Phân tích một số lãng phí theo Lean và đề xuất áp dụng 5S để nâng cao hiệu quả sản xuất tại Phân xưởng Cơ khí 3 – Công ty Cổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC

Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

MỤC LỤC

1
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
EMTC: export mechanical tool stock company (Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩ
u)
KCN: khu công nghiệp
PXCK3: Phân xưởng cơ khí 3
KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm
QC: quality control
NVL: Nguyên vật liệu
BTP: Bán thành phẩm
Cn: công nhân
Cv: công việc

2
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ

4
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2. 1: Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu.
Hình 2. 2: Layout theo cụm của tầng 1 phân xưởng cơ khí 3
Hình 2. 3: Layout chi tiết tầng 1 phân xưởng cơ khí 3
Hình 2. 4: Layout tầng 2 phân xưởng cơ khí
Hình 2. 5: Kế hoạch sản xuất của phân xưởng cơ khí 3 trong tháng 4/2017 đối với các mặ
t hàng Honda

Hình 2. 6: Sản phẩm cụm chi tiết 64221 - K89 - V000.
Hình 2. 7: Nguyên vật liệu ở xưởng vật tư bị han gỉ lượng lớn.
Hình 2. 8: Gá, bán thành phẩm để lộn xộn, không quy định vị trí.
Hình 2. 9: Công nhân tự đi lấy nguyên vật liệu, bán thành phẩm.
Hình 2. 10: Layout routing mã sản phẩm 64221-K89-V000.
Hình 2. 11: Công nhân đứng đợi máy.

5
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU
 Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất có những th
ay đổi mạnh mẽ. Sự hình thành của AEC đã khiến xu hướng tự do hoá thương mại quốc tế
, sự toàn cầu hoá các ngành công nghiệp và sự cấp bách của thị trường mới đòi hỏi tính cạ
nh tranh phải được xem là vấn đề mấu chốt cho nền thương mại đa quốc gia. Vấn đề đặt r
a đối với các doanh nghiệp Việt Nam là phải nhìn theo một hướng khác để duy trì và tăng
cường tính cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm
nhưng vẫn đảm bảo chất lượng được xem là chìa khóa cho sự phát triển bền vững cũng nh
ư tạo được sức cạnh tranh cao trên thị trường.
Thực tế đã chỉ ra rằng, không ít trường hợp việc tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hi
ệu quả có thể đạt được tuy nhiên chất lượng sản phẩm không thể đáp ứng nhu cầu và sự m
ong đợi của khách hàng. Vấn đề đặt ra là liệu có phương pháp nào có thể đáp ứng tất cả c
ác mục tiêu trên giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng th
ời làm hài lòng khách hàng hay không là vô cùng cấp thiết.

Hiện nay trên thế giới và ở Việt Nam có rất nhiều phương pháp sản xuất được các doanh n
ghiệp áp dụng nhằm cắt giảm chi phí, giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. T
rong số đó, phương pháp sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing được xem là nổi bật hơ
n cả. Lean Manufacturing đã trở thành một triết lý sản xuất mới, rất ấn tượng, đang áp dụ
ng thành công khắp nơi trên thế giới nhằm giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tăng năng suấ
t và thiết lập một hệ thống sản xuất uyển chuyển, linh hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức. Lợi ích của phư
ơng pháp quản lý sản xuất Lean đang được chứng minh đầy thuyết phục trên khắp thế giớ
i thông qua việc áp dụng nó ở các công ty đa quốc gia, các tập đoàn lớn.
Lý thuyết sản xuất Lean cũng bắt đầu được các doanh nghiệp VN nghiên cứu và ứng dụn
g thực tế vào sản xuất từ những năm 2000. Theo thống kê, đến nay có khoảng 75% doanh
nghiệp sản xuất đang xem xét hay đã ứng dụng Lean, tuy nhiên chỉ 2% trong số đó thành
công với phương thức sản xuất này. Vậy các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đã áp dụn
g Lean như thế nào? Có biện pháp nào để áp dụng Lean một cách có hiệu quả, góp phần p
hổ biến phương thức sản xuất này tới các doanh nghiệp khác nhằm mục tiêu nâng cao hiệ
u quả sản xuất kinh doanh và đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của thị trường hay kh
ông?
Bên cạnh đó, việc chọn đề tài liên quan đến Lean Manufacturing là vô cùng cần thiết đối
với sinh viên Quản lý công nghiệp nói riêng cũng như sinh viên Viện Kinh tế và quản lý –
Đại học Bách khoa Hà Nội nói chung. Đề tài khóa luận này có ý nghĩa đặc biệt hơn đối v
6
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

ới cá nhân em, qua đây em sẽ có thêm kiến thức tổng quát và thực tế hơn với chuyên ngàn
h của mình đang theo học, làm quen được môi trường làm việc. Điều này rất hữu ích đối v

