Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH việt thắng jean đến năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


HÀ ANH DUY
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỂ TRIỂN KHAI VÀ THỰC HIỆN HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG JEAN
ĐẾN NĂM 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


HÀ ANH DUY

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỂ TRIỂN KHAI VÀ THỰC HIỆN HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG JEAN
ĐẾN NĂM 2021

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Hà Anh Duy, học viên cao học khoá 26 – ngành Quản trị kinh doanh –
trường Đại học Kinh Tế TP. HCM. Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy
cô trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng
quý báu. Đặc biệt tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến PGS.TS. Hồ Tiến Dũng – người
đã hướng dẫn trực tiếp cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động để triển
khai và thực hiện hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty TNHH Việt Thắng Jean
đến năm 2021” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, dưới sự hướng
dẫn và giám sát của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu sử dụng phân tích trong đề
tài có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định.
Các kết quả nghiên cứu trong đề tài do tôi tự khảo sát, thu thập và phân tích một
cách trung thực, khách quan. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào khác.
TP. HCM, ngày …… tháng …… năm ……
Tác giả

Hà Anh Duy


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI DOANH NGHIỆP ................ 6
1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) ............................................ 6
1.1.1. Tổng quan về Lean ................................................................................... 6
1.1.2. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành
công .................................................................................................................... 9
1.2. Các yếu tố tạo động lực để người lao động thực hành các hành vi Lean ...... 10
1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực .............................................................. 10
1.2.2. Học thuyết về sự hình thành hành vi ...................................................... 12
1.2.3. Leaner và hành vi Lean (Lean behaviours – LBs) ................................. 13
1.3. Các yếu tố tạo động lực để tạo động lực cho người lao động thực hành các
LBs và tham gia triển khai Lean ........................................................................... 16
1.3.1. Nghiên cứu của Jo Beale (2008) ............................................................ 16


1.3.2. Nghiên cứu của Sim và cộng sự (2015) ................................................. 21
1.4. Thang đo các yếu tố tạo động lực để người lao động triển khai Lean.......... 23
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG THỰC HIỆN LEAN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG
JEAN ........................................................................................................................ 26

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Việt Thắng Jean ............................................. 26
2.1.1. Lịch sử hình thành và lĩnh vực hoạt động .............................................. 26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và tổng quan nhân sự ..................................................... 26
2.2. Hiện trạng quá trình triển khai Lean tại công ty ............................................ 29
2.3. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 30
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................ 30
2.3.2. Phương pháp chọn mẫu .......................................................................... 31
2.3.3. Quy trình khảo sát.................................................................................. 31
2.4. Tổng quan về kết quả khảo sát ...................................................................... 32
2.4.1. Thông tin mẫu khảo sát .......................................................................... 34
2.4.2. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha ....................................................... 36
2.4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................. 37
2.5. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công
ty

38
2.5.1. Khen thưởng xứng đáng ......................................................................... 39
2.5.2. Đào tạo.................................................................................................... 42
2.5.3. Trao quyền/ Tự chủ ................................................................................ 44
2.5.4. Sự hỗ trợ của công ty.............................................................................. 47
2.5.5. Công việc được đảm bảo ........................................................................ 49

2.6. Đánh giá chung về công tác tạo động lực để người lao động triển khai Lean
tại Cty TNHH Việt Thắng Lean ........................................................................... 50
2.6.1. Khen thưởng xứng đáng ......................................................................... 50
2.6.2. Đào tạo.................................................................................................... 51
2.6.3. Trao quyền/ Tự chủ ................................................................................ 51


2.6.4. Sự hỗ trợ của công ty.............................................................................. 51

2.6.5. Công việc được đảm bảo ........................................................................ 51
CHƯƠNG 03. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ
TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT .............................................................. 54
TINH GỌN TẠI CTY TNHH VIỆT THẮNG JEAN .......................................... 54
3.1. Tầm nhìn và mục tiêu của công ty trong 5 năm tới ....................................... 54
3.2. Một số giải pháp tạo động lực để người lao động thực hiện Lean trong năm
2019 55
3.2.1. Giải pháp về việc khen thưởng xứng đáng ............................................. 55
3.2.2. Giải pháp về đào tạo ............................................................................... 58
3.2.3. Giải pháp về trao quyền/ tự chủ ............................................................. 65
3.2.4. Các giải pháp về sự hỗ trợ của công ty .................................................. 67
3.2.5. Các giải pháp về đảm bảo công việc cho người lao động ...................... 68
3.3. Kế hoạch nâng cao động lực cho người lao động thực hiện Lean tại công ty
trong năm 2019 ..................................................................................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

EFA

Exploratory Factor Analysis

Lean

Hệ thống sản xuất tinh gọn

Vitajean hoặc VTJ
5S
VSM

Công ty TNHH Việt Thắng Jean
Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng
Bản đồ luồng vật liệu và thông tin


