GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI INTERCONTINENTAL DA NANG SUN PENINSULA RESORT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA DU LỊCH

PHAN THỊ NGUYÊN THẢO

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI INTERCONTINENTAL DA NANG SUN
PENINSULA RESORT

KHÓA LUẬN CỬ NHÂN QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

Đà Nẵng, 5/ 2019



LỜI CÁM ƠN
Đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy, cô giáo trong trường Đại
học Duy Tân nói chung và Khoa Du lịch nói riêng, đã truyền đạt cho em những kiến thức
chuyên môn, những bài học, kỹ năng vô cùng quý giá để em làm hành trang cho sự nghiệp
sau này cũng như vận dụng những kiến thưc bổ ích đó để thực hiện Khóa luận Tốt nghiệp.
Đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Thị Thụy Ân – người đã tận tình hướng dẫn, theo suốt em từ
khi viết đề cương đến khi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Thứ hai, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo và các anh/chị thuộc
Phòng Nhân sự của InterContinental Danang Sun Peninsula Resort đã nhiệt tình hỗ trợ,
cung cấp những thông tin cần thiết, cũng như tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp. Hơn hết, em xin chân thành cám ơn chị Nguyễn Thị Thùy Linh –
Trưởng phòng Nhân sự, đã cho em cơ hội được thử sức trong một môi trường làm việc
chuyên nghiệp, từ đó em có thể hoàn thiện bản thân mình hơn.
Do thời gian nghiên cứu và làm bài luận có hạn, và kiến thức của bản thân còn hạn
chế nên không tránh khỏi những sai sót trong khóa luận. Vì vậy, em rất mong nhận được
những lời góp ý của thầy cô để em có thể rút kinh nghiệm về bài viết của mình và hoàn

thiện hơn.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy cô cùng các anh/chị và bạn bè đã giúp
đỡ, động viên em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Đà Nẵng, ngày 20 tháng 4 năm 2019
Sinh viên thực hiện

Phan Thị Nguyên Thảo


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan, khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại InterContinental Sun Peninsula Resort” là công trình nghiên cứu của riêng
em, dưới sự hướng dẫn của Thạc sỹ Nguyễn Trần Thụy Ân. Các số liệu và kết quả nghiên
cứu trong Khóa luận tốt nghiệp này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Em xin chịu mọi trách nhiệm về khóa luận của mình!
Đà Nẵng, ngày 20 tháng 4 năm 2019
Sinh viên thực hiện

Phan Thị Nguyên Thảo

MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ
STT
1.1
2.1
2.2
2.3
2.4

2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10

TÊN BẢNG
Bảng mô tả đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Thời gian phục vụ tại nhà hàng Citron
Thời gian phục vụ tại nhà hàng La Maison 1888
Thời gian phục vụ tại nhà hàng Barefoot
Kết quả hoạt dộng kinh doanh của khu nghỉ dưỡng
Doanh thu từ các dịch vụ kinh doanh của khu nghỉ dưỡng
Kết quả khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên (2017 – 2018)
Số lượng nhân viên đang công tác tại các bộ phận
Cơ cấu nhân sự theo khả năng ngoại ngữ
Cơ cấu nguồn tuyển dụng tại khu nghỉ dưỡng (2016 – 2018)
Thống kê chi phí tuyển dụng nhân sự (2016 – 2018)

TRANG
21
29
29
30
35
36
41
44
48

51
61

STT
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

TÊN BIỂU ĐỒ
Mức tăng trưởng phí phục vụ trung bình qua các năm
Cơ cấu nhân sự theo hình thức hợp đồng (%)
Cơ cấu nhân sự theo giới tính lao động (%)
Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của lao động (%)
Cơ cấu nhân sự theo chuyên môn nghiệp vụ du lịch (%)
Sự thay đổi về mặt cơ cấu nhân sự (%)

TRANG
42
45
45
46
47
49

DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ
STT
2.1

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

TÊN HÌNH ẢNH
Toàn cảnh Intercontinental Danang Sun Peninsula Resort
Vị trí các phòng lưu trú tại khu nghỉ dưỡng
Buffalo Bar
The L_o_n_g Bar
Cửa hàng Ipa Nima & Harmony
Cửa hàng My Way Deco Art Gallery
Cửa hàng Beecrafty
Sảnh trước của The Summit

