Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC- Statistical Process Control) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN


PHẠM VIỆT DŨNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ÁP DỤNG
THÀNH CÔNG KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG
THỐNG KÊ (SPC- STATISTICAL PROCESS
CONTROL) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................ v
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. ix
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................... 1
2. Mục tiêu, và câu hỏi nghiên cứu ....................................................................... 5
3. Đối tượng, và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 6
5. Kết quả đạt được của nghiên cứu ..................................................................... 7
6. Kết cấu của luận án ........................................................................................... 7
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU............................................................. 8
1.1 Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) .................................... 8
1.2 Một số khái niệm liên quan ............................................................................. 9
1.2.1 Khái niệm quá trình ...................................................................................... 9
1.2.2 Biến động của quá trình và thống kê trong quản trị sản xuất ....................... 10
1.2.3 Kiểm soát ................................................................................................... 12
1.2.4 Các yếu tố thành công................................................................................. 13
1.2.5 Thành công SPC trong doanh nghiệp .......................................................... 15
1.2.6 Các công cụ thống kê trong SPC................................................................. 17
1.2.7 Lợi ích của SPC .......................................................................................... 20
1.3 Các hướng nghiên cứu về thành công SPC................................................... 20
1.3.1 Xây dựng quy trình để thực hiện SPC ......................................................... 21
1.3.2 Các yếu tố thực hiện thành công SPC ......................................................... 24
1.3.3 Thành công SPC trong các doanh nghiệp .................................................... 33
1.3.4 Các rào cản khi triển khai SPC trong doanh nghiệp .................................... 41
Tóm tắt và kết luận chương 1 ................................................................................. 42
CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................ 43
2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu ......................................................................... 43
2.1.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết ..................................................................... 43
2.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu........................................................................... 48
2.1.3 Mô tả các biến nghiên cứu .......................................................................... 48


iv
2.2 Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 56
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 56
2.2.2 Tổng thể nghiên cứu ................................................................................... 62

2.2.3 Chọn mẫu nghiên cứu ................................................................................. 63
2.2.4 Thiết kế bảng hỏi ........................................................................................ 64
2.2.5 Các nguồn dữ liệu ....................................................................................... 65
Tóm tắt và kết luận chương 2 ................................................................................. 66
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................ 67
3.1 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 67
3.1.1 Kết quả nghiên cứu định tính ...................................................................... 67
3.1.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo nháp lần 1...................................................... 70
3.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ ........................................................................ 72
3.2.1 Kết quả đánh giá thang đo .......................................................................... 72
3.2.2 Diễn đạt và mã hóa lại thang đo nháp 2 ...................................................... 78
3.3 Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 81
3.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................. 81
3.3.2 Đánh giá thang đo ....................................................................................... 83
3.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 91
3.3.4 So sánh ảnh hưởng của các nhóm trong mỗi biến kiểm soát...................... 101
Tóm tắt và kết luận chương 3 ............................................................................... 106
CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 107
4.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ........................................................................ 107
4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu..................................................................... 109
4.3 Những đóng góp mới của nghiên cứu ......................................................... 115
4.3.1 Đóng góp về lý luận.................................................................................. 115
4.3.2 Đóng góp về thực tiễn............................................................................... 116
4.4 Một số đề xuất và kiến nghị......................................................................... 116
4.4.1 Đề xuất với nhà quản trị............................................................................ 116
4.4.2 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô............................................................ 117
4.5 Hạn chế của nghiên cứu và định hướng tiếp theo ...................................... 119
Tóm tắt và kết luận chương 4 ............................................................................... 120
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG
BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ........................................................................ 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 122
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 130


v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT

AEC
AFTA
ASEAN

TIẾNG ANH

DIỄN GIẢI

ASEAN Economic Community

Cộng đồng kinh tế Asian

ASEAN Free Trade Area

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
Confirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

Certification in Meeting Management

Chứng nhận của hiệp hội quản lý

Cp,

Process Capability

Năng lực quy trình

Cpk

Process Capability Index

Chỉ số năng lực quy trình

CSF

Critical Success Factor

Yếu tố thành công

CTQ

Critical to Quality

Đặc tính quan trọng của chất lượng

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

CFA

CMM

ISO

International

Organization

Standardization

for

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

JUSE

Japanese Union Of Scientists and Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ
Engineers
sư Nhật Bản

KSF

Key Success Factors

Các yếu tố thành công

LEAN

Lean manufacturing

Sản xuất tinh gọn

MEST

Management,
Statistical, Quản lý, Thống kê, Làm việc
Teamwork, Engineering
nhóm, Kỹ thuật

MSE

Measurement System Evaluation

Hệ thống phân tích đo lường

PAT

Process Actions Teams

Các nhóm hành động

PDCA

Plan - Do - Check - Act

QC
SIPOC

Quality Control

Lập kế hoạch – Thực hiện –
Kiểm tra – hành động
Kiểm soát chất lượng

Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Nhà cung cấp, đầu vào, qúa trình,
Customers
đầu ra, khách hàng


vi
VIẾT TẮT

TIẾNG ANH

DIỄN GIẢI

SME

Small and Medium-sized Enterprises

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

SPC

Statistical Process Control

Kiểm soát quá trình bằng thống kê

SQC

Statistical Quality Control

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê

TQM

Total Quality Management

Quản lý chất lượng toàn diện

VAMA

Vietnam
Automobile Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô
Manufacturers' Association
Việt Nam

VAMI

Vietnam Association of Mechanical Hiệp hội Doanh nghiệp cơ khí
Industry
Việt Nam

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại quốc tế

Zero Defects

Lỗi bằng không

ZD


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh các quy trình thực hiện SPC.......................................................... 21
Bảng 1.2: Tổng hợp các yếu tố để thực hiện SPC thành công..................................... 32
Bảng 1.3: Tổng hợp thành công của SPC trong các nghiên cứu ................................. 39
Bảng 1.1: Rào cản khi triển khai SPC ........................................................................ 41
Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu.......................................................................... 48
Bảng 2.2: Thang đo Cam kết của lãnh đạo cấp cao .................................................... 50
Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm .......................................................................... 51
Bảng 2.4: Thang đo Đào tạo và giáo dục về SPC ....................................................... 52
Bảng 2.5: Thang đo Tập trung vào quá trình .............................................................. 52
Bảng 2.6: Thang đo Vai trò của bộ phận chất lượng................................................... 53
Bảng 2.7: Thang đo Triển khai thực hiện SPC ........................................................... 54
Bảng 2.8: Thang đo Lưu trữ dữ liệu: .......................................................................... 55
Bảng 2.9: Thang đo Chất lượng cứng ........................................................................ 56
Bảng 2.10: Thang đo Chất lượng mềm ...................................................................... 56
Bảng 2.11: Đặc điểm chuyên gia trong nghiên cứu định tính ..................................... 58

