Luận văn thạc sỹ - Năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn - Thực trạng và các giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

TRƯỜNG ĐOÀN QUỐC DŨNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP
CẢI THIỆN
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
MÃ SỐ
: 60.31.12

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. TRẦN HOÀNG NGÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
được sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tác giả

TRẦN HOÀNG VIỆT


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HÌNH
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN................................................................................................................3
PHẦN
1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh.......................................................................3
1.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương
mại cổ phần..............................................................................................................5
1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng
thương mại.........................................................................................................5
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM..................12
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................14
CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN (SCB)........................................................................................15
(SCB)
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của SCB...............................................15
2.1.1. Giới thiệu chung về SCB........................................................................15
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................16
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB....................................................21
2.2.1. Năng lực tài chính..................................................................................21
2.2.2. Năng lực về công nghệ..........................................................................31
2.2.3.Nguồn nhân lực.......................................................................................33
2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức........................................................37
2.2.5. Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. .43
2.2.6. Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại
trong nước........................................................................................................44
2.2.7. Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB...45
2.2.8. Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập....47
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA


NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN..........................................................................56
GÒN
3.1. Tăng vốn điều lệ..............................................................................................56
3.2. Nâng cao chất lượng tài sản có......................................................................58
3.2.1. Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu...................................................................58
3.2.2. Tăng cường chất lượng tài sản có, đặc biệt là chất lượng tín dụng và nâng
cao chất lượng hoạt động quản tín dụng...........................................................59
3.2.3. Nâng cao mức sinh lời............................................................................60
3.3. Tăng cường khả năng thanh khoản...............................................................61
3.4. Nâng cao năng lực công nghệ.........................................................................62
3.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực............................................................63
3.5.1. Xây dựng một hệ thống phương pháp luận, các công cụ, phương tiện
đánh giá và tuyển dụng nhân sự minh bạch và khoa học..................................64
3.5.2. Xây dựng cơ chế dãi ngộ minh bạch nhằm khuyến khích nhân tố tích cực
và giảm thiểu rủi ro..........................................................................................65
3.5.3. Nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và nghiên cứu khoa
học ứng dụng....................................................................................................65
3.5.4. Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực 66
3.5.5. Xây dựng một nền văn hóa ngân hàng thân thiện...................................67
3.6. Nâng cao năng lực quản lý.............................................................................68
3.6.1. Nâng cao chất lượng độ ngũ nhân sự quản lý.........................................68
3.6.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác điều hành.............................69
3.7. Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng........71
3.7.1. Đa dạng hóa sản phẩm............................................................................71
3.7.2. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng...............................72
3.8. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng..........................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................75

KẾT LUẬN CHUNG.............................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1:

Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP....................................22

Bảng 2.2:

Hệ số CAR của một số NHTMCP...................................................23

Bảng 2.3:

Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP.............................24

Bảng 2.4:

Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH
TMCP..............................................................................................25

Bảng 2.5:

Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB và một số NH
TMCP..............................................................................................27

Bảng 2.6:

ROE của SCB và một số NH TMCP................................................27

Bảng 2.7:

ROA của SCB và một số NH TMCP...............................................28

Bảng 2.8:

Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại
thời điểm 31/12/2014.......................................................................29

Bảng 2.9:

Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB.............................................33

HÌNH
Hình 2.1:

Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ..........26

Hình 2.1:

Kết quả kinh doanh của SCB...........................................................28

Hình 2.3:

Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB...............................................29

Hình 2.4:

Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB.........................................................38


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài

Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quan
trọng trong nền kinh tế. Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn định
thị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước. Ngân hàng cũng có vai trò rất
quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa.
Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động trong
bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa. Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế khu
vực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do thương mại
AFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày 28/7/1995,
Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội hai nước thông
qua vào cuối năm 2001. Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn hợp tác Á- Âu
(1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC (1998), và ngày
7/11/2013 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Riêng trong lĩnh
vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008. Vào thời điểm này,
các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội địa. Cộng với các ngân
hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ phần hoá… Điều đó có
nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sản phẩm
dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân hàng thương mại quốc doanh
được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh khổng lồ
của các ngân hàng cỡ trung như SCB.
Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết SCB
nói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ kinh
doanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn ... dẫn tới kết quả cạnh tranh
yếu kém.

Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh
tranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả, gia
tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước trong quá

1


trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất
đề tài nghiên cứu là: “ năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp sài gòn -thực
trạng và các giải pháp”.
pháp
2. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê
và phương pháp điều tra khảo sát.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề án

Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại cổ phần.
Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB.
Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB
4. Phạm vi nghiên cứu

Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2012 cho đến 2014.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau:
Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh
tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần.
Chương hai : Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn Chương

Chương Ba

: Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn

2


CHƯƠNG 1
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trên thực tế có những doanh nghiệp này mạnh hơn những doanh nghiệp khác,
có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác. Liệu các quốc gia đang
phát triển có thể rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp trình độ phát triển với các quốc
gia phát triển hay không? Các công ty nhỏ, non trẻ có thể cạnh tranh với những công
ty lớn, các tập đoàn danh tiếng hay không? Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh
tranh?.
Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới tìm cách trả lời các câu
hỏi trên. Nhà kinh tế học Adam Smith đã nêu ra lý thuyết lợi thế tuyệt đối trong tác
phẩm “Sự giàu có của các quốc gia”. Kế thừa và phát triển lý thuyết của Adam
Smith, nhà kinh tế học David Ricardo đã xây dựng lý thuyết về lợi thế so sánh. Lý
thuyết này đã lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế, các quốc gia nhỏ
khai thác lợi thế so sánh của mình đã đẩy mạnh được tốc độ phát triển kinh tế của đất
nước. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng, các lý
thuyết kinh tế cổ điển về lợi thế so sánh đã thể hiện những diểm không phù hợp.
Các nhà kinh tế học hiện đại đã đưa ra những công trình nghiên cứu đề cập đến
những khái niệm mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nhằm lý giải một
cách thuyết phục hơn những câu hỏi đặt ra ở trên.
Trong các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được công bố gần đây,

nổi bật lên có lý thuyết của nhà kinh tế học Michael Porter. Các lý thuyết về năng lực
cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, của một
ngành kinh tế, của một quốc gia đã được Michael Porter đề cập rất sâu và toàn diện
trong các công trình nghiên cứu của mình
Trong các công trình nghiên cứu của mình, Michael Porter cũng đã thừa nhận
3


khó có thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về năng lực cạnh tranh. Trong tác phẩm
“Lợi thế cạnh tranh của quốc gia”, Michael Porter đã phát biểu: “Để đạt được những
thành công trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới
hình thức là có giá vốn của sản phẩm thấp hơn hoặc là có những sản phẩm có tính
khác biệt hóa nhằm đạt được những mức giá bán cao hơn mức trung bình. Để duy trì
được các lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có được các lợi thế cạnh
tranh tinh vi hơn được duy trì một cách liên tục thông qua việc cung cấp những sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc quá trình sản xuất phải hiệu quả hơn.”.
Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh còn đề cập đến việc
doanh nghiệp phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình. Nói một
cách cụ thể hơn thì doanh nghiệp phải duy trì liên tục sự tăng trưởng bền vững của
lợi nhuận trong mọi hoàn cảnh biến động của thị trường và cần phải thúc đẩy sự phát
triển lành mạnh của thị trường. Michael Porter không ủng hộ các biện pháp để tăng
lợi nhuận như cắt giảm lương người lao động, giảm các khoản chi cho phúc lợi của
người lao động, cắt giảm các khoản chi bảo hộ lao động, cắt giảm các khoản chi phí
để xứ lý tác động tiêu cực đến môi trường sống do quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp gây ra. Quan điểm năng lực cạnh tranh phải được gắn liền với khái
niệm phát triển bền vững và sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực của xã hội.
Hiện tại, các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đi đến thống nhất
một khái niệm chuẩn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Có một điểm cần quan tâm
là khái niệm năng lực cạnh tranh là môt khái niệm động và các chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống chỉ tiêu cố định. Việc

xây dựng và công nhận một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
không đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phản ánh được năng lực cạnh tranh hiện tại mà
còn phản ánh được khả năng duy trì và phát triển liên tục năng lực cạnh tranh trong
tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế cần thiết
phải xây dựng cho mình một hệ thống các chi tiêu để định hướng xây dựng, phát
triển và khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm nâng năng lực cạnh