TRANG
27
28
31
31
32
32
33
34


2.9

2.10
STT
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
3.1

Mẫu tin tuyển dụng nhân sự của khu nghỉ dưỡng
Một buổi học định hướng dành cho nhân viên mới
TÊN SƠ ĐỒ
Quá trình tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển mộ nhân sự
Quy trình tuyển chọn nhân sự
Cơ cấu quản lý tại Intercontinental Danang Sun Peninsula Resort
Cơ cấu bộ phận nhân sự tại khu nghỉ dưỡng
Quy trình tuyển dụng thực tế tại khu nghỉ dưỡng
Quy trình tuyển dụng nhân sự được đề xuất thay thế cải thiện

56
58
TRANG
11
12
14
18

37
39
53
67


7

LỜI MỞ ĐẦU
I.

Lý do chọn đề tài:
Theo đà phát triển của tình hình kinh tế thế giới hiện nay, khi mà con người ngày

càng có điều kiện sống tốt hơn, thì nghỉ ngơi, giải trí và thư giãn trở thành một trong những
nhu cầu không thể thiếu. Vì thế, du lịch đã trở thành một hoạt động phổ biến trong đời
sống xã hội và được xem là ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta hiện nay.
Du lịch không chỉ mang lại lợi ích về kinh tế, đóng góp đáng kể vào ngân sách
quốc gia, giảm bớt tỷ lệ thất nghiệp, mà nó còn là cầu nối mở ra cơ hội giao lưu với thế
giới bên ngoài, cũng như mang lại nhiều lợi ích về văn hóa – chính trị. Phát triển du lịch sẽ
tạo điều kiện cho sự hiểu biết lẫn nhau giữa các dân tộc, các nền văn hóa, thúc đẩy hòa
bình, tình hữu nghị và sự tiến bộ chung của nhân loại thế giới.
Việt Nam là một quốc gia có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch, bao
gồm các yếu tố tự nhiên và các yếu tố nhân văn đa dạng, đặc sắc, hấp dẫn du khách. Riêng
đối với Đà Nẵng – được mệnh danh là thành phố đáng sống nhất Việt Nam, với nhiều lợi
thế được thiên nhiên ưu đãi, song song với đó Đà Nẵng còn được Nhà nước đầu tư vào cơ
sở hạ tầng, định hướng trở thành trung tâm du lịch lớn của cả nước. Điều này không những
nâng tầm hình ảnh của Đà Nẵng, mà còn cả đất nước Việt Nam trên bản đồ thế giới.
Hòa chung vào sự phát triển của ngành du lịch, kinh doanh dịch vụ lưu trú cũng đã
phát triển mạnh mẽ. Trong các loại hình lưu trú, thì khách sạn và khu nghỉ dưỡng là loại

hình đang thu hút được nhiều sự đầu tư, bởi đây là hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Hàng năm, doanh thu và nộp ngân sách từ hoạt động kinh doanh của khách sạn và khu
nghỉ dưỡng chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của toàn ngành du lịch.
Với một “thị trường” ngày càng sầm uất, rất nhiều khách sạn và khu nghỉ dưỡng
đang mọc lên ở Đà Nẵng. Thì việc tuyển dụng nhân sự đang là một trong những thách thức
gây sức ép đối với những cơ sở lưu trú hiện có. Và InterContinental Danang Sun Peninsula
Resort cũng không đứng ngoài sức ép đó. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng được
thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho tổ


8

chức thì đòi hỏi sự quan tâm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là rất lớn. Đó là lý
do khiến em quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
InterContinental Danang Sun Peninsula Resort” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình,
nhằm nâng cao chất lượng và số lượng nhân viên đầu vào, đáp ứng nhu cầu cấp thiết của
khu nghỉ dưỡng.
Mục đích nghiên cứu:

II.

Hiểu rõ cơ sở lý luận về tuyển dụng trong các doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại InterContinental Danang Sun Peninsula Resort.
Tìm ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực
tại InterContinental Danang Sun Peninsula Resort.
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
InterContinental Danang Sun Peninsula Resort.
III.
a)

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nhân lực tại
InterContinental Danang Sun Peninsula Resort.

b) Phạm vi nghiên cứu.
- Về không gian: Nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nhân lực củakhu nghỉ dưỡng, nhìn nhận

IV.

