Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại trung tâm phân tích thí nghiệm, viện dầu khí việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.61 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
___oOo___
TRƯƠNG QUANG KHÁNH
XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM,
VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
TRƯƠNG QUANG KHÁNH
XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC
CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM,
VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS TRẦN KIM DUNG
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý
cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu khí Việt Nam” là kết quả
làm việc cả cá nhân tôi và hoàn toàn được thực hiên trên quá trình nghiên cứu của
riêng tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Trần Kim Dung. Các số liệu,
tài liệu tham khảo và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
Luận văn chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào, tôi xin chịu trách
nhiệm về tính trung thực của luận văn này
TP. Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 10 năm 2018
TÁC GIẢ
Trương Quang Khánh
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG
LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ............................................ 7
1.1
GIỚI THIỆU, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..................... 7
1.2
SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH .................. 8
1.2.1
Sản phẩm chủ lực: ................................................................................... 8
1.2.2
Môi trường và thị trường kinh doanh ........................................................ 8
1.3
CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ ................................. 10
1.3.1
Cơ cấu tổ chức: ..................................................................................... 10
1.3.2
Về cơ cấu nhân sự: ................................................................................ 13
1.4
ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs ........... 15
1.4.1
Thông tin chung: ................................................................................... 15
1.4.2
Mô tả công việc: .................................................................................... 16
1.5
NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs ................................ 17
1.5.1
Chiến lược phát triển đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025: ......... 17
1.5.2
Yêu cầu sắp xếp lại nhân sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên
môn và nghiệp vụ đến năm 2020 ......................................................................... 21
1.5.3
Kết quả khảo sát năng lực đội ngũ quản lý cấp trung: ............................. 21
1.6
TỔNG HỢP CHUNG CÁC VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT ..................... 25
1.7
NHỮNG THAY ĐỔI CẦN THIẾT TRONG QLNNL ............................ 27
Chương 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............ 30
2.1
NĂNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC .......................................................... 30
2.1.1
Định nghĩa năng lực.................................................................................... 30
2.1.2
Phân loại năng lực: ..................................................................................... 32
2.1.3
Mô hình các thành phần năng lực cho cán bộ quản lý ................................34
2.2
TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ................................................................................37
2.2.1
Khái niệm .....................................................................................................37
2.2.2
Mục đích và lợi ích của từ điển năng lực trong QTNNL .............................37
2.2.3
Phương pháp xây dựng và quy trình thực hiện ............................................38
2.2.3.1 Phương pháp xây dựng ................................................................................38
2.2.3.2 Quy trình thực hiện ......................................................................................39
2.2.4
Kinh nghiệm xây dựng từ điển năng lực của một vài công ty......................41
Chương 3. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI VPI-Labs 47
3.1
NGUYÊN TẮC CƠ BẢN ............................................................................47
3.2
NỘI DUNG YÊU CẦU ...............................................................................47
3.3
PHƯƠNG PHÁP VÀ TRÌNH TỰ TIẾN HÀNH ........................................48
3.3.1
Hệ thống hóa các tài liệu hiện có của VPI-Labs và của VPI: .....................48
3.3.2
Quy trình thực hiện: .....................................................................................49
3.3.3
Mô tả các bước xây dựng Từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung 52
3.3.3.1 Hệ thống các chức danh trong cơ cấu tổ chức ............................................52
3.3.3.2 Xác định các năng lực cần có của VPI-Labs ...............................................53
3.3.3.3 Xây dựng thang và định nghĩa các cấp độ năng lực....................................57
3.3.3.4 Tổng hợp thành bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung ............65
3.3.4
Ban hành và đề xuất lộ trình áp dụng: ........................................................66
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 68