Bảng 2.12: Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 61
Bảng 3.1: Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo biến độc lập ......................................... 68
Bảng 3.2: Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo biến phụ thuộc ..................................... 70
Bảng 3.3: Hiệu chỉnh lại và mã hóa thang đo ............................................................. 70
Bảng 3.4: Đánh giá thang đo Cam kết của lãnh đạo cấp cao....................................... 73
Bảng 3.5: Đánh giá thang đo làm việc nhóm .............................................................. 73
Bảng 3.6: Đánh giá thang đo đào tạo và giáo dục về SPC .......................................... 74
Bảng 3.7: Đánh giá thang đo tập trung vào quá trình ................................................. 75
Bảng 3.8: Đánh giá thang đo vai trò của bộ phận chất lượng...................................... 75
Bảng 3.9: Đánh giá thang đo thực hiện SPC .............................................................. 76
Bảng 3.10: Đánh giá thang đo Lưu trữ dữ liệu ........................................................... 77
Bảng 3.11: Đánh giá thang đo chất lượng cứng.......................................................... 77


viii
Bảng 3.12: Đánh giá thang đo chất lượng mềm.......................................................... 78
Bảng 3.13: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại........................................................... 79
Bảng 3.14: Kết quả thu phiếu điều tra ........................................................................ 81
Bảng 3.15: Kết quả sàng lọc phiếu điều tra ................................................................ 81
Bảng 3.16: Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................... 82
Bảng 3.17: Mô tả mức độ sử dụng các công cụ chất lượng......................................... 83
Bảng 3.18: Mô tả thống kê các thang đo các biến ...................................................... 84
Bảng 3.19: Kết quả phân tích KMO và Bartlett’s Test các nhân tố ............................. 85
Bảng 3.20: Kết quả phân tích nhân tố EFA ................................................................ 86
Bảng 3.21: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại........................................................... 88
Bảng 3.22: Kết quả kiểm định hệ số tương quan ........................................................ 92
Bảng 3.23: Tổng hợp phân tích chỉ số hồi quy bội thang đo ....................................... 94
Bảng 3.24: Tổng hợp phân tích chỉ số hồi quy bội thang đo ....................................... 96
Bảng 3.25: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết theo mô hình thứ nhất .............. 98
Bảng 3.26: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết theo mô hình thứ hai .............. 100

Bảng 3.27: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát quy mô và chất lượng cứng ....... 102
Bảng 3.28: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng cứng ...... 102
Bảng 3.29: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng cứng ....... 102
Bảng 3.30: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát sở hữu và Chất lượng cứng ....... 103
Bảng 3.31: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát quy mô và chất lượng mềm ....... 103
Bảng 3.32: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng mềm ...... 104
Bảng 3.33: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng mềm ....... 104
Bảng 3.34: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát sở hữu và chất lượng mềm ........ 104
Bảng 3.35: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát sở hữu và chất lượng mềm ......... 105
Bảng 3.36: Bảng mô tả giá trị trung bình chất lượng mềm giữa các nhóm Sở hữu ... 105


ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Biến động trong quá trình sản xuất ............................................................. 11
Hình 1.2: Biến đổi thường xuyên và biến đổi đặc biệt ................................................ 11
Hình 1.3: Các công cụ thống kê cơ bản ...................................................................... 17
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Phyanthamilkumaran và Fernando....................... 28
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Rohani & cộng sự ................................................ 28
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Evans và Mahanti ................................................ 29
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Soriano và cộng sự .............................................. 30
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết..................................................................... 45


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa tạo ra những cơ hội, nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách

thức rất to lớn đối với các quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh hiện
nay, với quan điểm và chính sách đặt “nước Mỹ lên trên hết” của Tổng thông Mỹ
Donal Trump đang gây ra nhiều xáo trộn, tạo ra cục diện mới trong hoạt động kinh tế
quốc tế. Bối cảnh quốc tế mới đem đến các thách thức rất lớn, làm gia tăng tính chất,
và phạm vi cạnh tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp lên một cấp độ mới ngày
càng khốc liệt. Để tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi trường kinh tế quốc tế
cạnh tranh gay gắt đó thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói
riêng và của nền kinh tế nói chung là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Khả năng cạnh tranh thực sự của một quốc gia, doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào
năng suất và chất lượng sản phẩm do các doanh nghiệp tạo ra. Với một nguồn lực đầu
vào như nhau tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao với giá trị gia tăng nhiều hơn là
con đường cơ bản đảm bảo cho doanh nghiệp, quốc gia phát triển bền vững.
Lịch sử phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia trên thế giới đã khẳng
định, việc đổi mới quản lý chất lượng là việc áp dụng các công cụ chất lượng và
phương pháp SPC. Ngay từ những năm 50 của thế kỷ trước, sau khi chiến tranh thế
giới thứ 2 kết thúc, để khôi phục phát triển kinh tế bằng sự quan tâm đặc biệt đến chất
lượng sản phẩm, các doanh nghiệp của Nhật bản đi đầu trong đổi mới quản lý chất
lương, nghiên cứu triển khai áp dụng rộng rãi các hệ thống và công cụ cải tiến chất
lượng. Nhờ đó đã đưa các doanh nghiệp Nhât bản vươn đến sự thành công to lớn như
hiện nay. Một trong những giải pháp quan trọng trong đổi mới quản lý chất lượng
trong các doanh nghiệp Nhật bản là đưa vào áp dụng thành công phương pháp Kiểm
soát quá trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process Control) nhằm đảm bảo cải tiến
không ngừng chất lượng sản phẩm với chi phí thấp.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê là việc sử dụng một tập hợp các kỹ thuật,
công cụ thống kê giúp nhận diện, đánh giá năng lực và kiểm soát, cải tiến quá trình sản
xuất nhằm loại bỏ hoặc giảm sự biến động của các quá trình sản xuất. Các quá trình
sản xuất luôn có sự biến động, nguồn gốc có thể từ bên trong hoặc từ bên ngoài doanh
nghiệp, bao gồm: sự thay đổi của các yếu tố đầu vào như lao động, nguyên vật liệu, sự
hao mòn của máy móc thiết bị, những thay đổi của môi trường, nhiệt độ, độ rung…các
hoạt động không chuẩn, hướng dẫn không rõ ràng hoặc thiết kế hệ thống sản xuất chưa

tốt, dẫn đến biến động về kết quả (sản phẩm) của quá trình sản xuất là tạo ra không


2
đồng đều về chất lượng, giảm độ tin cậy của sản phẩm và giá thành sản xuất cao. SPC
do Shewhart đưa ra vào năm 1927, đầu tiên được áp dụng trong các doanh nghiệp Mỹ,
sau đó nhanh chóng lan rộng sang các nước Châu âu và đặc biệt là Nhật bản.
Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng, phương pháp này được áp dụng nhiều
trong ngành sản xuất công nghiệp. Có nhiều các doanh nghiệp triển khai SPC một cách
bài bản để kiểm soát quá trình sản xuất của mình, đặc biệt phổ biến tại những tập đoàn
kinh tế lớn, những doanh nghiệp lớn ở Nhật Bản, Mỹ, châu Âu và các nước có nền sản
xuất phát triển khác (Lim, Antony, & Garza-Reyes, 2015). Lợi ích và hiệu quả của
việc triển khai SPC trong các doanh nghiệp này là cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm, giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian và những nguồn lực
khác, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh cũng như tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đây là những tiêu chí hàng đầu để xác định sự thành công của áp dụng phương
pháp SPC. Các nghiên cứu chỉ ra, thành công của SPC được thể hiện trên những khía
khác nhau trong doanh nghiệp, như: (i) Cải thiện truyền thông; (ii) Khách hàng hài
lòng hơn; (iii) Giảm biến đổi trong quy trình; (iv) Nâng cao chất lượng sản phẩm; (v)
Kết quả kinh doanh tốt hơn; (vi) Tăng năng suất lao động; (vii) Và tiết kiệm nguyên
vật liệu, tránh dư thừa (Rungtusanatham, Anderson, & Dooley, 1999; Lim, Antony, &
Albliwi, 2014; Sower, 1990).
Cho đến ngày nay, SPC vẫn được coi là cách thức tác động tổ chức phổ biến
nhất đối với nâng cao chất lượng quản trị hiện đại. Các nghiên cứu chỉ ra rằng triển
khai áp dụng SPC là một quá trình với nhiều hoạt động phức tạp, các hoạt động chính
xoay quanh các trụ cột là: Thay đổi về văn hóa và chia sẻ kiến thức; Các kiến thức
thống kê; Kỹ năng quản lý; Và kỹ thuật (Ben & Antony, 2000; Antony & Taner,
2003). Và để áp dụng SPC thành công trong các doanh nghiệp cần tạo dựng và đảm
bảo được các điều kiện, các yếu tố tiên quyết. Theo Rockart (1978, p. 85) cần xác định
“Một lượng hữu hạn các yếu tố mà khi đã được thỏa mãn sẽ đảm bảo hiệu quả, nâng

