QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP NHÓM 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
CƠ SỞ ĐÀO TẠO MIỀN TRUNG
------ oOo ------

TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
DOANH NGHIỆP
GVHD: Nguyễn Trọng Minh Thái
DANH SÁCH NHÓM 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Huỳnh Thị Thu Thảo
Trần Thị Lệ Huyền
Phạm Thị Mến
Trần Thị Duyên
Lỡ Thị Kim Luyến
Trần Đăng Chính
Huỳnh Thị Đào Tiên

Quảng ngãi, Ngày 24 tháng 01 năm 2015

LỜI MỞ ĐẦU
Mục tiêu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Việc
giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh. Cùng với đó
là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ làm rút ngắn vòng đời sản phẩm trên thị trường
và sự thay đổi thị trường một cách năng động, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược
đã gia tăng đáng kể. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có
thể sẽ rơi vào tình trạng bế tắc. Chính vì vậy có thể nói quản trị chiến lược đã và đang trở
nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh
doanh ngày càng phức tạp. Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng không thể
thiếu được trong quản trị chiến lược, đặc biệt trong những năm gần đây thì người ta rất
chú trọng phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp trong quản trị chiến lược. Mục
đích nghiên cứu môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những đe dọa cũng như những
cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nghiên cứu môi trường bên
ngoài không đặt ra với toàn bộ các yếu tố mà chỉ giới hạn trong các yếu tố có ảnh hưởng
thực sự đối với doanh nghiệp. Những yếu tố này có tác động đến với doanh nghiệp tùy
thuộc vào đặc điểm của ngành, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Nội dung nghiên cứu bao gồm:
Chương 1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam –
Vinamil


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA
DOANH NGHIỆP.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN, Ý
NGHĨA VÀ MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI.
1. Môi trường bên ngoài và các khái niệm liên quan

I.

Môi trường bên ngoài ( external environment) gồm những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế,…xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được,
nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường
bên ngoài bao gồm:
•
•

Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng
quát.
Môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành
hay môi trường cạnh tranh ( competitive environment).

Môi trường vĩ mô (macro environment) là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả
cấc doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các
doanh nghiệp. Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh
tế, chính trị-pháp luật, văn hóa-xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật-công nghệ.
Môi trường vi mô (micro environment) là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một doanh
nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh
hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi, kéo theo những tác động đến doanh nghiệp
cũng thay đổi, sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh
nghiệp, chúng tác động xen kẽ lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh
nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường, các doanh nghiệp cần xem xét
tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố, …. Để dự báo cụ thể
mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lí các tình huống một cách linh hoạt,
đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội nhằm nâng cao hiệu quả và

giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
2. Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài


Hoạch định chiến lược mà không gắn với môi trường bên ngoài cũng không khác nào
người mù vẽ đường đi.
Hoạch định chiến lược cần phải tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và bên trong,
để xác định được các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, trên cơ sở kết hợp các yếu
tố đó mới có thể đưa ra và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Thực tế cho thấy những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả
các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cả tổ chức trên thế giới. Sự thay đổi của những yếu
tố môi trường bên ngoài, sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với
những sản phẩm, dịch vụ… Để đáp ứng yêu cầu đó các doanh nghiệp phải thay đổi chiến
lược kinh doanh và chiến lược cấp chức năng, chiến lược định vị sản phẩm, phân khúc thị
trường và việc lựa chọn các nhà cung cấp, khách hàng để mua hoặc bán. Nhận diện và
đánh giá được các nguy cơ từ bên ngoài cho phép các doanh nghiệp xác định được chính
xác, rõ ràng sứ mạng/nhiệm vụ của mình, xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu dài
hạn.
Nội dung cốt lõi của quản trị chiến lược là các doanh nghiệp cần xây dựng được những
chiến lược tận dụng hết mọi cơ hội và giảm bớt tác hại từ bên ngoài. Vì vậy, việc xác
định, kiểm soát và đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là một trong những điều
kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp.
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục có giới
hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy
cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh.
Việc phân tích môi trường bên ngoài phải được thực hiện một cách khách quan, liên tục,
trên cơ sở các thông tin đầy đủ và chính xác, phải nhanh nhạy, sáng tạo, nhằm xác định
kịp thời những cơ hội doanh nghiệp càn tận dụng, những nguy cơ cần né tránh, thậm chí
tìm cách biến nguy cơ thành cơ hội.
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH

NGHIỆP
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Môi trường kinh tế
II.