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng
2.1

Tên bảng
Thang đo các yếu tố tạo động lực cho người lao động thực hiện

Trang
32

Lean
2.2

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

34

2.3

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

37

2.4

Kết quả đánh giá công tác tạo động lực triển khai Lean

38

2.5

Đánh giá mức độ của yếu tố Khen thưởng xứng đáng

39

2.6

Tỉ lệ tăng trưởng về sản lượng, doanh thu và lương trung bình

40

2.7

Lương trung bình tại thời điểm 12/2017 và 6/2018

41

2.8

Đánh giá mức độ của yếu tố Đào tạo

42

2.9

Tổng hợp các khóa đào tạo về Lean từ đầu 2017 đến nay

43

2.10

Đánh giá mức độ của yếu tố Sự trao quyền

45

2.11

Lịch họp về việc triển khai Lean của ban lãnh đạo VTJ

46

2.12

Đánh giá mức độ của yếu tố Sự hỗ trợ

47

2.13

Số lượng quy trình, hướng dẫn triển khai Lean

48

2.14

Đánh giá yếu tố công việc được đảm bảo

49

2.15

Số lượng nhân sự nghỉ việc qua các năm

51

3.1

Hoạt động đề xuất nhằm nâng cao động lực thực hiện Lean cho
người lao động trong năm 2019

69


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến ý định chấp nhận Lean

17

1.2

Các yếu tố tạo động lực cho người lao động triển khai Lean

21

2.1

Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Việt Thắng Jean

27

2.2

Quy trình khảo sát

31

3.1

Áp phích quy trình kiểm vải khi nhập kho

61

3.2

Áp phích quy định và cách tính lỗi kiểm vải khi nhập kho

62

3.3

Áp phích hướng dẫn kiểm tra chất lượng giặt

63

3.4

Áp phích các loại lỗi chất lượng giặt

64

3.5

Phiếu ghi nhận ý tưởng cải tiến

66


TÓM TẮT

Sản xuất tinh gọn (Lean) được biết đến là một trong những mô hình hiệu quả

cho các Doanh nghiệp muốn thay đổi phương thức sản xuất, nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh trong thời kỳ đổi mới hiện nay. Tuy nhiên để triển khai thành công Lean
chưa bao giờ là một điều dễ dàng, hơn 70% đơn vị từng thất bại là con số được ghi
nhận tại Việt Nam. Để nâng cao khả năng thành công, một giải pháp được giới chuyên
môn đánh giá rất cao và khuyến cáo như là bước đầu tiên phải thực hiện, là tạo động
lực cho người lao động để tạo động lực cho họ hỗ trợ triển khai Lean.
Quá trình thu thập và xử lý các số liệu thực tế đã chỉ ra những điểm yếu trong
các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Vitajean, trong đó đáng báo động
là ba yếu tố: Trao quyền, Đào tạo và Tưởng thưởng. Trên căn cứ này, tác giả đã xây
dựng các chương trình tạo động lực mang tính khả thi cao cho 6 tháng tới để triển
khai tại Vitajean.
Từ khóa: Sản xuất tinh gọn, tạo động lực làm việc, tạo động lực cho người lao
động thực hiện Lean.


ABSTRACT

Lean production is known as one of the most effective models for Enterprises
that want to change production processes in order to improve their competitiveness
in the current innovation period. However, for successful deployment of Lean has
never been easy, more than 70% of Enterprises have failed to be recorded in Vietnam.
In order to increase the likelihood of success, a solution highly appreciated by
professionals and recommended as the first step is to motivate employees to support
Lean implementation process.
The process of gathering and processing data has highlighted weaknesses in
motivational activities for workers in Vitajean, in which alarming are the three
factors: Empowerment, Training and Rewards. Based on this, the Author has
developed highly motivational programs for the next 6 months to implement Lean at
Vitajean.
Keyword: Lean production (Lean), Employee motivation, motivate employees

to implement Lean.


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài
Sản xuất tinh gọn (Lean) dần trở nên phổ biến trong những năm qua. Từ một
mô hình sản xuất của Toyota, Lean đã được khái quát hóa thành triết lý quản trị có
thể ứng dụng cho mọi mô hình sản xuất kinh doanh. Mục đích cơ bản của Lean là gia
tăng hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp, thông qua việc cắt giảm những lãng phí,
qua đó gia tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ngành Dệt May tại Việt Nam được làm quen với khái niệm Lean vào khoảng
năm 2005 (Nguồn: Tạp chí Công thương). Tới nay đã có nhiều doanh nghiệp triển
khai Lean và đạt được những thành quả đáng công nhận như: Tổng công ty may Nhà
Bè tăng hơn 20% năng suất toàn hệ thống, giảm giờ làm cho công nhân 1h/ngày, nghỉ
chiều thứ 7 và không phải tăng ca; tổng công ty may 10 gia tăng năng suất lao động
tới 52%, giảm tỉ lệ hàng lỗi 8%, tăng thu nhập bình quân cho công nhân lên 10%;
tổng công ty may Việt Tiến tăng trưởng doanh thu 14% sau 1 năm, tổng công ty dệt
may Hòa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản
phẩm xuống còn 3 sản phẩm, tỷ lệ hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần
làm thêm giờ mà thu nhập vẫn bằng như khi tăng ca, ... (Theo báo cáo của Tổ chức
tư vấn ECCI, 2017).
Công ty TNHH Việt Thắng Jean dù bắt đầu muộn hơn nhưng vẫn nỗ lực để đuổi
kịp đối thủ trong cuộc chiến nâng cao hiệu quả sản xuất. Từ đầu năm 2017, ban Giám
đốc công ty đã phát triển dự án "Áp dụng Lean tại các Phân xưởng may, giặt và hoàn
thành" và đã chính thức áp dụng thử nghiệm từ tháng 09 năm 2017 với mong muốn
đưa hệ thống sản xuất mới chính thức hoạt động vào đầu năm 2019. Tuy nhiên sau 1
năm triển khai, dự án Lean của công ty đang gặp phải sự kháng cự rất lớn từ phía
người lao động, trải rộng từ cấp quản lý đến công nhân. Đã có 2 cuộc đình công cục