-

-

vấn đề, đúc rút kinh nghiệm và đề xuất các giải pháp.
Về thời gian: Tác giả nghiên cứu từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2019.
Phương pháp nghiên cứu:
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành dựa trên các phương pháp nghiên cứu
như sau:
Phương pháp nghiên cứu, kết hợp quan sát tìm hiểu thực tế.
Phương pháp phân tích, sử dụng phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động
kinh doanh của khu nghỉ dưỡng.
Phương pháp thống kê, dùng thống kế và tổng hợp số liệu của công ty.
Phương pháp so sánh, sử dụng để đối chiếu giữa các năm hoạt động.
V.
Nội dung của khóa luận:


9

Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục nội dung luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại InterContinental Danang Sun
Peninsula Resort.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của InterContinental
Danang Sun Peninsula Resort.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Cơ sở lý luận về khách sạn & kinh doanh khách sạn:
1.1.1 Khái niệm khách sạn.

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia, định nghĩa:


10

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ
được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các
dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. Tùy theo nội dung và đối
tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v... Theo
mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến 5 sao.
Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chất lượng
và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn
uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn,
phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi. Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh
nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích
sinh lời.
Khi nghiên cứu về khách sạn chúng ta cần phải phân biệt các loại hình khách sạn.

Thông thường người ta dựa vào một số tiêu thức sau để phân loại khách sạn:Thông thường
người ta dựa vào một số tiêu thức sau để phân loại khách sạn:
a) Theo quy mô khách sạn.
Dựa vào số buồng ngủ theo thiết kế của khách sạn, người ta chia khách sạn thành:
Khách sạn quy mô lớn, khách sạn quy mô trung bình và khách sạn quy mô nhỏ. Việc phân
chia này phải dựa vào số buồng thiết kế và mức độ phát triển của ngành kinh doanh khách
sạn ở từng quốc gia. Ví dụ ở Mỹ, khách sạn có từ 500 buồng trở lên được xếp vào loại quy
mô lớn, từ 125 – 500 buồng là khách sạn quy mô trung bình, có dưới 125 buồng là khách
sạn quy mô nhỏ.
Nhưng đối với Việt Nam, thì sẽ được phân loại như sau:
- Khách sạn quy mô lớn: tương ứng số lượng nhiều hơn 150 buồng.


11

- Khách sạn quy mô trung bình: có từ 50 buồng đến 150 buồng.
- Khách sạn quy mô nhỏ: có số lượng ít hơn 50 buồng.
b) Theo vị trí địa lý của khách sạn.
Theo tiêu chí này, khách sạn được phân thành 5 loại:
-

Khách sạn thành phố (City Centre Hotel): được xây dựng ở trung tâm thành phố, khu đô
thị hoặc nơi đông dân cư, nhằm phụ vụ các đối tượng khách đi vì mục đích công vụ, tham
gia hội nghị, hội thảo, thể thao, thăm người thân, tham quan văn hóa. Các khách sạn này
hoạt động quanh năm.

-

Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): được xây dựng ở các khu du lịch nghỉ dưỡng dựa
vào nguồn tài nguyên thiên nhiên như các khách sạn biển, nghỉ núi. Khách đến đây với

mục đích nghỉ ngơi thư giãn là chính. Các khách sạn nghỉ dưỡng thường hoạt động theo
thời vụ do phải chịu ảnh hưởng của thời tiết, khí hậu.

-

Khách sạn sân bay (Airport Hotel): có vị trí gần các sân bay quốc tế lớn, chủ yếu phục vụ
hành khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay. Giá phòng của
các khách sạn này thường nằm trong giá trọn gói của các hãng hàng không.

-

Khách sạn ven đường (Hightway Hotel): xây dựng dọc các đường quốc lộ, nhằm phục vụ
đối tượng khách đi lại trên đường với phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.

-

Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): được xây dựng ở ngoại ven thành phố hoặc trung tâm
đô thị. Khách hàng chính của họ là khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả năng
thanh toán trung bình hoặc thấp.
c) Theo hạng khách sạn.