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác
động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với
một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát . Có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô


nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ
tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực
lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế. Lãi suất và xu hướng của lãi xuất
trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy
ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn
để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh
nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân
hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo
vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh
nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ
sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền
kinh tế.
Lạm phát. Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm
phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao
sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh

nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại
thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng khuyến khích đầu tư và nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế. Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được
cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra
những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu
nhập của doanh nghiệp thay đổi.
1.2. Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi
mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính
trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu
ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh


nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường
thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều
kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay
quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với
tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia,
khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các
doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như
thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ
như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham
gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập
vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải
đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp

hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các
điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có
thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp
lý trong kinh doanh.
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính
sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ
với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài
trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh
nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là
nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ
công cộng khác.
1.3. Môi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận
và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn
hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy
nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà
quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và
tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác,
phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức


người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những
hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị
trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (l)
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong
tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận
thức, học vấn chung của xã hội...
1.4. Môi trường dân số
Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường

vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số
sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà
quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp
thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: (l) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi
của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ
và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Cácxu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.5. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sôngbiển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong
sạch của môitrường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là
một yếu tố quan trọngtrong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi
trường sinh thái), mặt khác nó cũnglà một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều
ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệpkhai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịchvụ
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp
nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên
ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái...Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống
cấp của môi trường tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được. Trước dư luận của
cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi
hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của


môi trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai

thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái
tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc
sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu
nhân tạo.
Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ
môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt
động của doanh nghiệp gây ra.
1.6. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp, những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay
thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ
mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới
càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe
dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm
cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực
phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với
các doanh nghiệp có thể là: Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ
hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường
thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các
doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các
sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề
cập đến môi trường công nghệ là: Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức
chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện

tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu
cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp
kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ
thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành
một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho
việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính
phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ cặp được
những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
1.7. Các yếu tố của hội nhập quốc tế
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh
nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn bởi các đối thủ đến từ mọi khu vực;
Các rào cản thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp sẽ có cơ hội kinh
doanh trên nhiều khu vực hơn. Hội nhập sẽ làm giảm quan điểm từ những khác biệt về xã
hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế... Việt Nam là thành viên của
ASEAN; của Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC-1998) chiếm
40% dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới; của Tổ
chức Thương mại thế giới (WTO-T11/2006)
2. Môi trường vi mô
2.1. Đối thủ cạnh tranh
Mọi công ty đều có đối thủ cạnh tranh khác nhau. Giả sử như nhà quản trị muốn biết hết
đối thủ cạnh tranh với công ty mình thì cách tốt nhất là tiến hành nghiên cứu xem người
ta quyết định mua sản phẩm của mình và của đối thủ ra sao. Hiểu được người tiêu dùng
quyết định mua sản phẩm đó như thế nào, nhà quản trị có thể dễ dàng phát hiện tất cả các
đối thủ cạnh tranh cản trở công ty mình.
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn
có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng

cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm
tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản" ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh
doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể
tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng
cao và ngược lại.


Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập: Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách
hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc
đã đứng vững.

2.2. Khách hàng
Công ty cần phải nghiên cứu kĩ khách hàng của mình. Nhìn chung có năm dạng thị
trường khách hàng. Tất cả những thị trường này bao gồm: Thị trường người tiêu dùng –
những hộ dân mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân. Thị trường các nhà sản
xuất – các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất. Thị
trường nhà buôn bán trung gian - tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.
Thị trường các cơ quan Nhà Nước – những tổ chức Nhà nước mua hàng và dịch vụ để
sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ
đó cho những người cần đến nó. Thị trường quốc tế - những người mua hàng ở ngoài
nước bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước
ở ngoài nước.
Công ty có thể bán sản phẩm của mình trên tất cả các thị trường này. Một phần sản phẩm
được bán cho người tiêu dùng trực tiếp tại nhà máy hay thông qua các điểm bán lẻ. Công
ty có thể bán sản phẩm của mình cho tất cả người sản xuất sử dụng. Công ty cũng bán sản
phẩm của mình cho người bán sĩ và lẻ để họ bán lại sản phẩm của mình trên các thị
trường người tiêu dùng và thị trường người sản xuất. Mỗi kiểu thị trường đều có đặc thù
riêng của nó mà người bán cần phải nghiên cứu kĩ.
2.3. Nhà cung ứng
Những nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những cá thể cung cấp cho công ty

và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể
hay dịch vụ nhất định.
Những sự kiện xảy ra trong môi trường cung ứng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến
hoạt động của công ty. Những người quản trị cần phải chú ý theo dõi giá và các mặt hàng
cung ứng bởi vì việc tăng giá vật tư mua về có thể buộc phải nâng giá sản phẩm. Thiếu
một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung
ứng và lịch gửi sản phẩm cho các khách đặt hàng. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ khả
năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với
công ty.


