Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THÙY TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG
ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA
HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC:
NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT
NAM.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------

VÕ THỊ THÙY TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG ĐẾN HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA HỌC TẬP CỦA TỔ
CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC:
NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN PHONG NGUYÊN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung
trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Nguyễn Phong
Nguyên.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên
công trình. Các số liệu trong bảng biểu phục vụ việc phân tích, nhận xét và kết quả nghiên
cứu trong luận văn này là do chính tác giả thực hiện thu thập từ nhiều nguồn khác nhau,
trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.
Tp. HCM, ngày 18 tháng 09 năm 2018

Võ Thị Thùy Trang


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 5
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 6
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .......................................................................... 6
1.6. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 9
2.1. Lý thuyết nền ................................................................................................ 9
2.1.1. Lý thuyết trao đổi xã hội ............................................................................... 9
2.1.2. Lý thuyết học tập của tổ chức ....................................................................... 9
2.1.3. Lý thuyết khuếch tán đổi mới ...................................................................... 10
2.2. Sự hợp tác xuyên chức năng ....................................................................... 11
2.3. Học tập của tổ chức ..................................................................................... 12
2.4. Đổi mới tổ chức .......................................................................................... 14


2.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................................................. 16
2.6. Một số nghiên cứu liên quan ....................................................................... 17
2.7. Đề xuất mô hình nghiên cứu ....................................................................... 20
2.7.1 Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức. ...... 20
2.7.2. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. ........................ 21
2.7.3. Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh. ...... 22
2.7.4. Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh. 23
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 26
3.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 26
3.2. Xây dựng thang đo ...................................................................................... 26
3.2.1. Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng ........................................................ 27

3.2.2. Thang đo học tập của tổ chức ...................................................................... 29
3.2.3. Thang đo đổi mới tổ chức ........................................................................... 33
3.2.4. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................... 34
3.3. Nghiên cứu chính thức ................................................................................ 34
3.3.1. Mẫu nghiên cứu ........................................................................................... 35
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi .................................................................................. 35
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .................................................................... 36
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................ 38
4.1. Thống kê mô tả ........................................................................................... 38
4.2. Đo lường thang đo và độ tin cậy ................................................................. 39
4.3. Kiểm định giả thuyết ................................................................................... 48


4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ..................................................................... 51
4.4.1. So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài trong nước ................................ 51
4.4.2. So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài nước ngoài ................................ 52
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU .............................................. 54
5.1. Tóm tắt nội dung chính của nghiên cứu và kết luận ................................... 54
5.2. Hàm ý lý thuyết ........................................................................................... 56
5.3. Hàm ý quản trị............................................................................................. 57
5.4. Hạn chế của đề tài ....................................................................................... 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sự tích hợp giữa các phòng ban theo Urban và Hauser (1980). ....................... 2
Hình 2.1. Mối quan hệ giữa “Sự hợp tác xuyên chức năng”, “Học tập của tổ chức”, “Chia
sẻ quyền lực” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của Bending và cộng sự (2018) ... 18
Hình 2.2. Mối quan hệ giữa “Đổi mới tổ chức”, “Học tập của tổ chức” và “ Hiệu quả

hoạt động kinh doanh” Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle (2011) .................................... 19
Hình 2.3. Mối quan hệ cơ chế phối hợp, chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, đổi mới tổ
chức đến hiệu quả hoạt động kinh doanh: Vai trò cạnh tranh xuyên chức năng của
Nguyen và cộng sự (2018) ............................................................................................. 19
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả hoạt động
kinh doanh. Nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành TP HCM của Nguyễn Thị
Thanh Hoa (2017). ......................................................................................................... 20
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu mối quan hệ sự hợp tác các phòng ban đến hiệu quả hoạt
động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. ............................ 24
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 26
Hình 4.1. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình theo đường dẫn PLS. ..................... 50


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Thang đo khả năng hợp tác xuyên chức năng.................................... 28
Bảng 3.2. Thang đo cường độ hợp tác xuyên chức năng ............................................... 29
Bảng 3.3. Thang đo sự thu nhận kiến thức .................................................................... 31
Bảng 3.4. Thang đo sự phân phối kiến thức.................................................................. 31
Bảng 3.5. Thang đo sự truyền đạt kiến thức .................................................................. 32
Bảng 3.6. Thang đo tổ chức bộ nhớ ............................................................................... 32
Bảng 3.7. Thang đo đổi mới tổ chức .............................................................................. 33
Bảng 3.8. Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh...................................................... 34
Bảng 3.9. Thang đo Likert 5 điểm ................................................................................. 36
Bảng 4.1 Thống kê mô tả ............................................................................................... 38
Bảng 4.2. Thang đo và độ tin cậy của khả năng hợp tác xuyên chức năng ................... 39
Bảng 4.3. Thang đo và độ tin cậy của cường độ hợp tác xuyên chức năng ................... 40
Bảng 4.4. Thang đo và độ tin cậy của sự thu nhận kiến thức ........................................ 41
Bảng 4.5. Thang đo và độ tin cậy của sự phân phối kiến thức ...................................... 42
Bảng 4.6. Thang đo và độ tin cậy của sự truyền đạt kiến thức ...................................... 43
Bảng 4.7. Thang đo và độ tin cậy của bộ nhớ tổ chức ................................................... 44