ới mỗi sinh viên khi chuẩn bị tốt nghiệp ra trường cũng như trong quá trình làm việc sau n
ày.
Từ những yêu cầu cấp thiết trên và qua quá trình tìm hiểu và phân tích tình hình sản xuất t
ại Công ty Cổ Phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu, em đã quyết định lựa chọn đề tài: “Phân tí
ch một số lãng phí theo Lean và đề xuất áp dụng 5S để nâng cao hiệu quả sản xuất tại
Phân xưởng Cơ khí 3 – Công ty Cổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC)”.
 Mục tiêu nghiên cứu.
Luận án tốt nghiệp được thực hiện với mục đích:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về Lean Manufacturing và việc thực hành 5S trong do
anh nghiệp.
- Nghiên cứu thực trạng sản xuất, phân tích và tính toán một số loại lãng phí tại Phâ
n xưởng cơ khí 3 – Công ty Cổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC).
- Đề xuất giải pháp cắt giảm một số loại lãng phí đang tồn tại tại Phân xưởng cơ khí
3 - Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC).
 Đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu những vấn đề liên quan đế hoạt động tổ chức sản xuất, quản lý của Công ty C
ổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC) nhằm tìm ra những lãng phí trong các hoạt độn
g và đề xuất biện pháp cải tiến, loại bỏ những lãng phí, nâng cao chất lượng, hạ giá thành
sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Qua đó nâng cao chất lượng đ
ời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong công ty.
 Phạm vi nghiên cứu.
Do hạn chế về mặt thời gian thực tập, bài xin nghiên cứu tiến hành phân tích chủ yếu các l
oại lãng phí tại Phân xưởng cơ khí 3 – một trong những phân xưởng sản xuất chính của C
ông ty.
 Phương pháp nghiên cứu.
Khóa luận được nghiên cứu dựa trên hai phương pháp chủ yếu: phương pháp định lượng
và phương pháp định tính, cụ thể là:
- Tìm hiểu, phân tích, tổng hợp, so sánh dựa trên cơ sở số liệu thống kê của công ty
Cổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu năm 2017.
- Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong phâ

n xưởng cơ khí 3 tại Công ty và xác định nguyên nhân của vấn đề xảy ra.
- Phỏng vấn các công nhân viên đang làm việc tại Công ty để tìm hiểu rõ hơn về quá
trình sản xuất hàng ngày cũng như cách thức quản lý sản xuất của Công ty.
7
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Viện Kinh tế và Quản lý

-

Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông số để đưa ra đư
ợc chi phí cho các loại lãng phí đang tồn tại trong Công ty.
 Kết cấu của khóa luận.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất LEAN.
Chương II: Thực trạng hệ thống sản xuất tại công ty Cổ phần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu.
Chương III: Đề xuất một số biện pháp nhằm cắt giảm lãng phí tại PXCK3 - công ty Cổ ph
ần Dụng cụ cơ khí xuất khẩu.
Trong quá trình làm đồ án tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh
đạo, các anh chị nhân viên Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu và đặc biệt là sự hư
ớng dẫn tận tình của cô giáo - Tiến sĩ Nguyễn Thị Xuân Hòa cũng như sự giúp đỡ góp ý c
ủa các thầy cô ở bộ môn Quản lý công nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn Thị Xuân Hòa, cảm ơn ban lãnh đạo, cán bộ cô
ng nhân viên Công ty Cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu, cùng toàn thể các thầy cô giáo bộ
môn Quản lý công nghiệp Khoa Kinh tế và Quản lý Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điề
u kiện giúp đỡ em hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.
Do trình độ và hiểu biết còn hạn chế nên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, em sẽ kh

ông thể tránh khỏi nhiều sai sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của cô giáo hướng dẫn,
các thầy cô trong Viện và bộ môn Quản lý công nghiệp để em có thể hoàn thành bài báo c
áo thực tập tốt nghiệp này một cách tốt nhất!
Em xin chân thành cám ơn!

8
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
1.1.

Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean Manufacturing.

1.1.1. Khái niệm Lean Manufacturing.
Thuật ngữ Lean đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống t
inh gọn từ khi Jame Womack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean Thinking: Loại bỏ lãn
g phí và nâng cao giá trị cho tổ chức” rất thành công trên thế giới. Trước đó Lean được p
hát triển bởi Henry Ford và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) được xây dựng b
ởi Kiichiro Toyoda vào những năm 1930.
Phương pháp tư duy tinh gọn Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liê
n tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sả
n xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn ch
u kỳ sản xuất.
Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản
lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện
tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean và quan điểm về giá trị và giá

trị cho khách hàng. Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp
thông thường được tính là:
Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí.
(Công thức 1.1)
Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên cơ sở l
ợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm.
Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về chi phí và lợ
i nhuận khác với (1.1) về bản chất :
Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận
(Công thức 1.2).
Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán. Ở cô
ng thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên và điều này s
ẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với cách tiếp cận ở cô
ng thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể không cần thay đổi mà
doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây ra bởi lãng phí.