2.4. Sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các
sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một
ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều
này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho
nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ
khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá
cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành
càng vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế có ưu thế
hơn về chất lượng, sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ thể
như: Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ. Có các giải pháp đồng
bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. Luôn chú ý
đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

2.5. Rào cản xâm nhập ngành
Rào cản gia nhập thị trường có thể làm chậm, làm giảm hoặc ngăn chặn hoàn toàn quá

trình kiểm soát sức mạnh thị trường của một cơ chế thị trường thông thường, được phản
ánh qua sức thu hút và sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới.
Một rào cản không thể vĩnh viễn ngăn chặn các doanh nghiệp xâm nhập thị trường nhằm
tác động đến cạnh tranh và phúc lợi của người tiêu dùng. Đôi khi, chỉ cần trì hoãn quá
trình tham gia thị trường của các doanh nghiệp mới đã là đủ. Do đó, các điều kiện gia
nhập thị trường thường được phân tích từ bối cảnh động, chứ không phải từ góc độ tĩnh.
Phúc lợi của người tiêu dùng có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng nếu mức giá độc quyền
được duy trì vô thời hạn do các rào cản gia nhập thị trường không thể vượt qua. Mặt
khác, lợi ích của người tiêu dùng cũng có thể bị ảnh hưởng khi các rào cản chỉ có tác
động làm trì hoãn quá trình tham gia thị trường, vì sự giảm giá cũng có thể là nguyên
nhân dẫn đến trì hoãn sự cạnh tranh khốc liệt hơn trong tương lai.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMIL.
I.

Sơ lược về công ty Vinamilk.


1. Sơ lược về lịch sử hình thành

Tên doanh nghiệp: công ty cổ phần sữa Việt Nam(Vinamilk)
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam dairy Products Joint-Stock Company
Lĩnh vực hoạt động: sản xuất sữa và các chế phẩm từ sữa
Trụ sở chính: số 10, phố Tân Trào, phường Tân Phú, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh
Vinamilk được thành lập vào năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa ở chế độ
cũ: nhà máy sữa Thống Nhất, nhà máy sữa Trường Thọ và nhà máy sữa bột Dielac. Qua
nhiều năm xây sựng và phát triển, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam,
đã vinh dự nhận được nhiều phần thưởng cao quý. Quan trọng phải kể đến: Huân chương
Độc lập hạng Nhì (2010), Huân chương Độc lập hạng Ba (2005), được phong tặng danh
hiệu Anh hùng lao động trong thời kì đổi mới. Năm 2010, là doanh nghiệp đầu tiên và

duy nhất Việt Nam nằm trong 200 công ty có doanh thu dưới 1 tỷ đô la hoạt động có hiệu
quả nhất, tốt nhất châu Á được tạp chí Fober vinh danh…
Danh mục sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng với trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm
từ sữa. Phần lớn được cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu Vinamilk, thương hiệu
này được bình chọn là một thương hiệu nổi tiếng và là một trong nhóm 100 thương hiệu
mạnh nhất do Bộ công thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn
trong nhóm top 10 hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1995 đến năm 2007.
Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang
các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

TẦM NHÌN “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng
và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “ .
SỨ MỆNH “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất
lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống
con người và xã hội” .
MỤC TIÊU : tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh
dựa trên những yếu tố chủ lực sau: Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các
thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu
dùng Việt Nam Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín
khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng
nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra


những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam Đầu tư mở rộng sản xuất
kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt cho sức khỏe của người
tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng
nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con
người Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị

nhỏ; Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh
dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít
nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới; Phát triển toàn diện
danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ
rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm
nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty; Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ
thống cung cấp; Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh
và hiệu quả. Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
II.

Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Vinamilk
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Yếu tố dân số
Đây là nhân tố quan trọng hàng đầu của các nhà quản trị nói chung và các nhà quản trị
Công ty Vinamil nói riêng vì con người hợp thành thị trường cho các DN. Các yếu tố như
quy mô, tốc độ tăng dân số … đều chi phối đến quy mô, cơ cấu thị trường người tiêu
dùng, từ đó ảnh hưởng đến các quyết định marketing của Công ty.
-

Quy mô và tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô nhu cầu.

Dân số Việt Nam năm 2012 là 88,78 triệu người, năm 2013 là 89,57 triệu người, năm
2014 là 90,5 triệu người và dự kiến dân số năm 2015 là 91,3 triệu người. Tốc độ tăng dân
số bình quân năm thời kỳ 2009-2014 là 1,06%, dự kiến đến năm 2015 khoảng 1%. Do đó
ta có thể thấy thị trường tiêu thụ sữa là khá lớn. Thêm vào đó, nhu cầu về sữa của người
dân cũng ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị trường để
đáp ứng nhu cầu gia tăng của người dân.
Theo cơ cấu dân số năm 2014, có 33,1% dân số sống tại khu vực thành thị và 66,9%
tại các vùng nông thôn.Qua đó, có thể thấy dân số ở khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng rất

lớn. Vì vậy, công ty Vinamilk Trong thời kỳ từ năm 2009-2014, tỷ suất tăng dân số thành
thị hằng năm tăng lên 3,3%.Vì vậy, cần đặc biệt quan tâm đến thị trường ở nơi này bằng
việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ, nghiên cứu các sản phẩm có giá thành hợp lý phù
hợp với thu nhập với người dân ở khu vực này.