bộ ở phân xưởng may và giặt do người lao động ở các phân xưởng này phản đối việc
triển khai lean, hơn 20 lao động thuộc các phân xưởng may, giặt và hoàn thành đã
nghỉ việc kể từ khi công ty triển khai Lean. Theo thông tin tìm hiểu từ một số người


2

lao động thuộc các phân xưởng may, giặt và hoàn thành thì sự kháng cự này xuất phát
từ những lo ngại của người lao động về việc triển khai Lean như sau:
-

Công ty có rất ít các khóa đào tạo về Lean, các khóa đào tạo này lại thiếu tính

thực tế và thành phần tham dự chủ yếu là quản lý nên phần lớn người lao động không
được đào tạo về Lean. Chính việc không được đào tạo về Lean và các hoạt động triển
khai Lean nên người lao động chưa hiểu về Lean dẫn đến hoang mang, lo lắng về
việc thay đổi các cách làm việc, sợ bị đánh giá thấp khi triển khai Lean.
-

Những khó khăn trong quá trình triển khai Lean của người lao động hiếm khi

được ban lãnh đạo giải quyết hoặc giải quyết rất chậm do công ty chưa có bộ phận
tiếp nhận thông tin hay các diễn đàn, công cụ để người lao động phản ánh thông tin,
người lao động phải phản ánh lên cấp trên trực tiếp theo cơ cấu trực tuyến, mặt khác
thông tin được phản ánh qua nhiều cấp nên thông tin có thể không còn chính xác.
Điều này làm cho người lao động cảm thấy ý kiến của họ không được tiếp thu và sẽ
không còn muốn tích cực tham gia triển khai Lean nữa.
-

Sau một thời gian triển khai Lean tại phân xưởng may, giặt và hoàn thành,

công ty đã rút ngắn được thời gian hoàn thành sản phẩm, năng suất và doanh thu tăng
trưởng so với trước nhưng thu nhập của người lao động không được công ty xem xét
cải thiện nên người lao động không nhiệt tình với việc triển khai Lean tiếp.
-

Bên cạnh đó, quá khứ khi Việt Thắng Jean lần đầu áp dụng ISO đã dẫn đến

nhiều thay đổi cả về cách làm việc lẫn nhân sự nên người lao động cảm thấy lo ngại
khi có thể bị cắt giảm nhân sự cũng như công việc bị ảnh hưởng khi triển khai sản
xuất tinh gọn Lean.
Hệ quả là, từ sau tháng 06 năm 2018 hiệu suất của các phân xưởng không được
cải thiện, có thời điểm còn giảm so với trước. Vì vậy, tác giả chọn đề tài "Giải pháp
tạo động lực cho người lao động để triển khai và thực hiện hệ thống sản xuất
tinh gọn tại công ty TNHH Việt Thắng Jean đến năm 2021" nhằm tìm hiểu thực
trạng công tác tạo động lực để người lao động triển khai Lean tại Công ty TNHH Việt
Thắng Jean cũng như đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực triển khai Lean cho


3

người lao động, qua đó nâng cao được khả năng thành công trong việc triển khai
Lean.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động khi
triển khai Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean.
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động triển khai Lean tại
công ty TNHH Việt Thắng Jean.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động tạo động lực cho người lao động đối với

việc triển khai Lean.
Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động tạo động lực cho người lao động triển khai
Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean.
Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại công ty TNHH Việt Thắng
Jean.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2018.
Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Trong đó:
Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để điều chỉnh
thang đo cũng như bảng câu hỏi sao cho phù hợp với đề tài. Nhóm thảo luận tập trung
gồm 11 người là chuyên viên của công ty tư vấn triển khai Lean, quản lý, người lao
động của phân xưởng may, giặt và hoàn thành, câu hỏi thảo luận bao gồm các câu hỏi
đóng và mở như phụ lục 03.
Phương pháp định lượng: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với
150 người gồm những người lao động và quản lý đang làm việc tại các phân xưởng
của công ty TNHH Việt Thắng Jean nhằm thu thập thông tin phục vụ phân tích thực
trạng công tác tạo động lực triển khai Lean tại công ty. Thông tin thu thập bao gồm
cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp trong đó: dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các