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
-
PVN
:
PetroVietnam – Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
-
VPI
:
Vietnam Petroleum Institute
Viện Dầu khí Việt Nam
-
VPI-Labs
:
Vietnam Petroleum Institute Laboratories
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm
-
BGD
:
Ban Giám đốc
-
CBNV
:
Cán bộ nhân viên
-
ISO
:
Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa
(International Organization for Standardization)
-
KPI
:
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
(Key Performance Indicators)
-
QLNNL
:
Quản lý nguồn nhân lực
-
MMTB
:
Máy móc thiết bị
-
MTCV
:
Mô tả công việc
-
NL
:
Năng lực
-
NNL
:
Nguồn nhân lực
-
Hội đồng Chuyên gia
:
Thành phần chính là Hội đồng Khoa học Công nghệ
thuộc VPI-Labs (được mở rộng mời thêm các chuyên
gia bên ngoài tùy theo lĩnh vực chuyên môn cụ thể)
-
Quản lý cấp trung
:
các Trưởng/Phó phòng thuộc VPI-Labs
-
Phòng CS-ĐT
:
Phòng Cổ sinh – Địa tầng
-
Phòng ML
:
Phòng Mẫu lõi
-
Phòng LTV
:
Phòng Lưu thể vỉa
-
Phòng TH-TT
:
Phòng Thạch học – Trầm tích
-
Phòng DT&SPDK
:
Phòng Dầu thô và Sản phẩm Dầu khí
-
Phòng QLTH
:
Phòng Quản lý Tổng hợp
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1
:
Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp
13
Bảng 1.2
:
Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp
22
phòng (do nhân sự phòng đánh giá)
Bảng 1.3
:
Tổng hợp kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp
24
phòng (do BGĐ đánh giá)
Bảng 1.4
:
Tổng hợp chung kết quả đánh giá
24
Bảng 1.5
:
Những yêu cầu thay đổi trong QLNNL VPI-Labs
27
Bảng 2.1
:
Một số khái niệm về năng lực
30
Bảng 2.2
:
Một số mô hình nghiên cứu về các thành phần năng lực
34
cho cán bộ quản lý hiện nay trên thế giới
Bảng 2.3
:
Mô hình năng lực cho cán bộ quản lý phổ biến tại Việt
36
Nam
Bảng 2.4
:
Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực
39
Bảng 2.5
:
Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý và năng lực
41
chung tại Công ty Hồng Ký
Bảng 2.6:
:
Danh mục các năng lực lãnh đạo/quản lý tại CMC SI
43
Bảng 3.1
:
Quy trình (lưu đồ) xây dựng từ điển năng lực cho cán
49
bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs
Bảng 3.2
:
Các chức danh công việc thuộc phòng DT&SPDK
52
Bảng 3.3
:
Hệ thống các năng lực cần có của VPI-Labs
55
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1
:
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017
Hình 1.2
:
Cơ cấu tổ chức VPI-Labs
10
Hình 1.3
:
Cơ cấu trình độ NLĐ tại VPI-Labs
13
Hình 1.4
:
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và kinh nghiệm
14
9
1
PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những
đề tài nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu,
mà còn thu hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện
nay, các vấn đề về phát triển, nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp
đang đặc biệt được quan tâm nhằm nỗ lực phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
để đáp ứng yêu cầu Hội nhập Quốc tế.
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là xu hướng mới trong quản trị nhân
sự trong thời gian gần đây. Với phương thức quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng
lực, yếu tố chất lượng công việc cùng với năng lực của người lao động được coi trọng
và được đánh giá định kỳ. Cách tiếp cận mới này đã giúp nhiều tổ chức, doanh nghiệp
xây dựng được đội ngũ nhân sự xuất sắc, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng
cao, thực hiện được các mục tiêu vượt trội hơn các tổ chức khác.
Quản lý nhân lực theo kiểu truyền thống tập trung vào nhiệm vụ, công việc và
đảm bảo có được đội ngũ nhân sự đáp ứng được nhu cầu công việc, trong khi quản lý
theo năng lực tập trung vào con người, những năng lực cần thiết, kết quả công việc
và có được những người lao động ưu tú, hoàn thành xuất sắc công việc. Trong cách
thức quản lý nhân lực truyền thống thì thâm niên và bằng cấp thường là căn cứ quan
trọng để tuyển dụng, trả lương, đào tạo, đề bạt,… Còn theo phương thức quản lý
nguồn nhân lực theo năng lực căn cứ để ra các quyết định này lại chính là năng lực
của người lao động.
Trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển, Trung tâm Phân tích Thí nghiệm
– Viện Dầu khí Việt Nam (VPI-Labs) ngày càng khẳng định vai trò quan trọng trong
Viện Dầu khí Việt Nam (Vietnam Petroleum Institute – VPI). Trong nhiều năm liền,
tốc độ tăng trưởng của VPI-Labs luôn ở mức cao và đóng góp lớn cho nguồn thu của
VPI.
2
Tuy nhiên kể từ đầu năm 2016 đến nay, doanh thu tại VPI-Labs bị sụt giảm
đáng kể do tác động của thị trường dầu khí cũng như một phần do năng lực nội tại
của Trung tâm. Bên cạnh đó, đứng trước yêu cầu của Viện về việc sắp xếp lại nhân
sự theo Khung tổ chức bộ máy quản lý, chuyên môn và nghiệp vụ của Viện Dầu khí
Việt Nam đến năm 2020 (gọi tắt là Khung nhân sự của Viện, ban hành theo quyết
định số 3731/QĐ-VDKVN ngày 17/11/2017), cụ thể:
Số lượng nhân sự sẽ phải tinh gọn (theo lộ trình sẽ giảm từ khoảng 100 nhân
sự xuống còn 69 nhân sự);
Vai trò của quản lý cấp trung phải được nâng lên theo hướng không chỉ là quản
lý thuộc Trung tâm mà còn là Đại diện bộ phận chuyên môn của Viện kèm
theo các yêu cầu toàn diện trong công tác quản lý, chuyên môn và kỹ năng. Do
đó, năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phải được xác định lại nhằm đáp
ứng yêu cầu của Trung tâm/Viện (đặc biệt là vị trí Trưởng phòng), trong trường
hợp chưa đáp ứng thì công tác đào tạo hoàn thiện năng lực cũng như tìm kiếm
nhân sự nguồn để đào tạo kế thừa là một trong những nhiệm vụ cần ưu tiên kể
từ thời điểm hiện tại.
