Tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty công nghệ thông tin điện lực miền trung
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (13.33 MB, 130 trang )
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TÔN THẤT THANH TÙNG
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2018
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TÔN THẤT THANH TÙNG
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02
Nƣ
ƣ n
n
o
ọ
TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Đà Nẵng - Năm 2018
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu........................................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài........................................................................ 3
6. Bố cục và kết cấu đề tài.................................................................................................. 3
7. Tổng quan tài liệu.............................................................................................................. 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC.................................................................................................................... 9
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC.......................................................................................................................................... 9
1.1.1. Nguồn nhân lực........................................................................................................... 9
1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực.............................................................................. 10
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC........13
1.2.1. Xác định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên......................... 13
1.2.2. Chiêu mộ ứng viên................................................................................................. 14
1.2.3. Lựa chọn ứng viên.................................................................................................. 20
1.2.4. Hội nhập nhân viên mới....................................................................................... 29
1.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........................................ 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1........................................................................................................... 31
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN
TRUNG................................................................................................................................................ 32
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC
MIỀN TRUNG.................................................................................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty
......................................................................................................................................................... 32
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực................................................................................... 37
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty......................... 43
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG. . .46
2.2.1. Xác định nhu cầu..................................................................................................... 46
2.2.2. Chiêu mộ ứng viên................................................................................................. 50
2.2.3. Lựa chọn ứng viên.................................................................................................. 55
2.2.4. Hội nhập nhân viên mới....................................................................................... 57
2.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........................................ 58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2........................................................................................................... 59
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC
MIỀN TRUNG................................................................................................................................ 61
3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN
TRUNG................................................................................................................................................. 61
3.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty................................................................ 61
3.1.2. Chính sách nguồn nhân lực................................................................................ 62
3.1.3. Các nguyên tắc công tác tuyển dụng............................................................. 63
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG................64
3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng........................................................................... 64
3.2.2. Chiêu mộ ứng viên................................................................................................. 73
3.2.3. Lựa chọn ứng viên.................................................................................................. 79
3.2.4. Hội nhập nhân viên mới....................................................................................... 89
3.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng.......................................................................... 91
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3........................................................................................................... 92
KẾT LUẬN....................................................................................................................................... 93
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CPC ITC
: Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CNTT
: Công nghệ thông tin
EVN
: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVN CPC
: Tổng Công ty Điện lực miền Trung
KT&MVT
: Kỹ thuật và Mạng viễn thông
NNL
: Nguồn nhân lực
STT
: Số thứ tự
TH
: Tổng hợp
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
hiệu
Tên bảng
Trang
2.1
Cơ cấu nguồn lực của CPC ITC
37
2.2
Bảng cân đối kế toán của CPC ITC
43
2.3
Nhu cầu tuyển dụng của CPC ITC
47
2.4
Kết quả thu hút ứng viên năm 2015-2016
58
3.1
Bảng tiêu chuẩn ứng viên: chuyên viên phòng Kỹ thuật &
Mạng viễn thông
68
3.2
Bảng tiêu chuẩn ứng viên: Chuyên viên phòng Công nghệ
thông tin
71
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số
hiệu
Tên hình
Trang
1.1
Quy trình hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
12
2.1
Cơ cấu tổ chức CPC ITC
35
2.2
Tổng lao động tại CPC ITC
38
2.3
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại CPC ITC
39
2.4
Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại CPC ITC
40
2.5
Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại CPC ITC
41
2.6
Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng tại CPC ITC
42
2.7
Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên ngành đào tạo tại CPC ITC
42
2.8
Tỷ lệ nhân viên hiểu về bảng tiêu chuẩn công việc
48
2.9
Tỷ lệ nhân viên nhận biết công ty căn cứ bảng tiêu chuẩn
công việc để tuyển dụng ứng viên
49
2.10
Công tác chiêu mộ ứng viên qua các kênh thông tin
52
2.11
Nội dung thông báo chiêu mộ ứng viên qua các kênh thông tin
54
2.12
Các ứng viên đều đƣợc đánh giá công bằng trong quá trình
ứng tuyển
55
2.13
Đánh giá bài thì viết dánh cho ứng viên
56
2.14
Tỷ lệ đánh giá bài thi trong quá trình thi tuyển ứng dụng
vào thực tế
56
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tuyển dụng nguồn nhân lực là một trong các bƣớc quan trọng trong
quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho các tổ chức có một nền tảng cơ bản
vững chắc để phát triển bền vững.
Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung là một đơn vị phụ
trách về Công nghệ thông tin thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung. Trong
hai năm 2015-2016, với việc xây dựng Trung tâm dữ liệu thuộc Tổng công ty
phục vụ cho ngày càng nhiều các chƣơng trình, ứng dụng công nghệ thông tin
của Tổng công ty, đặt ra nhu cầu lớn về việc tuyển dụng các chuyên viên phụ
trách công nghệ thông tin tại Công ty Công nghệ thông tin. Tuy nhiên, kết quả
tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin chƣa đạt đƣợc những kết quả
nhƣ mong muốn nhƣ: số lƣợng hồ sơ nộp đơn dự tuyển chƣa nhiều gây khó
khăn cho việc tuyển dụng, chuyên viên chƣa có trình độ chuyên môn nhƣ
mong đợi dẫn tới không hiệu quả trong việc vận hành hệ thống, tiếp thu công
nghệ mới… Những nguyên nhân làm ảnh hƣởng đến kết quả tuyển dụng có
thể do chƣa có tiêu chí rõ ràng trong việc tuyển dụng, chƣa có phƣơng thức
chiêu mộ ứng viên thích hợp....
Từ kết quả tuyển dụng trong hai năm gần đây, nhận thấy công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung đã
đƣợc thực hiện nhƣng quy trình vẫn chƣa hoàn chỉnh. Với sự đồng ý của
Giáo viên hƣớng dẫn, tác giả đã chọn đề tài ―Tuyển dụng nguồn nhân lực
cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung‖ làm luận văn Thạc sĩ
nhằm bổ sung, giải quyết những điểm còn hạn chế trong quy trình tuyển dụng
của Công ty.
Với việc nghiên cứu đề tài này, tác giả mong muốn kết nối những lý
thuyết học đƣợc từ nhà trƣờng và thực tiễn công việc của Công ty. Bên cạnh
2
đó, với kiến thức thu đƣợc từ luận văn, bản thân tác giả có thể đề xuất với
Công ty những giải pháp giúp hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Cuối cùng, tác
giả có thể sử dụng những kiến thức, kinh nghiệm có đƣợc trong quá trình
thực hiện luận văn, cải tiến công tác tuyển dụng tại Công ty mình chia sẻ với
các Công ty phụ trách Công nghệ thông tin của bốn Tổng công ty khác thuộc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhƣ:
- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc;
- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Nam;
- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội;
- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực thành phố Hồ Chí Minh.
2. Mục đí
n
ên ứu
Trên cơ sở những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, luận
văn sẽ làm rõ các vấn đề liên quan đến thực trạng tuyển dụng tại Công ty
Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung và đề xuất một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động tuyển dụng cấp chuyên viên tại Công ty.
3. Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đố tƣợng nghiên cứu: bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình, thủ tục để tuyển
dụng nguồn nhân lực (cấp chuyên viên) trong tổ chức;
- Về không gian: tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung;
- Về thời gian: Các số liệu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2013 đến nửa đầu năm 2017.
4. P ƣơn p áp n
ên ứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung (CPC ITC): trực
tiếp tham gia khảo sát vào các hoạt động điều hành, đặc biệt là công tác quản
3
trị nguồn nhân lực để thu thập thông tin, dữ liệu thực tế có liên quan đến vấn
đề tuyển dụng nguồn nhân lực.
Thu thập một số bài viết trên các tạp chí, báo đài, internet có liên quan.