Theo cơ cấu độ tuổi: từ 0-14 chiếm 24%, từ 15-60 chiếm 69%, trên 60 là 7% và Việt
nam năm 2011 được đánh giá là trong thời kì dân số vàng, tuy nhiên dân số Việt Nam lại
đang có xu hướng già đi bừng việc dự báo năm 2020, độ tuổi trên 64 là 8% và tăng lên
23% năm 2050. Như vậy, công ty ngoài chú ý đến độ tuổi từ 0-14, độ tuổi cần dinh
dưỡng để phát triển, cũng cần đặc biệt chú ý đến độ tuổi trên 64. Cần sản xuất ra các sản
phẩm nhiều chất lượng dinh dưỡng hay hàm lượng đường thấp đi vì độ tuổi này nguy cơ
mắc bệnh tiểu đường cao.
Sự thay đổi cơ cấu và quy mô hộ gia đình cũng là một vấn đề đáng bàn. Xu hướng gia
đình trẻ ngày càng phổ biến thay thế gia đình truyền thống nhiều thế hệ. Cùng với vận
động sinh đẻ có kế hoạch, mỗi gia đình chỉ có từ 1 đến 2 con (tuy ở Việt Nam lúc bấy giờ
thực hiện chưa nghiêm túc nhưng ít nhiều cũng đã có những tín hiệu tốt). Do đó, các nhà
nghiên cứu cần phải thay đổi hình thức thanh toán hiện đại hơn, dịch vụ mua sắm sản
phẩm tại gia phát triển, thay đổi mẫu mã sản phẩm. Công ty cũng đã tích cực phát triển
các chuỗi cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm với các dịch vụ hiện đại.
1.2. Yếu tố kinh tế:

Nền kinh tế đang trong thời kì phát triển, vậy nên người dân có thu nhập cao hơn từ
đó nhu cầu cũng tăng lên. Đây là điều kện thuận lợi để Vinamilk có thể phát huy tiềm
năng vốn có của mình. Có thể tạo ra được nhiều sản phẩm hơn đáp ứng nhu cầu của thị
trường tốt hơn, từ đó sẽ thu được nhiều lợi nhuận về cho công ty hơn.
Xu hướng tăng lên về thu nhập trung bình trong dân chúng ngoài việc sẽ tạo ra một
sức mua cao hơn trên thị trường còn dẫn đến những nhu cầu, mong muốn khác biệt hơn
từ phía người tiêu dùng. Họ có thể đòi hỏi nhiều hơn hay sẵn sàng bỏ ra một số tiền cao
hơn cho các yếu tố chất lượng, sự đa dạng, tính tiện dụng, thẩm mỹ…

Lạm phát là yếu tố ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Khi giá
nguyên liệu tăng sẽ làm cho giá sản phẩm tăng, có thể sẽ ảnh hưởng doanh thu trên thị
trường. Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất năm 2012 tăng 10,27% so
với cùng kì năm trước, trong đó chỉ số giá nguyên, nhiên vật liệu quí III giảm 0,17% so
với quý trước và tăng 4,86% so với cùng kì năm trước.
1.3. Yếu tố chính trị, pháp luật

Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với Trung Quốc
vào năm 1992 và với Hoa Kỳ năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm 1995. Việt Nam đã
thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia. Bước ngoặt quan trọng phải kể đến là
11/1/2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứu 150 của WTO.


Những điều này tác động không hề nhỏ đến sự mở rộng thị trường, cũng như thu
hút các nhà đầu tư , tăng doanh thu, tiếp cận các công nghệ tiên tiến, dây chuyền sản xuất
hiện đại, nâng cao năng suất…của Vinamilk. Tuy nhiên, điều này cũng mang lại nhưng
thách thức khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài
nhập khẩu vào Việt Nam.
Thêm vào đó, các chính sách khuyến khích của Nhà Nước cũng có ý nghĩa rất tích
cực đến công ty. Đặc biệt là các chính sách ưu đãi về thuế. Ngành sản xuất về sữa được
những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về thuê đất, thuế thu nhập
doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị. Điều này như một sự khích lệ tinh thần,
tạo điều kiện cho công ty cố gắng hơn nữa.
1.4. Yếu tố văn hóa xã hội

