lƣợng là một trong những chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh
doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng và phạm vi ảnh hƣởng
của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, mang tính quốc tế
nhƣ hiện nay, chất lƣợng đƣợc coi là một giải pháp cơ bản có lợi rất lớn, một
vũ khí tham gia cạnh tranh.
Nhờ tăng chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ, vị thế của doanh nghiệp
ngày càng đƣợc củng cố và mở rộng. Uy tín, danh tiếng tăng giúp cho doanh
nghiệp thu hút đƣợc khách hàng, tăng doanh thu, phát triển sản xuất, tạo điều
kiện thuận lợi cho cải tiến đổi mới sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, làm cho
chúng ngày càng thích ứng với những mong đợi của khách hàng. Đó là cơ sở
của sự phát triển lâu dài.
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm là biện pháp hữu hiệu kết hợp thống nhất
các loại lợi ích của doanh nghiệp, ngƣời tiêu dùng, xã hội và ngƣời lao động.
Nhờ đó tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp trong

tƣơng lai.


11

Tăng chất lƣợng sản phẩm tƣơng đƣơng với tăng năng suất lao động xã
hội. Nhờ tăng chất lƣợng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích
kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm lƣợng nguyên vật liệu
sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiễm môi trƣờng.
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm sẽ giảm chi phí do giảm phế phẩm, công
việc phải sửa lại, sử dụng tốt hơn nguyên liệu, máy móc thiết bị, nâng cao
năng suất, mở rộng thị trƣờng nhờ chất lƣợng cao hơn và giá thấp hơn, phát
triển sản xuất đảm bảo việc làm tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
1.2.1. Khái niệm quản lý chất lƣợng
Cùng với cách hiểu mới về chất lƣợng, khái niệm quản trị chất lƣợng
cũng thay đổi và đƣợc hiểu ngày càng rộng rãi và đầy đủ hơn. Có nhiều định
nghĩa về quản lý chất lƣợng. Tuy nhiên một định nghĩa đầy đủ sẽ giải quyết
các vấn đề cơ bản là:
Mục tiêu quản lý chất lƣợng là gì?
Phạm vi bao trùm của nó và mối quan hệ với môi trƣờng bên ngoài nhƣ
thế nào?
Những chức năng của quản lý chất lƣợng là gì?
Nhiệm vụ của quản lý chất lƣợng là gì?
Quản lý bằng phƣơng tiện, biện pháp nào?
Trên cơ sở các căn cứ đó có thể đƣa ra định nghĩa sau:
Quản lý chất lƣợng là một tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý
chung nhằm xác định chính sách chất lƣợng, mục đích, trách nhiệm và thực
hiện chúng bằng những phƣơng tiện nhƣ lập kế hoạch, điều khiển chất
lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ một hệ

thống chất lƣợng.


12

Nhƣ vậy, trƣớc hết quản lý chất lƣợng là một tập hợp các hoạt động của
chức năng quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến
toàn bộ các hoạt động, quá trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Đó chính là việc ấn định mục tiêu, đề ra nhiệm
vụ và tìm con đƣờng đạt tới và giải quyết một cách có hiệu quả những mục
tiêu chất lƣợng đã đề ra. Bởi vậy có thể nói quản lý chất lƣợng chính là chất
lƣợng của quản lý.
1.2.2. Đặ đ ểm của quản lý chất lƣợng
Mục tiêu của quản trị chất lƣợng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất
lƣợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu với chi phí tối ƣu. Những biện pháp
không chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế - kỹ
thuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lãng phí trong mỗi hoạt động
của doanh nghiệp. Hiệu quả của quản lý chất lƣợng của doanh nghiệp đƣợc
đánh giá trên cơ sở hai tiêu chuẩn cơ bản sau:
1. Hàng hóa hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất thỏa mãn những đòi
hỏi của khách hàng đến mức độ nào?
2. Doanh nghiệp thực hiện việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ có hiệu
quả đến đâu?
Quản lý chất lƣợng đƣợc triển khai thực hiện thông qua một hệ thống
các biện pháp kinh tế công nghệ, tổ chức, quản trị hành chính xã hội. Chỉ khi
nào toàn bộ các yếu tố kinh tế, xã hội, công nghệ và tổ chức đƣợc xem xét
đầy đủ trong mối quan hệ thống nhất ràng buộc với nhau trong quản lý chất
lƣợng mới có cơ sở để nói rằng chất lƣợng sản phẩm sẽ đƣợc đảm bảo.
Quản lý chất lƣợng phải đƣợc thực hiện thông qua một cơ chế nhất định
bao gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trƣng về kinh tế - kỹ thuật biểu thị

mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng, một hệ thống tổ chức điều khiển, một