Thu thập bằng phiếu điều tra, khảo sát từ CBCNV trong CPC ITC.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng là:
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành công, hạn
chế trên cơ sở khảo sát những vấn đề để đƣa ra kết quả;
- Phƣơng pháp trích dẫn, phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp và
dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề;
- Phƣơng pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu;
- Phƣơng pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết;
- Phƣơng pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đƣa ra những
kết luận cần thiết.
5. Ý n
ĩ
o
ọc và thực tiễn đề tài
- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc tuyển dụng nguồn
nhân lực từ chuyên viên đến lãnh đạo Công ty nhằm tìm ra những điểm chƣa
phù hợp trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện tại của Công ty;
- Đƣa ra các giải pháp khả thi, phù hợp mà Công ty nên áp dụng và triển
khai trong thời gian đến để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
cho Công ty;
- Luận văn có thể áp dụng cho các đơn vị có mô hình hoạt động tƣơng tự
nhƣ các đơn vị phụ trách về công nghệ thông tin trong toàn Tập đoàn Điện
lực Việt Nam.
6. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh
4
mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, quyết định giao đề tài, luận văn bao
gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Công
nghệ thông tin Điện lực miền Trung.
Chƣơng 3: Một số phƣơng pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung.
7. Tổng quan tài liệu
Vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty, tổ chức đã đƣợc nhiều
nhà quản lý tiếp cận từ các góc độ khác nhau. Nhiều công trình nghiên cứu đã
đề cập đến các quy trình tuyển dụng, các phƣơng pháp chiêu mộ, lựa chọn
ứng viên hiệu quả. Tuy nhiên, để áp dụng vào trong một doanh nghiệp nhất
định thì phải có sự hiểu biết về đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp
đó, nhƣ với CPC ITC đó là nguồn nhân lực công nghệ thông tin.
Có nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa ra các lý thuyết, khái niệm khác nhau
về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực:
- Trong bài báo ―Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp
thành phố Hồ Chí Minh‖ của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng đƣợc đăng trên tạp chí
phát triển kinh tế Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng
6/2011 [1]: tác giả đã phân tích thực trạng, nguyên nhân thay đổi lao động qua
từng năm. Điểm mới của bài viết là đã phân tích thực trạng nhu cầu tuyển
dụng với số lƣợng nhân viên tuyển mới. Từ đó cho thấy thực trạng hiện tại là
dƣ thừa lao động hay ngƣợc lại để đƣa ra những giải pháp cho vấn đề đó.
Tác giả nhận định việc xác định nhu cầu tuyển dụng là quan trọng để có bƣớc
đi tiếp theo trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của một tổ chức;
-
Bên cạnh đó, với luận án Tiến sỹ ―Phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế‖ của
5
tác giả Lê Thị Mỹ Linh tháng 4/2010 [3] đã đƣa ra một số giải pháp nhằm
thực hiện chính sách thu hút những ngƣời lao động giỏi, việc thu hút lao động
chất lƣợng cao không phải là một công việc mang tính thời vụ mà là một hoạt
động mang tính chiến lƣợc. Cần căn cứ vào ƣu và nhƣợc điểm của các nguồn