4

phòng ban, bộ phận liên quan của công ty, cơ quan truyền thông, tạp chí chuyên
ngành; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc khảo sát thực tế người lao động và quản
lý đang làm việc tại công ty TNHH Việt Thắng Jean và được xử lý bằng phần mềm
SPSS 23.0 qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại chính nơi làm việc của tác giả, nhằm mục
đích tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề trong việc tạo động lực cho người lao động
triển khai Lean tại đơn vị từ đó đề xuất giải pháp giải quyết những vấn đề này. Do
đó, đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với Vitajean khi phân tích được thực
trạng đang diễn ra tại đơn vị trong thời gian từ tháng 06 năm 2017 đến tháng 09 năm
2018 và tìm ra các giải pháp nhằm thu hút, tạo động lực để người lao động tham gia,
ủng hộ việc triển khai Lean thành công tại công ty.
Đề tài được tiến hành tuần tự theo các bước nghiên cứu và lĩnh vực nghiên cứu
còn khá mới mẻ tại Việt Nam nên có thể xem là nguồn tài liệu tham khảo mang tính
thực tiễn cao cho các doanh nghiệp trong và ngoài ngành khi có kế hoạch triển khai
Lean cũng như làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu có liên quan.
6. Kết cấu của luận văn
Nội dung luận văn có kết cấu như sau:
 Tóm tắt.
 Phần mở đầu: Giới thiệu lý do hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu được sử
dụng trong luận văn, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.
 Phần nội dung chính bao gồm 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động triển
khai Lean tại doanh nghiệp.
 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động triển khai
Lean tại công ty TNHH Việt Thắng Jean.


5

 Chương 3: Giải pháp tạo động lực để người lao động tham gia triển khai
Lean tại cty TNHH Việt Thắng Jean
 Kết luận: Tóm lược lại kết quả nghiên cứu của đề tài, những hạn chế tồn tại
và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

 Tài liệu tham khảo.
 Phụ lục.


6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI LEAN TẠI
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)
1.1.1. Tổng quan về Lean
Sản xuất tinh gọn (Lean) là một mô hình sản xuất xuất hiện từ đầu những năm
1950s, trọng tâm của mô hình này là cắt giảm những lãng phí không đáng có trong
dây chuyền sản xuất. Mô hình này do Taiichi Ohno – Giám sát kỹ thuật của Toyota
chủ trì phát triển vào năm 1950 với tên gọi sơ khai là Toyota Production System
(TPS). TPS đã đưa Toyota lên một tầm cao mới và trở thành công ty tiên phong trong
mô hình sản xuất hiệu quả. Sau đó các công ty ở Mỹ đã nhanh chóng học tập mô hình
này, và thuật ngữ ‘Lean Manufacturing” được giới thiệu chính thức bởi Womack và
cộng sự vào năm 1990 khi giới thiệu quyển sách The Machine that Changed the
World, trong đó khái quát hóa các nguyên tắc Lean thành các lý thuyết quản trị có
tính ứng dụng rộng rãi cho nhiều ngành nghề khác.
Lean hướng tới việc sản xuất theo nhu cầu kéo, các sản phẩm sẽ được sản xuất
theo yêu cầu của khách hàng và các công đoạn trước đó, do vậy sẽ hạn chế đến mức
tối đa hàng tồn kho (Womack và cộng sự, 1990). Dòng chảy sản xuất sẽ được thiết
kế sao cho thời gian chết giữa các công đoạn là thấp nhất, thời gian thực hiện thao tác
là tối ưu nhất, do đó lãng phí do thời gian gây ra được triệt tiêu. Thêm vào đó, các
thao tác tối ưu sẽ hạn chế tối đa sai lỗi gây ra lãng phí không đáng có từ sản phẩm
kém chất lượng.
Womack and Jones (2003) đưa Lean thoát khỏi phạm vi của khu vực sản xuất,
mở rộng ra cả với các lĩnh vực hỗ trợ và dịch vụ. Hai tác giả giới thiệu Lean dưới góc

độ “cách tư duy” tập trung vào tối ưu hóa từng hành vi, phổ cập đồng điệu từ phân
xưởng đến văn phòng. Mọi người đồng lòng để “làm việc với thời gian ngắn nhất, sử
dụng ít nguồn lực nhất”, “mang đến cho khách hàng chính xác điều họ muốn”.