Nhiều câu hỏi được đặt ra là, làm sao VPI-Labs có thể tinh gọn nhân sự theo
hướng chỉ giữ lại những người có năng lực ? làm sao để đánh giá đội ngũ quản lý cấp
trung hiện tại đã đáp ứng yêu cầu về năng lực hay chưa, nếu chưa làm sao để xây
dựng được đội ngũ quản lý cấp trung hiệu quả ? làm sao để giải quyết một số bất cập
trong quan điểm của các cấp quản lý về công tác đào tạo, quy hoạch, đóng góp về
doanh thu, trả lương trả thưởng ? cũng dần hình thành khi đánh giá hiệu quả công
việc (việc này sẽ được đề cập rõ hơn ở các nội dung sau). Theo đó, những hạn chế
trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại VPI-Labs dần dần được bộc lộ do:
1. Từ điển năng lực: chưa có;
2. Tiêu chuẩn chức danh: đã có nhưng còn chung chung, hiện đã lỗi thời và
không còn áp dụng;
3
3. Bản mô tả công việc: có nhưng chỉ bao gồm phạm vi công việc và còn chú
trọng bằng cấp, không có tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện, cũng như
phân biệt các yêu cầu về năng lực như cá nhân, quản lý và chuyên môn;
4. Đánh giá kết quả công việc làm cơ sở trả lương trả thưởng: chủ yếu khoán
theo doanh thu, chưa xây dựng một hệ thống đánh giá bài bản cho tất cả
các chức danh.
Từ đó, có thể thấy rằng công tác QLNNL tại VPI-Labs hiện chưa đáp ứng để
thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh và nhân sự, cũng như chưa thể thực
hiện được một qui trình “khép kín” từ khâu tuyển dụng, đánh giá/quản lý hiệu quả
công việc, đào tạo và phát triển, quy hoạch, đãi ngộ… Do đó, việc xây dựng lại hệ
thống QLNNL tại VPI-Labs, trong đó đặc biệt chú trọng đến các công cụ quản lý hỗ
trợ như các bản mô tả công việc, từ điển năng lực và hệ thống đánh giá là điều rất cần
thiết và cần được triển khai ngay.
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả chọn đề tài: “Xây dựng bộ từ điển năng
lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, Viện Dầu
khí Việt Nam” để làm luận văn và thực tế cũng cho rằng đây là nhiệm vụ cần ưu tiên
hơn trong hệ thống công cụ QLNNL tại VPI-Labs bởi lý do sau:
Khác với phần nhiều các doanh nghiệp khác, đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung
(Trưởng/Phó phòng) tại VPI-Labs đến 90% phải có chuyên môn sâu về kỹ
thuật để tư vấn và thực hiện công việc theo yêu cầu của khách hàng. Vậy nên,
cán bộ cấp trung tại VPI-Labs đóng vai trò quan trọng vì là “đầu tàu, là nút
thắt” để triển khai mọi công việc của phòng, nhân rộng ra là của VPI-Labs và
cả của VPI. Nếu một trong các yếu tố về năng lực của nhân sự quản lý chưa
tốt (chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý, kỹ năng) trong bối cảnh ngành Dầu khí
ngày càng khó khăn sẽ làm cả “còn tàu” bị trì trệ, ảnh hưởng;
Việc xây dựng bộ từ điển năng lực dành cho đối tượng là cán bộ quản lý cấp
trung là quan trọng hơn vì xây dựng cho quản lý cấp trung tốt, hoàn toàn có
thể mở rộng để xây dựng cho các cấp thấp hơn. Có từ điển năng lực, việc xây
4
dựng/hiệu chỉnh lại tiêu chuẩn chức danh, bản mô tả công việc và tiếp đến là
hệ thống đánh giá cũng sẽ nhanh, đầy đủ và khoa học hơn.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Mục tiêu: Xây dựng bộ từ điển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung phù
hợp với điều kiện, yêu cầu quản lý của VPI-Labs/VPI cũng như xu thế chung về công
tác quản trị nhân sự hiện đại nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của VPI-Labs
cũng như VPI trong lĩnh vực dịch vụ KHCN phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò và
khai thác dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực.
Yêu cầu đối với bộ từ điển năng lực cán bộ quản lý cấp trung:
+ Xây dựng được nhóm các năng lực chung, năng lực quản lý;
+ Xây dựng được nhóm các năng lực chuyên môn theo từng phòng cụ thể;
+ Các năng lực trong từng nhóm phải được định nghĩa và miêu tả yêu cầu về
thái độ/hành vi theo từng mức độ khác nhau, đòi hỏi nhân sự phải đạt được để
đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao tại từng vị trí công việc cụ thể.
Đề xuất giải pháp và kiến nghị để tạo lập hệ thống đánh giá năng lực làm việc
của quản lý cấp trung, tiến tới là toàn bộ nhân sự để làm cơ sở cho việc thiết lập lộ
trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn thiện hệ thống đánh giá năng
lực tại VPI-Labs.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các năng lực cần thiết để xây dựng Bộ từ
điển năng lực cho nhân sự quản lý cấp trung thuộc VPI-Labs.