4


tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài bền vững của bản thân mình.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được tạm hiểu
như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo
ra, duy trì và phát triển liên tục những lợi thế nhằm mục đích tối đa hóa lợi ích của
cổ đông trên cơ sở mở rộng thị phần, đạt được những mức lợi nhuận cao hơn mức
trung bình ngành đồng thời đảm bảo được sự hoạt động kinh doanh an toàn, lành
mạnh và có khả năng chống đỡ rủi ro cao và vượt qua những biến động bất lợi trong
môi trường kinh doanh”
1.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng
thương mại cổ phần
Hiện nay, trên thế giới chưa có một phương pháp luận chung để đánh giá năng
lực cạnh tranh của một ngân hàng riêng lẻ hay một hệ thống ngành ngân hàng. Việc
nghiên cứu để đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu đáng tin cậy để đánh giá năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là một việc làm dễ dàng. Trong giới
hạn nội dung của đề tài này, hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình CAMEL và
lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter là cơ sở lý thuyết để tác giả sử
dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại.
Trên cơ sở lý thuyết của Michael Porter về năng lực cạnh tranh, đề tài tập trung
nghiên cứu và đánh đánh giá về các nguồn lực hiện có của một ngân hàng, các chỉ
tiêu hoạt động của ngân hàng đó nhằm mục đích đưa ra những đánh giá đáng tin cậy

về năng lực cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế lợi thế cạnh
tranh trong tương lai. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân
hàng thương mại bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội
tại của một ngân hàng thương mại và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của một ngân hàng thương mại.
1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng
thương mại
1.2.1.1. Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng thương mại tại một

5


thời điểm nhất định và được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
1.2.1.1.1. Vốn
Tiềm lực về vốn được thể hiện qua chỉ tiêu quy mô vốn chủ sở hữu/vốn cổ
phần, hệ số an toàn vốn và tỷ trọng nguồn vốn huy động. Vốn chủ sở hữu có vai trò
hấp thụ những khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tin
cho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp
tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho
ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu
được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi
đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân
hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngân
hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Ngoài ra, tỷ lệ cho vay đối
với một khách hàng, nhóm khách hàng cũng được quy định theo quy mô vốn chủ sở
hữu, nếu vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân hàng càng có cơ hội tiếp cận được những
khoản cho vay lớn của các doanh nghiệp lớn, thông qua đó mức độ rủi ro của khoản
vay cũng được giảm thiểu do trình độ quản lý của các doanh nghiệp lớn cũng bài bản
hơn các doanh nghiệp nhỏ thường không có đủ điều kiện để tiếp cận những khoản

vay lớn và có được những dự án tốt. Tỷ lệ an toàn vốn còn quan trọng ở chỗ nó là
thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng (ngân hàng trung ương) đánh giá sự
lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốn
tối thiểu thấp dưới mức 8% thì ngân hàng này bị xem như thiếu khả năng hoạt động
bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt bởi ngân hàng trung ương và tệ nhất là
bị buộc phải đóng cửa. Bên cạnh đó, cách thức mà ngân hàng có thể cơ cấu lại cấu
trúc nguồn vốn theo hướng tối ưu và huy động thêm nguồn vốn cũng là một khía
cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Nguồn lực về vốn là một trong
những nguồn lực rất quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.
1.2.1.1.2. Tài sản có
Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe tài chính của một ngân hàng và được
thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng tài sản có sinh lời trong tổng tài

6


sản có, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng khoa học và được vận
hành một cách hiệu quả và tin cậy ở mức độ như thế nào, chính sách phân loại nợ và
trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khả năng thu hồi các khoản nợ quá hạn, mức độ
tập trung hay phân tán của danh mục tín dụng, đầu tư cũng như nguồn gốc các khoản
thu nhập chính của ngân hàng, tỷ lệ cho dư nợ cho vay so với nguồn vốn huy động từ
thị trường tiền gửi tiết kiệm của dân cư và tiền gửi của các tổ chức kinh tế và cuối
cùng là mức độ rủi ro của các khoản cam kết ngoại bảng.
1.2.1.1.3. Lợi nhuận
Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo cuối cùng trong quá trình đánh
giá năng lực hoạt động của một ngân hàng. Chỉ tiêu lợi nhuận được phân tích qua
các chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng
của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết được lợi nhuận hình thành từ những
nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng hay từ các khoản lợi nhuận
bất thường; tỷ trọng của nguồn thu nhập phi tín dụng so với tổng thu nhập), tỷ suất

lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có. Ngoài ra, cần
phải phân tích thêm các chỉ tiêu bổ sung như tỷ lệ thu nhập so với chi phí, chất lượng
của các khoản phải thu.
12.1.1.4 Thanh khoản
Thanh khoản là một chỉ tiêu rất quan trọng trong quá trình đánh giá tính ổn
định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khả năng thanh khoản của ngân hàng
thấp thường là nhân tố châm ngòi cho sự đỗ vỡ ngân hàng, trong khi đó khả năng
thanh khoản cao có thể giúp cho ngân hàng vượt qua được những thời kỳ khó khăn.
Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ khả
chi trả, đánh giá tính khả thi của các phương án thực hiện bảo đảm khả năng chi trả,
thanh khoản trong trường hợp xảy ra thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả, cũng như
trong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, đánh giá việc thiết lập hệ thống cảnh
báo sớm về tình trạng thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử lý tối
ưu.
1.2.1.2. Năng lực về công nghệ

7


Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một
trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng
công nghệ ngân hàng được thể hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core banking
system) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp vụ và quản trị rủi ro
nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cao (chính xác, tiện ích,
giảm thiểu thời gian tối đa xử lý hoàn tất một nghiệp vụ). Khả năng nâng cấp và đổi
mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả và tối ưu
những yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng về sản
phẩm dịch vụ ngân hàng cũng là tiêu chí phản ảnh năng lực công nghệ của một ngân
hàng. Thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, các kênh phân phối các sản phẩm
dịch vụ truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh sẽ dần dần được

bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và viễn
thông như internet, điện thoại…Nếu một ngân hàng trang bị được một hệ thống công
nghệ thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ đa dạng hóa các kênh cung cấp sản phẩm
dịch vụ, cũng đồng nghĩa với khả năng đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, nhờ
đó có thể giúp ngân hàng mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh.
Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội sở chính đối
với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng trong phạm vi toàn quốc (kể cả toàn
cầu) được xuyên suốt và kịp thời.
Trong tác phẩm “Quản trị ngân hàng thương mại", Peter S. Roses đã viết: “Hệ
thống ngân hàng hiện đại ngày càng giống như một ngành của chi phí cố định. Ngân
hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động thường
bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn dĩ không đủ khả năng theo
kịp những thay đổi về công nghệ”
1.2.1.3. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt của quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh. Tính chất đặc biệt đó được thể hiện ở chỗ đó là con người với các nhân tố
tâm sinh lý, tình cảm, phẩm chất, đạo đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ…do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, một yếu tố tối

8


quan trọng có tính chất quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với chiến lược
hoạt động của ngân hàng. Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của một ngân hàng
thể hiện ở các yếu tố như: trình độ thành thạo nghiệp vụ chuyên môn (thể hiện qua
các bằng cấp chuyên môn đạt được, các thành tích được ghi nhận trong quá trình
công tác,…), mức độ thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ bổ trợ, động cơ phấn đấu,
mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng của người lao động, các công trình nghiên cứu
được ứng dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh hàng năm, khả năng học tập và tự
đào tạo của đội ngũ lao động. Nhân sự của ngân hàng là yếu tố có tính chất kết nối

các nguồn lực khác của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến hay
đổi mới. Chính sách tuyển dụng, chính sách tái đào tạo, chính sách lương, chính sách
đề bạt, bổ nhiệm của một ngân hàng quyết định phần lớn việc ngân hàng có thể thu
hút, duy trì và phát triển được một đội ngũ nhân sự có trình độ và chất lượng cao hay
không. Một ngân hàng có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao là một ngân hàng có
được một lợi thế cạnh tranh rất lớn.
1.2.1.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực quản lý của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý điều
hành của hội đồng quản trị và ban điều hành. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi
phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban điều hành; mục tiêu và
động cơ cũng như mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban điều hành đối với
việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng; chính sách quản tiền
lương, phúc lợi dành cho ban điều hành; chất lượng và hiệu quả của việc thực thi các
chính sách, chiến lược, chiến thuật do hội đồng quản trị và ban điều hành đề ra.
Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một
ngân hàng với một đội ngũ ban điều hành và hội đồng quản trị yếu kém sẽ không đủ
trình độ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh doanh
nhằm thích ứng với những biến động của thị trường và làm lãng phí các nguồn lực
của ngân hàng, làm yếu đi và xói mòn năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.
Năng lực quản lý của hội đồng quản trị và ban điều hành một phần bị chi phối
bởi cơ cấu tổ chức của chính ngân hàng. Cơ cấu tổ chức là một tiêu chí quan trọng