12

-

Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): có thứ hạng cao nhất, tương ừng với khách sạn 5 sao
ở Việt Nam. Là khách sạn có quy mô lớn, trang thiết bị tiện nghi đắt tiền, sang trọng,
thường bán sản phẩm ra với mức giá cao nhất. Cung cấp các dịch vụ bổ sung ở mức cao
nhất, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung tại phòng, dịch vụ giải trí ngoài trời, dịch vụ spa.

-

Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): tương đương khách sạn 4 sao ở Việt
Nam. Khách hàng của khách sạn này có khả năng thanh toán tương đối cao. Khách sạn
cung cấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đỗ xe rộng, cung cấp dịch vụ ăn uống tại
phòng, có nhà hàng và có một số dịch vụ bổ sung ngoài trời được cung cấp một hạn chế.

-

Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế dịch vụ (Limited Service Hotel): có quy mô vừa,
tương ứng khách sạn 3 sao ở Việt Nam, nhằm vào đối tượng khách có khả năng thanh toán
trung bình. Các khách sạn này thường chỉ cung cấp một số lượng rất hạng chế về dịch vụ,
trong đó bắt buộc phải có: dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin và một số dịch vụ bổ sung
khác.

-

Khách sạn thứ hạng thấp (Khách sạn bình dân – Economy Hotel): là những khách sạn có
quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1-2 sao), mức giá buồng ở mức thấp, không nhất thiết phải có
dịch vụ ăn uống, nhưng phải có một số dịch vụ bổ sung đơn giản như dịch vụ đánh thức
khách vào buổi sáng, dịch vụ giặt là, cung cấp thông tin.
d) Theo mức giá sản phẩm của khách sạn.
Tiêu chí này được xây dựng dựa trên kết quả khảo sát tất cả các khách sạn trong
nước, nghiên cứu ghi lại các mức giá buồng trung bình của chúng tôi rồi tạo nên một thước
đo, mà giới hạn trên thước đó là mức giá cao nhất và giới hạn dưới là mức giá buồng thấp
nhất của khách sạn trong quốc gia đó. Thước đó này được chia làm 100 phần bằng nhau
với đơn vị tính bằng tiền (USD hoặc VNĐ). Theo đó, khách sạn được chia thành 5 loại:

13

-

Khách sạn có mức giá cao nhất (Luxury Hotel): có mức giá bán sản phẩm lưu trú khoảng
từ nấc 85 trở lên.

-

Khách sạn có mức giá cao (Up-scale Hotel): có mức giá bán sản phẩm lưu trú khoảng từ
70-85.

-

Khách sạn có mức giá trung bình (Mid-price Hotel): có mức giá bán sản phẩm lưu trú
khoảng từ 40-70.

-

Khách sạn có mức giá bình dân (Economy Hotel): có mức giá bán sản phẩm lưu trú
khoảng từ 20-40.

-

Khách sạn có mức giá thấp nhất (Budget Hotel): có mức giá bán sản phẩm lưu trú khoảng
từ 20 trở xuống.
e) Theo hình thức quản lý và sở hữu của khách sạn.
Căn cứ vào hình thức sở hữu người ta chia các khách sạn thành các loại như sau:

-

Khách sạn tư nhân: là những khách sạn có một chủ đầu tư là một cá nhân hay một công ty
trách nhiệm hữu hạn. Chủ đầu tư tự điều hành, quản lý kinh doanh khách sạn và tự chịu
trách nhiệm về kết quả kinh doanh của khách sạn.

-

Khách sạn nhà nước: là những khách sạn có vốn đầu tư ban đầu của Nhà nước, do một tổ
chức hay công ty quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lý. Và trong quá trình kinh
doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của khách sạn. Trong tương lai
không xa loại hình doanh nghiệp khách sạn này sẽ dần được chuyển sang loại hình doanh
nghiệp hoặc chỉ có một chủ đầu tư (khách sạn tư nhân) hoặc có nhiều chủ đầu tư (doanh
nghiệp cổ phần) trong đó nhà Nước là một cổ đông.