Phạm vi nghiên cứu: giới hạn trong phạm vi hoạt động của VPI-Labs.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là tổng hợp một
số phương pháp cơ bản như thống kê mô tả - phân tích, so sánh tổng hợp, để phân
tích thực trạng hệ thống đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ cấp trung và phương pháp
chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực cần có, thang năng lực và
khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung phù hợp với đặc thù của từng công việc
5
trong từng phòng chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu của VPI-Labs. Nghiên cứu
được thực hiện thông qua 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Xây
dựng bảng câu hỏi định tính để phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến từng vấn
đề của 13 cá bộ chủ chốt là Trưởng/Phó phòng đang làm việc để phân tích
thực trạng nguồn nhân lực quản lý cấp trung hiện tại. Đồng thời, tham khảo
các tại liệu hiện có về năng lực đã được xây dựng trước đây, các định nghĩa
về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ điển năng lực được
phổ biến rộng rãi và có thể tham khảo, áp dụng làm cơ sở cho bước nghiên
cứu tiếp theo;
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp chuyên gia. Sử
dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu để tổng hợp và hình thành nên bộ từ điển năng
lực cho cán bộ quản lý ấp trung phù hợp nhất với thực tế hoạt động và định
hướng phát triển của VPI-Labs.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Như đã trình bày bên trên, hiện tại hệ thống QLNNL tại VPI-Labs chưa tốt
nên thông qua đề tài tác giả mong muốn:
Có bộ từ điển năng lực dành cho cán bộ quản lý cấp trung để xây dựng lại
bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh và phương thức/hệ thống đánh
giá năng lực nhằm trả lương – thưởng một cách hợp lý hơn cho đối tượng
nhân sự quan trọng này. Đồng thời phục vụ công tác sắp xếp nhân sự vào
khung nhân sự theo yêu cầu của VPI;
Ban Giám đốc hiểu được tầm quan trọng của việc cần xây dựng một hệ
thống QLNNL hoàn chỉnh cho VPI-Labs để có lộ trình thực hiện;
Là cơ sở để mở rộng ra các đối tượng nhân sự cấp thấp hơn để từ đó có thể
thiết lập lộ trình phát triển của từng cá nhân, định hướng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, cũng như hoàn
6
thiện hệ thống đánh giá năng lực tại VPI-Labs như yêu cầu trong chiến
lược phát triển Trung tâm.
CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1.
Phân tích nhu cầu cần xây dựng bộ từ điển năng lực cho nhân
sự quản lý cấp trung tại VPI-Labs
Chương 2.
Trình bày chọn lọc các lý thuyết liên quan đến năng lực và từ
điển năng lực, tiếp đến sẽ sử dụng cơ sở lý luận cập nhật từ
kết quả nghiên cứu/thực hiện từ các tổ chức kinh tế khác để
chọn lọc, đánh giá giá trị ứng dụng vào điều kiện cụ thể tại
VPI-Labs.
Chương 3.
Tập trung phân tích các giải pháp để xây dựng bộ Từ điển năng
lực cho cán bộ quản lý cấp trung tại VPI-Labs trên cơ sở lý
thuyết nền, định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm 2025,
các văn bản hiện hữu của VPI-Labs/VPI và các tài liệu có thể
tham khảo được chọn lọc và đánh giá.
7
Chương 1: PHÂN TÍCH NHU CẦU CẦN XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN
NĂNG LỰC CHO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
Chương này giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, lĩnh vực kinh doanh,
cơ cấu tổ chức, thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên VPI-Labs. Tiếp
đến sẽ tập trung tập trung nhận diện các vấn đề về công tác QLNNL tại VPI-Labs đặc
biệt đội ngũ quản lý cấp trung vì năng lực của đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược phát triển cũng như kết quả kinh doanh và kế hoạch sắp xếp lại nhân sự
theo yêu cầu của đơn vị chủ quản VPI.
1.1 GIỚI THIỆU VỀ VPI-Labs, LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Giới thiệu:
Tên giao dịch: Trung tâm Phân tích Thí nghiệm - Viện Dầu khí Việt Nam
Trụ sở chính: Lô E2b-5, đường D1, Khu công nghệ cao, phường Tân Phú,
Quận 9, TP. Hồ Chí Minh
Số lượng nhân sự đến 31/12/2017: 104.
Mô tả sơ bộ:
+ Đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và trình độ cao cùng lực lượng cán bộ
trẻ và nhiệt tình;
+ Hệ thống thiết bị hiện đại đảm bảo phân tích đầy đủ, có chất lượng mẫu
cổ sinh, địa tầng, thạch học, trầm tích, địa hóa, mẫu lõi, PVT, Dầu thô và
Sản phẩm dầu khí (hơn 140 đầu mục TB/Phần mềm chuyên dụng với
tổng nguyên giá đạt 110 tỷ VNĐ).
Lịch sử hình thành và phát triển:
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm được thành lập năm 1987, tiền thân là các
phòng thí nghiệm thuộc Trung tâm Xử lý, Phân tích và Tổng hợp Dầu khí
thuộc Viện Dầu khí Việt Nam. Hiện tại, VPI-Labs là 1 trong 7 Trung tâm
chuyên ngành trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam.