Bảng 4.8. Thang đo và độ tin cậy của đổi mới tổ chức.................................................. 45
Bảng 4.9. Thang đo và độ tin cậy của kết quả hoạt động kinh doanh ........................... 46
Bảng 4.10. Ma trận tương quan các biến trong mô hình................................................ 47


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: Nghiên cứu ở các doanh
nghiệp tại Việt Nam
Tóm tắt:
Nghiên cứu này kiểm định tác động của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông qua vai trò truyền dẫn của học tập của tổ chức và đổi mới
tổ chức của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp tại Việt Nam. Mô hình và giả thuyết
nghiên cứu đã được kiểm định bằng Smart PLS3 với 191 mẫu khảo sát từ các nhà quản
trị cấp trung và cấp cao làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. Kết quả nghiên
cứu cho thấy: (1) Sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến học tập của tổ
chức; (2) Học tập của tổ chức thúc đẩy việc đổi mới tổ chức; (3) Đồng thời, đổi mới tổ
chức và học tập của tổ chức gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết quả nghiên cứu
đem lại một số hàm ý lý thuyết và hàm ý quản lý cho các doanh nghiệp tại Việt Nam với
nỗ lực nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong môi trường tại Việt
Nam.
Từ khóa:
Sự hợp tác xuyên chức năng; Học tập của tổ chức; Đổi mới tổ chức; Hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
Abstract:
This study examines the impacts of cross-functional cooperation and firm performance in business firms in Vietnam: the mediating role of organizational learning and
organizational innovation. The research model and its hypotheses were empirically
tested using SmartPLS3 with survey data from 191 mid- and high-level managers in
Vietnamese business firms. The research results indicate that: (1) Cross-functional cooperation has positively associated with organizational learning; (2) Organizational
learning has a positive relationship on organizational innovation; (3) Both of organizational learning and organizational innovation mediates the positive relationship between

cross-functional cooperation and firm performance. The results provide some theoretical
and managerial implications to Vietnamese firms which are striving to enhance the
productivity and firm performance in Vietnam.
Key terms:
Cross-functional cooperation; Organizational learning; Organizational innovation;
Firm performance.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Theo X. Michael Song và cộng sự (1997), sự hợp tác xuyên chức năng đề cập đến
việc phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ thông tin giữa các đơn vị phòng ban trong tổ chức. Zahra
and George (2002) cũng cho rằng, sự hợp tác xuyên chức năng là khả năng đồng hóa và
chuyển giao kiến thức thị trường giữa các phòng ban với nhau trong tổ chức. Theo nghiên
cứu của Maltz & Kohli 1996) và Luo và cộng sự (2006), lợi thế cạnh tranh của một công
ty nằm trong khả năng chuyển giao kiến thức thị trường giữa các phòng ban thông qua
hợp tác xuyên chức năng. Nếu nhìn nhận tổ chức ở khía cạnh một cơ thể thống nhất thì
các phòng ban như: tài chính, marketing, sản xuất, R&D… là các bộ phận, cơ quan chức
năng riêng biệt thì sự phối hợp giữa các bộ phận, cơ quan này được xem là mạch máu
lưu thông giúp tổ chức tồn tại, phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh phức
tạp như hiện nay.
Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phòng ban: tài chính, R&D, Marketing
và sản xuất, X.Michael và cộng sự (1997) đã cho thấy rằng, mục tiêu của các phòng ban
thường không tương thích với nhau, tiếp thị và R&D liên quan đến việc tạo ra sản phẩm
và công nghệ mới, việc khen thưởng sẽ đánh giá dựa trên kết quả khi tạo ra sản phẩm
mới, duy trì, mở rộng thị trường và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Trong khi đó
mục tiêu của phòng sản xuất là đạt được hiệu quả trong sản xuất và tối ưu hóa chi phí
sản xuất. Để giải quyết vấn đề về việc đáp ứng các nguồn lực giới hạn cho các phòng

ban đạt được các mục tiêu riêng lẻ và đồng thời mục tiêu của tổ chức thì yêu cầu các
phòng ban trong tổ chức phối hợp với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung mà tổ chức
đã đặt ra.
Theo Urban và Hauser (1980), đã đưa ra sự tích hợp giữa các phòng ban trong hệ
thống công ty như sau:


2

Hình 1.1 Sự tích hợp giữa các phòng ban theo Urban và Hauser (1980).
Nhìn vào mối quan hệ trên, chúng ta thấy rằng hoạt động của mỗi phòng ban đều
có mối quan hệ qua lại và mật thiết với nhau để tạo nên những dòng chạy của hệ thống
thông tin trong tổ chức. Theo nghiên cứu của Gray và Meister (2004) đã chứng minh
rằng sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của công ty.
Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, không chắc chắn như hiện nay, đặc
biệt là ở thế kỷ XX, thế giới đang mở ra cuộc cách mạng công nghệ 4.0, cuộc cách mạng
này có thể thay đổi hoàn toàn cách chúng ta sống, làm việc và quan hệ với nhau. Cuộc
cách mạng 4.0 đã phát triển mạnh mẽ ở các nước phát triển. Ở Việt Nam, Chủ tịch nước
“Nguyễn Xuân Phúc” đã ra chỉ thị 16/CT-TTg ngày 04/05/2017 về tăng cường năng lực
tiếp cận Cách mạng 4.0, với mục tiêu chủ động nắm bắt cơ hội, đưa ra các giải pháp thiết
thực tận dụng tối đa các lợi thế, đồng thời giảm thiểu những tác động tiêu cực của cuộc
Cách mạng 4.0 đem lại. Do đó, để đạt được mục tiêu trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần sự
phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty, họ cần nhận ra những thay đổi, kiến
thức và xu hướng mới từ thị trường để chuyển giao và áp dụng vào công ty để tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.


3

Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh

cũng được một số nhà nghiên cứu theo nhiều khía cạnh khác nhau. Theo nghiên cứu của
Luo et al (2006) đã cho thấy rằng, sự hợp tác xuyên chức năng tác động tích cực đến
hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua sự học tập của tổ chức. Sự hợp tác xuyên chức
năng giúp nâng cao khả năng học tập. Mối quan hệ này giúp tổ chức tiếp nhận được các
thông tin kiến thức của khách hàng, thị trường, nâng cao tri thức, chủ động và sáng tạo
hơn, việc tương tác giữa các phòng ban giúp cho các phòng ban hiểu được vị trí và vai
trò của nhau, tạo ra cơ hội để khuếch tán các ý tưởng mới và thúc đẩy việc học tập kiến
thức từ thị trường để đạt được hiệu suất kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp Ghoshal
và cộng sự (1994). Trong nghiên cứu khác của Bendig và cộng sự (2018), đã nghiên cứu
sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc học tập
của tổ chức và chia sẻ quyền lực. Khả năng hợp tác xuyên chức năng mang lại cho tổ
chức những kiến thức, thông tin hữu ích và ngoài mong đợi vì mỗi phòng ban riêng lẻ
không có khả năng đồng hóa và chuyển giao kiến thức thị trường một cách hiệu quả.
Việc chia sẻ quyền lực giúp tăng cường việc trao đổi kiến thức và khuyến khích sự học
tập của tổ chức từ đó năng cao hiệu suất hoat động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Báo cáo xếp hạng chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu của Tổ chức Sở hữu trí
tuệ thế giới (WIPO) năm 2017 (Global Innovation Index 2017, gọi tắt là GII 2017), Việt
Nam được xếp hạng 47 trên 127 quốc gia và nền kinh tế, tăng 12 bậc so với năm 2016
và thứ 5 trong ASEAN. Đây là thứ hạng cao nhất mà Việt Nam đạt được từ trước tới nay
và có thể nói là cột mốc đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc về các hoạt động đổi mới sáng
tạo. Kết quả của quá trình này là do hệ thống chính trị đã nhận ra tầm trong quan trọng
của việc đổi mới sáng tạo trong tổ chức để đưa ra các chị thỉ, chương trình hành động
như: “Ngày hội khởi nghiệp sáng tạo 2017” của Bộ Khoa Học Công Nghệ.
Theo Schumpeter (1934) cho rằng hoạt động đổi mới liên tục là nguồn lực tạo nên
lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Jiménez-Jiménez


4

và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức, đổi mới

đến kết quả hoạt động kinh doanh. Và điều này đã khẳng định rõ, tầm quan trọng của đổi
mới đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu trước đây đã đề cập mối quan hệ giữa sự sáng tạo và hiệu quả
công ty. Ví dụ như Atalay và cộng sự (2013) hay nghiên cứu của Alegre và cộng sự
(2013) đã chỉ ra mối quan hệ giữa định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation)
đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua vai trò của khả năng học tập của tổ chức
và kết quả đổi mới. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018) về sự tác
động của hợp tác và cạnh tranh xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
thông qua sự học hỏi tổ chức và chia sẻ quyền lực. Ở Việt Nam, cũng có nghiên cứu của
Nguyễn Thị Thanh Hoa (2017) về mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ
chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành ở thành phố
Hồ Chí Minh. Qua đó, tác giả lập luận rằng liệu mối quan hệ hợp tác xuyên chức năng
đã tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua cơ chế truyền dẫn của sự đổi
mới tổ chức và học tập của tổ chức hay không trong điều kiện ở Việt Nam. Đây chính là
khe hổng nghiên cứu mà tác giả nhận thấy và muốn lấp khe hổng này, tác giả đã quyết
định chọn nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: nghiên
cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Theo số liệu của tổng cục thống kê, năm 2016, Việt Nam có hơn 100.000 doanh
nghiệp đăng ký thành lập mới, tuy nhiên tỷ lệ đóng cửa cùng thời gian tương đương 70%,
thông qua nghiên cứu này, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị để giúp các nhà quản trị
có thể chuyển hóa sự hợp tác xuyên chức năng thành kết quả kinh doanh vượt trội thông
qua các cơ chế thúc đẩy sự học tập và đổi mới trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra cho doanh
nghiệp mình một sức mạnh nội tại bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển


5

bền vững để đáp ứng mục tiêu “Một triệu doanh nghiệp hoạt động vào năm 2020” theo
nghị quyết 35/NQ-CP.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu là tìm hiểu ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên
chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập của
tổ chức. Do đó, các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:
(1) Kiểm định mức độ tác động của hợp tác xuyên chức năng lên học tập của tổ
chức.
(2) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên đổi mới tổ chức.
(3) Kiểm định mức độ tác động của đổi mới tổ chức lên hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
(4) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
Các mục tiêu nghiên cứu trên cũng gắn liền với câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:
1. Sự hợp tác xuyên chức năng có tác động lên học tập tổ chức hay không?
2. Học tập tổ chức có tác động đến đổi mới tổ chức hay không?
3. Đổi mới tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay
không?
4. Học tập tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay không?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu là sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức, đổi
mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tại Việt Nam.
 Thời gian nghiên cứu: Từ 01/2018 đến 09/2018.


6

• Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh
nghiệm ở các doanh nghiệp tại Việt Nam.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng là nguồn sơ cấp được thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát từ

những nhà quản trị cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tại doanh nghiệp
ở Việt Nam. Đây là nguồn để đo lường mức độ ảnh hưởng các sự hợp tác xuyên chức
năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập của tổ
chức.
Phương pháp thực hiện: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trong
và ngoài nước, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan. Phương
pháp nghiên cứu là phương pháp định lượng, bao gồm nghiên cứu sơ bộ định lượng
nhằm xác định bảng câu hỏi đã được việt hóa một cách dễ hiểu thông qua 200 mẫu,
được phát tại các lớp cao học, kết quả thu về được 80 bảng khảo sát. Sau đó tiến hành
khảo sát chính thức, phân tích số liệu thực tế để kiểm định mô hình và các giả thuyết
nghiên cứu. Về phân tích dữ liệu, các thang đo của các biến trừu tượng trong mô hình sẽ
được kiểm định độ tin cây thông qua độ tin cậy tổng hợp (composite reliabity), Average
Variance Extracted – Phương sai trích trung bình, Outer loading – Hệ số tải bên ngoài,
T-Test, R2 điều chỉnh, kiểm định giá trị phân biệt thông qua ma trận tương quan theo
Fornel và Larcker (1981). Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài sẽ được kiểm
định dựa trên mô hình cấu trúc tuyến tính PLS-SEM với phần mềm SmartPLS3.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống cơ sở lý thuyết về sự hợp tác xuyên chức
năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Nghiên cứu này giúp doanh nghiệp tăng
cường nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh thông quan học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức. Việc kiểm
định mối quan hệ của các biến này sẽ bổ sung vào cơ sở lý luận về lĩnh vực sự hợp tác


7

xuyên chức năng là một trong nhánh đề tài nghiên cứu còn khá mới ở Việt Nam, qua đó
tiếp nối với nghiên cứu gần đây nhất của Nguyên và cộng sự (2018) liên quan đến tác
động sự phối hợp và cạnh tranh xuyên chức năng đến năng lực đổi mới và kết quả hoạt
động kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại các doanh nghiệp
Việt Nam, cũng như các nhà nghiên cứu quan tâm đến sự hợp tác xuyên chức năng, học
tập của tổ chức, đổi mới tổ chức của các doanh nghiệp tại các quốc gia có nền kinh tế
mới nổi như Việt Nam.
1.6. Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Kết luận chương 1
Tác giả đã trình bày những nội dung tổng quát của đề tài nghiên cứu như bối cảnh
nghiên cứu, xác định khe hổng nghiên cứu của đề tài, câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu,
phạm vi và đối tượng nghiên cứu, tóm tắt phương pháp nghiên cứu, kết cấu bài nghiên
cứu. Trước khi xác định khe hổng, tác giả cũng giúp người đọc biết được tầm quan trọng
của các yếu tố hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức đến hiệu
quả hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả cũng sơ lược các
nghiên cứu liên quan từ đó tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hợp tác


8

xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức
và đổi mới tổ chức: nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”.