nhân lực mà thực hiện chiêu mộ ứng viên. Công ty cần phải có một nhóm
gồm các quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn sâu các ứng viên. Các
giải pháp tuyển dụng đƣa ra hƣớng tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhiều
ngành nghề nên có giá trị thực tiễn cao đối với các doanh nghiệp;
- Với tác giả Nguyễn Chơn Trung trong bài báo ―Vai trò của công tác
tuyển dụng nhân lực trong tổ chức‖ đƣợc đăng trên tạp chí khoa học Đại học
Đà Nẵng số 7, tháng 8/2011 [5], tác giả cho rằng công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực là công tác ban đầu, tạo tiền đề thuận lợi nhất cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong bài báo, tác giả đã nêu lên tầm quan
trọng của công tác tuyển dụng và sự cần thiết phải có một quy trình tuyển
dụng cho mỗi công ty;
- Còn theo nhóm tác giả Nguyễn Quốc Tuấn - Đoàn Gia Dũng - Đào Hữu
Hòa - Nguyễn Thị Loan - Nguyễn Thị Bích Thu - Nguyễn Phúc Nguyên với
―Giáo trình quản trị nguồn nhân lực‖ do nhà xuất bản Thống Kê ấn hành:
tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn quan trọng
nhất là chiêu mô, lựa chọn và đào tạo hội nhập:
Với quá trình chiêu mộ, nhóm tác giả đã nêu lên những khái niệm trong chiêu
mộ ứng viên, những nguồn ứng viên cho công tác chiêu mộ gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài, cũng nhƣ trình bày chi tiết ƣu và nhƣợc điểm của hai nguồn ứng
viên nói trên. Cũng liên quan đến quá trình chiêu mộ, giáo
trình đã nêu lên những trƣờng hợp các công ty, tổ chức nên sử dụng nguồn
nội bộ và ngƣợc lại, có những trƣờng hợp nên sử dụng nguồn ứng viên bên
ngoài sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn cho hoạt động của tổ chức. Một trong các
6
đặc điểm của quá trình chiêu mộ đó là sử dụng các kênh chiêu mộ nhƣ chiêu
mộ qua báo, qua internet, chiêu mộ nhóm mục tiêu từ các trƣờng đại học, các
nhân viên lớn tuổi;
Với quá trình lựa chọn, giáo trình nêu lên quá trình lựa chọn ứng viên gồm các
bƣớc: hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu,
sƣu tra lý lịch, đề nghị điều kiện làm việc, kiểm tra sức khỏe, tuyển dụng.
Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong việc kiểm tra trắc nghiệm, phỏng
vấn chuyên sâu... cũng đƣợc đề cập chi tiết;
- Bên cạnh đó, theo tài liệu ―Tuyển dụng và Đãi ngộ ngƣời tài – Hiring
and Keeping the best people‖ do Bích Nga biên dịch và Nguyễn Văn Quì hiệu
đính từ tài liệu ―Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Essentials‖ đƣợc
phát hành bởi Harvard Business School Press thì quy trình tuyển dụng gồm
các bƣớc sau:
Xác định yêu cầu công việc: cần nắm rõ mục đích của việc tuyển dụng,
xác định những kỹ năng, cá tính phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
nhƣ: trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc, những yêu cầu
cơ bản cần thiết cho công việc, đặc điểm cá nhân cần phải có, những đặc điểm
chính trong văn hóa tổ chức của công ty (ví dụ: định hƣớng làm việc theo
nhóm, mức độ tuân thủ theo luật lệ, quy định...), phong cách quản lý của tổ
chức (ví dụ: chuyên chế, độc đoán, dân chủ) và những ngụ ý cho mối quan hệ
làm việc hiệu quả;
Tuyển chọn những ứng viên hứa hẹn: tiếp cận những ứng viên có năng
lực là điều kiện tiên quyết để thành công trong nỗ lực tuyển dụng của tổ chức.