13

hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lƣợng và quy trình, trách
nhiệm.
Quản lý chất lƣợng thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm từ
thiết kế chế tạo đến sử dụng. Trách nhiệm của nhà sản xuất không chỉ dừng lại
ở khâu bán sản phẩm mà họ còn có trách nhiệm không kém phần quan trọng
với khâu sử dụng sản phẩm.
Quản lý chất lƣợng là một quá trình liên tục mang tính hệ thống thể hiện
sự gắn bó chặt chẽ giữa bên trong với bên ngoài. Quản lý chất lƣợng chịu tác
động tổng hợp của sự thay đổi nhu cầu, hành vi của khách, tình hình cạnh
tranh và chiến lƣợc cạnh tranh của các đối thủ trên thị trƣờng, hệ thống pháp
luật, chế độ chính sách của Nhà nƣớc về quản lý kinh tế và quản lý chất
lƣợng, trình độ dân trí, mức sống, điều kiện lịch sử văn hóa của mỗi nƣớc.
Quản lý chất lƣợng là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên trong doanh
nghiệp, quản lý chất lƣợng phải đƣợc thực hiện ở mọi cấp, mọi khâu, mọi
quá trình. Nó vừa có ý nghĩa chiến lƣợc vừa mang tính tác nghiệp. Ở cấp cao
nhất của doanh nghiệp thực hiện quản lý chiến lƣợc chất lƣợng. Cấp phân
xƣởng và các bộ phận thực hiện quản trị tác nghiệp chất lƣợng và ở từng nơi
làm việc mỗi ngƣời lao động thực hiện quá trình tự quản lý chất lƣợng. Tất cả
các bộ phận, các cấp, các bộ phận đều có trách nhiệm, nghĩa vụ quyền hạn và
lợi ích trong quản trị chất lƣợng của doanh nghiệp.
Quản lý chất lƣợng tập trung trƣớc tiên vào quản trị quá trình đảm bảo
toàn bộ quá trình đƣợc kiểm soát. Các công cụ thống kê đƣợc sử dụng rộng
rãi để phát hiện, tìm kiếm nguyên nhân và khắc phục những vấn đề về chất
lƣợng, tìm hiểu và xóa bỏ nguyên nhân.
Nhiệm vụ của quản trị chất lƣợng trong sản xuất là duy trì và cải tiến

chất lƣợng của doanh nghiệp. Duy trì chất lƣợng bao gồm toàn bộ các biện
pháp, phƣơng pháp nhằm đảm bảo những tiêu chuẩn đã đƣợc quy định trong


14

hệ thống (theo thiết kế, theo các tiêu chuẩn qốc gia, tiêu chuẩn của ngành và
của chính bản thân doanh nghiệp…). Còn cải tiến chất lƣợng là quá trình tìm
kiếm, phát hiện, đƣa ra những tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơn
những đòi hỏi của khách hàng. Trên cơ sở đánh giá và liên tục cải tiến những
quy định tiêu chuẩn cũ, hình thành những tiêu chuẩn mới, nhằm không ngừng
hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
1.2.3. Vai trò của quản lý chất lƣợng
Quản lý chất lƣợng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay bởi
vì quản lý chất lƣợng một mặt làm cho chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt
động quản lý. Đó là cơ sở chiếm lĩnh, mở rộng thị trƣờng, tăng khả năng cạnh
tranh về chất lƣợng, giá cả, củng cố và tăng cƣờng vị thế, uy tín trên thị
trƣờng. Quản lý chất lƣợng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hƣớng sản
phẩm cần cải tiến, thích hợp hơn với những mong đợi của khách hàng cả về
tính hữu ích và giá cả.
1.2.4. Các chứ năn