8
1.2 SẢN PHẨM CHỦ LỰC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.2.1 Sản phẩm chủ lực:
-
Nghiên cứu khoa học cho VPI và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm tỷ
trọng 10% khối lượng công việc);
-
Phân tích mẫu lõi, mẫu dầu, khí, nước, hóa chất và phụ gia tại giàn khai
thác và tại phòng thí nghiệm phục vụ cho các công ty thăm dò khai thác và
thương mại (chiếm tỷ trọng 85% khối lượng công việc);
-
Phân tích, giám định hóa chất, các sản phẩm dầu khí, các thiết bị công nghệ
- thí nghiệm. Tư vấn kỹ thuật, công nghệ cho phòng thí nghiệm, hệ thống
thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực công nghệ dầu khí, hóa chất, các công
trình khai thác dầu khí (chiếm tỷ trọng 5% khối lượng công việc).
1.2.2 Môi trường và thị trường kinh doanh
-
Do là chức năng nhiệm vụ chính nên mảng dịch vụ phân tích mẫu trong
nhiều năm qua vẫn là sản phẩm chiếm tỷ trọng chi phối hoạt động của VPILabs. Khách hàng là các công ty, nhà thầu dầu khí đã và đang hoạt động
thăm dò và khai thác tại Việt Nam;
-
Về thị trường: hiện tại chỉ cung cấp dịch vụ tại thị trường Việt Nam. Tuy
nhiên, nhu cầu phân tích mẫu phục vụ lĩnh vực tìm kiếm – thăm dò – khai
thác Dầu khí là nhu cầu chung của các Quốc gia có và hiện đang khai thác
Dầu mỏ. Tại Đông Nam Á, một số quốc gia như Indonesia, Malaysia,
Brunei, Đông Timor, Myanmar đều có trữ lượng dầu mỏ khá lớn, do đó
Tập đoàn Dầu khí tại các Quốc gia này đều có thể trở thành khách hàng
tiềm năng của VPI-Labs. Tuy nhiên, việc mở rộng giới thiệu dịch vụ ra
ngoài nước hiện còn rất hạn chế bởi 3 lý do: 1) Đặc thù ngành liên quan
đến yếu tố bảo mật thông tin (tài sản Quốc gia), 2) Cạnh tranh về giá với
một số Tập đoàn lớn như Corelab, Isotech, FracTech…, 3) Yếu tố năng lực
(con người và thiết bị). Trong 3 yếu tố trên, yếu tố thứ 3 đóng vai trò then
chốt nhất, càng giải quyết tốt sẽ càng sớm bước chân ra ngoài khu vực;
9
-
Đối với mảng NCKH, do lĩnh vực phân tích thí nghiệm chủ yếu tạo ra các
báo cáo kết quả phân tích (dữ liệu) nên công tác NCKH tập trung vào việc
tổng hợp cơ sở dữ liệu để Viện/Tập đoàn sử dụng khi cần. Bên cạnh đó, do
chuyên môn hẹp và sâu nên việc mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực
khác hiện còn rất hạn chế. Nếu muốn thực hiện, đòi hỏi phải có nhân tố
bao quát được nhiều chuyên môn, có khả năng tổng hợp chung kết quả
phân tích hoặc nghiên cứu, đồng thời kết hợp với các chuyên môn khác
trong Viện hoặc trong Ngành Dầu khí.
-
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Hình 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2013 - 2017
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
Nhìn vào biểu đồ nêu trên, rất rõ để nhận diện:
Tổng doanh thu dịch vụ NCKH (bao gồm cấp Ngành/Nhà nước và cấp VPI)
chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu hàng năm của VPI-Labs.
Doanh thu tăng dần đều từ năm 2013 (kể cả trước đó) đến hết năm 2015 và
bắt đầu giảm mạnh trong 2 năm tiếp.
10
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
1.3.1 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo kiểu trực tuyến tham mưu.
Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi hoạt động
của công ty. Các Phó Giám đốc và Trưởng phòng Quản lý Tổng hợp làm nhiệm vụ
tham mưu cho Giám đốc về những lĩnh vực liên quan. Các phòng chuyên môn trực
tiếp tham gia vào quá trình NCKH và dịch vụ KHCN tạo ra giá trị cho Trung tâm.
Cơ cấu tổ chức của VPI-Labs được tổ chức theo sơ đồ sau:
PHÒNG CỔ SINH – ĐỊA TẦNG
(BIOSTRATIGRAPHY LABORATORY)
PHÒNG THẠCH HỌC – TRẦM TÍCH
(PETROGRAPHY LABORATORY)
PHÒNG ĐỊA HÓA
BAN GIÁM ĐỐC
(GEOCHEMICAL LABORATORY)
(BOARD OF
DIRECTORS)
PHÒNG MẪU LÕI
(CORE LABORATORY)
HỘI ĐỒNG KHCN
PHÒNG LƯU THỂ VỈA
(Science and
Technology
Council)
(RESERVOIR FLUID LABORATORY)
PHÒNG DẦU THÔ VÀ SẢN PHẨM DẦU
KHÍ
(CRUDE OIL AND PETROLEUM
PHÒNG QUẢN LÝ TỔNG HỢP
(GENERAL MANAGEMENT
DEPARTMENT)
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức VPI-Labs
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
11
Bên cạnh cơ cấu tổ chức khá đơn giản, VPI-Labs cũng đã xây dựng quy chế
tổ chức và hoạt động của các phòng để quy định về chức năng nhiệm vụ cụ thể. Thông
tin được tóm tắt như sau:
BGĐ: Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư
hàng năm, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động; Tổ chức và điều hành
mọi hoạt động; Chịu trách nhiệm trước Viện Dầu khí Việt Nam và pháp luật.