14

-

Khách sạn liên doanh liên kết: là những khách sạn do hai hay nhiều chủ đầu tư tham gia
đầu tư xây dựng và phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ góp vốn của các chủ đầu tư hoặc theo
thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh.
Các loại hình khách sạn liên doanh liên kết:

-

Khách sạn đồng quản lý (Managanment Contract Hotel): là khách sạn tư nhân hoặc cổ
phần về sở hữu, được điều hành quản lý bởi một nhóm các nhà quản lý do chủ đầu tư thuê
của một tập đoàn khách sạn trên cơ sở một bản hợp đồng quản lý.

-

Khách sạn nhượng quyền (Franchise Hotel): là khách sạn tư nhân hoặc cổ phần về sở hữu,
trong đó phía chủ đầu tư khách sạn (bên mua) phải tự điều hành quản lý và chịu trách
nhiệm hoàn toàn về kết quả kinh doanh của khách sạn. Bên mua thực hiện việc mua lại của
một tập đoàn khách sạn (bên bán) quyền độc quyền sử dụng thương hiệu về một loại hình
kinh doanh khách sạn của tập đoàn tại một địa phương nhất định, trong một khoảng thời
gian nhất định, trên cơ sở một bản hợp đồng ghi rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên
tham gia. Thực chất loại hình liên doanh này là bên mua đã mua lại từ bên bán bí quyết
điều hành quản lý và một số đặc quyền trong kinh doanh do các tập đoàn khách sạn cung
cấp.

-

Khách sạn cổ phần: là khách sạn liên kết về sở hữu.
1.1.2

Khái niệm kinh doanh khách sạn.
Theo Lưu Hà Chi (2018), Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn hiện nay,

Luận Văn Việt. Cho hay:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung cho khách du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong


15

thời gian lưu trú tại điểm du lịch, mang lại lợi ích kinh tế cho cơ sở kinh doanh. Qua đây ta
thấy được kinh doanh khách sạn thực hiện 3 chức năng cơ bản:
-

Chức năng phục vụ (cung cấp các dịch vụ cho khách).

-

Chức năng sản xuất (như chế biến các món ăn,…).

-

Chức năng lưu thông phân phối.
Mục tiêu cơ bản trong kinh doanh khách sạn:

-

Thu hút được nhiều khách hàng.

-

Thỏa mãn được ở mức độ cao nhu cầu của khách hàng.

-

Đạt được hiệu quả kinh tế cao.

1.2 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực:
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Theo Nguyễn Sinh Cúc (2014), “Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực”,
Tạp chí Lý luận chính trị, (số 2-2014), [tr.101]. Cho biết:
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp quốc

thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng
tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân
hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực,
kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi
như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên
thiên nhiên. Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Được hiểu theo hai nghĩa:


16

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã
hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho
sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ
được huy động vào quá trình lao động.
Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về
số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà
nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và
trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động
là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang
tích cực tìm kiếm việc làm. Như vậy, theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn
nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việc làm
nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm.
Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể
lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết
tinh truyền thống, kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử, được vận

dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai.
1.2.2

Khái niệm nguồn nhân lực trong du lịch.
Theo Nguyễn Thị Mai Linh (2007), Luận văn thạc sỹ Phát triển nguồn nhân lực
du lịch Quảng Ninh, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn. Cho biết:
Nguồn nhân lực trong du lịch được hiểu là một nguồn lực bao gồm toàn bộ lực
lượng lao động có khả năng và điều kiện cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng
góp vào quá trình phát triển du lịch. Nhân lực ngành du lịch bao gồm toàn bộ các nhân lực
trực tiếp và gián tiếp tham gia vào quá trình phục vụ khách du lịch. Trong đó nhân lực trực


17

tiếp là những người trực tiếp phục vụ khách du lịch tại khách sạn, nhà hàng, công ty lữ
hành, cửa hàng phục vụ khách du lịch, cơ quan quản lý du lịch,… Lao động gián tiếp là
những lao động không trực tiếp phục vụ khách du lịch nhưng thực hiện các công việc
mang tính quản lý, hỗ trợ cho các lao động trực tiếp. Ví dụ như quản lý về du lịch tại các
cơ quan của Chính phủ, quản lý, hành chính tại công ty lữ hành, khách sạn,…
1.2.3

Vai trò của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng
hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài
sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng
trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí

quan trọng trong xã hội hiện nay.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: ngày nay xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn
lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng
cao của con người.