cao khả năng cạnh tranh thành công cho doanh nghiệp hay tổ chức. Nghiên cứu các
yếu tố để thực hiện thành công SPC của các tác giả trong những thời điểm, ngành
nghề và quốc gia khác nhau đã chỉ ra một loạt các yếu tố như: (i) Cam kết của lãnh
đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Các biểu đồ
kiểm soát; (v) Xác định quá trình ưu tiên; (vi) Xác định các đặt tính quan trọng của
chất lượng; (vii) Phân tích hệ thống đo lường; (viii) Trao đổi, chia sẻ kiến thức; (ix)
Nghiên cứu thử nghiệm; (x) Sử dụng phần mềm SPC; (xi) Người hướng dẫn SPC;
(xii) Lưu trữ dữ liệu; (xiii) Vai trò của bộ phận chất lượng; (xiv) Triển khai SPC
(Gordon, Philpot, Bounds, & Long, 1994; Harris & Yit, 1994; Rungtusanatham,


3
Anderson, & Dooley, 1997; Deleryd, Deltin, & Klefsjö, 1999; Rungasamy, Antony, &
Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad, 2009; Evans & Mahanti, 2012)
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng sản xuất hàng hóa của Việt nam
trong cạnh tranh quốc tế. Trong công cuộc đổi mới quản lý kinh tế và hội nhập kinh tế
quốc tế, Chính phủ và các doanh nghiệp Việt nam cũng rất quan tâm tới triển khai áp
dụng các giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngày 21 tháng 5
năm 2010, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 712/QĐ-TTg phê duyệt
Chương trình Quốc gia "Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của
doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020", phục vụ công cuộc đổi mới doanh nghiệp và
phát triển kinh tế xã hội (Thủ Tướng Chính Phủ, 2010). Chương trình 712 của Thủ
tướng Chính phủ nhằm nâng cao nhận thức và tạo điều kiện hỗ trợ thúc đẩy các doanh
nghiệp cải tiến nâng cao năng suất, chất lượng. Chương trình đã bước đầu tạo ra phong
trào cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa ở Việt nam.
Hưởng ứng phong trào năng suất chất lượng, nhiều doanh nghiệp Việt nam
nghiên cứu triển khai áp dụng các hệ thống quản lý, các công cụ cải tiến chất lượng.
Trong đó, việc nghiên cứu triển khai áp dụng SPC được các doanh nghiệp biết đến và
nghiên cứu triển khai áp dụng trong thời gian qua. Song đáng tiếc là hiệu quả từ việc
triển khai áp dụng SPC đem lại còn rất hạn chế. Chất lượng sản phẩm hàng hóa do các

doanh nghiệp Việt nam sản xuất còn khá thấp trong khi giá thành sản xuất lại cao hơn
các nước trong khu vực và và trên thế giớí. Thậm chí có doanh nghiệp sau khi triển
khai áp dụng một số công cụ SPC không đem lại hiệu quả như mong muốn mà còn gây
tốn kém chi phí, thời gian và nguồn lực. Điều này làm nản lòng các nhiều doanh
nghiệp, nhiều cán bộ quản lý hiểu chưa đúng về tầm quan trọng của kiểm soát chất
lượng bằng thống kê. Nhận thức về áp dụng SPC của nhiều doanh nghiêp Việt nam
còn chưa thực sự đầy đủ chính xác, coi đó là quá trình đơn giản chỉ cần áp dụng một
vài công cụ là sẽ đạt hiệu quả mong muốn. Trong thực tế số lượng các doanh nghiệp
hiểu biết một cách sâu sắc về SPC chưa nhiều, việc áp dụng còn mang tính hình thức,
ở phạm vi hẹp biểu hiện qua số lượng các công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê
còn ít.
Các doanh nghiệp cơ khí chế tạo cũng không nằm ngoài tình trạng đó, thậm chí
còn ở mức yếu kém hơn mặt bằng chung của các ngành, lĩnh vực khác. Mặc dù ngành
cơ khí luôn được Đảng và Nhà nước hết sức coi trọng, khẳng định là ngành then chốt
được ưu tiên phát triển. Tuy nhiên cho đến nay năng lực sản xuất của ngành cơ khí chế
tạo Việt nam còn rất nhỏ bé, cả nước có hơn 3.000 doanh nghiệp cơ khí chế tạo, phân
bố không đều, tập trung chủ yếu tại Hà Nội, TPHCM. Khoảng 50% các doanh nghiệp


4
cơ khí là chế tạo, lắp ráp; và còn lại là sửa chữa. Theo Hiệp hội Doanh nghiệp cơ khí
Việt Nam (VAMI), mục tiêu phát triển ngành cơ khí Việt Nam sẽ đáp ứng 40% - 50%
nhu cầu (thời điểm năm 2010), nhưng đến nay chỉ đáp ứng được 20% - 25% nhu cầu
trong nước (Đẩy nhanh phát triển ngành công nghiệp cơ khí, 2018). Mặc dù có nhiều
cố gắng trong nghiên cứu tìm kiếm áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, phương
pháp và công cụ cải tiến chất lượng, trong đó đặc biệt quan tâm đến SPC. Phương
pháp này được coi là rất phù hợp với lĩnh vực sản xuất cơ khí nhưng cho đến nay
chất lượng sản phẩm cơ khí của các doanh nghiệp Việt nam khá thấp, chậm cải tiến,
chủng loại nghèo nàn không đáp ứng được yêu cầu thị trường, giá thành sản xuất
cao, khả năng cạnh tranh thấp. Đây là minh chứng cho việc áp dụng SPC chưa thực