Phòng ML: cung cấp các phân tích mẫu lõi thông thường và đặc biệt để xác
định các đặc tính và chất lượng của vỉa chứa. Các kết quả phân tích có thể
được sử dụng kết hợp với các nghiên cứu khác nhằm tăng lượng thu hồi dầu
từ vỉa; Tiến hành các nghiên cứu về hoàn thiện giếng, mức độ hư hại vỉa trong
công tác khoan và khai thác; Nghiên cứu đá chắn, đá chứa phi truyền thống;
Xây dựng mô hình vật lý thực nghiệm phục vụ sản xuất, nghiên cứu.
Phòng LTV: Cung cấp các phân tích PVT toàn diện nhằm nghiên cứu mô hình
ứng xử pha của chất lưu vỉa, bao gồm các dịch vụ phân tích cơ bản và các
nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, VPI-Labs nhận thêm dịch vụ chuyển mẫu, cho
thuê chai đựng mẫu và dịch vụ lấy mẫu ngoài giàn. Dịch vụ nghiên cứu về thu
gom và phân chia sản phẩm dầu khí. Nghiên cứu gia tăng thu hồi dầu (EOR).
Nghiên cứu sa lắng Asphantene và quá trình kết tinh WAX đối với các mẫu
dầu có áp suất.
Phòng DT&SPDK: Lấy mẫu, phân tích và đánh giá chất lượng dầu thô và các
sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn (xăng, DO, FO, dầu nhờn, ...) tại phòng thí
nghiệm cũng như tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO; Đánh giá hóa phẩm
dùng trong khai thác dầu khí (PPD, Demulsifier, ...); Phân tích mẫu dầu thô
phục vụ nghiên cứu đảm bảo dòng chảy trong vận chuyển dầu thô; Cung cấp
nhân lực phòng thí nghiệm làm việc tại giàn khoan, giàn khai thác, tàu FPSO
cho các Nhà thầu khai thác dầu khí; Tư vấn xây dựng phòng thí nghiệm trong
lĩnh vực phân tích dầu thô và sản phẩm dầu khí dạng lỏng và rắn; Cung cấp
dịch vụ giám định chất lượng, khối lượng dầu thô, khí thiên nhiên và các sản
phẩm từ khí thiên nhiên.
12
Phòng ĐH: nghiên cứu về đá sinh và chất lưu bằng các phân tích TOC & Rock
Eval, phản xạ vitrinite, sắc ký lỏng, sắc ký khí, sắc ký khí khối phổ, sắc ký khí
nhiệt phân và phân tích nước vỉa để diễn giải cho việc đánh giá đá sinh, đánh
giá mức độ trưởng thành nhiệt, đặc tính dầu và nước, mối quan hệ dầu với đá
sinh, quan hệ dầu với dầu, sự liên thông của vỉa chứa. Nghiên cứu mô hình địa
hóa bể trầm tích.
Phòng CS-ĐT: Nghiên cứu về địa tầng đất đá bằng cách sử dụng các hóa thạch.
Ngoài cung cấp các phân tích cơ bản của ba nhóm chính như vi cổ sinh, tảo
vôi và bào tử phấn còn nghiên cứu các chỉ tiêu khác như màu bào tử, phân loại
vật chất hữu cơ…phục vụ thăm dò dầu khí bên cạnh các nghiên cứu tiên tiến
như tổng hợp cổ sinh địa tầng và môi trường lắng đọng trầm tích cho diện tích
lô/bể, nghiên cứu địa tầng loạt, địa tầng phân giải cao, liên kết địa tầng.
Phòng TH-TT: nghiên cứu thạch học – thạch luận cho tất cả các loại mẫu của
các giếng khoan tìm kiếm - thăm dò – khai thác: với phương pháp phân tích
lát mỏng thạch học (bằng kính hiển vi phân cựu, kính hiển vi huỳnh quang Epi Flu, kính hiển vi lân quang – Cathodo luminescene), phân tích khoáng vật
bằng máy nhiễu xạ tia X, chụp ảnh và phân tích bằng kính hiển vi điện tử quét,
mô tả mẫu lõi và trình bày bằng phần mềm wellcad, phân tích độ hạt (bằng lát
mỏng thạch học và laser).
Phòng QLTH: tham mưu và thực hiện các mảng công việc liên quan đến nhân
sự - hành chính – tài chính kế toán - mua sắm và quản lý tài sản trang thiết bị
của cả Trung tâm.
Trên thực tế, ngoài trừ Ban Giám đốc và phòng Quản lý Tổng hợp, các phòng
còn lại đều là phòng chuyên môn – trực tiếp tham gia hoạt động SXKD để thực hiện
các công việc theo đặc thù chuyên môn riêng của từng phòng và góp phần mang lại
giá trị về doanh thu cũng như thực hiện các chỉ tiêu khác cho VPI-Las theo yêu cầu
của Viện như: đề tài/nhiệm vụ NCKH, bài báo, sáng kiến/giải pháp hữu ích.