1.1.2. Lịch sử hình thành Lean Manufacturing.
Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Toyota (T
PS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. T
ừ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả tron
9
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

g việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như Kaizen, Just In Time, K
anban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda.
Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế gi
ới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean. Cụm từ “Lean

Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machi
ne that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jone
s & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu tr
ên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các c
ông ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty
sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn.
Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của ngành
sản xuất và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn,
các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình
và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô
hình tư duy hiệu quả nhất.
Hệ thống Lean vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng rõ rệt và hiệu quả
trên mọi lĩnh vực của xã hội.
1.2. Mục tiêu của Lean Manufacturing.
Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ chức có t
hể đạt được những mục tiêu chính sau đây:
 Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí
Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai loại c
ông việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm đây là thành p
hần quan trọng nhất và những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, R
obinson & Stewart, 2001).
Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm chính:
- Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động chuyển
hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị (Necessary
non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự th
ay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.

10
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

-

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí.
Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc diện tích n
hà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng.
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do đó, nhận th
ức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hà
ng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm gi
á trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ (Pascal Dennis, 200
7).
Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so
với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt để các loại l
ãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo lợi thế cạnh tra
nh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam). Hình 1.1 dưới đây mô tả cá
c thành phần công việc trong quá trình tạo giá trị cho sản phẩm dịch vụ.

Hình 1.1: Quan điểm giá trị và lãng phí trong quá trình sản xuất
Nguồn : Toyota motor Vietnam

 Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi c
hế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.

Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm cơ sở cho việc
tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất ảnh hưở
ng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất. Tron
g thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả
năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi.

11
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện cá
c quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đ
ợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian l
ãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm.
 Giảm thiểu mức dự trữ
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng hàng
dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn và sản phẩ
m hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy trì lượng dự trữ thấp giúp tổ
chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất có thể
và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time).
 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng
Với các quy trình chuẩn đã thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa g
iảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong t
hời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong các ngu
yên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân luôn luô
n đạt hiệu quả cao nhất.
Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động

được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất liên tục không bị gián
đoạn do tính đồng nhịp. Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia c
ông cũng được xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chu
yển không cần thiết của công nhân.
 Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn t
ắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời
gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý. Lập các danh mục và lịch sử cho từn
g thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị
. Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đìn
h trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân. Nếu dây chuyền sản x
uất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệ
u quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống. Trong hệ thống sản xuất Le
an thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử d
ụng mặt bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các c
ông đoạn.

12
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1.2: Bố trí mặt bằng theo mô hình Lean
Nguồn: Toyota Motor Vietnam

 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống
Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy móc
nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh chóng
và tốn ít thời gian và chi phí hơn. Do đó, công ty có thể thực hiện sản xuất chuyển đổi nhi

ều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách dễ dàng mà không tốn qu
á nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá.
Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi về nh
u cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp giảm đáng kể
những chi phí và lãng phí.
1.3. Phân loại lãng phí theo Lean.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại
lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản đ
ược trình bày dưới đây:
Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là sản
xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, sản
xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro do sự lỗi
thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả
năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu
hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là kh
ó tránh khỏi. Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân cô
ng hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, trong một số trường hợp th
ì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách
có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này.
13
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị khuyết tật
dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay thế đồng nghĩ
a với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết tật cũng bao gồm các sai só
t về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ hẹn. Quá trình
này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm

gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ khô
ng cần thiết trong quá trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏn
g cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm t
ăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng th
eo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu.
Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho cao dẫn đ
ến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Đồng
thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trong quá tr
ình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn ch
ứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm.
Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuy
ển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm.
Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vậ
n chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cumh nguyên công khác; ch
uyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý c
ông việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho.
Mô hình lý tưởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất l
à sản phẩm đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp
nó. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất
sẽ dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng thời có thể gây
nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất.
Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy móc nhàn
rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu hiệu quả hoặc hết h
àng, chờ xử lý... Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin giữa các bộ phận kém ho
ặc thiếu sự truyền đạt thông tin. Vấn đề chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do c
hi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hư
ởng đến giá thành sản phẩm.
Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của công nhân
trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm

việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém hay thậm chí các chuyển
14
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế không tố
t làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Do vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưở
ng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc và các quy
định về thao tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các h
oạt động của công nhân trong dây chuyền.
Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều công
việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất lượng hoặc
các chức năng của sản phẩm. Ví dụ như: dùng nguyên công doa lỗ cho vị trí không
phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí giải nhiệt cho máy - ở đ
ây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ. Sử dụng nguyên công doa sẽ tốn nhiề
u chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ chính xác cao cho lỗ th
oát khí này.
1.4.