sự hiệu quả, hay nói cách khác là mức độ thành công trong áp dụng SPC vào các
doanh nghiệp sản xuất cơ khí Việt nam chưa thực sự đạt như mong muốn. Trong
khi đó các nghiên cứu về SPC ở Việt nam còn rất ít chỉ lác đác một vài công trình
công bố trên các ấn phẩm khoa học thông qua các hội thảo về các công cụ quản lý
chất lượng như: Nghiên cứu của Vũ Văn Diện về sử dụng một số phương pháp
thông kê để giải quyết các vấn đề chất lượng cho một số dụng cụ y tế tại nhà máy Y
cụ II Bộ y tế (Diện, 1994). Hay nghiên cứu điển hình tại xí nghiệp 406 trong
chương trình Quốc gia “Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng” nhằm “Nâng
cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến
năm 2020”, sau khi sử dụng các công cụ của SPC cho thấy: sản lượng tăng, các sai
lỗi đã giảm (Viện năng suất Việt Nam, 2015).
Qua tìm kiếm tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, tác giả nhận thấy tại Việt nam
chưa có công trình nào nghiên cứu trực tiếp về các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng
thành công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí chí tạo. Sự thiếu vắng, chưa đa dạng
của các công trình nghiên cứu về chủ đề SPC là một trong những nguyên nhân làm cho
SPC chưa thực sự phát huy hiệu quả, đồng thời cũng là nguyên nhân chưa tạo ra cơ sở
lý luận và thực tiễn giúp cho các doanh nghiệp Việt nam triển khai áp dụng thành công
SPC nhằm nâng cao chất lượng trên cơ sở tiết kiệm chi phí sản xuất qua đó nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Xuất phát từ tình hình đó tác giả chọn chủ đề “Các yếu tố ảnh hưởng đến áp
dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC- Statistical Process Control)
trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sỹ của mình.
Do những hạn chế về thời gian và nguồn lực, cùng với những đặc điểm riêng
của SPC rất phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất cơ khí nên nghiên cứu tập trung
vào các doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo với quy mô vừa và nhỏ. Thông qua


5
nghiên cứu này, tác giả mong muốn tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành
công phương pháp SPC trong các doanh nghiệp sản xuất cơ khí tại Việt Nam. Đồng

thời chỉ rõ chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của từng các yếu tố đến áp dụng thành
công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí. Với mong muốn các kết quả nghiên cứu sẽ
bước đầu tạo dựng cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản lý doanh nghiệp, từ
đó đưa ra những quyết định, tạo dựng các điều kiện và yếu tố cần thiết cho các doanh
nghiệp Việt Nam trong triển khai áp dụng thành công SPC, để phát huy lợi ích thực sự
của phương pháp này.

2. Mục tiêu, và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu: Luận án nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công
kiểm soát quá trình bằng thống kê, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Các
mục tiêu cụ thể là:
Xác định, lựa chọn mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công kiểm
soát quá trình bằng thống kê trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Đồng thời xác
định được tính chất, và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến áp dụng thành
công phương pháp SPC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Để có thể đạt
được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài đi sâu vào trả các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến áp dụng
thành công SPC trong các doanh nghiệp Việt Nam?
Câu hỏi 3: Những giải pháp nào sẽ được đưa ra để thực hiện thành công SPC
trong các doanh nghiệp nghiệp?

3. Đối tượng, và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành
công SPC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Chiều và mức độ tác động
của từng yếu tố đến thực hiện thành công SPC trong các doanh nghiệp.
Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là những doanh nghiệp
sản xuất cơ khí chế tạo, với quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam có ứng dụng các công cụ
thống kê trong thực hiện phương pháp SPC để quản lý sản xuất nhằm nâng cao năng
suất chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Trong khuôn khổ một đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ, việc nghiên cứu tất
cả các doanh nghiệp ở Việt Nam là một tham vọng quá lớn. Nghiên cứu luận án sẽ giới
hạn vào những vấn đề sau:


6
Về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng
thành công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí chế tạo tại Việt Nam.
Về không gian: Thực tế cho thấy Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai địa
phương có số lượng các doanh nghiệp cơ khí trong các khu và cụm công nghiệp tương đối
lớn, nơi có nhiều các doanh nghiệp với những đặc điểm điển hình của Việt Nam. Vì vậy,
đề tài giới hạn không gian nghiên cứu là các doanh nghiệp cơ khí chế tạo, quy mô vừa và
nhỏ trong các khu và cụm công nghiệp tại Hà Nội, từ đó việc nghiên cứu sẽ dễ thực hiện
và phù hợp với những hạn chế về thời gian và nguồn lực hơn, kết quả cũng có ý nghĩa
hơn, đồng thời kết quả nghiên cứu có thể sử dụng như trường hợp điển hình có thể áp
dụng ở phạm vi rộng hơn cho toàn bộ các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam.
Trên cả nước có tổng số 340.000 doanh nghiệp, số doanh nghiệp nằm trong
nhóm Công nghiệp chế biến chế tạo là khoảng 55.000, (Cục Phát triển doanh nghiệp,
Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2014, p. 50). Thông qua tổng quan nghiên cứu cho thấy thực
hiện SPC chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, cơ khí do vậy tác giả lựa
chọn đối tượng là các doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo là phù hợp.
Bên cạnh đó sách trắng cũng chỉ ra 97,6% doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ (Cục Phát
triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2014, pp. 36,50). Đa số các doanh nghiệp siêu
nhỏ sẽ không sử dụng hoặc ứng dụng rất hạn chế SPC do nguồn lực con người, và bản
chất công việc, nên tác giả cho rằng tỷ lệ áp dụng SPC không đáng kể, không có gì để trả
lời khảo sát, lại thêm nằm rải rác, nên nếu khảo sát sẽ không hiệu quả về mặt chi phí và
thời gian, và kết quả cũng không đại diện. Do đó, đề tài tập trung vào doanh nghiệp có
quy mô vừa và nhỏ, tập trung tại các khu và các cụm công nghiệp, vì khi được đầu tư tập
trung vào những nơi này chủ doanh nghiệp có lý do để thực hiện nhiều phương pháp quản
lý trong đó có SPC, để kiểm soát tốt hơn hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình.

Về thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu tình hình áp dụng SPC và các yếu tố
ảnh hưởng đến áp dụng SPC tại các doanhn ghiệp cơ khí Việt nam từ năm 2014 đến nay.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin: Được kết hợp giữa thu thập thông tin thứ cấp
từ các cuộc nghiên cứu trước đây và thông tin sơ cấp qua việc phỏng vấn, khảo sát trực
tiếp và điều tra các cán bộ quản lý và những người có liên quan trực tiếp đến áp dụng
SPC tại các doanh nghiệp.
Nghiên cứu định tính: Được thực hiện qua các cuộc phỏng vấn sâu với 02 đối
tượng chủ yếu là các giảng viên tại các trường đại học trong lĩnh vực quản lý sản xuất,


7
quản lý chất lượng. Và các cán bộ đang trực tiếp quản lý tại các doanh nghiệp có ứng
dụng các công cụ kiểm soát chất lượng trong phương pháp SPC để từ đó bổ sung thêm
hay loại bỏ đi các thang đo trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Sau khi có được thang đo nháp từ khảo sát định tính,
tác giả tiếp tục đánh giá các thang đo này qua phương pháp nghiên cứu sơ bộ định
lượng với mẫu là: N=84. Những biến quan sát đảm bảo độ tin cậy sẽ được đưa vào
bảng câu hỏi dùng trong nghiên cứu chính thức.
Giai đoạn nghiên cứu chính thức, trong giai đoạn này tác giả tiến hành kiểm
định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Tiếp theo luận án thực hiện phân tích
ANOVA để kiểm định định sự khác nhau giữa các nhóm doanh nghiệp về áp dụng
thành công SPC trong các doanh nghiệp.
Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để
phân tích dữ liệu điều tra. Công cụ sử dụng trong sử lý phân tích dữ liệu điều tra là
phần mềm SPSS-22.