7

Để triển khai Lean, hàng loạt các công cụ được sử dụng tích hợp linh động, có
thể kể đến Just in time (JIT) trong quản lý kho và dòng chảy sản xuất nhằm giảm
thiểu lãng phí trong hàng tồn; Kaizen để cải tiến liên tục; Total Quality Management
(TQM) để thiết kế hệ thống quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm giúp triệt
tiêu chi phí sai lỗi do sản phẩm kém chất lượng tạo ra; 5S giúp nhà xưởng luôn gọn
gàng, sạch sẽ và sẵn sàng cho sản xuất; Kanban trong dây chuyền sản xuất kéo, …
Womack and Jones (1996) đã khái quát thành năm nguyên tắc cơ bản của Lean,
cụ thể:
- Xác định những thao tác tạo ra và không tạo ra giá trị dưới quan điểm của
khách hàng và các cá nhân trong doanh nghiệp, các phòng ban và hội nhóm.
- Xác định tất cả các bước cần thiết để thiết kế, đặt hàng và sản xuất ra sản
phẩm, thể hiện dòng chảy sản xuất để nhấn mạnh những hoạt động không tạo ra giá
trị.
- Sắp xếp lại các hoạt động tạo ra giá trị để tạo thành dòng chảy công việc mới
không bị gián đoạn, không đi vòng, không đi ngược lại bước trước, không chờ đợi,
không dư thừa.
- Tạo dòng kéo trong dòng chảy sản xuất.
- Liên tục hướng tới sự hoàn thiện bằng cách tiếp tục loại bỏ những lãng phí
nếu phát hiện được.
Theo Ohno (1988), các lãng phí cơ bản cần được nhận diện và loại bỏ gồm:
- Sản xuất quá nhiều: Chỉ sản xuất khi có yêu cầu kéo – của khách hàng hoặc
của các giai đoạn sau.
- Lãng phí trong khâu vận chuyển: Bố trí lại thiết bị, phân xưởng để giảm thiểu

tối đa thời gian lãng phí trong khâu di chuyển bán thành phẩm/thành phẩm.
- Lãng phí trong thao tác thừa: Những cử động không cần thiết của công nhân.
- Chờ đợi: Dòng chảy sản xuất phải luôn liên tục để cắt giảm chi phí chờ đợi
giữa các công đoạn nối tiếp.
- Lãng phí trong tồn kho: Thiết kế lại tương quan giữa nhu cầu sản xuất và
mua hàng/bán hàng để giảm thiểu chi phí và không gian cho hàng tồn.


8

- Lãng phí do sản phẩm lỗi: Giảm thiểu lãng phí sửa chữa, xử lý sản phẩm sai
lỗi.
Một trong những khác biệt lớn nhất trong quản trị hệ thống Lean với các hệ
thống sản xuất khác, là Lean không đề cao các phương pháp quản trị kiểu ra lệnh/áp
đặt, nhưng các chính sách của Lean hướng tới việc tạo động lực, khích lệ và đưa
những tư duy về thực hành, cải tiến, giảm thiểu lãng phí vào trong tâm trí của người
lao động nhằm thúc đẩy hành vi tự giác của họ (Womack và cộng sự., 1990). Thuật
ngữ “Lean thinking” (tư duy Lean) trở thành chìa khóa thành công của hệ thống quản
trị tiến bộ này.
Lean mở ra cho các nhà quản trị một tương lai đầy hứa hẹn về nâng cao hiệu
suất lao động, triệt tiêu lãng phí, gia tăng cạnh tranh, tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng thành công trong việc triển khai Lean. Thống kê của Baker (2002)
cho thấy chỉ có ít hơn 10% các doanh nghiệp tại Anh đã triển khai Lean thành công,
tương đương với hơn 90% thất bại. Tỉ lệ này tại Mỹ có vẻ khả quan hơn, khi có tới
30% trường hợp thành công, còn lại 70% không đạt được kết quả như kỳ vọng
(Burnes and Jackson, 2011). Tại Việt Nam, tỉ lệ thất bại được thống kê là 90% (số
liệu thống kê của Hiệp hội Dệt May Việt Nam - Năm 2016).
Có vẻ như Toyota đã quá thuận lợi trong việc triển khai Lean? Dù đã tuân thủ
các nguyên tắc mà Lean yêu cầu, dù đã nâng cấp hệ thống hạ tầng, đầu tư công nghệ
mới, dù đã thuê những chuyên gia đầu ngành, dù đã làm đúng từng bước như Toyota

đã từng làm, vậy tại sao vẫn thất bại? Khác biệt cơ bản được nhiều nhà nghiên cứu
đồng thuận chỉ ra – là ý thức của người lao động. Toyota có đội ngũ công nhân viên
kỷ luật, ý thức cao, đồng lòng đồng tâm triển khai Lean để nâng cao chất lượng nên
đã giúp Toyota đạt được thành công (Womack et al., 1990; Baker 2002; Burnes and
Jackson, 2011). Nghiên cứu về các thất bại khi triển khai Lean, Balle (2005) nhấn
mạnh đến nguyên nhân chính yếu đó là do các nhà quản trị không quan tâm đến sự
thiếu hụt nhuệ khí trong tinh thần của người lao động trong quá trình chuyển đổi sang
phương thức sản xuất mới.