Cần chiêu mộ ứng viên thông qua càng nhiều kênh thông tin càng tốt nhƣ
công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo chí, giới thiệu từ đồng nghiệp, các ấn
bản thƣơng mại, hiệp hội việc làm, tuyển tại trƣờng và qua internet. Ngoài ra,
tổ chức có thể tăng cƣờng nguồn cung cấp ứng viên có năng lực thông qua
7
các chƣơng trình nhƣ thực tập, cộng tác với các trƣờng cao đẳng, đại học,
các tổ chức cộng đồng;
Phỏng vấn: tạo cho ngƣời phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc có cơ hội thu thập
đƣợc các thông tin cần thiết để đƣa ra quyết định tốt nhất có thể. Vì thời gian dành cho
mỗi ứng viên có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn đƣợc tổ
chức tốt và có phƣơng pháp sẽ giúp tận dụng đƣợc phần lớn thời gian đó, thu
thập đƣợc thông tin đầy đủ, hiệu quả;
Đánh giá ứng viên: so sánh, đánh giá ứng viên thông qua một bảng ma trận
các thông tin nhƣ học vấn, kinh nghiệm, thành tích công việc, kỹ năng và
kiến thức, cá tính, khen thƣởng hay đánh giá trƣớc đây. Bƣớc này nên tránh
những sai lầm thông thƣờng trong việc đánh giá ứng viên nhƣ bị ấn tƣợng
quá mức, chỉ tập trung vào một hoặc hai điểm mạnh, điểm yếu một cách quá
mức...;
Ra quyết định và đề xuất công việc: Mục tiêu là chọn ngƣời phù hợp nhất với
vị trí công việc mà tổ chức yêu cầu, giúp tổ chức đạt đƣợc các mục
tiêu đề ra, không phải là tìm ngƣời có năng lực tốt nhất.
- Theo tài liệu ―Fundamentals of Human Resource Management—10th
ed.‖ của David A. Decenzo - Stephen P. Robbins xuất bản bởi Wiley năm
2012: thì quá trình chiêu mộ và lựa chọn nhằm đạt đƣợc số lƣợng ứng viên
với chất lƣợng tốt, đáp ứng các yêu cầu của tổ chức với chi phí thấp nhất.
Quy trình tuyển dụng gồm các bƣớc:
Lên kế hoạch nguồn nhân lực và phân tích công việc: trình bày các
phƣơng pháp nhằm dự đoán nguồn nhân lực của công ty trong tƣơng lai và
các cách thức phân tích công việc nhƣ phƣơng pháp quan sát, phƣơng pháp
phỏng vấn cá nhân, phƣơng pháp phỏng vấn nhóm, phƣơng pháp bảng câu
hỏi, phƣơng pháp dùng nhật ký...;
8
Chiêu mộ ứng viên: tài liệu đã trình bày mục tiêu của quá trình chiêu mộ, các
nguồn ứng viên mà tổ chức có thể chiêu mộ và các kênh thông tin nhằm thu hút ứng
viên;
Lựa chọn ứng viên: các cách thức giúp lựa chọn ứng viên trong một số trƣờng
hợp cụ thể, cách thức để tổ chức một buổi phỏng vấn ứng viên một cách hiệu quả.
- Tác giả Talya N. Bauer, Ph.D với tài liệu ―Onboarding New
Employees: Maximizing Success‖ đã nêu lên đƣợc sự quan trọng của việc hội
nhập nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng, đồng thời cung cấp các
phƣơng pháp giúp hội nhập nhân viên vào tổ chức một cách hiệu quả.
Nhƣ vậy, qua các tài liệu, nghiên cứu trên, các tác giả đã hệ thống hóa
những vấn đề lý thuyết, cơ sở lý luận. Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp
dụng cho việc đánh giá ở mỗi Công ty là khác nhau. Đặc biệt, đặc thù tuyển
dụng nguồn nhân lực công nghệ thông tin cho Công ty Công nghệ thông tin
Điện lực miền Trung hiện nay là cấp thiết trong thời điểm cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 đã và đang bắt đầu.
9
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
- Khái niệm nguồn nhân lực (NNL): đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự tận tâm, nỗ lực hay bất kỳ đặc điểm nào
khác của ngƣời lao động nhằm tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho
tổ chức. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó.
- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu
hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định NNL, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, tƣơng quan lao động nhằm
đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức [6].
- Nhiệm vụ của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực:
Chia sẻ quan điểm về NNL theo định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức
và cho các quản trị viên NNL trong tổ chức;
Chia sẻ triết lý và những giá trị phù hợp của nó với tổ chức;
Xem xét NNL là một đơn vị kinh doanh trong tổ chức nhƣ các đơn vị
khác, chẳng hạn nhƣ quản trị quan hệ khách hàng, quản trị chất lƣợng hay
một đơn vị kinh doanh khác;
Tổ chức hoạt động theo hƣớng cung cấp dịch vụ tối đa cho khách
hàng và thúc đẩy nhân viên;
10
Cung cấp các sản phẩm NNL cho khách hàng;
Thiết lập các chƣơng trình NNL thu hút nỗ lực quản trị viên NNL và
cho các khách hàng;
Tập trung, chú ý vào thảo luận các vấn đề kinh doanh [4].
- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngƣời nhằm tăng năng suất lao
động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân, tạo nên
lòng trung thành, tận tụy của nhân viên với tổ chức. Thu hút nhân lực có khả
năng đáp ứng nhu cầu công việc.
1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực: là một tiến trình gồm lên kế
hoạch tuyển dụng NNL; thu hút, lựa chọn ứng viên đủ điều kiện làm việc cho
tổ chức; hội nhập nhân viên mới vào tổ chức và đánh giá quá trình tuyển dụng
NNL;
- Vai trò hoạt động tuyển dụng NNL: Ngày nay, trong nền kinh tế cạnh
tranh mạnh mẽ, việc đƣa ra các chiến lƣợc cạnh tranh ngắn hạn nhƣ khuyến
mãi, cắt giảm chi phí là chƣa đủ. Để tổ chức có thể tồn tại và phát triển, phải
tìm đến các chiến lƣợc cạnh tranh dài hạn. Việc tập trung thu hút, phát triển
NNL của các tổ chức sẽ giúp đạt đƣợc sự cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng
về mặt lâu dài. Lúc này, nhân tố con ngƣời là nhân tố quyết định đến sự thành
công hay thất bại của tổ chức. Tuyển dụng NNL là khâu quan trọng đầu tiên,
điều kiện cần cho mọi tổ chức để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh lâu dài trên con
đƣờng phát triển NNL, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp tránh đƣợc
những rủi ro không đáng có về con ngƣời trên con đƣờng phát triển;
-
Mục tiêu tuyển dụng NNL: là tuyển dụng đƣợc những nhân viên mới
có kiến thức, kỹ năng, năng lực, động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công
việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Trong quá trình tuyển dụng NNL,
11
mục tiêu của cá nhân và tổ chức có thể mâu thuẩn với nhau. Tổ chức cố gắng
đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên, nhƣng ứng viên cố gắng chỉ
giới thiệu điểm mạnh. Ngƣợc lại, mặc dầu ứng viên cố gắng khám phá cả mặt
tốt và hạn chế của tổ chức và công việc, các tổ chức chỉ bộc lộ các khía cạnh
tích cực. Thêm vào đó, mục tiêu của mỗi nhóm có thể mâu thuẫn. Tổ chức
muốn đối xử với ứng viên tốt nhất để gia tăng khả năng chấp nhận đề nghị
việc làm, còn nhu cầu đánh giá ứng viên có thể đòi hỏi phải sử dụng những
phƣơng pháp mà có thể làm mất những ngƣời tiềm năng, chẳng hạn nhƣ điều
tra về lai lịch hoặc phỏng vấn căng thẳng. Tƣơng tự, ứng viên muốn thể hiện
sự lịch thiệp và nhiệt tình với tổ chức, giúp cải thiện khả năng chấp nhận đề
nghị việc làm nhƣng họ cũng muốn hỏi các câu hỏi thấu đáo về lƣơng, thăng
tiến và về tài chính hoặc tƣơng lai của công ty;
- Tiến trình tuyển dụng NNL: Hoạt động tuyển dụng NNL trong tổ chức
bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ số lƣợng ứng viên đạt chất
lƣợng, lựa chọn những ngƣời phù hợp nhất với công ty, hỗ trợ họ hội nhập
với môi trƣờng làm việc của công ty. Thông qua việc tham khảo các tài liệu
tổng hợp nhƣ trên, tác giả đề xuất xây dựng quy trình tuyển dụng NNL gồm
có các bƣớc sau (hình 1.1):
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng;
Bƣớc 2: Chiêu mộ ứng viên;
Bƣớc 3: Lựa chọn ứng viên;
Bƣớc 4: Hội nhập nhân viên mới;
Bƣớc 5: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
12
Hình 1.1. Quy trình hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
13
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xá định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên
a. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn,
hoạt động tuyển dụng sẽ xác định số lƣợng và chất lƣợng nhân viên phải
tuyển dụng. Yêu cầu tuyển dụng đối với từng vị trí cụ thể sẽ đƣợc nêu trong
bảng tiêu chuẩn ứng viên. Những thông tin trong bảng tiêu chuẩn ứng viên
cần thiết cho ứng viên, nhà tƣ vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng trong quá trình
đánh giá ứng viên.
b. Thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần đƣa ra đƣợc bộ
tiêu chuẩn ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng: giúp xác định học vấn, quá
trình đào tạo, các loại bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Bảng
tiểu chuẩn ứng viên thƣờng gồm các tiêu chí sau:
- Năng lực chuyên môn: những gì mà ứng viên cần biết và thực hiện
đƣợc nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức;
- Năng lực hành vi: phản ảnh giá trị, thể hiện văn hóa làm việc của tổ
chức, thƣờng bao gồm những năng lực nhƣ khả năng giao tiếp, làm việc
nhóm, sáng tạo, tổ chức và lập kế hoạch, cải tiến liên tục...;
- Bằng cấp và quá trình đào tạo: ứng viên đã tham gia những chƣơng
trình đạo tạo ngắn hạn, dài hạn nào; bằng cấp, chứng chỉ mà ứng viên thu
đƣợc thông qua các chƣơng trình đào tạo đó;
- Kinh nghiệm: đối với vị trí công việc mà ứng viên đƣợc chiêu mộ, ứng
viên đã có những thành tích gì nổi bật, thời gian hoạt động của ứng viên tại vị
trí công việc ứng tuyển là bao lâu;
- Sự phù hợp với tổ chức: ứng viên phải có sự phù hợp với văn hóa tổ
chức: chính thức (thể hiện qua các quy định về văn hóa của tổ chức...) hoặc
phi chính thức (phù hợp với những con ngƣời trong tổ chức...);
14
- Những yêu cầu cụ thể: vị trí mà ứng viên làm việc sẽ có những yêu cầu
cụ thể nhƣ khả năng cài đặt hệ thống máy chủ, khả năng xử lý sự cố hệ thống
mạng, khả năng hỗ trợ công nghệ thông tin cho ngƣời dùng;
- Những yêu cầu đặc biệt: Làm việc với thời gian linh hoạt, làm việc với
thời gian ca kíp liên tục 24/7, làm việc với môi trƣờng áp lực cao, di chuyển
nhiều.
Trong quá trình thiết lập bảng tiêu chuẩn ứng viên cần tránh các vấn đề sau:
- Đặt ra yêu cầu quá cao về năng lực và bằng cấp: tổ chức luôn muốn
tuyển dụng những ngƣời tốt nhất, tuy nhiên việc thiết lập những yêu cầu quá
cao trong quá trình tuyển dụng sẽ lằm tăng khó khăn trong quá trình chiêu mộ
ứng viên. Đồng thời, khi tuyển dụng những vị trí với yêu cầu cao nhƣng
không sử dụng hết năng lực ứng viên sẽ đem lại sự không hài lòng cho ứng
viên. Bên cạnh đó, việc đặt ra những yêu cầu quá cao cho ứng viên đồng
nghĩa với chi phí của tổ chức bỏ ra để chiêu mộ ứng viên cũng tăng lên tƣơng
ứng [2];
- Việc đặt ra các yêu cầu quá thấp về năng lực và bằng cấp tuy ít gặp hơn
nhƣng cũng gây ra những vấn đề tƣơng tự, ứng viên không đáp ứng đƣợc
công việc, nhanh chóng bỏ cuộc, việc sàng lọc ứng viên khó khăn hơn do có
nhiều ứng viên cùng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng....