5. Kết quả đạt được của nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu của mình tác giả đã có một số đóng góp chính thức mới

về mặt lý luận và thực tiễn. Cụ thể là:
Về mặt lý luận: Lựa chọn, đánh giá kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng
đến đến áp dụng thành công SPC, loại bỏ các biến không phù hợp trong điều kiện các
doanh nghiệp cơ khí Việt nam. Đồng thời chỉ ra mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố
đến thực hiện thành công SPC. Tạo dựng cơ sở khoa học góp phần giúp các doanh
nghiệp nghiên cứu tạo dựng và đảm bảo các yếu tố cần thiết để áp dụng thành công
SPC trong các doanh nghiệp sản xuất Việt nam.
Về mặt thực tiễn: Từ những kết quả chính của nghiên cứu, với điều kiện đặc thù
của Việt Nam. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp thấy được mức độ tác
động của từng yếu tố thực hiện SPC trong các doanh nghiệp, từ đó giúp các doanh nghiệp
sản xuất Việt nam đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm thực hiện SPC có hiệu quả qua
nhất, phát huy tối đa lợi ích của SPC trong quản lý hoạt động sản xuất.

6. Kết cấu của luận án
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Mô hình và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị


8

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Phương pháp SPC (Statistical Process Control) là việc sử dụng các công cụ
thống kê để nhận diện các nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất, từ
đó để tìm cách loại bỏ chúng. Chương này tác giả tổng hợp các khái niệm về SPC, và
một số khái niệm liên quan. Bên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành phân tích và đánh giá
các nghiên cứu về SPC trên các khía cạnh khác nhau, cụ thể là: (i) Xây dựng quy trình
thực hiện SPC; (ii) Các yếu tố thực hiện thành công SPC trong doanh nghiệp; (iii) Áp

dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp; (iv) Các rào cản khi triển khai SPC. Từ
đó có cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận án tại chương 2.

1.1 Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
Phương pháp kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process
Control) là việc sử dụng một tập hợp các kỹ thuật/ công cụ thống kê để kiểm soát quá
trình sản xuất, phân tích và theo dõi nguyên nhân biến đổi các đặc tính chất lượng hay
các thông số để từ đó kiểm soát và cải tiến quy trình. SPC là một cách tiếp cận cơ bản
để kiểm soát chất lượng và cải tiến dựa trên phân tích dữ liệu một cách khách quan.
Người đầu tiên đưa ra khái niệm SPC là Walter A. Shewhart khi đang làm việc tại
phòng thí nghiệm của hãng điện tử Bell vào đầu năm 1920. Ông đã phát triển các biểu
đồ kiểm soát trong năm 1924 và khái niệm về một tình trạng kiểm soát thống kê.
Shewhart cho rằng sự thay đổi trong quy trình sản xuất có thể được kiểm soát tốt thông
qua việc sử dụng các công cụ thống kê. Trong vài thập kỷ sau đó những công cụ này
đã được giảng dạy cho các kỹ sư và nhân viên trong ngành sản xuất công nghiệp của
Mỹ, phục vụ cho nhu cầu sản xuất hàng hóa chất lượng cao, đồng thời để hỗ trợ cho
ngành công nghiệp quốc phòng trong thế chiến II đã làm tăng việc sử dụng SPC.
Phương pháp SPC cũng đã được truyền bá sang Nhật Bản những năm sau thế chiến
thứ II, thông qua hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản, và các công cụ thống
kê này được áp dụng rất thành công, đưa nền kinh tế Nhật Bản phục hồi mạnh mẽ sau
chiến tranh và trở thành nền kinh tế hàng đầu thế giới, trong đó có sự đóng góp không
nhỏ của nhiều tập đoàn kinh tế lớn, những đơn vị trực tiếp sử dụng những công cụ
kiểm soát này. Cho đến nay có nhiều các khái niệm khác nhau về SPC được đưa ra, do
đứng trên quan điểm, thời gian, quốc gia, và những ngành nghề khác nhau. Cụ thể:
Theo Juran (1988) thì SPC là áp dụng các kỹ thuật thống kê để đo lường và
phân tích sự biến đổi trong quá trình.


9
Theo Oakland (2003), SPC là một hệ thống những thủ tục thống kê được thiết

kế thực hiện trong các doanh nghiệp sản xuất để ngăn chặn lỗi và khuyết tật.
Theo Rosenkrantz (2002), SPC được sử dụng để giúp những người quản lý và
những người công nhân phân loại nguồn biến đổi, từ đó mà hệ thống và các quá trình
có thể được quản lý một cách chính xác.
Theo Ben và Antony, SPC là một kỹ thuật thống kê sử dụng để kiểm soát quá
trình và giảm thiểu biến đổi (Ben & Antony, 2000).
Theo Young và Winistorfer, SPC sử dụng thống kê để duy trì kiểm soát quá trình
biến đổi của sản xuất trong một quy trình lặp đi lặp lại (Young & Winistorfer, 1999).
Theo tác giả Caulcutt (1996), SPC là một tập hợp kỹ thuật thống kê có thể được
sử dụng để dễ dàng kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất.
Theo Sower, SPC là một hệ thống những thủ tục thống kê được thiết kế thực
hiện trong các doanh nghiệp sản xuất để ngăn chặn lỗi và khuyết tật (Sower, 1990)
Theo Dale và Shaw, SPC được sử dụng để kiểm soát và quản lý một quá trình
thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê (Dale & Shaw, 1989).
Nói tóm lại: SPC là một tập hợp các kỹ thuật thống kê được sử dụng để kiểm
soát quá trình sản xuất (Ben & Antony, 2000; Caulcutt, 1996; Young & Winistorfer,
1999), loại bỏ lỗi, khuyết tật (Sower, 1990; Oakland J. S., 2003), và sử dụng để phân
loại, giảm thiểu sự biến động trong quá trình và quản lý một cách có hệ thống (Ben &
Antony, 2000; Rosenkrantz, 2002; Juran, 1988). Để hiểu rõ hơn về SPC ta cần làm rõ
các thuật ngữ, qúa trình, kiểm soát, biến đổi và thống kê.

1.2 Một số khái niệm liên quan
1.2.1 Khái niệm quá trình
Có một sự khác biệt lớn giữa cách tiếp cận truyền thống với cách quản lý mới
hiện nay là tập trung vào các quy trình. Trong cách truyền thống kiểm soát chất lượng
là hướng vào sản phẩm cuối cùng. Mặc dù mang lại chất lượng tốt cho sản phẩm cuối
cùng nhưng nó đã lãng phí thời gian, công sức và không cải thiện chất lượng, chi phí
hoặc năng suất. Theo phương pháp SPC là tập trung vào công việc được thực hiện như
thế nào, những yếu tố, quá trình nào ảnh hưởng đến sản phẩm đầu ra, chất lượng được
cải thiện, số lượng lỗi có thể giảm luôn trong từng khâu, từng bước. SPC là một

phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu về quy trình để hiểu rõ hơn về chúng và
cuối cùng là để cải tiến chúng. Cải tiến các qúa trình dẫn đến chất lượng sản phẩm,