9

1.1.2. Tạo động lực được đánh giá là yếu tố cốt lõi để triển khai Lean thành
công
Như một phản ứng phản vệ trước những thay đổi, nhiều tác giả đã ghi nhận sự
kháng cự của người lao động khi Lean được triển khai tại doanh nghiệp. Shah và các
cộng sự (2003) thống kê được số liệu có tới 75% doanh nghiệp trong quá khứ đã từng
đối mặt với sự kháng cự đến từ các người lao động của mình trong giai đoạn đầu triển
khai Lean, trải rộng từ cấp quản lý đến công nhân.
Sự kháng cự có thể xuất phát từ những lo ngại về Lean. Những mối lo ngại về
việc cắt giảm nhân sự, ảnh hưởng đến công việc, phải làm nhiều thao tác mới mà
trước đây họ chưa từng làm, sợ bị đánh giá thấp, … (Turner, 1996). Bên cạnh đó,
những trải nghiệm tồi tệ về các chương trình thay đổi trước đó có thể khiến người lao
động cảm thấy chán ngán và kháng cự với chương trình triển khai Lean (Lukman,
2009).
Đã có nhiều nghiên cứu khẳng định việc tạo động lực cho người lao động là một
trong những nhiệm vụ quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển
khai Lean (Womack và cộng sự, 1990; Feld, 2000; Radnor and Walley, 2008).
Dưới đây là một vài tác giả đã phát biểu về tầm quan trọng của việc tạo động
lực cho người lao động để giành được thành công khi áp dụng Lean:

 Womack và cộng sự (1990, trang 53): “Để cho hệ thống này hoạt động hiệu
quả, một hệ thống lý tưởng với thời gian sản xuất ngắn nhất và tồn kho ít nhất – nhất
thiết phải có một lực lượng lao động tay nghề cao và tràn đầy nhiệt huyết”.
 Radnor and Valley (2008, trang 14): “Lean hoạt động tốt nhất nếu nó được
vận hành bởi tất cả mọi người trong doanh nghiệp”.
 Sawney and Chason (2005, trang 64): “Xây dựng một văn hóa Lean và kiến
tạo những giá trị mới cho người lao động là một trong những thành phần chủ đạo
trong quá trình áp dụng và duy trì Lean”.
 Forrester (1995, trang 31): “Nói một cách đơn giản nhất, toàn bộ quá trình
triển khai Lean chính là làm sao để lôi kéo người lao động tham gia, vì họ là người
tham gia sản xuất và chỉ có họ mới hiểu được cần cải tiến điều gì”.


10

1.2. Các yếu tố tạo động lực để người lao động thực hành các hành vi Lean
Theo Kreiter (1995) “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Trước khi nghiên cứu về các giải pháp tạo
động lực, cần hiểu rõ cơ chế hình thành hành vi của con người. Nội dung tiếp theo
trình bày các học thuyết nổi bật về tạo động lực.
1.2.1. Các học thuyết về tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là một trong những nhân tố chính cấu thành
sự thành bại của một tổ chức (Barrrs, 2005). Đồng quan điểm với nhận định này, nếu
người lao động không được truyền động lực thì các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận,
chất lượng, lòng trung thành, … đều bị ảnh hưởng (Latt, 2008). Nhiều nhà nghiên
cứu cũng đã khẳng định nhân sự như một nguồn lực quý báu và tạo động lực cho
người lao động giống như cây cầu dẫn doanh nghiệp đạt tới đỉnh cao của nguồn lực
ấy. Đó là lý do tại sao doanh nghiệp buộc phải đầu tư vào các chiến lược tạo động lực
cho người lao động.
Những học thuyết nền tảng về tạo động lực gồm:

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Maslow đưa ra thang
nhu cầu 5 bậc của con người, từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Tác nhân
động lực chính là tác động vào các nhu cầu này và thỏa mãn chúng.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực làm việc là kết quả của
ba yếu tố: Sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Khi người lao động xác nhận được tương
quan giữa nỗ lực và thành quả mà mình nhận được, họ sẽ tự sản sinh ra động lực để
làm việc.
- Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963): Sự đóng góp phải được
hưởng những quyền lợi tương xứng và công bằng trong toàn bộ tổ chức. Các tiêu chí
đánh giá đóng góp phải rõ ràng và dựa trên thực lực, trình độ, hiệu suất, hiệu quả,
không có sự phân biệt đối xử hay chế độ đặc biệt với bất kỳ cá nhân nào.


11

Như vậy, dựa vào những nhu cầu, kỳ vọng và quan điểm của người lao động,
lãnh đạo sẽ xây dựng những chương trình cụ thể tập trung thỏa mãn một hoặc một
vài tiêu chí như là một phương thức tạo động lực hữu hiệu.
Vấn đề gây đau đầu cho các nhà quản trị là sự sút giảm tinh thần làm việc trong
đội ngũ nhân sự. Nghiên cứu nguyên nhân gây ra điều này, nhiều nghiên cứu đã chỉ
ra các vấn đề chung như sau: Tưởng thưởng không xứng đáng, quản lý không đủ năng
lực truyền đạt mục tiêu một cách rõ ràng, các chương trình đào tạo yếu kém, hệ thống
phản hồi kém và quản lý thiếu sự hỗ trợ (Robbins, 2003; Fried & Slowik, 2004; Locke
& Latham, 1990).
Trong trường hợp công ty áp dụng một công cụ hay phương thức sản xuất mới,
một số tác giả đã tiến hành những nghiên cứu chuyên biệt cho từng công cụ, trong số
đó, Gonvindarajulu and Daily (2004) đã xây dựng mô hình các yếu tố có ảnh hưởng
mạnh nhất trong việc tạo động lực cho người lao động áp dụng công cụ 5S tại nơi
làm việc, bao gồm: (1) sự cam kết của lãnh đạo, (2) trao quyền cho người lao động,