9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU
2.1. Lý thuyết nền
2.1.1. Lý thuyết trao đổi xã hội
Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Lin (2002), tác giả cho rằng việc kết nối xã hội
và quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các
nguồn lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả thông qua sự kết nối và mối quan hệ giữa
các cá nhân, nhóm xã hội, tổ chức và cộng đồng trong việc đạt được những mục tiêu.
2.1.2. Lý thuyết học tập của tổ chức
Lý thuyết học tập tổ chức nhằm phân tích và xác định qáu trình học tập của tổ chức
diễn ra như thế nào Crossan và cộng sự (1999). Theo tác giả, học tập của tổ chức là một
quá trình năng động, quá trình này đòi hỏi nhân viên phải kết hợp những gì đã học và sử
dụng những gì đã học được trong các công việc hàng ngày để tăng hiệu quả công việc.
Thông qua quá trình học tập, các ý tưởng và hành động của cá nhân sẽ tác động tác động
đến tổ chức và đồng thời những tín hiệu phản hồi của tổ chức sẽ tác động trở lại cá nhân,
ảnh hưởng ngược lại đến suy nghĩ và hành động của mỗi cá nhân. Tuy duy về việc học
tập của tổ chức đã xuất hiện từ xuất lâu và nhiều quan điểm đã xuất hiện. Tuy nhiên,
theo Chiva và cộng sự (2009) có hai quan điểm chính về việc học tập của tổ chức đó là:
Quan điểm cá nhân: xem việc học tập là một hiện tượng cá nhân, do đó việc học
tập của tổ chức sẽ thông qua các cá nhân. Học tập ở cấp độ cá nhân là quá trình cá nhân
có thông tin, nhận thức, hiểu biết và phân tích các thông tin đó, có các phản ứng với các
thông tin này và dẫn đến việc thay đổi hành vi của bản thân để đạt được kết quả mong
muốn. Học tập của cá nhân rất quan trọng cho việc học tập của tổ chức. Bởi vì học tập
của tổ chức sẽ thông qua việc học tập của từng cá nhân nhưng sẽ không bị phụ thuộc vào
bất kì cá nhân nào cả.


10

Quan điểm xã hội xem việc học tập như là một hiện tượng xã hội và do đó việc học
tập của tổ chức thông qua cộng đồng và nhóm. Điều này có nghĩa là chuyển sự hiểu biết

và giá trị kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, thủ tục, các hành vi của tổ
chức và mở ra sự tham gia ở các cấp độ liên quan và đồng thời tác giả cũng cho rằng, tổ
chức có thể học tập như cá nhân.
Tuy nhiên, tác giả cũng đưa ra quan điểm thứ ba, việc học tập của tổ chức là sự kết
hợp giữa quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội. Học tập của tổ chức là sự tương tác
giữa các hoạt động của tổ chức với các cá nhân và nhóm trong công việc hàng ngày để
tạo thành hệ thống tổ chức từ đó phát triển thành kỹ năng cá nhân, thu nhận kiến thức
cũng như phát triển tổ chức.
2.1.3. Lý thuyết khuếch tán đổi mới
Theo nghiên cứu của Rogers (2010) về học thuyết khuếch tán đổi mới, mỗi cá nhân
hay tổ chức đều trải qua 5 giai đoạn trong việc tạo ra sự đổi mới:
 Tri thức: trước tiên các cá nhân và tổ chức cần nhận thức sự tồn tại của các ý
tưởng mới, sau đó sẽ hình thành nên cách thực hiện để hiện thực hóa ý tưởng và
sau đó là thu thập các thông tin liên quan đến việc vận dụng các nguyên lí hoạt
động hay vận hành cái mới, giúp trả lời cho loại câu hỏi “…tại sao…?”.
 Thuyết phục: Giai đoạn này đối tượng tiếp nhận cái mới hình thành quan điểm
tán thành hay không đối với cái mới thông qua việc cân nhắc tính thuyết phục của
nó. Do đó, họ tiếp tục tìm kiếm thông tin để làm sáng tỏ vấn đề. Trong giai đoạn
này, cá nhân hay tổ chức sẽ có những nhận định về các ý tưởng mới thông qua
nhận thức chọn lọc và tìm kiếm sự đồng thuận từ những người xung quanh họ.
Do vậy, đây là giai đoạn mà yếu tố tâm lí cá nhân đóng vai trò quyết định.
 Quyết định: Trong giai đoạn này, cá nhân hay tổ chức tiếp nhận cái mới tham gia
vào các hoạt động (lập mô hình, thử nghiệm, …) dẫn đến quyết định chấp nhận


11

hay khước từ cái mới. Để chấp nhận một cái mới, họ thường thử nghiệm để biết
nó có hữu ích đối với họ hay không.
 Thực hiện: Trong giai đoạn này, cái mới được sử dụng bởi chủ thể tiếp nhận nó.