1.3 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự:
1.3.1 Khái quát về tuyển dụng nhân sự.
1.3.1.1 Khái niệm & mục đích của tuyển dụng nhân sự.

Theo TS. Hà Văn Hội (2006), Quán trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà
Xuất Bản Bưu điện, Học viện Công nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội. Định nghĩa:
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng rất rõ
ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số


18

người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của đơn vị ứng tuyển. Quá trình tuyển
dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị
trường lao động. Tất cả được mô tả theo sơ đồ sau đây:
Nguồn: TS. Hà Văn Hội (2006), Quán trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà
Xuất Bản Bưu điện, Học viện Công nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội.
Doanh nghiệp có nhu
cầu lao động

Cung lao động trên thị
trường lao động

Các yếu tố của người dự tuyển:
Xác định yêu cầu của người
- Đào tạo
đảm nhận vị trí:
- Kinh ngiệm
- Đào tạo
Phẩm chất cá nhân
- Kinh nghiệm So sánh có đáp ứng được-không
- Vị trí
Phù hợp nhất
Thỏa mãn nhất
QUYẾT ĐỊNH
DỤNG
Sơ đồ 1.1 – QuáTUYỂN
trình tuyển
dụng nhân lực.
Quá trình tuyển dụng cần phải xác định rõ các kỹ năng, kiến thức và các đặc điểm
cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu tương lai phát
triển của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp phải được
xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân
sự của doanh nghiệp.
Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, vào điều kiện
thực tế.
Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người đáp ứng được yêu
cầu của công việc: về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, nhân phẩm,…
1.3.1.2 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự.

Công tác tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Tuyển
dụng nhân sự là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, vì nó ảnh hưởng

quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một
mặt lực lượng lao động được trẻ hoá, và mặt kia trình độ trung bình được nâng lên. Vì vậy
người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về
con người”.


19

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành
nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh
nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành
công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu
chuẩn, chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho
doanh nghiệp.
1.3.2

Quy trình tuyển dụng nhân sự.

Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng cũng lựa chọn được những
người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử đôi khi không bằng số người cần
tuyển, hoặc đôi khi những người được tuyển dụng lại không phù hợp với doanh nghiệp. Vì
vậy, để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp
cần phải biết nhiều nguồn cung ứng nhân lực khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển
dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
Quy trình tuyển dụng được mô tả như sau:
Nguồn: TS. Hà Văn Hội (2006), Quán trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà
Xuất Bản Bưu điện, Học viện Công nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội.

Công tác tuyển mộ

Công tác tuyển chọn

Đánh giá hiệu quả
hoạt động tuyển dụng

Sơ đồ 1.2 – Quy trình tuyển dụng nhân sự.
Nội dung của quy trình tuyển tuyển dụng nhân sự, thể hiện sự nối liền giữa ba khâu
tuyển mộ nhân sự, tuyển chọn nhân sự và đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng.
1.3.2.1 Công tác tuyển mộ nhân lực.
a) Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.

Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình
quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Định nghĩa:


20

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu
mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn
nhu cầu cần tuyển chọn. Ngoài ra, tuyển mộ còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của
quản trị nhân lực như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…
b) Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực.

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong, ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

-

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ,
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin mà tổ chức thường lập về từng cá nhân

-

người lao động, được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua ngày hội việc làm trong thành phố.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của Phòng nhân sự tới tuyển

-

mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

-

như: Trên mạng xã hội, internet, các kênh của các đài truyền hình, các báo, tạp chí và các
-

ấn phẩm khác.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, qua kênh
này chúng ta có thể tiết kiệm thời gian và sức lực trong việc tìm người phù hợp.
c) Quy trình tuyển mộ.
Nguồn: Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007),
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định nguồn
tuyển mộ


21

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ
nội bộ

Phương pháp tuyển mộ
bên ngoài

Xác định nơi tuyển mộ
và thời gian tuyển mộ

Chuẩn bị thủ tục cho tổ
chức tuyển mộ

Thông báo tuyển mộ

Đánh giá quá trình
tuyển mộ
Sơ đồ 1.3 – Quy trình tuyển mộ nhân sự.
Nội dung của quy trình tuyển mộ như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mô.
Khi doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân lực, để nắm được nhu cầu về nhân
viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau: Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng
“Bảng mô tả công việc” và “Bảng tiêu chuẩn công việc” của tất cả các vị trí cần làm trong
quá trình hoạt động kinh doanh. Tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn
thành bao nhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm
trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho
nhân viên của mình.