Các nguyên tắc áp dụng.

Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có được các
gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh chóng. Nguyê
n tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm thiểu tối đa các h
oạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trị (MUDA). Các loại lãng phí tro
ng quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại lãng phí đang được trình bày trong phầ
n 1.2 phía trên.
Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ hỗ trợ th

ực hiện nguyên tắc đó. Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và công cụ thực
hiện tương ứng trong hệ thống Lean.
Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên tắc và c
ông cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn đề này với
nhau.
Bảng .1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean.
Nguyên tắc thực hiện của Lean
Công cụ tương ứng
- Thẻ Kanban
Nguyên tắc kéo từ khách hàng
- Quản lý trực quan
- Công cụ 5S
Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại bỏ lã - Công cụ trực quan
ng phí
- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM
- Công việc tiêu chuẩn
Nguyên tắc đúng thời điểm JIT
- Thẻ Kanban
- Công cụ 5S
15
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Nguyên tắc hoạt động theo dòng chả
y
Nguyên tắc cải tiến liên tục
Nguyên tắc chất lương từ gốc
-

Công việc tiêu chuẩn
Thẻ Kanban
Công việc tiêu chuẩn
Sơ đồ chuỗi giá trị VSM
Công cụ 5S
Công việc tiêu chuẩn
Sơ đồ chuỗi giá trị VSM
Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke
Thẻ Kanban
Quản lý trực quan
Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke
Quản lý trực quan
Công việc tiêu chuẩn

Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean được trình bày như sau:

 Nguyên tắc kéo từ khách hàng
Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là tổ chức chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng khi họ có yêu cầu. Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên tắc sản xuất “đẩy” sản
phẩm, dịch vụ truyền thống. Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức tiến hành sản xuất sản phẩm
theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa ra thị trường để khách hàng có thể lựa chọn.
Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí
nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho, lãng phí chờ đợi
và lãng phí vận chuyển.
Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm, dịch vụ củ
a mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều chi phí cho n
hững sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy.
Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích đượ
c các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp. Điều này giúp

tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào (Womack an
d Jones, 1996).
 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí
Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản phẩm, dịch
vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế và
quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá trình chuyển đổi từ n
guyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng.
Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây dựng chuỗi
giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute for Innovation
16
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

and Improvement, 2005). Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trường hiện vật” hay cò
n gọi là Genchi Genbutsu. Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến tận nơi, quan sát tận mắ
t và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các hoạt động đang diễn ra.
Lãng phí sẽ được nhận ra và loại bỏ khỏi dây chuyền sản xuất nhanh chóng.
Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng bố trí
mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định ra chuỗi giá tr
ị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó.
 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT
Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần thiết và vào t
hời điểm cần thiết.
Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều hơn cần th
iết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng phí và cần loạ
i bỏ.
Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới không c
ó sản phẩm lỗi “zero defects”. Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến các mối qua

n hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng thời điểm.
 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy
Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm được
thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và đồng nhịp. Dòng c
hảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với các hoạt động cải tiến liê
n tục (Kaizen).
Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trí mặt bằng
, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính đồng nhịp trong dây chuyền.
Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúp thực hiện được hoạt động th
eo dòng chảy. Đáp ứng Takt time chính là việc các công nhân và máy móc thiết bị kết hợp
công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạ
n và cả dây chuyền.
 Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính
doanh nghiệp của mình. Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các c
ông cụ của Lean (sẽ được trình bày trong phần sau) hàng ngày trong doanh nghiệp với cấ
p độ từ thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.3 phía dưới.

17
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1. : Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)
Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt động loại b
ỏ lãng phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây ch
uyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể.
Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm ít nhất
50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng yêu cầu, c

ũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003).
 Nguyên tắc chất lượng từ gốc
Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào của chuỗi g
iá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các công nhân như
một phần công việc trong quy trình sản xuất. Công nhân trong quá trình gia công nếu phát
hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại. Trong nguyên tắc này, mỗi công nhân giữ v
ai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng. Thuật ngữ “khách hàng nội bộ” cũng được
biết đến phổ biến trong hệ thống Lean. Khách hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hà
ng của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean
nhằm đạt được tiêu chí 100% sản phẩm tốt trên dây chuyền.
1.5. Các công cụ giảm lãng phí theo Lean.
Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng. Đối với hệ thống L
ean cũng vậy. Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc các công cụ đó phải
được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành công.
Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng. Các công cụ này th
ường được chia thành 2 cấp độ. Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá trình áp dụng
Lean. Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S, công cụ quản lý trự
18
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

c quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke. Ở cấp độ cao hơn các tổ chức thường áp
dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng chảy liên tục, sản xuất đún
g thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất.