13
1.3.2 Về cơ cấu nhân sự:
Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp:
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp
Cơ cấu lao động
Số lao động
Tỷ lệ (%)
Gián tiếp
15
15%
Trực tiếp
85
85%
Tổng
100
100%
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
Với tổng cộng 100 người, đội ngũ nhân sự VPI-Labs chiếm khoảng 20%
tổng số nhân lực của Viện Dầu khí Việt Nam. Tuy nhiên, tổng số lao động
gián tiếp chỉ chiếm 15%, điều đó cho thấy VPI-Labs đã khá tối ưu về số
lượng nhân sự quản lý/hỗ trợ so với lực lượng nhân sự nghiên cứu và thực
hiện dịch vụ khoa học công nghệ. Hiện tại, Viện đang sắp xếp nhân sự toàn
Viện vào khung nhân sự, theo đó số lượng nhân sự VPI-Labs cần được tối
ưu lại chỉ còn khoảng dưới 70 người.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC VPI-Labs
31/12/2017
Tiến sỹ
LĐPT
1%
CNKT
8%
Trung cấp
2%
2%
Thạc sỹ
30%
Cao đẳng
2%
Đại học
55%
Tiến sỹ
Thạc sỹ
Đại học
Trung cấp
CNKT
LĐPT
Cao đẳng
Hình 1.3: Cơ cấu trình độ NLĐ tại VPI-Labs
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
14
Trình độ cán bộ theo tỷ lệ: Tiến sĩ (2 %); Thạc sĩ (30%); Đại học (55%),
dưới Đại học (13%). Như vậy, phần lớn nhân sự VPI-Labs có trình độ từ
Đại học trở lên, do đó về cơ bản trình độ nguồn nhân sự VPI-Labs đáp ứng
được đặc thù của Trung tâm cũng như Viện Dầu khí Việt Nam. Ngành nghề
được đào tạo của đội ngũ cán bộ cũng rất đa dạng, nhiều chuyên môn liên
quan trực tiếp đến công việc như: địa chất, địa vật lý, khoan, khai thác, lọc
hoá dầu, hóa công nghệ,... Tuy nhiên, phần lớn đội ngũ cán bộ đều phải
đào tạo lại những kỹ năng và chuyên môn về lĩnh vực phân tích thí nghiệm.
Cơ cấu theo độ tuổi và kinh nghiệm:
Hình 1.4. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và kinh nghiệm
(Nguồn: phòng QLTH VPI-Labs)
15
Có rất nhiều vấn đề liên quan đến độ tuổi cần được xem xét như: thâm niên
công tác, kinh nghiệm, kiến thức tích luỹ, khả năng đổi mới, tính năng
động, khả năng thích ứng với môi trường, cơ chế kinh doanh mới … Tuy
nhiên, có thể thấy rằng phần đông lực lượng cán bộ phân tích thí nghiệm
đang ở độ tuổi trẻ, sung sức và tập trung ở nhóm tuổi có kinh nghiệm dưới
10 năm. Đây là một lợi thế quan trọng và là đối tượng cần được tập trung
đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn và quản lý.
Tóm lại: Lực lượng lao động của VPI-Labs nhìn chung có chất lượng bằng cấp
tương đối cao (từ trình độ đại học trở lên) và đúng chuyên ngành. Đây là một trong
những điều kiện rất thuận lợi để VPI-Labs xây dựng được một nền tảng nhân sự mạnh
cả về chất và lượng để thực hiện chiến lược ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, cũng sẽ
là gánh nặng nếu công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như hệ thống trả lương – trả
thưởng không làm phát huy được năng lực của NLĐ.
1.4 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC CẤP TRUNG TẠI VPI-Labs
1.4.1 Thông tin chung:
Về số lượng: tổng cộng 14 người là các Trưởng/Phó trưởng phòng (không
bao gồm Ban Giám đốc và Kế toán trưởng);
Về trình độ chuyên môn: 2 Tiến sỹ (11%), 10 Thạc sĩ (56%) và 6 Đại học
(33%). Trong số đó, được đào tạo chuyên ngành dầu khí chiếm 84%, số
cán bộ được đào tạo chuyên ngành kinh tế/quản trị kinh doanh là 16%. Các
TP/PP có độ tuổi bình quân trên 45 tuổi với thâm niên kinh nghiệm công
tác VPI-Labs thấp nhất là 10 năm. Các TP/PP thông thường được phát triển
từ lực lượng chuyên viên phân tích, lên cấp Phó Trưởng phòng rồi đến cấp
Trưởng phòng. Về kiến thức chuyên môn yêu cầu đối với vị trí này đều
phải tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành khoan, khai thác, địa chất, lọc - hóa
dầu … và am hiểu về các chuỗi giá trị trong toàn bộ hoạt động dầu khí (đặc
biệt là lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí). Nhìn chung, các
TP/PP tại VPI-Labs hiện nay đáp ứng được yêu cầu công việc đối với vị
trí này.