Đối với Việt Nam , thói quen sử dụng các sản phẩm đồ ngọt cũng như các sản phẩm đóng
hộp hay các sản phẩm liên quan đến sữa. Sự tiếp cận các nguồn thông tin trở nên dễ dàng,
qua loa đài, báo chí, tivi, tranh ảnh, băng rôn…khiến con người càng cảm thấy có nhu
cầu ngày càng cao đối với việc chăm sóc và thỏa mãn các nhu cầu về thể chất.
Một trong những đặc điểm trong quan niệm của người Việt là thường dùng những gì mà

mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít khi thay đổi. Vì thế công ty Vinamilk phải tạo
được niềm tin về uy tín chất lượng thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng với
sản phẩm của công ty.
Cũng phải nói thêm rằng, một trong những đặc điểm về hình thể của người Việt là cân
nặng cũng như chiều cao là thấp hơn so với trên thế giới cộng thêm tâm lí muốn chứng tỏ
bản thân và tạo được sự chú ý cả người khác. Vì lẽ đó, một trong những điểm nhấn mạnh
vào quảng cáo của công ty Vinamilk là hình thành nên một phong cách sống khỏe mạnh,
phát triển hoàn toàn về thể chất và trí tuệ, con người năng động và sáng tạo, một hình
mẫu lý tưởng, dĩ nhiên hiệu quả đạt được là vô cùng lớn.
1.5. Yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ

Đây là yếu tố tạo ra nhiều cơ hội và cung tồn tại nhiều thách thức buộc doanh nghiệp phải
tìm hiểu kỹ để đưa ra các chiến lược marketing. Là một trong những yếu tố đầu vào của
quá trình sản xuất nên đây là yếu tố quan trọng quyết định việc sản xuất cảu doanh
nghiệp có hiệu quả hay không. Chính vì vậy mà cũng ảnh hưởng tới các hoạt động
marketing của Vinamilk: Vinamilk sẽ sử dụng yếu tố công nghệ nào để thúc đẩy việc tiêu
thụ sản phẩm trên thị trường.
Công nghệ này càng phát triển đa đem lại cho Vinamilk nhiều cách thức tạo ra sản phẩm
mới để khẳng định thương hiệu cho sản phẩm của mình. Vinamilk đã ứng dụng nhiều


thành tựu mới về các loại máy móc trang thiết bị sản xuất ra các sản phẩm vừa đạt hiệu
quả về chất lượng vừa tiện nghi. Mặt khác khoa học công nghệ tác động tới khâu quảng
cáo và mức độ truyền tin về sản phẩm. Khoa học phát triển đã đáp ứng được nhu cầu
cung caaso sản phẩm cho người tiêu dùng về cả chất lượng và số lượng. đồng thời khoa
học công nghệ còn tạo ra nguồn lực sản xuất mới rất hiệu quả cho doanh nghiệp giúp
giảm bớt thời gian sản xuất sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất.Mặt khác Vinamilk
cũng cần cảnh giác với việc sa đà đầu tư quá nhiều chi phí cho quảng cáo dẫn tới tăng giá
thành sản phẩm gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Một thách thức khác đó là các sản phẩm
chứa nhiều yếu tố khoa học công nghệ thường rất khó kéo dài chu trình sống bởi những

đòi hỏi không nhỏ từ người tiêu dùng, dẫn đến việc lạc hậu về kĩ thuật của những dòng
sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy thách thức đặt ra là việc không ngừng thay đổi
công nghệ sản xuất sản phẩm.
Đối với việc tiến hành hoạt động nghiên cứu khoa học và áp dụng những tiến bộ khoa
học công nghệ, đó là những cơ sở hữu ích để tìm ra cách thức chế biến sữa phù hợp với
khẩu vị tiêu dùng khác nhau. Đây cũng là một trong số những thách thức tìm hiểu thị
trường nhanh hơn thong qua các kênh tư vấn về chính sách khoa học công nghệ.
1.6. Yếu tố tự nhiên

Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có khí
hậu ôn đới như Sa Pa, Lào Cai, Đà Lạt…, có nơi có khí hậu kucj địa như Lai Châu, Sơn
La.. thích hợp trồng cỏ cho chất lượng cao.
Mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìn chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc
phát triển ngành chăn nuôi bò lấy sữa đặc biệt là ở các tỉnh Tuyên Quang, Lâm Đồng, Ba
Vì, Nghệ An , Sơn La…
Như vậy công ty sẽ dễ dàng có được nguồn nguyên liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất
như nguyên liệu sữa chua tươi, đường… với chi phí thấp hơn rất nhiều so với việc sản
xuất mà phải nhập khẩu nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài. Hơn nữa, các nguyên liệu lại
rất đa dạng và luôn trong tình trạng tươi mới chứ không mất đi chất dinh dưỡng ban đầu
neeys phải bảo quản khi đặt mua từ nới khác.Tuy nhiên do nguyên liệu lấy từ các sản
phẩm của nông nghiệp nên vấn đề mùa vụ lại có ảnh hưởng nhất định đến việc sản xuất
của công ty.
2.Phân tích môi trường vi mô
2.1. Trước hết là vấn đề thị trường tiêu thụ sản phẩm
Quy mô và tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô của nhu cầu: Việt Nam có quy mô
dân số khá lớn, theo số liệu của cục thống kê, dân số của Việt Nam năm 2013 là 89,71
triệu người, tốc độ gia tăng dân số 1,05% so với năm 2012. Do đó ta có thể thấy thị