1.5.1. Công cụ 5S.
1.5.1.1. Khái niệm và lợi ích của 5S
a. Khái niệm 5S

5S là một tập hợp 5 từ của tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S:
SEIRI – SEITON – SEISOU – SEIKETSU - SHITSUKE
• Seiri: Phân biệt những thứ cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc rồi loại bỏ n
hững thứ không cần thiết đi.
• Seiton: Sắp xếp tất cả những thứ còn lại sau khi seiri theo một trật tự ngăn nắp, tiện
lợi cho việc sử dụng.
• Seiso: Vệ sinh và giữ gìn cho máy móc và môi trường làm việc được sạch sẽ.
• Seiketsu: Luôn nâng cao và giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách thực hiện thườn
g xuyên ba bước trên.
• Shitsuke: Tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các quy định tại nơi làm việc và tự
giác tham gia vào hoạt động 5S.
5S đã trở thành một thuật ngữ chung được phổ biến và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới.
Khi đưa vào Việt Nam, 5S được dịch sang tiếng Việt với các cụm từ bắt đầu bằng chữ S:
Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Săn sóc - Sẵn sàng.
5S không phải là một công cụ quản lý mà là một phương pháp làm bắt nguồn từ thực tế h
oạt động sản xuất trong các nhà máy của Nhật Bản. 5S thể hiện một triết lý, một phương p
háp làm việc nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thi
ểu lãng phí, đảm bảo an toàn, từ đó nâng cao năng suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp. 5S
là phương pháp quản lý được áp dụng với quyền bình đẳng từ giám đốc tới nhân viên.
b. Mục đích của 5S

19
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

NÂNG :,.”CAO :,.”NĂNG :,.”SUẤT :,.”TÁC :,.”NGHIỆP
Loại :,.”thải :,.”vật :,.”không :,.”cần :,.”thiết, :,.”giảm :,.”tồn :,.”kho, :,.”chỉ :,.”rõ :,.”nơi :,.”con :,.”người :,.”hiện :,.”hữu, :,.”tiêu

Sàng Lọc
Sẵn
Sàng

5S
Tăng :,.”Lợi
Nhuận

Sắp
xếp

S :,.”(Nâng :,.”cao :,.”tính :,.”an :,.”toàn)

trì :,.”môi :,.”trường :,.”an :,.”toàn, :,.”sạch :,.”sẽ :,.”tại :,.”nơi :,.”làm :,.”việc, :,.”đảm :,.”bảo :,.”lối :,.”đi, :,.”dán :,.”nhãn :,.”vật :,.”nguy :,.”hiểm

Săn
Sóc

Sạch
Sẽ
M :,.”(Nâng :,.”cao :,.”đạo :,.”đức, :,.”long :,.”say :,.”mê :,.”công :,.”việc)

Chuẩn :,.”đoán :,.”5S, :,.”tổ :,.”chức :,.”tổng :,.”kết :,.”toàn :,.”công :,.”ty, :,.”tổ :,.”chức :,.”giao :,.”lưu :,.”về :,.”5S, :,.”xây :,.”dựng :,.”bá

(Nguồn: “Bí mật sự thành công tại Nhật Bản - Hafime SUZUKI – 2006”)

Sơ đồ .1: Mục đích của 5S
Mục đích của hoạt động 5S là Toàn thể CBCNV trong đơn vị đều trở thành những con ng
ười tuân thủ các quy định đúng như đã được quy định.
c. Mục tiêu của 5S

MỤC :,.”TIÊU
5SGiải :,.”quyết :,.”vấn :,.”đề :,.”hiệu :,.”quả
PQCDSM
- :,.”Điều :,.”kiện :,.”tốt :,.”nhất - :,.”Năng :,.”suất
- :,.”Seiri
- :,.”Dòng :,.”sản :,.”xuất
- :,.”Chất :,.”lượng
- :,.”Seiton
- :,.”Kiểm :,.”soát :,.”bằng :,.”hình :,.”ảnh
- :,.”Chi :,.”phí :,.”
- :,.”Lợi
:,.”nhuận :,.” :,.” :,.” :,.”
Thỏa :,.”mãn :,.”khách
:,.”hàng
- :,.”Seiso
- :,.”PDCA
- :,.”An :,.”toàn
:,.”Cuộc
:,.”sống :,.”tốt :,.”đẹp
- :,.”Seiketsu
- :,.”Tinh :,.”thần
- :,.”Sitsuke
- :,.”Đúng :,.”hạn

Sơ đồ 1.2: Mục tiêu của 5S
Mục tiêu của 5S hướng vào 6 điểm kiểm soát trong doanh nghiệp đó là:
 Nâng cao năng suất (P – Productivity)
 Nâng cao chất lượng (Q – Quality)
 Giảm chi phí (C – Cost)
 Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