10
dịch vụ tốt hơn và ít lãng phí nguyên vật liệu và làm lại sản phẩm hỏng hay lỗi. Chất
lượng tốt hơn dẫn đến khách hàng hài lòng hơn, doanh thu cao hơn; Ít lãng phí và làm
lại làm giảm sẽ dẫn tới giảm chi phí. Kết quả là lợi nhuận cao hơn và nâng cao năng
lực cạnh tranh.
Theo Oakland (2003), quá trình là tập hợp các hoạt động trong đó có sự kết hợp
giữa máy, thiết bị với lao động để chuyển hoá các yếu tố đầu vào, như nguyên liệu,
phương pháp, thông tin, để có được kết quả đầu ra mong muốn là sản phẩm, thông tin,
hay dịch vụ. Trong từng khu vực hoặc chức năng của một tổ chức có nhiều quá trình
đang diễn ra, mỗi một quá trình có thể được phân tích bằng việc kiểm tra đầu vào và
đầu ra, từ đó sẽ xác định được các hành động cần thiết để nâng cao chất lượng. Kết
quả của một quá trình sẽ được chuyển đến một nơi khác, một ai đó hoặc khách hàng.
Rõ ràng, để sản xuất một sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, thì cần thiết
phải xác định, giám sát và kiểm soát tốt các yếu tố đầu vào của quá trình, vì đó có thể
là đầu ra của một quá trình trước đó. Tại mỗi một công đoạn từ nhà cung ứng cho tới
khách hàng đều có một quá trình chuyển đổi và theo cách này thì mỗi một công đoạn
cũng là một quá trình nhỏ. Để bắt đầu giám sát và phân tích bất kỳ quá trình nào, việc
đầu tiên là phải xác định đó là quá trình gì, các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình
cũng được xác định. Có nhiều quá trình dễ dàng hiểu và biết rõ như: cách khoan một
lỗ, đổ đầy hộp sơn. Nhưng cũng có quá trình không dễ dàng xác định, ví dụ phục vụ
khách hàng, cung cấp một bài giảng, lưu trữ một sản phẩm, nhập thông tin vào máy
tính. Trong một số trường hợp còn gặp khó khăn để xác định quá trình. Ví dụ, quá
trình thực hiện cuộc gọi bán hàng, nó là quan trọng nếu là đang tiếp cận các khách
hàng tiềm năng hoặc tư vấn thêm cho khách hàng truyền thống. Xác định phạm vi của
một quá trình là rất quan trọng, vì nó sẽ quyết định đầu vào và kết quả của đầu ra.
Như vậy một khi quá trình bao gồm các nhà cung cấp, các yếu tố đầu vào, các

hoạt động, đầu ra và khách hàng (SIPOC - Suppliers, Inputs, Process, Outputs,
Customers) cũng có thể được xác định giống như các yêu cầu tại mỗi một công đoạn.
Thường thì các lĩnh vực phi sản xuất hay dịch vụ sẽ khó khăn để làm điều này
(Oakland, 2003, p. 7).

1.2.2 Biến động của quá trình và thống kê trong quản trị sản xuất
Hàng ngày luôn có sự thay đổi xung quanh chúng ta. Giả sử một vận động viên
có kết quả phóng lao trúng đích trung bình là 70%, điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ
luôn có được 07 lần phi trúng đích trong số 10 lần thực hiện. Anh ta có thể nhận được
03 hay 05 thậm chí là không một lần nào trúng đích trong tổng số 10 lần thực hiện.


11
Chúng ta không thể dự đoán chính xác kết quả mà anh ta thực hiện ở bất cứ thời điểm
nào, nhưng chúng ta có thể dự đoán, với độ chính xác hợp lý, số lần anh ta phi lao trúng
đích (Oakland, 2003, p. 9).

Hình 1.1: Biến động trong quá trình sản xuất
Điều này cũng đúng với quá trình sản xuất/ dịch vụ. Khi đo đường kính từ một
mũi khoan trên các sản phẩm, chiều dài của các sản phẩm do một máy làm ra hay cân
nặng của 100 gói mỳ, nhưng kết quả cho ra lại không thống nhất. Nguyên nhân có thể
là rung máy, nhiệt độ, độ ẩm, vật liệu, phương pháp đo, công cụ đo, và cảm xúc của
con người… Ta không thể xác định được ngay nguyên nhân là ở đâu, nhưng ta có thể
tổng hợp lại một cách khái quát hoặc tìm ra quy luật hay xu hướng chung trong một hệ
thống, từ đó có thể rút ra kết luận và đưa ra quyết định. Như vậy thống kê giúp chúng
ta hiểu được sự thay đổi, mô tả, và rút ra kết luận từ dữ liệu.
Biến đổi thường xuyên

Biến đổi đặc biệt

Hình 1.2: Biến đổi thường xuyên và biến đổi đặc biệt


12

Sự biến động của quá trình là những dao động của các hoạt động và các
yếu tố trong quá trình sản xuất làm cho kết quả (sản phẩm, dịch vụ) đạt được từ
cùng một quá trình sản xuất khác nhau, không đồng đều, không ổn định.
Shewhart cho rằng có hai nguyên nhân của sự biến động trong quá trình sản xuất: (i)
Nguyên nhân phổ biến, thường xuyên (common cause); (ii) Nguyên nhân đặc biệt
(special cause). Các nguyên nhân thông thường, thể hiện bản chất của quá trình

đem lại bao gồm máy móc thiết bị cũ đi và hao mòn trong quá trình hoạt
động, điều kiện, môi trường làm việc có sự thay đổi theo thời gian và những
khác biệt trong năng lực chuyên môn, sự vận hành của người lao động ở quá
trình sản xuất trước và quá trình sản xuất sau. Nguyên nhân phổ biến xuất hiện
trong qúa trình một cách thường xuyên, người quản lý có thể làm giảm đến mức
nhỏ nhất nhưng không bao giờ loại bỏ được hoàn toàn, những nguyên nhân này có
thể được xác định thông qua biểu đồ kiểm soát, khi đó quá trình này được coi là
được kiểm soát bằng thống kê. và, Nguyên nhân đặc biệt do những tác động bất

bình thường như sử dụng nguyên liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc,
thiết bị lắp đặt không đúng hoặc dụng cụ bị hư hỏng. Các chỉ dẫn hoặc thiết
kế không hoàn thiện hoặc không chính xác Không nắm được nhu cầu của
khách hàng. Nguyên nhân biến đổi đặc biệt, thường xuất hiện ngoài tầm kiểm soát
và không thường xuyên, gây ra biến động lớn vì nó làm dịch chuyển các tham số
của quá trình. Mục tiêu của SPC là phát hiện ra các nguyên nhân biến đổi, từ đó điều
chỉnh quá trình và loại bỏ đi sự biến đổi.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC – Statistical Process Control) là biện
pháp quan trọng tập trung vào nỗ lực giảm các biến động có nguồn gốc từ bên trong và

từ bên ngoài nhằm cải tiến nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất. Nguyên lý cơ
bản là càng ít sự biến động sẽ ít lãng phí và chất lượng sản phẩm càng cao. Mục tiêu
của SPC là phát hiện ra các nguyên nhân biến đổi, từ đó điều chỉnh quá trình và loại bỏ
đi sự biến đổi.