ủa quản lý chất lƣợng

Quản lý chất lƣợng trƣớc đây có những chức năng rất hẹp, chủ yếu là
hoạt động kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo chất lƣợng đúng tiêu chuẩn thiết
kế đề ra. Ngày nay, quản lý chất lƣợng đƣợc hiểu đầy đủ, toàn diện hơn bao
trùm tất cả những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Toàn bộ quá trình

quản lý chất lƣợng đƣợc Deming mô tả trong “Vòng tròn chất lƣợng” còn
gọi là “Bánh xe Deming” hay vòng tròn PDCA:


15

Điều chỉnh

Kiểm tra

Hoạch định
A

P

C

D
Thực hiện

Các chức năng này đƣợc thực hiện lặp đi lặp lại thành một vòng tuần
hoàn liên tục nhờ đó làm cho các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện, cải
tiến và đổi mới. Vòng tròn chất lƣợng thể hiện đầy đủ các chức năng của
quản lý chất lƣợng ở bất kỳ cấp nào, bộ phận nào trong từng công việc cụ thể.
Vì vậy nó đƣợc ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và là công cụ quản
lý rất hữu ích.
* Hoạ định chất lƣợng:
Là hoạt động xác định mục tiêu chính sách và các phƣơng tiện, nguồn
lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lƣợng sản phẩm. Trong giai
đoạn hiện nay, hoạch định chất lƣợng đƣợc coi là yếu tố có vai trò quan trọng

hàng đầu tác động quyết định tới toàn bộ các hoạt động quản lý chất lƣợng.
* Tổ chức thực hiện:
Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất
lƣợng thành hiện thực. Thực chất đây là quá trình triển khai thực hiện các
chính sách, chiến lƣợc và kế hoạch chất lƣợng thông qua các hoạt động,
những kỹ thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lƣợng
sản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra. Từ mục tiêu chất lƣợng
tổng quát tiến hành phân chia thành những nhiệm vụ cụ thể cho tất cả các cấp
và từng ngƣời trong toàn doanh nghiệp. Mỗi ngƣời cần nắm đƣợc và hiểu rõ
mục đích, chức năng, nhiệm vụ của mình trong hệ thống chất lƣợng.


16

* Kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng:
Để đảm bảo rằng các mục tiêu chất lƣợng dự kiến đƣợc thực hiện theo
đúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến
hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng. Kiểm tra chất lƣợng là
hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những khuyết tật của sản
phẩm và dịch vụ, những biến thiên của quá trình vƣợt ra ngoài tầm kiểm soát.
Mục đích kiểm tra là tìm kiếm, phát hiện những nguyên nhân gây ra khuyết
tật của sản phẩm và dịch vụ, những biến thiên của quá trình để có những biện
pháp ngăn chặn kịp thời. Cần phân biệt rõ những nguyên nhân trực tiếp và
gián tiếp, nguyên nhân ban đầu và nguyên nhân gốc để có biện pháp giải
quyết thích hợp, loại trừ sự tái diễn đồng thời góp phần cải tiến nâng cao chất
lƣợng của quá trình.
* Đ ều chỉnh và cải tiến:
Điều chỉnh và cải tiến là làm cho các hoạt động của hệ thống doanh
nghiệp có khả năng thực hiện đƣợc những tiêu chuẩn chất lƣợng đề ra, đồng
thời cũng là hoạt động đƣa chất lƣợng sản phẩm thích ứng với tình hình mới,

nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực
tế chất lƣợng đạt đƣợc, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao hơn.
Khi điều chỉnh và cải tiến chất lƣợng cần phân biệt giữa hai nguyên nhân
gây ảnh hƣởng tới chất lƣợng: Những nguyên nhân đột biến và những
nguyên nhân chung.
Những nguyên nhân đột biến là vấn đề ngắn hạn xuất hiện do những thay
đổi bất ngờ làm cho chất lƣợng không đạt đƣợc tiêu chuẩn đã đề ra. Cán bộ
quản lý cần phát hiện, ngăn chặn và giải quyết kịp thời những nguyên nhân
đột biến này.
Nguyên nhân chung là những vấn đề có tác động dài hạn làm cho chất
lƣợng thƣờng xuyên chỉ đạt mức độ nhất định. Vấn đề dài hạn phải giải quyết