20
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

 Đảm bảo an toàn (S – Safety)
 Nâng cao tinh thần (M – Morale)
d. Lợi ích của 5S
 Nâng cao năng suất
Chương trình 5S là nền tảng nâng cao năng suất, bản thân việc tìm kiếm cơ hội nâng cao
năng suất tự nó đã là quá trình cải tiến liên tục đó là: Khắc phục những sai lỗi, áp dụng cá
c biện pháp phòng ngừa sai lỗi, tìm các giải pháp mới hiệu quả nâng cao năng suất.
Làm thế nào để cải tiến nâng suất? Cải tiến năng suất tự có lại là một quá trình liên tục nh
ằm khắc phục các sai lỗi, áp dụng các biện pháp phòng ngừa sai lỗi, tìm các giải pháp mới
có hiệu quả hơn để thúc đẩy năng suất phát triển mạnh mẽ và vững chắc. Một trong nhữn
g công cụ cải tiến đó là chương trình 5S.
 Giảm thiểu thời gian vô ích
Thực tế thực hiện tốt chương trình 5S thì thiết bị máy móc được bảo dưỡng và vệ sinh sạc
h sẽ, thái độ lao động hăng say, luôn phát huy sáng tạo, các vật tư, sản phẩm đều có nhãn
mác nhận biết và được sắp xếp ngăn nắp gọn gàng đúng nơi qui định. Điều đó sẽ làm giả
m thời gian vô ích tìm kiếm vật tư, dụng cụ, sản phẩm khi thực hiện các tác nghiệp, giảm
số giờ dừng máy sự cố hỏng hóc hơn nữa khi tăng hứng thú trong lao động sẽ hạn chế nhữ
ng sai hỏng khi bị stress gây ra. Như vậy sẽ tăng thời gian hữu ích làm ra sản phẩm và tăn
g năng suất lao động.
 Giảm quãng đường đi vô ích
Thực hiện tốt 5S thì các thao tác khi thực hiện tác nghiệp sẽ chính xác và không bị chậm tr
ễ, quãng đường di chuyển được rút ngắn bởi mọi thứ được gắn nhãn và sắp xếp đúng nơi q
ui định, không phải mất thời gian tìm kiếm. Thực hiện sàng lọc và sắp xếp là chúng ta đã l
oại trừ được những trường hợp nhầm lẫn vô thức đưa ra những sản phẩm, vật tư, dụng cụ k

hông đúng yêu cầu vào tác nghiệp. Như vậy chúng ta đã giảm thời gian vô ích trong các ho
ạt động của mình.
Khi thực hiện thành công 5S sẽ mang lại cho công ty sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ khôn
g cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật không cần thiết sẽ được sắp xếp lạ
i ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở
nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể,
khuyến khích sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn
, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.
 5S là nền tảng nâng cao chất lượng
Con người thay đổi: Khi thực hiện tốt chương trình 5S, mọi người có nhận thức, thái độ la
o động tích cực hơn, hứng thú hơn, họ xác định rõ đó là công việc tạo nguồn thu nhập chí
21
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

nh, tìm tòi những sáng tạo mới và những thao tác sẽ chuẩn xác hơn, chất lượng sản phẩm
sẽ được đảm bảo hơn.
Máy móc thiết bị sản xuất được bảo dưỡng tốt hơn: Thực hiện vệ sinh sạch sẽ, thiết bị máy
móc được bảo dưỡng tốt, độ chính xác, cũng như các chuẩn đo đếm được đảm bảo, duy trì
thời gian hoạt động hữu ích của thiết bị và như vậy sẽ làm cho sản phẩm đạt được yêu cầu
kỹ thuật khi thực hiện tác nghiệp trên máy.
Sử dụng đúng vật tư: Khi thực hiện sắp xếp theo qui định, nhãn mác nhận biết, mọi vật tư
sẽ được sử dụng đúng mục đích yêu cầu, tránh được sự nhầm lẫn xảy ra. Thông tin chính
xác: Khi thực hiện tốt chương trình 5S thì các dữ liệu thông tin chính xác hơn không bị lẫ
n những thông tin khác.
e. Khi nào áp dụng 5S?
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp mà gặp phải nhiều
vấn đề về quản lý yếu kém và hình ảnh của công ty có chiều hướng xấu trong mắt các khá

ch hàng, cụ thể được biểu hiện bởi các đặc trưng sau thì doanh nghiệp cần phải áp dụng 5
S:
• Có rất nhiều thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng.
• Di chuyển các đồ vật đòi hỏi phải đi lại nhiều, quãng đường xa, không có ranh giới
rõ ràng lối đi với khu vực làm việc.
• Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn công việc.
• Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng chậm trễ và phải làm ngoài giờ.
• Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ.
• Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, bám bụi, thiếu ánh sáng.
• Nơi làm việc không an toàn và nhiều tai nạn, sự cố xảy ra.
• Những nơi công cộng (nhà ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh…) không sạch sẽ.
• Tinh thần, kỷ luật làm việc của công nhân kém.
• Người lao động không tự hào về hình ảnh công ty của mình.
1.5.1.2. Các bước tiến hành thực hiện 5S
a. Chuẩn bị
 Thành lập ban chỉ đạo và thực hiện 5S
Thành lập ban chỉ đạo và các ban chức năng để thực hiện 5S nhằm đảm bảo sự tham gia c
ủa tất cả mọi người trong một hệ thống nhất quán, cùng hướng tới các mục tiêu của 5S.
Ban chỉ đạo 5S: Thường gồm ban lãnh đạo của công ty và có trách nhiệm xây dựng kế ho
ạch triển khai tổng thể, lập các ban 5S và chỉ định những người có trách nhiệm chính, cun