1.2.3 Kiểm soát
Tất cả các quá trình đều có thể được theo dõi và kiểm soát bằng cách thu thập,
sử dụng và phân tích dữ liệu. Một quá trình được coi là kiểm soát tốt chỉ khi bị ảnh
hưởng bởi những nguyên nhân biến đổi thường xuyên, khi đó kết quả ổn định và có
thể dự đoán được trước, còn nếu nguyên nhân đặc biệt xảy ra thì cũng sẽ biết nguyên
nhân xuất hiện từ đâu và như thế nào đồng thời cũng dự đoán trước được kết quả.


13
Quá trình cần phải được kiểm soát để duy trì sự ổn định của nó. Vì vậy, kiểm
soát là quá trình đánh giá kết quả, so sánh hiệu suất với một mục tiêu hoặc tiêu chuẩn,
và có hành động khắc phục khi cần thiết. Kiểm soát không phải để thay thế cho cải
tiến liên tục, mà nó là một cách để duy trì cải tiến. Các dữ liệu thu thập thông qua hệ
thống kỹ thuật đo lường có thể được sử dụng để xác định những vị trí cần cải tiến, để
có hành động khắc phục.
Để có thể kiểm soát được tốt cần phải đáp ứng được ba điều kiện: (i) Những
người kiểm soát phải có công cụ đo lường họ cần và được hướng dẫn rõ ràng về các
thông số kỹ thuật; (ii) Những người kiểm soát phải xác định được hiệu quả thực tế mà
họ đạt được; và (iii) Họ phải có phương tiện để sửa chữa lỗi khi phát hiện ra sự khác
biệt giữa mong đợi và thực tế kết quả đạt được. Nếu bất kỳ một trong các tiêu chí này
không được đáp ứng, thì vấn đề về chất lượng sẽ không kiểm soát được bởi những
người vận hành (Oakland, 2003, p. 14).

1.2.4 Các yếu tố thành công
Yếu tố ảnh hưởng đến thành công hay yếu tố thành công (CSF - Critical

Success Factor) là điều kiện cần trong các tổ chức hoặc một dự án cụ thể để đạt được
sứ mệnh và mục tiêu của mình. Các nhà quản lý luôn xem xét những yếu tố này khi
đặt ra các mục tiêu và chỉ đạo những hoạt động để đạt được các mục tiêu này. Do đó,
bất kỳ một hoạt động hay sáng kiến nào mà tổ chức thực hiện phải đảm bảo hiệu quả
cao nhất, nếu không, sẽ không thể đạt được mục tiêu của mình và không hoàn thành
nhiệm vụ.
Người đầu tiên đưa ra thảo luận các yếu tố thành công (CSFS) là Daniel khi
đang làm việc tại công ty McKinsey, CSFS chủ yếu tập trung vào lĩnh vực quản lý và
có thể áp dụng vào tất cả các lĩnh vực hay bất kể tổ chức nào. Ông đã đặt vấn đề thảo
luận giữa việc thông tin quản lý không đầy đủ liên quan tới các mục tiêu, xây dựng
chiến lược, các quyết định được đưa ra, và đo lường những kết quả đạt được với các
mục tiêu đặt ra ban đầu. Daniel đã khẳng định rằng thông tin về kế hoạch, tổ chức nên
tập trung vào CSFS mà ông mô tả từ ba tới sáu yếu tố quyết định thành công, đó là
những việc quan trọng cần có để thực hiện thành công (Daniel, 1961). Năm 1972,
Anthony và các cộng sự đã đi một bước xa hơn bằng cách nhấn mạnh nhu cầu điều
chỉnh CSF cho cả mục tiêu chiến lược và mục tiêu quản lý của các tổ chức. Trong đó,
hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát có trách nhiệm báo cáo những CSFS được tìm thấy
từ những người quản lý có liên quan đến công việc của mình (Anthony, John, &


14
Richard F. Vancil, 1972). Đại diện cho một trong những khái niệm được trích dẫn
nhiều nhất, Rockart (1978) lấy các ý tưởng từ Daniel và nhóm nghiên cứu của
Anthony (1972), các yếu tố thực hiện thành công là: “Một lượng hữu hạn các yếu tố
mà khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ đảm bảo hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh
tranh thành công cho doanh nghiệp hay tổ chức Rockart (1978, p. 85). Trong đó, Ông
nhấn mạnh rằng những hoạt động đặc biệt này cần được liên tục và quản lý cẩn thận
bởi tổ chức. Những lợi ích chính đã được Rockart chỉ ra là:
CSFS giúp người quản lý xác định được những yếu tố mà người đó nên tập
trung chú ý quản lý, từ đó những yếu tố quan trọng này sẽ được kiểm tra cẩn thận và

liên tục.
Quy trình yêu cầu người quản lý xây dựng các biện pháp tốt cho những yếu tố
này và tìm kiếm các giải pháp cho từng yếu tố.
Các yếu tố thành công cho phép xác định rõ lượng thông tin mà tổ chức cần thu
thập đồng thời tránh việc thu thập nhiều dữ liệu quá mức cần thiết. Bên cạnh đó, nó tập
trung chú ý vào những dữ liệu không được thu thập nhưng lại có ý nghĩa quan trọng
cho sự thành công của mỗi cấp độ quản lý có liên quan.
Tương tự, Bruno và Leidecker (1984) xác định CSFS là "những đặc điểm, điều
kiện để duy trì hoặc quản lý đúng cách, từ đo có thể có tác động đáng kể đến sự thành
công của một doanh nghiệp. Pinto và Slevin (1987) coi CSFS là các yếu tố, nếu được
giải quyết, sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thực hiện dự án. Tuy nhiên, theo Esteves (2004),
cả hai nghiên cứu này đều không đề cập đến khái niệm toàn diện được đề xuất bởi
Rockart (1979), nhằm tìm ra một sự kết hợp lý tưởng giữa các điều kiện môi trường và
đặc điểm kinh doanh của một công ty cụ thể. Trong lĩnh vực quản lý chiến lược, việc
xác định các yếu tố thành công chủ yếu (KSF- Key Success Factors) có liên quan chặt
chẽ đến khái niệm CSF. Ellegard và Grunert (1993) xác định KSF như là một chứng
chỉ hoặc nguồn lực mà một công ty có thể đầu tư vào, do đó chiếm một phần quan
trọng trong sự khác biệt có thể nhìn thấy rất rõ ràng. Qua tổng quan tài liệu cho thấy
thuật ngữ CSF và KSF thường được sử dụng như nhau. Đó chính là những điều cần
phải làm để đảm bảo sự thành công cho người quản lý hoặc tổ chức. Nó đại diện cho
những lĩnh vực quản lý mà doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý để mang lại thành
công trong tương lai của tổ chức.
Trong luận án của mình các yếu tố để áp dụng thành công SPC được hiểu là
một nhóm các yếu tố đảm bảo cho việc áp dụng thành công phương pháp SPC trong
doanh nghiệp. Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và đồng thời các


15
yếu tố này, nếu không việc áp dụng sẽ không đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Các
yếu tố để thực hiện SPC thành công trong các doanh nghiệp, gồm: (i) Cam kết của

lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Các biểu
đồ kiểm soát; (v) Xác định quá trình ưu tiên; (vi) Xác định các đặt tính quan trọng của
chất lượng; (vii) Phân tích hệ thống đo lường; (viii) Trao đổi, chia sẻ kiến thức; (ix)
Nghiên cứu thử nghiệm; (x) Sử dụng phần mềm SPC; (xi) Người hướng dẫn SPC; (xii)
Lưu trữ dữ liệu; (xiii) Bộ phận chất lượng; (xiv) Triển khai SPC. Tổng quan nghiên
cứu về các yếu tố này sẽ được tác giả trình bày mục 1.3.2.