22

Cuối cùng, trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ
bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp phải
xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bởi vì tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới
chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc.
Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ.
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người
từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là
phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí thấp
hơn lên vị trí cao hơn là một vấn đề cần xem xét kỹ, vì lý do sau:
Đối với những vị trí cao hơn, khi doanh nghiệp tuyển mộ những người đang làm
việc trong tổ chức, sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những người hiện đang làm việc vì
khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt, họ sẽ làm việc với động lực mới và thúc đẩy quá trình
làm việc tốt hơn, làm tăng sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết
định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao,
doanh nghiệp tập trung các thị trường lao động đô thị - nơi tập trung hầu hết các loại lao

động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là
các nghề đặc biệt; hoặc các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải xác định rõ thị trường lao
động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc
trong tương lai.
Bước 4: Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ.
Cần xác định được: các loại văn bản và quy định về tuyển dụng cần tuân theo, số
lượng nhân viên cần tuyển, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển, số lượng, thành phần hội đồng
tuyển dụng, quyền hạn và trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.


23

Bước 5: Thông báo tuyển mộ.
Có thể áp dụng một số hình thức thông báo tuyển người thông dụng sau đây: thông
qua văn phòng dịch vụ lao động; quảng cáo trên truyền thông, tờ rơi, mạng Internet,…Yêu
cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản.
Bước 6: Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì
cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề sau đây: Tỷ lệ
sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
d) Các giải pháp thay cho tuyển mộ.
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình
quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Cho rằng:
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng, đòi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn
nhiều công sức. Vì vậy, trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì
các tổ chức thường xem xét các giải pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
Làm thêm giờ - trong quá trình sản xuất kinh doanh, tổ chức sẽ gặp phải các khó
khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian và lao động đáp

ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao động
được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm thêm
giờ. Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản
xuất mà không cần tăng thêm lao động.
Nhân viên thời vụ (Casual) - đây là phương pháp thay thế tuyển mộ, nó chỉ mang
tính chất tạm thời, được nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ. Ưu
điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân
viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
Thuê lao động từ công ty cho thuê – so với hình thức thuê nhân viên thời vụ, thì
giải pháp này tiến bộ hơn ở chỗ: giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; các lao


24

động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn vì trình độ chuyên môn đã
được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
1.3.2.2 Công tác tuyển chọn nhân lực.
a) Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực.
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình
quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Định nghĩa:
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có
ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá
trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp
với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm
được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro
trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có

các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá
các thông tin một cách khoa học.
b)

Quy trình tuyển chọn.

Quy trình tuyển chọn gồm có 9 bước như sau:
Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo
trình quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
Tiếp đón ban đầu và
phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin
việc

Sử dụng trắc nghiệm
nhân sự

Bước 6 - Người lãnh
đạo trực tiếp phỏng
vấn

Bước 5 - Khám sức
khỏe, đánh giá thể lực

Bước 4 - Phỏng vấn
tuyển chọn

Bước 7 - Thẩm tra các
thông tin thu được

Bước 8 - Tham quan
công việc

Bước 9 - Ra quyết
định tuyển chọn


25

Sơ đồ 1.4 – Quy trình tuyển chọn nhân sự.
Nội dung của quy trình tuyển chọn như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, bước này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp
giữa người xin việc với người đại diện cho công ty. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin
việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp hay chấm dứt quá
trình tuyển chọn.
Bước 3: Sử dụng trắc nghiệm nhân sự
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
-

Trắc nghiệm thành tích: đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề

-

đến mức nào, thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân

-

người lao động như khí chất, ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, đề nghị.
Trắc nghiệm về tính trung thực: là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả
các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành
vi trong tương lai của người dự tuyển tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao

-

động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự.
Trắc nghiệm y học: trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các sản phẩm chất sinh lý
của các ừng viên, chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học. Hiện nay các trắc nghiệm
này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu,…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.