22
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

g cấp các nguồn lực cần thiết, cam kết thực hiện 5S và theo dõi, chỉ đạo hoạt động 5S tron
g toàn bộ công ty.
Ban đào tạo 5S: Thực hiện việc đào tạo, đào tạo lại các nội dung về 5S cho tất cả mọi ng

ười trong công ty.
Ban quảng bá 5S: Cung cấp thông tin, thúc đẩy tinh thần thực hiện 5S qua các cuộc thi, t
hiết lập các bảng tin tức, đảm bảo tất cả mọi người trong công ty hiểu về hoạt động này và
biết được tình hình thực hiện đang diễn ra như thế nào, đảm bảo mọi người đều biết trách
nhiệm của riêng mình đóng góp trong hoạt động 5S chung của bộ phận và của cả công ty.
Ban đánh giá: Thực hiện việc xem xét mức độ thực hiện 5S tại các bộ phận trong công ty
, lập kế hoạch và chương trình đánh giá, thiết lập các tiêu chí đánh giá, các phiếu đánh giá
, lập các báo cáo về tình hình thực hiện 5S trong toàn công ty.
 Chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S
Ban chỉ đạo 5S cần chỉ định một số vị trí quan trọng trong hoạt động 5S và đưa ra quy địn
h về vai trò và trách nhiệm của tất cả các vị trí trong công ty.
• Trưởng ban 5S của công ty (thường là lãnh đạo cao nhất)
• Điều phối viên 5S (phó Giám đốc hoặc đại diện lãnh đạo)
• Ủy viên 5S (thường là trưởng các bộ phận)
• Trưởng nhóm 5S (các tổ trưởng, trưởng ca)
• Nhân viên
 Xây dựng sơ đồ mặt bằng và phân công trách nhiệm
Khi xây dựng sơ đồ mặt bằng tổng thể và phân công trách nhiệm, cần chú ý những điểm
sau:
• Vẽ sơ đồ tổng thể (layout) hiện tại của công ty.
• Chia thành các khu vực nhỏ.
• Chú ý xác định đầy đủ tất cả các khu vực, kể cả khu vực công cộng.
• Phân công mỗi nhóm chịu trách nhiệm một khu vực, đảm bảo không có khu vực
nào trong công ty không có người chịu trách nhiệm.
• Quyết định số người trong mỗi nhóm, cân đối số người trong nhóm với diện tích k
hu vực được giao.
• Thể hiện trên sơ đồ tên của các thành viên trong nhóm và khu vực họ được phân cô
ng.
• Đảm bảo mỗi khu vực có ít nhất một người được giao trách nhiệm và mỗi nhóm đề
u có một trưởng nhóm.

• Xác định rõ trách nhiệm của các khu vực công cộng và khu vực chung. Khi đã th
ống nhất được ý kiến, bản sơ đồ này cùng với trách nhiệm phân công cần được p
23
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

hê duyệt và tuyên bố rộng rãi trong toàn công ty trên bảng tin.
 Đào tạo về 5S
Đào tạo là bước chuẩn bị đặc biệt quan trọng vì hoạt động 5S đòi hỏi phải có sự tham gia
cao của tất cả mọi người, phải xây dựng được tinh thần Kaizen và làm việc tập thể, phải tạ
o được sự tự giác, tính kỷ luật của mọi thành viên trong công ty.
Hình thức đào tạo rất đa dạng, nên áp dụng nhiều hình thức khác nhau như đào tạo trên lớp
, đi thăm quan các công ty đã áp dụng 5S, đào tạo qua các bảng tin, khẩu hiệu, tổ chức các
cuộc thi tìm hiểu về 5S trong toàn công ty.
 Chuẩn bị dụng cụ vệ sinh
Để thực hiện 5S, không thể thiếu các dụng cụ vệ sinh thích hợp tại từng vị trí trong công t
y. Các nhóm cần xem xét cần những dụng cụ vệ sinh nào, số lượng là bao nhiêu, và cất trữ
chúng ở vị trí nào. Xem xét kỹ chủng loại, số lượng các công cụ vệ sinh cần thiết trước kh
i mua. Sau đó phân công rõ ràng ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc chuẩn bị và
quản lý các dụng cụ vệ sinh đó.
b. Khởi động 5S
 Thông báo chính thức của lãnh đạo cao nhất
Đây là hoạt động đơn giản nhưng thực tế cho thấy ý nghĩa của nó vô cùng quan trọng cho
các hoạt động duy trì và cải tiến 5S. Đích thân lãnh đạo cao nhất tuyên bố về cam kết của c
ông ty đối với hoạt động 5S cùng với các nội dung liên quan sẽ làm cho mọi người trong c
ông ty nhìn nhận chương trình 5S một cách nghiêm túc và tuân thủ các quy định chung tốt
hơn. Bản thân lãnh đạo công ty cũng phải cam kết thực hiện 5S và tham gia trực tiếp vào c
ác hoạt động đó với tất cả mọi người. Trong thông báo của mình trước toàn thể nhân viên, l