trường tiêu thụ sữa là khá lớn. Thêm vào đó, nhu cầu về sữa của người dân cũng ngày

càng tăng cao. Đây là cơ hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị trường để đáp ứng nhu cầu
gia tăng của người dân.
Theo cơ cấu dân số, năm 2013, dân số khu vực thành thị là 29,03 triệu người
chiếm 32,36%, tăng 2,38% so với năm trước , trong khi đó, dân số khu vực nông thân là
60,68 triệu người chiếm 67,64%, tăng 0,43% so với năm trước. Qua đó, có thể thấy dân
số ở khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng rất lớn. Vì vậy, công ty Vinamilk cần đặc biệt
quan tâm đến thị trường ở nơi này bằng việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ, nghiên cứu
các sản phẩm có giá thành hợp lý phù hợp với thu nhập với người dân ở khu vực này.
Theo cơ cấu độ tuổi: từ 0-14 chiếm 24%, từ 15-64 chiếm 69,05%, trên 64 là 6,95%.
Dân số Việt Nam lại đang có xu hướng già đi bừng việc dự báo năm 2020, độ tuổi trên 64
là 8% và tăng lên 23% năm 2050. Như vậy, công ty ngoài chú ý đến độ tuổi từ 0-14, độ
tuổi cần dinh dưỡng để phát triển, cũng cần đặc biệt chú ý đến độ tuổi trên 64. Cần sản
xuất ra các sản phẩm nhiều chất lượng dinh dưỡng hay hàm lượng đường thấp đi vì độ
tuổi này nguy cơ mắc bệnh tiểu đường cao.
Sự thay đổi cơ cấu và quy mô hộ gia đình cũng là một vấn đề đáng bàn. Xu
hướng gia đình trẻ ngày càng phổ biến thay thế gia đình truyền thống nhiều thế hệ. Cùng
với vận động sinh đẻ có kế hoạch, mỗi gia đình chỉ có từ 1 đến 2 con (tuy ở Việt Nam lúc
bấy giờ thực hiện chưa nghiêm túc nhưng ít nhiều cũng đã có những tín hiệu tốt). Do đó,
các nhà nghiên cứu cần phải thay đổi hình thức thanh toán hiện đại hơn, dịch vụ mua sắm
sản phẩm tại gia phát triển, thay đổi mẫu mã sản phẩm. Công ty cũng đã tích cực phát
triển các chuỗi cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm với các dịch vụ hiện đại.
Về vấn đề đô thị hóa và sự phân bố lại dân cư, công ty cũng cần quan tâm. Được
biết, tốc độ đô thị hóa của Việt Nam năm 2013 là 33,47% cùng với đó cơ sở hạ tầng,
ngành nghề kinh doanh phát triển, đây là cơ hội cho công ty chuyển hướng vào khu dân
cư với mẫu mã, chất lượng sản phẩm , đi kèm với giá cả sẽ cao hơn.
2.2. Thứ hai là về đối thủ cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các doanh nghiệp đều
phải chấp nhận. Mỗi một công ty thì phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Đó có thể là những lực lượng, các công ty, tổ chức đang hoặc có khả năng tham gia vào
thị trường làm ảnh hưởng đến thị trường và khách hàng của công ty. Vì vậy, xác định

đúng các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và công ty Vinamil nói riêng.
Hiện nay, khi mà đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng
các sản phẩm sữa cũng ngày càng tăng, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang
tiếp tục tăng. Vì thế, thị trường sữa là một thị trường đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ.