1.2.5 Thành công SPC trong doanh nghiệp
Kết quả của việc áp dụng thành công SPC mang lại nhiều giá trị và lợi ích cho
doanh nghiệp. Việc xác định được các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng
thành công SPC, sẽ giúp có được một đánh giá chính xác việc áp dụng phương pháp
này trong các doanh nghiệp.
Một trong những kết quả khi sử dụng phương pháp SPC trong các doanh nghiệp
là để nâng cao chất lượng và tiết kiệm chi phí. Sản phẩm có chất lượng cao luôn là tiêu
chí quan trọng để làm hài lòng khách hàng, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, và
họ luôn muốn sở hữu những hàng hóa chất lượng cao nhưng ở mức giá cạnh tranh.
Doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp này vào quản lý sản xuất luôn mong muốn đạt
được một mức chất lượng ổn định thông qua các công cụ kiểm soát và quá trình quản
lý. Các nghiên cứu của nhiều tác giả cũng cùng chung nhận định rằng nâng cao chất
lượng là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được khi áp
dụng SPC. Và họ coi đây là một trong những tiêu chí xác định thành công hay không
(Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad,
2009). Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của máy móc, thiết bị
và con người, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian và những nguồn lực khác. Tất cả
những nỗ lực này nhằm mục đích là giảm chi phí sản xuất để từ đó cải thiện kết quả
kinh doanh cũng như tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phương pháp SPC
mục đích cũng để loại bỏ đi biến động, giảm lãng phí, và cải tiến liên tục từ đó làm
giảm chi phí sản xuất. Từ lý thuyết cũng khẳng định, cải thiện kết quả kinh doanh
cũng là tiêu chí quan trọng thể hiện thành công khi áp dụng phương pháp SPC
(Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad,

2009; Jadhav & Jadhav, 2013).
Tiếp sau đó, SPC còn tác động đến thái độ và hành vi của người lao động. Đây
cũng là tiêu chí để đánh giá xem dự án SPC triển khai trong doanh nghiệp có thành


16
công hay không. Từ lý thuyết cũng khẳng định thực hiện SPC giúp nâng cao nhận thức
về kiểm soát chất lương, người lao động thêm tâm huyết hơn với tổ chức, hài lòng hơn
trong công việc, giảm bớt các tiêu cực đối với tổ chức, giảm số buổi nghỉ và vắng mặt,
đồng thời tăng số người tham gia vào thực hành SPC (1986; Griffin, 1988; Lopes,
Nunes, Sousa, & Esteves, 2011; Rantama, Tiainen, & Kassi, 2013). Bên cạnh đó, từ lý
thuyết cũng chỉ ra, để đạt được hiệu quả cao sau khi áp dụng SPC đòi hỏi phải có một
bộ phận phụ trách riêng về SPC. Tại các doanh nghiệp thực hiện SPC có xu hướng
dịch chuyển sang sản xuất linh hoạt ở những bộ phận sản xuất chính, đồng thời quyền
hạn và tính chủ động trong việc ra quyết định của các nhân viên kỹ thuật cũng tăng
lên, hoạt động thảo luận nhóm thường xuyên hơn giữa những thành viên trong nhóm
chất lượng để làm rõ mối quan hệ giữa các bước trong quy trình sản xuất (Does,
Schippers, & Trip, 1997; Awaj, Singh, & Amedie, 2013).
Ngoài ra, SPC còn ảnh hưởng đến năng lực quy trình sản xuất (Cp, Cpk ) của các
doanh nghiệp. Kết quả cho thấy thực hành SPC trong các doanh nghiệp làm cho hiệu
quả của quá trình tăng lên và thời gian vận chuyển nguyên nhiên vật liệu, bán thành
phẩm giữa các bộ phận giảm xuống (Knowles, Johnson, & Warwood, 2004; Mats,
Johan, & Bengt, 1999; Srikaeo, Furst, & Ashton, 2005; Sultana, Razive, & Azee,
2009; Mahesh & Prabhuswamy, 2010). Ngoài thành công của SPC được đánh giá qua
những kết quả ở trên. Từ lý thuyết cũng chỉ ra áp dụng SPC trong doanh nghiệp làm
tăng sự hài lòng của khách hàng; tăng thị phần; và kiểm soát nội bộ tốt hơn (Sower,
1990; Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Daniels, 2005).
Tất cả những kết quả thể hiện thành công ở trên, theo Wilkinson (1992) các
kết quả đó có thể được chia theo hai khía cạnh: Thứ nhất, khía cạnh chất lượng
cứng bao gồm một loạt các yếu tố liên quan đến quản lý kỹ thuật sản xuất, kiểm

soát quá trình triển khai các chức năng chất lượng, phản ánh định hướng công tác
quản lý sản xuất trong doanh nghiệp; Thứ hai, khía cạnh chất lượng mềm chú ý,
quan tâm hơn đến việc thiết lập nhận thức của người sản xuất, làm tăng hài lòng
khách hàng và cải thiện khả năng cũng như kinh nghiệm quản lý. Trong luận án
nghiên cứu của tác giả, kết quả của việc thực hiện SPC thành công cho biết rằng
SPC được giới thiệu vào các tổ chức là do các doanh nghiệp muốn nâng cao chất
lượng quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cụ thể trên khía cạnh
chất lượng chia ra thành hai loại: Chất lượng cứng; Và chất lượng mềm (Cheng &
Dawson, 1998; Deleryd, Deltin, & Klefsjö, 1999). Chi tiết các yếu tố này sẽ được
tác giả trình bày trong mục 2.1.3.2.


17

1.2.6 Các công cụ thống kê trong SPC
Nhiều chuyên gia tư vấn chất lượng và những người sử dụng SPC đã gợi ý rằng
có 07 công cụ cơ bản (truyền thống) được Ishikawa tập hợp và giới thiệu năm 1985,
Mizuno (1988) đã giới thiệu 07 công cụ mới, một số tác giả khác cho rằng có từ 12
đến 15 công cụ khác nhau (Caulcutt, 1996). Cụ thể phần bên dưới sẽ trình bày về các
công cụ trong kiểm soát chất lượng.
Các công cụ thống kê được nhiều doanh nghiệp sử dụng phổ biến gồm 07 công
cụ (7QC Tools) bao gồm: (i) Phiếu kiểm tra (Check Sheet); (ii) Biểu đồ nguyên nhânkết quả (Cause and Effect Diagram); (iii) Biểu đồ kiểm soát (Control Chart); (iv) Biểu
đồ phân tán (Scatter Diagram); (v) Biểu đồ lưu tình (Process Flow Chart); (vi) Biểu đồ
Pareto (Pareto Chart); (vii) Biểu đồ tần suất (Histogram) (Ishikawa, 1985; Oakland J.
S., Statistical Process Control, 2003; Diện, 1994).

Hình 1.3: Các công cụ thống kê cơ bản
Phiếu kiểm tra (Check Sheet): Dùng để ghi nhận lý do sản phẩm bị trả lại,
nguyên nhân gây ra các khuyết tật, vị trí xuất hiện các khuyết tật, kiểm tra công việc
cuối cùng hoặc trưng cầu ý kiến khách hàng.