16
1.4.2 Mô tả công việc:
Trưởng/Phó trưởng phòng (TP/PP) là người đứng đầu một phòng, bộ phận
chuyên môn của VPI-Labs cũng như của Viện Dầu khí Việt Nam. Do đó, TP/PP chịu
trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của phòng liên quan đến các mảng công việc về:
nghiên cứu khoa học, phân tích thí nghiệm, đào tạo nhân sự, viết bài báo khoa học
hoặc các sáng kiến/giải pháp hữu ích. Trong đó, hoạt động phân tích mẫu là hoạt động
chính mang lại doanh thu cho Phòng/Trung tâm cũng như đóng góp vào hiệu quả
doanh thu chung của toàn Viện. Về cơ bản, các công việc mà TP/PP phải thực hiện
gồm 2 phần:
Nghiên cứu khóa học: thực hiện cho đối tượng khách hàng là cơ quan Chủ
quản Viện Dầu khí Việt Nam, cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và
một số ít thực hiện cấp Bộ hoặc đề án Chính phủ;
Dịch vụ phân tích mẫu (hay còn gọi là dịch vụ khoa học công nghệ): thực hiện
chính cho đối tượng khách hàng là các Nhà thầu Dầu khí tại Việt Nam (bao
gồm trong nước, nước ngoài và liên doanh) phục vụ lĩnh vực nghiên cứu tìm
kiếm và thăm dò Dầu khí (là một trong những hoạt động cốt lõi của Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam). Kết quả phân tích, minh giải và các báo cáo tư
vấn do các phòng thí nghiệm VPI-Labs có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công
việc của khách hàng (một mũi khoan thăm dò có giá trị ước tính khoảng 100
triệu USD – kết quả khoan là các mẫu dầu, khí, đất đá được gửi đến VPI-Labs
để phân tích nhằm đưa ra các nhận định về điều kiện vỉa, nhiệt độ áp suất để
từ đó xác định trữ lượng dầu khí), do đó ngoài yếu tố chính xác của kết quả
phân tích còn đòi hỏi yếu tố chuyên sâu về chuyên môn.
Hiện tại, trữ lượng dầu khí trong nước ngày càng giảm, kết hợp đồng thời với
nhiều yếu tố trọng yếu như: giá dầu thấp và biến động, tranh chấp vùng lãnh thổ, các
khu vực có tiềm năng dầu khí không còn nhiều cùng với yếu tố biến động của Ngành
dầu khí do hệ quả của giai đoạn tăng trưởng nóng dẫn đến công tác tìm kiếm thăm dò
của các Nhà thầu trong và ngoài nước ngày càng thu hẹp. Theo đó, yếu tố độc quyền
ngành liên quan đến lĩnh vực phân tích thí nghiệm đã không còn nữa (cao trào là giai
17
đoạn từ năm 2010 đến 2015). Điều này, đòi hỏi đội ngũ TP/PP tại VPI-Labs không
chỉ cần chuyên môn tốt, khả năng tư vấn chuyên sâu mà còn cần sự năng động, khả
năng quản lý và một số kỹ năng để giải quyết các vấn đề cấp thiết của Nhà
thầu/Viện/Ngành với thời gian nhanh và chất lượng tốt nhất.
1.5 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA VPI-Labs
1.5.1 Chiến lược phát triển VPI-Labs đến năm 2015 và định hướng đến năm
2025” (được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phê duyệt theo Nghị quyết số
7676/NQ-DKVN ngày 14/12/2007):
Vấn đề 1. Mục tiêu về chất lượng cung cấp dịch vụ
o
Yêu cầu: “Hoạt động dịch vụ phân tích thí nghiệm là sản phẩm truyền
thống, thế mạnh của Viện. Trong một số lĩnh vực chất lượng dịch vụ
phân tích mẫu đã đạt tầm khu vực đặc biệt trong lĩnh vực tìm kiếm,
thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí. Phấn đấu đến năm 2010 thực
hiện được ở Trung tâm Phân tích Thí nghiệm 80 – 90% các chỉ tiêu
phân tích ở khâu đầu. Đến 2015, 90 – 100% cho khâu đầu và cơ bản
chấm dứt tình trạng gửi mẫu ra nước ngoài phân tích ở khâu đầu”.
o
Hiện tại: (ghi nhận từ báo cáo thực hiện chiến lược VPI-Labs được
tổng kết năm 2017)
+ VPI-Labs chưa phát triển thêm được nhiều chỉ tiêu phân tích mới
để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng nên vẫn còn
nhiều chỉ tiêu phải gửi ra nước ngoài để phân tích (dịch vụ phân tích
mẫu thạch học – trầm tích và cổ sinh – địa tầng: hiện tại đáp ứng
được khoảng 85% các chỉ tiêu yêu cầu phân tích; dịch vụ phân tích
địa hóa, mẫu lõi và PVT: hiện tại đáp ứng được khoảng 80% các chỉ
tiêu yêu cầu phân tích). Theo đó, không chỉ giá cao mà còn ảnh
hưởng đến chất lượng tổng thể và khả năng cạnh tranh khi cần phải
cung cấp các gói thầu dịch vụ trọn gói;
+ Chất lượng và tiến độ phân tích vẫn cần được cải tiến nhiều để thỏa
mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng;