9


phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mô và
trình độ tổ chức của một ngân hàng. Việc đánh giá một cơ cấu tổ chức hoạt động có
hiệu quả hay không không những chỉ dựa số lượng các phòng ban chức năng, sự
phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp
hiệu quả, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc (sở giao

dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) để triển khai thành công các chiến lược, chiến
thuật nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh và khả năng thay đổi cơ cấu tổ chức
nhằm đáp ứng những biến động của thị trường.
1.2.1.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch
vụ
Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của
một ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các
điểm giao dịch (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) và sự phân bố các điểm
giao dịch theo vị trí địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại
dựa trên nên tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung các
kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng
được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn mang lại nhiều tiện ích cho
cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng. Tuy nhiên, vai trò của kênh phân phối qua các điểm giao dịch với một mạng
lưới rộng lớn vẫn có ý nghĩa rất đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và
ảnh hưởng lớn đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong điều kiện các dịch
vụ ngân hàng truyền thống vẫn còn phát triển thì vai trò của kênh phân phố thông
qua các điểm giao dịch càng có ý nghĩa quan trọng. Hiệu quả hoạt động của các điểm
giao dịch cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh phân phối của
một ngân hàng.
Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng là một trong những tiêu chí để
đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có khả năng cung
cấp nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của thị trường
với một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có một lợi thế

10


cạnh tranh cao. Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ không những giúp ngân hàng
phát triển ổn định hơn mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô.

Việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cũng phải phù hợp với khả năng quản lý và các
nguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến tình trạng đầu tư
phân tán các nguồn lực một cách lãng phí, không hiệu quả.
1.2.1.6. Chiến lược kinh doanh, thị phần, chiến lược khách hàng và chiến lược
marketing
Kinh doanh là một nghệ thuật với nền tảng là sự am hiểu sâu sắc về thị trường
và các thành tố của thị trường, những chủ thể trên thị trường. Việc hoạch định chiến
lược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh
của ngân hàng. Thông thường để đánh giá chiến lược kinh doanh người ta xem xét
các yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay không, có thể hiện mục
tiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn sản phẩm ngoại vi phục vụ thiết
thực, hiệu quả cho sản phẩm chính. Vấn đề quan trọng đặt ra là mức độ phù hợp của
sản phẩm đối với thị trường mà ngân hàng đang hoạt động. Mức độ phù hợp của sản
phẩm đối với nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng. Mức độ hấp
dẫn của các hoạt động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện.
Thị phần hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng bởi thông qua thị phần cho
thấy mức độ khuyếch trương của ngân hàng trong nền kinh tế. Thị phần lớn cho thấy
khả năng cạnh tranh của ngân hàng cao.
Đánh giá thị phần hoạt động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như:
+ Mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế.
+ Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân
hàng trong nền kinh tế.
+ Số lượng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng so với các ngân
hàng khác.
Chiến lược kinh doanh gắn liền với việc mở rộng thị phần của ngân hàng trong
xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược khách
hàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu cụ thể khác nhau
nhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm tạo ưu thế cạnh tranh

11

của ngân hàng trong nền kinh tế. Những chiến lược như vậy phải được xây dựng một
cách tỷ mỷ và đòi hỏi có sự hoàn hảo tối ưu.
Chẳng hạn trong chiến lược khách hàng ngoài những tiêu chí về tính hợp pháp
của khách hàng, năng lực tài chính, phẩm chất và các mối quan hệ kinh tế với các
chủ thể khác…người ta còn đề cập đến các yếu tố như tập quán sinh hoạt của khách
hàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ thoả mãn các dịch vụ mà ngân
hàng cung cấp,…Thậm chí không có chiến lược khách hàng chung chung mà còn là
chiến lược đối với từng loại khách hàng của ngân hàng và những khách hàng chưa là
khách hàng của ngân hàng.
1.2.1.7. Mức độ hợp tác giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong nước
Sự hợp tác liên kết giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo ra
lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm hợp tác liên kết đó. Theo quan
điểm của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thời cũng
là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp tác,
phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác.
Sự hợp tác đó theo quan điểm của Michael Porter chỉ nên dừng lại ở những
hoạt động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những hoạt động như nghiên cứu,
đào tạo hay cải thiện cơ sở hạ tầng. sự hợp tác nên được thực hiện thông qua một
pháp nhân độc lập như một hiệp hội nghề nghiệp hay một trung tâm hợp tác do các
thành viên cùng sáng lập và cùng hưởng lợi ích chung từ nhưng trung tâm hay hiệp
hội đó. Ngoài ra, một hình thức hợp tác liên kết khác cũng rất hiệu quả được thực
hiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết toàn diện hay hợp đồng hợp tác đối tác
chiến lược.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM người ta còn xem xét đến những
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Điều đó giúp cho các
NHTM tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể khái quát một
số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM sau:

+ Môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo.

12


+ Môi trường vĩ mô.
Có những yếu tố chính như tính chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Trong đó hệ thống chính trị của mỗi nước có sự ảnh hưởng đến nhiều mặt đời
sống kinh tế xã hội, bao gồm cả các hoạt động ngân hàng. Xem xét hệ thống chính trị
trên hai góc độ đó là hệ tư tưởng và hệ thống luật pháp.
Hệ tư tưởng ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hoạt động của ngân hàng
thường gắn liền với thể chế chính trị và luật pháp. Khi xây dựng chiến lược cạnh
tranh các NHTM phải xem xét đến sự tác động của hệ thống chính trị, đường lối
chiến lược và mức độ ảnh hưởng của hệ thống chính trị đến xu hướng hoạt động của
hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế như: luật pháp qui định đối với hoạt động ngân
hàng; mức độ tự do hoá thị trường tài chính; các nỗ lực của chính phủ trong thực
hiện quá trình toàn cầu hoá và thực hiện những cam kết đối với các hiệp định.
Môi trường kinh tế bao gồm môi trường trong nước và môi trường ngoài nước,
một số yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh của các
NHTM như: năng lực thực tế của nền kinh tế của quốc gia, trong đó đáng kể là qui
mô và mức tăng GDP, sự ổn định kinh tế vĩ mô về chính sách tài chính, tiền tệ, chính
sách về tỷ giá, về kinh tế đối ngoại, …
Vấn đề xã hội thể hiện qua các khía cạnh như trình độ dân trí, tâm lý, tập quán
tiêu dùng và sự tiết kiệm.
Sự phát triển của công nghệ và khả năng ứng dụng các thành tựu khoa học
công nghệ trong nền kinh tế.
Trong nhiều lý thuyết có thể dựa vào mô hình của M.E. Porter để phân tích ảnh
hưởng của các nhân tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các NHTM theo các
nhóm nhân tố sau: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại; các đối thủ cạnh tranh tăng thêm
còn gọi là các đối thủ tiềm năng; các sản phẩm thay thế.

13


KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương một của đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh
tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong bối cảnh hội nhập.
Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM
chương một đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một
NHTMCP. Hệ thống các tiêu chí này là nền tảng để phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của ngân hàng TMCP sẽ được đề cập trong chương hai.

14


CHƯƠNG 2
HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của SCB
2.1.1. Giới thiệu chung về SCB
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên giao dịch Tiếng Việt

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Tên Tiếng Anh

: Sai Gon Joint Stock Commercial Bank

Tên viết tắt

: SCB

Giấy phép hoạt động : 283/GP-NHNN ngày 26/12/2011 Trụ sở chính : 927
Trần Hưng Đạo, Phường 1,
Quận 5, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại

: (84-8) 39 230 666

Fax

: (84-8) 39 225 888

SWIFT

: SACLVNVX

Website

: www.scb.com.vn

Vốn điều lệ

: 14.294.801.040.000 đồng

(Mười bốn ngàn hai trăm chín mươi bốn tỷ tám trăm lẻ một triệu không trăm
bốn chục ngàn đồng)
Hệ thống mạng lưới: tính đến ngày 31/12/2014, SCB có

230 điểm giao

dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước
Hoạt động kinh doanh chính
Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ
hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốn
các tổ chức tín dụng khác trong nước và các định chế tài chính ngân hàng nước
ngoài.
Cho vay: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn mọi đối tượng sản xuất, kinh doanh và