(3) tưởng thưởng, (4) xây dựng cơ chế phản hồi và đánh giá, (5) các chỉ số hoạt động.
Một nghiên cứu khác về chủ đề này được tiến hành vào năm 2009, do nhóm tác
giả Lukman, Aziz and Zakaria thực hiện. Các tác giả đã xây dựng mô hình liệt kê bốn
nhân tố chính có ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực, bao gồm: (1) văn hóa của tổ
chức, (2) sự hỗ trợ của lãnh đạo, (3) cho người lao động tham gia và (4) đào tạo.
Năm 2014, Jurahi và cộng sự đã tổng hợp các nghiên cứu trước đó, tiến hành
khảo sát 150 người lao động đang làm việc tại hai công ty Nibong Tebal Paper Mill
Sdn. Bhd và công ty Muda Paper Mill Sdn. Bhd (sản xuất giấy) về các yếu tố thực sự
tạo động lực họ áp dụng 5S tại công ty. Các tác giả đã chứng minh mức độ quan trọng
của các yếu tố sau:
 Truyền đạt thông tin đầy đủ: Người lao động cảm thấy không có hứng thú
làm việc khi họ không hiểu rõ mình đang làm gì, không được hướng dẫn một cách cụ
thể và ý kiến của họ bị phớt lờ (Jurahi et al., 2014). Để tạo động lực cho người lao
động áp dụng 5S, cần thiết phải tổ chức các khóa huấn luyện về khái niệm, nguyên
tắc và các kỹ năng thực hiện 5S. Tuyên bố rõ mục tiêu và cách thức đạt được mục


12

tiêu. Thảo luận công khai những điểm làm tốt hoặc cần cải thiện sau từng đợt đánh
giá. Bên cạnh những hình thức giao tiếp trực tiếp qua họp nhóm, nói chuyện, các nhà
quản lý cần lưu ý đến các hình thức giao tiếp gián tiếp qua các poster, video, tài liệu
đào tạo, …
 Đào tạo: Đào tạo là một quá trình giúp mọi người thu nhận những kiến thức
mới nhằm gia tăng năng lực, đào tạo là một phương thức hỗ trợ để nhân sự đạt được
những kỹ năng cần thiết để chinh phục mục tiêu (Jurahi và cộng sự, 2014). Khi nhân
sự có nhận thức cao hơn, kỹ năng cao hơn họ có xu hướng có nhiều động lực hơn
trong công việc (Hashim, 2001).
 Công nhận nỗ lực và tưởng thưởng: Các chương trình tưởng thưởng luôn giữ
vai trò quan trọng trong tạo động lực, thu hút nhân lực và giữ người (Harder, 1999).

Phương thức này đánh vào nhu cầu về thành quả cụ thể của con người. Điều cần lưu
ý khi xây dựng các chương trình khen thưởng là sự công bằng và minh bạch. Một hệ
thống thưởng mập mờ hoặc không xứng đáng đôi khi còn khiến sự đố kỵ và chia rẽ
dâng cao (Harder, 1999).
 Sự hỗ trợ từ lãnh đạo: Ý chí của lãnh đạo làm nên nhiệt huyết của tổ chức và
những người trong đó (Field, 2005). Lãnh đạo kiên quyết và hỗ trợ sẽ khiến người
lao động tin tưởng hơn trước một tương lai chưa nhìn thấy được. Người lãnh đạo
tuyên bố về những mục tiêu mà công ty đang theo đuổi và vẽ ra viễn cảnh tươi sáng,
lôi cuốn người lao động dấn thân hết mình và giảm bớt e ngại thay đổi.
Trên một góc nhìn khác, Ajzen (1985) đã xây dựng mô hình tạo động lực tiếp
cận trực tiếp với ý định thực hiện hành vi của mỗi cá nhân. Theo ông, hành vi có thể
dự đoán trước và người quản lý hoàn toàn có khả năng điều chỉnh hành vi của người
lao động theo ý muốn của mình. Nội dung tiếp theo trình bày cụ thể hơn về quan điểm
này.
1.2.2. Học thuyết về sự hình thành hành vi
Ajzen’s (1985, 1988) đã đề xuất thuyết dự định hành vi - Theory of Planned
Behavior (TPB), trong đó trình bày những giá trị thúc đẩy sự hình thành hành vi.
Theo thuyết TPB, yếu tố quyết định hành vi chính là ý định. Ý định hành động lại


13

chịu ảnh hưởng bởi 3 yếu tố: (1) Thái độ (đánh giá cá nhân về hướng kết quả có lợi
hay bất lợi), (2) Các chuẩn mực (niềm tin của cá nhân về các chuẩn mực hành vi,
được phản ánh ở cảm nhận về hướng ủng hộ của những người mà cá nhân này coi
trọng), (3) Khả năng kiểm soát hành vi (niềm tin của cá nhân về khả năng họ có thể
thực hiện hành vi và kiểm soát chúng). Kết luận của mô hình TPB cho rằng cá nhân
có xu hướng gia tăng động lực thực hiện hành vi nếu như họ nghĩ rằng hành động sẽ
mang lại kết quả khả quan, được đông đảo những người mà họ cho là quan trọng ủng
hộ và họ hoàn toàn có khả năng thực hiện thành công hành vi ấy.