Chủ thể lúc này đã xác định rõ sự hữu ích của cái mới và tiếp tục tìm thêm thông
tin về nó để sử dụng.
 Khẳng định: Đây là giai đoạn mà chủ thể tiếp nhận cái mới xét duyệt lần cuối về
quyết định của mình. Có nên sử dụng cái mới hay không, và trong quá trình sử
dụng họ cũng có thể thay thế nhà sản xuất sẽ PR (Public Relations - quan hệ công
chúng) về sản phẩm mà mình đã từng nghiệm, có điều nếu họ thõa mãn → Okey
và ngược lại thì loại hàng này sẻ tồn kho dài dài nếu không có kế hoạch chuyển
đi nơi khác. Đây chính là việc tìm kiếm sự củng cố (reinforcement), thu thập
chứng cứ để củng cố niềm tin cho quyết định trước đó của mình. Sự củng cố này
có thể khiến chủ thể xác quyết hơn về quyết định trước đây nhưng cũng có thể
khiến họ quyết định ngược lại với quyết định đó: khước từ cái mới. Có hai loại
khước từ một cái mới: (1) khước từ một cái mới để tiếp nhận một cái mới tốt hơn
thay thế nó và (2) khước từ một cái mới do ngộ ra rằng nó thực sự không phù hợp
với mình.
Kết quả trực tiếp của quá trình này sẽ dẫn đến sự thay đổi đối với các nhân hoặc hệ
thống cho một đổi mới tức thì. Hậu quả gián tiếp là những thay đổi đối với cá nhân hoặc
hệ thống xảy ra do hậu quả trực tiếp của sự đổi mới. Họ là hậu quả của một sự đổi mới.
Mục tiêu của việc khuếch tán sự cải tiến là nâng cao trình đô của cá nhân và hệ
thống tổ chức, tạo ra hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với trước.
2.2. Sự hợp tác xuyên chức năng
Theo Urban và cộng sự (1980) sự hợp tác xuyên chức năng được hiểu theo nghĩa
rộng là sự phối hợp trong khía cạnh hành vi giữa các phòng ban với nhau. Về cơ bản, sự
hợp tác xuyên chức năng đề cập đến sự phụ thuộc lẫn nhau và chia sẻ thông tin giữa các


12

đơn vị phòng ban trong tổ chức. Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006) sự hợp tác
xuyên chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường độ hợp tác xuyên chức năng và khả
năng hợp tác xuyên chức năng.

Cường độ hợp tác xuyên chức năng đề cập đến mức độ mà các phòng ban tương
tác qua lại lẫn nhau trong một tổ chức Rindfleisch và cộng sự (2001). Trong khi đó, khả
năng hợp tác xuyên chức năng được hiểu là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức
thị trường giữa các phòng ban chức năng Zahra và cộng sự (2002). Theo quan điểm của
Flatten (2011), khả năng của sự hợp tác xuyên chức năng xuất phát từ năng lực tìm kiếm
và chia sẻ kiến thức - là khả năng nhận ra những kiến thức mới và hữu ích sau đó tích
hợp, áp dụng và khai thác các kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty.
Các nghiên cứu trước đây của Ghoshal và cộng sự (1994) và Tsai (2002) đã chỉ ra
rằng sự tương tác thường xuyên giữa các bộ phận chức năng tạo ra cơ hội để chia sẻ kiến
thức và ý tưởng giữa các phòng ban từ đó cung cấp thông tin kịp thời và hữu ích cho tổ
chức Uzzi (1997). Sự hợp tác sâu và rộng giữa các bộ phận chức năng không chỉ thúc
đẩy sự phát triển và chuyển đổi kiến thức ngầm thành sự hiểu biết chung về nhu cầu
khách hàng Nonaka (1994) mà còn tạo ra nhiều quyết định chiến lược hợp tác hiệu quả
hơn trong tổ chức Ghoshal và cộng sự (1994).
Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của Cummings (2004) đã chỉ ra rằng sự hợp tác
xuyên chức năng làm giảm sự chồng chéo kiến thức và tạo ra sự phối hợp chặt chẽ giữa
các đơn vị phòng ban để tiếp cận thông tin thị trường mới và hữu ích, bổ sung kiến thức
thông qua sự phối hợp của các phòng ban chức năng, việc tiếp cân thông tin này thúc
đẩy giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn, từ đó tạo ra các giá trị về mặt tài chính và
khách hàng cho tổ chức Kohli và cộng sự (1990).
2.3. Học tập của tổ chức
Trong nghiên cứu của Watkins và cộng sự (1993), học tập của tổ chức là quá trình
học tập và biến đổi không ngừng của tổ chức, là sự kết hợp giữa việc hợp tập và vận


13

dụng những gì đã học để thực hiện chiến lược của công ty, tập trung vào thực tiễn và các
tác động từ môi trường để thúc đẩy quá trình học tập liên tục tại nơi làm việc. Thông qua
quá trình học tập của tổ chức, những ý tưởng mới và hành động của mỗi cá nhân sẽ tác