15


tiêu dùng.
Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ mọi đối tượng
khách hàng.
Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, dịch vụ thẻ.
Đầu tư vào trái phiếu chính phủ; góp vốn liên doanh, mua cổ phần trên thị
trường vốn ngắn hạn và dài hạn.
Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô) được thành
lập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH–GP, Giấy phép thành lập
số: 308/GP – UB, Đăng ký kinh doanh số: 4103001562.
Trải qua 10 năm hoạt động không hiệu quả, đến cuối năm 2002, Ngân hàng
Quế Đô hoạt động trong hiện trạng tài chính thua lỗ trên 20 tỷ chưa có nguồn bù đắp,
bộ máy quản trị điều hành suy sụp hoàn toàn, khách hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nợ
quá hạn hơn 20 tỷ không có khả năng thu hồi; Ngân hàng Nhà nước Việt Nam duy trì
chế độ thanh tra – giám sát thường xuyên và quy định hạn mức huy động chỉ 160 tỷ
đồng, hoạt động kinh doanh nghèo nàn, không có hệ thống quy trình quy chế hoạt

động nghiệp vụ, đội ngũ nhân sự yếu về trình độ chuyên môn…
Nhận thức rõ những khó khăn đó, khi tiếp nhận Ngân hàng, các cổ đông mới đã
tin tưởng giao phó cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành tiến hành các biện pháp
cải cách toàn diện để giải quyết những mâu thuẫn nội tại, kiện toàn bộ máy tổ chức,
làm cơ sở để tháo gỡ những khó khăn trong hoạt động. Nhờ đó, Ngân hàng TMCP
Quế Đô chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên gọi, đi vào
hoạt động với thương hiệu mới: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB kể từ ngày
08/04/2003. Thương hiệu này đã dần định hình và ngày càng chiếm được sự tin
tưởng của người dân và doanh nghiệp khắp cả nước.
Với quyết tâm đưa Ngân hàng đi lên, từ sự cố gắng phát triển kinh doanh đầy
hiệu quả trong năm 2003 (SCB bắt đầu có lãi từ quý II/2003), SCB đã có những giải
pháp rất thực tế, mang ý nghĩa đột phá, nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính của

16


SCB, củng cố hệ thống quy trình, quy chế chuyên môn nghiệp vụ trong toàn hàng.
Kết thúc năm 2014, SCB được NHNN đánh giá xếp thứ 5 trong hệ thống SCB có hội
sở đóng trên địa bàn TP.HCM. Đến thời điểm 31/12/2014, Tổng tài sản của SCB đạt
242.222 Tỷ đồng.
Với những nỗ lực không ngừng, SCB tự hào khi đón nhận các giải thưởng,
danh hiệu lớn nhỏ do cộng đồng trong nước và quốc tế ghi nhận, tiêu biểu như sau:
+ Cúp vàng thương hiệu Việt Nam năm 2012 và 2013
+ Cúp vàng thương hiệu mạnh năm 2013
+ Ba Cúp vàng Sản phẩm uy tín chất lượng năm 2013 dành cho 3 sản phẩm:
“Tiết kiệm tích lũy, tặng thêm lãi suất cho khách hàng từ 50 tuổi”; “Tín dụng dành
cho doanh nghiệp vừa và nhỏ”; “Tín dụng tiêu dùng”.
+ Danh hiệu “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín, chất lượng năm 2013”.
+ Bằng khen do Hiệp hội Ngân hàng trao tặng năm 2012 và 2013.
+ “Cúp Cầu Vàng Việt Nam năm 2014” trong ngành Ngân hàng do NHNN VN,

Hiệp hội DN vừa và nhỏ VN, Hiệp hội Bảo hiểm VN và Hiệp hội kinh doanh chứng
khoán VN trao tặng…
Thương hiệu nổi tiếng ASEAN
- Top 100 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam
- Top 50 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
- Top 08 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.
- Giải thưởng Hàng Việt tốt - Dịch vụ Hoàn hảo Thương hiệu vàng VN 2014
- Giải thưởng Thương hiệu Mạnh Việt Nam
- Thương hiệu Danh Tiếng Việt Nam
- Thương hiệu Á Đông
- Sản phẩm, dịch vụ VN được tin dùng
- Doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GPNHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở
hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng

17


TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa
(TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào
hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự
thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới
chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thể
CB-CNV.
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp
nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân
hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng tài
sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín
dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước

thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số
lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm
giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một
cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.
Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều
hành và toàn thể CBNV, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đông,
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thế
mạnh về năng lực tài chính, quy mô hoạt động và khả năng quản lý điều hành để
nhanh chóng trở thành một trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt
Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và
ngoài nước. Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đáp
ứng nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi
cho Cổ đông.
III. Lịch sử các Ngân hàng thành viên trước khi hợp nhất
1/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

18


Tên tiếng Anh: SAIGON COMMERCIAL BANK (SCB)
Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 theo Giấy
phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam và giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của UBND
TP.HCM cấp, đến ngày 08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài
gòn (SCB).
SCB là một trong những Ngân hàng TMCP hoạt động có hiệu quả trong hệ
thống tài chính Việt nam. Cụ thể, từ 27/12/2010 Vốn điều lệ đạt 4.184.795.040.000
VNĐ; đến 30/09/2011 tổng tài sản của SCB đạt 77.985 tỷ đồng, tăng gần 30% so với

đầu năm. Mạng lưới hoạt động gồm 132 điểm giao dịch trải suốt từ Nam ra Bắc.
Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ toàn diện, đáp ứng được
yêu cầu đa dạng của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt được kết quả và hiệu
quả kinh doanh ngày càng cao và luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của các
khách hàng, theo đúng phương châm “Hoàn thiện vì khách hàng”.
2/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa
Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM TÍN NGHĨA
Tên tiếng Anh: VIETNAM TIN NGHIA COMMERCIAL JOINT STOCK
BANK (VIETNAM TIN NGHIA BANK)
Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt
được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0164/NH–GP ngày 22 tháng 08 năm
1992 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP
Tân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số
75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữa
vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngân
hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu
lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới.
Tính đến cuối tháng 9/2011, TinNghiaBank có Vốn điều lệ đạt
3.399.000.000.000 VNĐ; tổng tài sản đạt 58.939 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2010,
vượt 7,16 % kế hoạch. Mạng lưới hoạt động gồm 83 điểm giao dịch từ Nam ra Bắc.

19


Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín
Nghĩa đã gặp không ít những khó khăn. Tuy nhiên với sự quan tâm giúp đỡ của các
cấp lãnh đạo, của các ngân hàng thương mại, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban
Điều hành đã nỗ lực không ngừng và cùng toàn thể cán bộ nhân viên chung sức đoàn
kết khắc phục những khó khăn và từng bước đưa Ngân hàng phát triển một cách
mạnh mẽ về lượng và chất trong những năm gần đây.

3/ Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất
Tên giao dịch: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐỆ NHẤT
Tên tiếng Anh: FIRST JOINT STOCK BANK (FICOMBANK)
Ngân hàng TMCP Đệ nhất được thành lập theo Giấy phép hoạt động số
0033/NH–GP ngày 27 tháng 04 năm 1993 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và
giấy phép thành lập số 534/GP-UB do Uỷ ban nhân dân TP .HCM cấp ngày 13 tháng
5 năm 1993. Trong bối cảnh hoạt động theo khung pháp lý cho ngân hàng thương
mai tại Việt Nam, ngày 02/8/1993 Ngân hàng TMCP Đệ Nhất đã chính thức khai
trương và đi vào hoạt động.
Tính đến 30/09/2011, Ficombank có Vốn điều lệ đạt 3.000.000.000.000 VNĐ.
Kết quả hoạt động kinh doanh đã “phá” chỉ tiêu về tổng tài sản khi đạt hơn 17.100 tỷ
đồng, vượt 128% so kế hoạch. Mạng lưới hoạt động gồm 26 điểm giao dịch tại
TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số thành phố lớn.
Suốt quá trình hình thành và phát triển FICOMBANK trải qua nhiều khó khăn
nhưng vẫn nỗ lực phấn đấu không ngừng phát triển.
Trải qua hơn hai mươi năm hoạt động và phát triển, đến nay, Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đã trở thành một trong những ngân hàng có quy mô lớn nhất Việt
Nam. SCB là một thương hiệu quen thuộc, tin cậy của Khách hàng, là nơi cung cấp
các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, các giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao
nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi
cho Cổ đông.
SCB là một trong số ít các ngân hàng thương mại cổ phần cung cấp đầy đủ tất
cả các dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng cho Khách hàng. Trong năm 2014,

20