Jo Beale (2008) đã chứng minh rằng mô hình TPB có hiệu quả trong việc giải
thích những hành vi của con người, bao gồm cả những hành vi ủng hộ hay chống đối
sự thay đổi. Từ đó, nhiều nhà quản trị đã thiết kế những kế hoạch nhằm tác động đến
nhận thức của người lao động, khiến họ có thái độ tích cực hơn đối với sự thay đổi,
tạo một tập thể tích cực và khiến người lao động tin rằng mình có thể làm được những
điều phi thường.
Từ mô hình TPB, nhà quản trị có thể suy luận ra những nhiệm vụ mà mình cần
làm để thúc đẩy người lao động hành động theo chủ đích sẵn có, như chia sẻ kiến
thức với nhau, áp dụng quy trình sản xuất mới, hay ủng hộ chiến lược thay đổi. Vậy
các hành vi được mong đợi cụ thể trong trường hợp một doanh nghiệp đang áp dụng
Lean là gì? Phần tiếp theo sẽ làm rõ.
1.2.3. Leaner và hành vi Lean (Lean behaviours – LBs)
Khác với các phương thức quản trị trước đó - nhấn mạnh vào phương thức “ra
lệnh và kiểm soát”, người lao động buộc phải tuân thủ nghiêm ngặt những nguyên
tắc và quy trình làm việc và được giám sát một cách chặt chẽ - Cách tiếp cận của
Lean, ngược lại, xem người lao động là chủ nhân của những ý kiến cải tiến và khích
lệ mọi thành viên, từ công nhân đến quản lý tham gia vào quá trình xây dựng ý tưởng
sản xuất tối ưu và phát hiện các vấn đề đang gây ra lãng phí ở doanh nghiệp.
Hành vi của người lao động thực hiện các triết lý của Lean vào sản xuất được
Emiliani (1998) gọi là Lean Behaviours (LBs), là những hành vi tạo ra giá trị. Các
hành vi này được mô tả như là “rộng lượng”, “thấu hiểu”, “tôn trọng”, “tin tưởng”,


14

“hợp tác”. Đối nghịch với các hành vi này là các hành vi không tạo ra giá trị, được
gọi là Fat Behaviours – bao gồm: “chống đối”, “thụ động”, “phá rối”, “bi quan”,
“cứng đầu”, “gian dối”; hệ quả của những fat behaviours là sự bất ổn trong môi trường
làm việc, những tin đồn thất thiệt, không tin tưởng lẫn nhau, mâu thuẫn dâng cao và
tạo sai lỗi trong công việc (Emiliani, 1998).

Một nghiên cứu mô tả cụ thể hơn những LBs là nghiên cứu của Parker (1988),
tác giả đã liệt kê 10 hành vi được kỳ vọng ở một người lao động có khả năng linh
hoạt và thích ứng cao, cần thiết trong bối cảnh triển khai thay đổi ở bất kỳ doanh
nghiệp nào. Parker đã xây dựng thang đo RBSE (Role-Breadth-Self-Efficacy) cho
các hành vi này:
- Thiết kế quy trình làm việc mới cho khu vực của mình.
- Tới thăm các phòng ban khác để đề xuất những ý tưởng về cách làm khác tối
ưu hơn.
- Phân tích vấn đề dài hạn để tìm ra giải pháp.
- Hỗ trợ thiết lập các mục tiêu trong khu vực làm việc của mình.
- Tổ chức những cuộc thảo luận về chiến lược của công ty.
- Đề xuất với quản lý về cách cải tiến khu vực làm việc của mình.
- Viết bản kế hoạch chi tiết sử dụng ngân sách cho khu vực của mình.
- Liên hệ với những người bên ngoài công ty (khách hàng, nhà cung cấp, ...)
để thảo luận về những vấn đề hiện hữu.
- Trình bày thông tin hữu ích với đồng nghiệp.
- Thảo luận về các hoạt động của khu vực mình khi gặp quản lý
Ngoài 10 hành vi do Parker (1988) nhận diện là nên thúc đẩy người lao động
thực hiện, Jo Beale (2008) đã tổng hợp nhiều hành vi khác được đề cập đến trong
những nghiên cứu từ đầu những năm 1990s, gồm các nghiên cứu của Appelbaum and
Batt (1994), Berggren (1993), Forza (1996), Jackson và cộng sự (1998), Rees và cộng
sự (1996), Womack và cộng sự (1990), những hành vi này bao gồm:
-

Đề xuất ý tưởng: Lean đề cập đến hoạt động tái cấu trúc các quy trình, dòng

chảy sản xuất, do đó việc thu thập ý kiến của người lao động ở mọi cấp bậc là hoạt