động tới tổ chức và đồng thời, những phản hồi từ tổ chức sẽ tác động ngược trở lại đối
với từng cá nhân, sự phản hồi này ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của các cá nhân
trong tổ chức Crossan và cộng sự (1999).
Theo Watkins và cộng sự (1993) tổ chức học tập có 3 cấp độ: (1) cấp độ cá nhân:
học tập liên lục, đối thoại và yêu cầu thông tin; (2) cấp độ đôi, nhóm: học tập và hợp tác
nhóm/ đồng đội; và (3) cấp độ tổ chức: thiết lập hệ thống, kết nối môi trường, trao quyền
và lãnh đạo chiến lược cho việc học tập của tổ chức.
Một khía cạnh khác học của tập tổ chức trong nghiên cứu của Huysman (2000) đó
là việc tập trung phân tích quá trình học tập gắn kết với sự cải tiến mà không chú ý nhiều
đến kết quả. Do đó, học tập của tổ chức tương tác với môi trường để biến đổi những kiến
thức bên ngoài thành tri thức nội bộ, là quá trình biến đổi kiến thức cá nhân thành tri
thức tập thể tạo ra vốn tri thức cho tổ chức.
Yếu tố học tập của tổ chức đã được rất nhiều đề tài nghiên cứu và xuất hiện các
quan điểm khác nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Chiva và cộng sự (2009) chia làm
hai khía cạnh bao gồm: quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội. Quan điểm cá nhân cho
rằng, việc học tập của tổ chức thông qua các cá nhân, là quá trính cá nhân thu thập thông
tin, phân tích, áp dụng vào quá trình làm việc của mình trong tổ chức để đạt được kết
quả mong muốn Huber (1991). Quá trình học tập của mỗi các nhân trong tổ chức có vai
trò quan trọng trong việc học tập của tổ chức bởi vì việc học tập của tổ chức hình thành
thông qua việc học tập của từng cá nhân nhưng quá trình học tập của tổ chức không cụ
thể hóa vào bất kỳ cá nhân nào. Trên khía cạnh khác, quan điểm xã hội cho rằng xem xét
việc học tập thông qua cộng đồng và nhóm, quá trình này là việc chuyển sự hiểu biết và


14

các kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, quy trình, thủ tục hành chính của tổ
chức và mở ra sự tham gia chính thức ở các cấp độ liên quan Bronw và cộng sự (1991).
Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây của Clegg và cộng sự (2005), Elkjaer (2004),
Örtenblad (2002), học tập của tổ chức được xem xét trên phương diện kết hợp quan điểm

cá nhân và xã hội. Trong nghiên cứu của Örtenblad (2002) cho rằng, cốt lõi việc học tập
của tổ chức là sự kết hợp giữa năng lực của mỗi cá nhân thông qua một môi trường có
hệ thống và quá trình học tập tổ chức diễn ra thông qua sự tương tác giữa các cá nhân và
nhóm trong công việc hàng ngày để tạo thành hệ thống tổ chức từ đó phát triển các kỹ
năng cá nhân, thu nhập kiến thức cũng như phát triển tổ chức.
Theo Huber (1991), quy trình tổ học tập của tổ chức bao gồm 4 bước: (1) thu nhập
kiến thức: là quá trình công ty thu thập thông tin và kiến thức mới; (2) phân bổ kiến thức:
là quá trình mà nhân viên chia sẻ thông tin nội bộ với nhau; (3) truyền đạt kiến thức : là
quá trình nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với nhau; và (4) tổ chức thông tin:
là quá trình lưu trữ các thông tin và kiến thức để sử dụng trong tương lai.
Theo Örtenblad (2001), tác giả đã đưa ra các tiêu chuẩn để phân biệt giữa học tập
tổ chức và tổ chức học tập. Thứ nhất, tổ chức học tập là một hình thức tổ chức Tsang
(1997) trong khi đó học tập của tổ chức là một quá trình Watkins và cộng sự (1993). Thứ
hai, Huysman (2000) việc tổ chức học tập là hoạt động diễn ra tự nhiên trong tổ chức,
học tập của tổ chức đòi hỏi các nỗ lực để phát triển Dodgson (1993). Và cuối cùng, tổ
chức học tập phát triển chủ yếu từ thực hành và học tập của tổ chức hình thành từ các
yêu cầu học tập Easterby-Smith (1997).
2.4. Đổi mới tổ chức
Theo Damanpour (1991), đổi mới tổ chức có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ
mới; một công nghệ sản xuất hoặc một cấu trúc công nghệ mới; hệ thống hành chính
mới; một kế hoạch hoặc chương trình mới liên quan đến các thành viên trong tổ chức.
Do đó, đổi mới tổ chức được định nghĩa là việc áp dụng hệ thống, chính sách, chương


15

trình, quy trình, thiết bị công nghệ mới vào tổ chức và điều này tạo ra một sự thích nghi
mới cho tổ chức. Định nghĩa này đủ rộng để bao gồm các loại cải tiến khác nhau liên
quan đến tất cả các bộ phận của tổ chức và tất cả các khía cạnh trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.