Năm 2011, thực trạng phân phối trên thị trường sữa đang thuộc về một số “ông
trùm” như Vinamilk chiếm 35%, Dutch Lady chiếm 24%, 22% là các sản phẩm sữa bột
nhập khẩu như Mead Johnson, Abbott, Nestle…, 19% còn lại là các hãng nội địa như
Anco Milk, Hanoimilk, Nutifood, TH Truemilk…Trong đó, có thể thấy Vinamilk đang
dẫn đầu thị trường sữa Việt Nam:
Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong
nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65%
thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đnag chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.
Nhóm sữa đặc: Vinamilk chiếm 79%, Dutch Lady chiếm 21%. Sữa nước: Dutch Lady
chiếm 37%, Vinamilk 35%. Sữa bột: : Dutch Lady chiếm 20%, Abbott và Vinamilk cùng
chiếm 16%, Mead Johnson 15%. Sữa chua: Vinamilk chiếm 55%. Dutch Lady có thể xem
như là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinamilk, khi mà có một số thị phần đã vượt qua
Vinamilk, một số thị phần khác chỉ chênh nhau rất ít hoặc xấp xỉ bằng. Ở lĩnh vực sữa
tươi, TH True Milk, với quy mô đầu tư lớn, bài bản và sologan ghi điểm với thị trường “
thật sự thiên nhiên” đang ngày một chứng tỏ mình là đối thủ đáng gờm của Vinamilk.
Người ta thậm chí còn đặt ra câu hỏi, liệu trong tương lai, Vinamilk có bị TH True Milk
vượt mặt? Tại Hội thảo đối thoại chính sách về việc thực hiện Nghị quyết 13 và Đề án tái
cơ cấu nền kinh tế, bà Thái Hương, Tổng giám đốc Ngân hàng Bắc Á và là nhà tư vấn tài
chính cho dự án nhà máy sữa TH True Milk, đã có một tuyên bố làm nhiều người chú ý.
Bà Hương cho rằng, đến năm 2015, nhà máy TH True Milk sẽ đạt doanh số 3.700 tỉ đồng
và khi đó TH True Milk sẽ chiếm tới 50% thị phần sữa tươi tại VN. Nhiều người cho rằng
tuyên bố này khá ngạo mạn, nhưng nếu nhìn vào dây chuyền sản xuất cũng như trang trại
bò sữa hiện đại nhất Đông Nam Á, điều này không phải là không có cơ sở. Hơn nữa, mặc

dù mới xuất hiện, nhưng doanh thu thuần năm 2011 của công ty TH True Milk đã đạt
trên 1000 tỷ đồng. Sữa chua, vốn gần như là độc quyền của Vinamilk, giờ cũng bị các
thương hiệu khác tấn công ồ ạt, trong đó, nổi lên có sữa chua Ba Vì. Váng sữa bột cũng
chịu sự cạnh tranh ngày một lớn của các thương hiệu sữa lớn đến từ Mỹ, Úc, Pháp, Hàn
Quốc…
Ngoài cạnh tranh với các đối thủ trong ngành thì Vinamilk còn phải cạnh tranh với
những đối thủ có sản phẩm có thể thay thế như : bột ngũ cốc, nước uống dinh dưỡng
chống lão hóa, nước diệp lục tố kích thích ăn uống, hỗ trợ tiêu hóa, nước cam ép
Twister..., một số loại kem tươi nước ngọt… Đây là những sản phẩm thay thế tốt cho sữa
trong số những sản phẩm trên có một số đối thủ lớn và có uy tín trên thị trường, đó là
những đối thủ tiềm ẩn của ngành.
Như vậy, Vinamilk hiện đang là công ty sữa đứng đầu Việt Nam và tất nhiên,
Vinamilk so với các đối thủ cạnh tranh là:


Vị trí đầu ngành được hỗ trợ bởi thương hiệu được xây dựng tốt: Kể từ khi bắt đầu hoạt
động vào năm 1976, Vinamilk đã xây dựng một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa tại
thị trường Việt Nam. Thương hiệu Vinamilk được sử dụng từ khi công ty mới bắt đầu
thành lập và hiện nay là một thương hiệu sữa được biết đến rộng rãi tại Việt Nam và trở
thành một trong những sản phẩm sữa bán chạy nhất dành cho khúc thị trường trẻ em từ 6
đến 12 tuổi tại Việt Nam trong năm 2007. Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp:
tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2009, Vinamilk đã bán sản phẩm thông qua 240 nhà phân
phối cùng với hơn 140.000 điểm bán hàng tại toàn bộ 64 tỉnh thành của cả nước. Đội ngũ
bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước. Quan hệ
bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo nguồn sữa đáng tin cậy. Năng lực nghiên cứu và
phát triển theo định hướng thị trường. Kinh nghiệm quản lý tốt được chứng minh bởi kết
quả hoạt động kinh doanh bền vững. Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế:
nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây
chuyền sản xuất. Chúng tôi là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử
dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy

công nghiệp, sản xuất. Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh (gần 200 danh mục) có các
dòng sản phẩm nhắm đến một số khách hàng mục tiêu chuyên biệt như trẻ nhỏ, người lớn
và người già cùng với các sản phẩm dành cho hộ gia đình và các cở sở kinh doanh như
quán café. Bên cạnh đó, thông qua việc cung cấp các sản phẩm đa dạng đến người tiêu
dùng với các kích cỡ bao bì khác nhau, công ty đã mang đến cho khách hàng tại thị
trường Việt Nam các sản phẩm sữa tiện dụng có thể mang theo dễ dàng
Do đó, nắm được hiểu biết về đối thủ cạnh tranh cùng với những điểm mạnh của
mình, công ty cần phải biết phát huy điểm mạnh hơn so cới đối thủ, và hạn chế những
điểm yếu để có thể tăng được thị phần trong nước vì khi gia nhập WTO chính phủ đã cam
kết cắt giảm thuế nhập khẩu sữa bột và sữa đặc tạo cơ hôi để đối thủ canh tranh dễ dàng
xâm nhập thị trường Việt Nam.
2.3. Thứ ba là về khách hàng