ãnh đạo cao nhất cần đưa ra các nội dung sau:
• Tuyên bố chính thức về việc thực hiện 5S.
• Chính sách, mục tiêu 5S của công ty.
• Sơ đồ tổ chức 5S.
• Kế hoạch từng bước thực hiện 5S của công ty.
• Các khu vực và phân tích phân công trách nhiệm.
• Các hình thức thưởng phạt
 Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn công ty
Thông thường, ngay sau khi lãnh đạo cao nhất tuyên bố về việc thực hiện 5S và vác nội d
ung liên quan, toàn công ty sẽ thực hiện tổng vệ sinh. Tất cả các nhóm thực hiện tổng vệ s
inh tại khu vực được phân công. Dụng cụ vệ sinh đã chuẩn bị sẽ được cung cấp đến cho t
ừng người.

24
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga


Khóa luận tốt nghiệp

Ban quảng bá 5S lưu ý ghi lại hình ảnh trước, trong và sau buổi tổng vệ sinh. Đây là tư liệ
u đào tạo, quảng bá và là thước đo hiệu quả của hoạt động 5S một cách trực quan, sinh độ
ng nhất. Trong ngày tổng vệ sinh này, công việc chính mà các nhóm thực hiện là Seiri: ph
ân loại những thứ cần thiết và không cần thiết tại nơi làm việc, loại bỏ những thứ không c
ần thiết. Và thực hiện Seiton, Seiso sẽ được quan tâm hơn vào những ngày kế tiếp.
Nếu đây là lần đầu tiên công ty thực hiện tổng vệ sinh theo phương pháp 5S thì ban chỉ đạ
o cần tham gia và mời chuyên gia tư vấn giúp đỡ hướng dẫn thực hiện trong giai đoạn này.
Kết thúc ngày tổng vệ sinh, lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá và ghi nhận những kết quả
đạt được tại từng khu vực. Đó là nguồn động viên lớn, tạo không khí thi đua giữa các nhó
m giúp duy trì hoạt động 5S trong thời gian tiếp theo. Ngày tổng vệ sinh nên tiến hành mỗ
i năm 2 lần.

c. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày
 Thực hiện Seiri như thế nào?
Seiri có nghĩa là loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Bởi vậy công việc lớn
nhất trong hoạt động Seiri là phân biệt được đâu là những thứ cần thiết và đâu là những th
ứ không cần thiết tại nơi làm việc của bạn.
Khi tiến hành Seiri, bạn thấy rất nhiều thứ tại nơi làm việc của mình nhưng chỉ một số ít tr
ong chúng được bạn sử dụng hàng ngày, còn lại hầu hết là những thứ bạn ít khi dùng đến,
còn lâu mới dùng đến hoặc chẳng bao giờ dùng đến.
Bảng 1.2: Nguyên tắc Seiri
Tần suất sử dụng Mức độ cần thiết
Nơi lưu
Hiếm khi
Ít hơn 1 lần / 1năm, không có kế ho Loại bỏ
ạch sử dụng trong tương lai
Lưu ngoài chỗ làm việc
Thỉnh thoảng
1lần / 6 tháng
Bình thường
1 – 2 tháng / 1 lần
Để trong 1 góc nơi làm việc
Hay dùng
1 – 2 lần / tuần
Để gần nơi làm việc
Rất hay dùng
Hàng ngày
Để cạnh người
Trong thực tế có rất nhiều thứ mà bạn không thể biết được có cần hay không vì có thế nó
không cần cho bạn nhưng cần cho người khác trong nơi làm việc. Khi đó cần sử dụng các
loại nhãn đỏ, nhãn vàng, nhãn xanh.
• Tiêu chuẩn treo nhãn đỏ: Tuỳ theo thực tế của công ty (diện tích rộng rãi hay chật

hẹp, tính chất công việc), bạn có thể quy định việc treo thẻ đỏ chặt chẽ hay không:
Treo thẻ đỏ cho tất cả những gì sẽ không được sử dụng trong vòng 30 ngày tới (tiê
u chuẩn thông thường), hoặc treo thẻ đỏ cho tất cả những gì sẽ không được sử dụn

25
Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Nga