Theo Adler và cộng sự (1990), khả năng đổi mới tổ chức được định nghĩa là: (1)
năng lực phát triển sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu thị trường; (2) khả năng áp dụng các
công nghệ vào sản xuất những sản phẩm mới này; (3) năng lực phát triển và áp dụng
sản phẩm mới và công nghệ chế biến để đáp ứng nhu cầu trong tương lai; (4) năng lực
của phản hồi các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và các cơ hội bất ngờ được tạo bởi các
đối thủ cạnh tranh.
Trong nghiên cứu của Kogut và cộng sự (1992) đã xác định khả năng đổi mới của
một công ty dựa vào khả năng huy động kiến thức của nhân viên và kết hợp với những
phản ứng từ thị trường để tạo ra kiến thức mới dẫn đến đổi mới sản phẩm hoặc quy trình.
Khả năng đổi mới là một tài sản đặc biệt của một công ty Lawson và cộng sự (2001).
Các tác giả như Kogut và cộng sự (1992), Hamel và cộng sự (1990) coi khả năng đổi
mới là chìa khóa để giúp tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó, đổi mới là những thay đổi của tổ chức để phản ứng lại với sự thay đổi
bên trong hoặc bên ngoài của môi trường kinh doanh, đôi khi là hành động để gây tác
động đến môi trường bên ngoài Hull và cộng sự (1982). Tác giả cũng cho rằng, ngay cả
trong các môi trường ổn định nhất cũng sẽ thay đổi, do đó các tổ chức cần áp dụng đổi
mới liên tục để thích nghi với môi trường kinh doanh. Các hoạt động đổi mới nên đặt
trong bối cảnh cạnh tranh cùng với chiến lược của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Dess và cộng sự (2000).
Theo Meeus và cộng sự (2000), đổi mới và chiến lược có mối quan hệ mật thiết với
nhau và là mối quan hệ quyết định hiệu quả của đổi mới. Chiến lược giúp chúng ta xác
định được nguồn lực, sản phẩm, quy trình và hệ thống phù hợp để các doanh nghiệp


16

thích ứng với môi trường. Chiến lược yêu cầu tổ chức phải đưa ra các quyết định về công
việc và chức năng nào cần thực hiện trong thị trường để đạt được mục tiêu của tổ chức
đề ra. Một sự đổi mới thành công cần xác định định hướng chiến lược cho doanh nghiệp,
không có chiến lược đổi mới, năng lực đổi mới và thành công đổi mới là không thế

Lawson và cộng sự (2001).
2.5. Hiệu quả hoạt động kinh doanh
Theo nghiên cứu của Astley và cộng sự (1983) cho rằng, hiệu quả hoạt động kinh
doanh được đo lường bằng bốn khía cạnh: (1) năng lực tổ chức đạt được các nguồn lực
cần thiết; (2) hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách giảm hoặc cố định đầu vào,
tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) các nguồn lực khan hiếm để tạo ra
năng lực cốt lõi (4) tầm nhìn chiến lược của tổ chức.
Theo Taylor và cộng sự (1972), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đo lường trên
bốn khía cạnh: môi trường tổ chức, lãnh đạo chiến lược, quan hệ đồng nghiệp và sự thỏa
mãn của khách hàng. Theo nghiên cứu của Singh (2004), hiệu quả hoạt động kinh doanh
được đo lường bằng cảm nhận của nhân viên về kết quả hoạt động chung của doanh
nghiệp và kết quả marketing so với đối thủ cạnh tranh.
Theo nghiên cứu của Quinn và cộng sự (1983), hiệu quả hoạt động kinh doanh
được thể hiện dựa trên 3 yếu tố: (1) kết quả mô hình nội bộ mở: Tập trung vào các hoạt
động và quá trình để công ty đạt được lợi thế trong việc cung cấp các giá trị mà khách
hàng kỳ vọng bao gồm: sản phẩm chất lượng, phối hợp quy trình nội bộ, hình ảnh sản
phẩm và công ty; (2) kết quả mô hình hợp lý: xem xét việc thực hiện chiến lược của công
ty, góp phần nâng cao lợi nhuận, tăng trường doanh thu… bao gồm thị phần, khả năng
sinh lời, năng suất; và (3) Kết quả mô hình quan hệ con người: tỷ lệ nghỉ việc và sự vắng
mặt không có lý do của nhân viên
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức một khía cạnh rất rộng và nhìn nhận
theo nhiều góc độ khác nhau, nhưng nhìn chung các khái niệm trên bao gồm hai yếu tố