Khách hàng là đối tượng mà công ty cần phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của công ty. Khách hàng bao gồm khách hàng cá nhân và nhà phân phối
như siêu thị, đại lý…
Cùng với sự phát triển của kinh tế, người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức
khỏe và sử dụng các sản phẩm sữa nhiều hơn, tuy nhiên mức tiêu thụ của Việt Nam nhìn
chung còn thấp, 141/người/năm trong khi Thái Lan là 231/người/năm và Trung Quốc là
251/người/năm. Khi cung cấp sữa cho thị trường thì công ty phải chịu rất nhiều sức ép từ
khách hàng đặc biệt: Sức ép về giá cả: cuộc sống ngày càng phát triển , người dân càng


có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm… Bên cạnh đó, mức
thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ
ra ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng.họ luôn
luôn so sánh về giá cả giữa các sản phẩm của các công ty khác nhau. Họ luôn muốn mua
hàng rẻ nhưng chất lượng phải tốt. Do đó công ty Vinamilk phải liên tục đổi mới về công
nghệ, khoa học kĩ thuật để tạo ra sản phẩm với giá thành ngày càng tốt để đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.

Sức ép về chất lượng: khi cuộc sống của con người phát triển hơn thì con người mong
muốn những sản phẩm đảm bảo chất lượng đặc biệt là những sản phẩm tiêu dùng hàng
ngày như sữa. Ngoài ra mỗi đối tượng khách hàng lại có những mong muốn khác nhau
trong tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, Vinamilk phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng từng đối
tượng khách hàng để có thể đáp ứng tốt nhất cho những mong muốn của khách hàng.
Tâm lý thích sử dụng hàng ngoại của khách hàng vẫn đang là thử thách lớn đối với công
ty Vinamlik. Cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đều có vị thế cao trong quá trình điều
khiển cạnh tranh từ quyết định mua hàng của họ. Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp
lực này bằng việc định giá hợp lý các dòng sản phẩm , đưa ra thông tin chính xác và tạo
sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
2.4. Thứ tư là về quan hệ với các nhà cung cấp

Để tiến hành sản xuất, công ty đã xác lập mối quan hệ thường xuyên, tin cậy với
các nhà cung cấp sữa. Nguồn cung cấp sữa nguyên liệu chất lượng và ổn định đặc biệt
quan trọng đối với công việc kinh doanh của công ty. Do vậy, công ty đã xây dựng các
quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách đánh giá, hỗ trợ tài chính
cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã ký
kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được
mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến
lược gần nông trại bò sữa, cho phép công ty duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà
cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để
đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. Thêm vào đó, công ty cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc,
New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk cho
rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với
việc kinh doanh, giúp duy trì và tăng sản lượng.
Tuy nhiên, còn có điểm bất cập là nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định. Lượng
sữa tươi nhập khẩu tương đối lớn, chi phí thức ăn chăn nuôi bò khá cao trong khi giá bán
sữa tươi thấp khiến người dân không mặn mà với công việc của mình, đẩy Vinamlik vào
thế cạnh tranh mua với các doanh nghiệp khác.

KẾT LUẬN
Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được
trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường có thể được
chia thành bên trong và bên ngoài. Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp
độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy
cơ mà doanh nghiêp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động. Phân tích các tác
động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tố như các điều kiện kinh tế,
chính trị- pháp luật, văn hóa-xã hội, các điều kiện tự nhiên và công nghệ đối với hoạt
động của doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà các tác
động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều trường hợp một yếu
tố tác động là nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng lạo tạo cơ hội cho doanh nghiệp khác
và ngược lại. Thường thì doanh nghiệp không thể thay đổi được các yếu tố vĩ mô, trái lại
phụ thuộc vào nó. Phân tích môi trường vi mô nhằm nhận thức được năm áp ực cạnh
tranh hiện tại và tương lai đe dọa doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía nhà cung
cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố
nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của
doanh nghiệp và ngược lại thì đó là cơ hội quan trọng để doanh ngiệp tăng lợi nhuận.
Tóm lại khi tiến hành hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần phải quản lí chặt
chẽ hệ thống các yếu tố môi trường nhằm chủ động trong tất cả các quyết định, nhất là
nắm bắt kịp thời cơ và hạn chế nhưng nguy cơ gây tổn hại cho doanh nghiệp.