1.2.2. Chiêu mộ ứng viên
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng, bƣớc quan trọng tiếp theo là
tiến hành chiêu mộ ứng viên. Trong quá trình chiêu mộ ứng viên cần xem xét
đến những nhân tố tác động đến ứng viên, nguồn ứng viên, các phƣơng pháp
nhằm chiêu mộ các ứng viên và những khó khăn trong việc chiêu mộ ứng viên.
a. Nhân tố tác động
Các yếu tố thuộc về tổ chức:
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng. Điểm mạnh
15
và điểm yếu của một tổ chức thƣờng liên quan đến các yếu tố nhƣ: thu nhập,
môi trƣờng làm việc, phúc lợi xã hội, cơ hội phát triển năng lực bản thân, cơ
hội thăng tiến trong công việc, văn hóa tổ chức, sự phát triển trong tƣơng lai
của tổ chức [10].
Các yếu tố thuộc về mô trƣ ng:
- Các điều kiện về thị trƣờng lao động: cung, cầu lao động;
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác cùng ngành trong việc thu hút
các ứng viên tiềm năng;
- Các xu hƣớng kinh tế;
- Thái độ xã hội đối với các ngành nghề nhất
định. b. Nguồn ứng viên
Xác định vị trí cần tuyển dụng là từ nguồn nhân lực bên trong hay bên
ngoài tổ chức là việc đầu tiên cần thực hiện. Hầu hết các tổ chức sử dụng cả
nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài – thăng tiến từ bên trong khi những
nhân viên có khả năng và sẵn sàng; chiêu mộ từ bên ngoài khi tổ chức cần
những kỹ năng mới mà hiện tại chƣa có.
Nguồn ứng viên bên trong tổ chức: ngƣời bên trong tổ chức, ngƣời
thuộc các đơn vị con, ngƣời thuộc các đơn vị ngang cấp cùng thuộc một công
ty mẹ với tổ chức.
Ưu điểm:
- Khi sử dụng chiêu mộ nội bộ, vị trí trống sẽ đƣợc điền khuyết bởi một
ngƣời đã đƣợc biết về khả năng, ngƣời sử dụng lao động đã quan sát nhân
viên ở một vị trí, sẽ ít có phỏng đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích
hợp ứng viên đó cho vị trí thứ hai;
- Việc thăng tiến từ bên trong sẽ động viên nhân viên hiện tại. Những
nhân viên nhiều kỹ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức và tham
gia nhiều hơn vào các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng
thăng tiến;
16
- Thời gian đào tạo, hội nhập đƣợc giảm bớt vì nhân viên hiện tại đã hiểu
về văn hóa của tổ chức và đã chứng minh đƣợc sự hòa hợp với tổ chức qua
thời gian công tác của mình;
- Thời gian chiêu mộ nhanh chóng, ít tốn kém.
Nhược điểm:
- Nếu tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, nguồn cung nội bộ
cho các vị trí trống có khả năng bị thiếu hụt. Điều này dẫn tới việc đôi khi
nhân viên đƣợc thăng tiến một cách nhanh chóng trƣớc khi họ sẵn sàng hoặc
thời gian họ làm việc ở một vị trí cấp thấp chƣa đủ lâu để họ có thể hiểu rõ,
thực hiện tốt công việc;
- Khi vị trí trống trong tổ chức đƣợc điền khuyết bởi một ứng viên nội
bộ, sẽ xuất hiện vị trí trống thứ hai và nếu nó đƣợc điền khuyết bởi một ứng
viên nội bộ nữa sẽ tiếp tục có một vị trí trống trong tổ chức, đây gọi là hiệu
ứng gợn sóng;
- Nếu tổ chức quan liêu, kéo bè kết phái trong nội bộ sẽ dẫn tới việc
tuyển dụng bên trong gặp nhiều khó khăn, không tìm đƣợc những ứng viên
mong muốn cho vị trí còn trống;
- Chiêu mộ bên trong có thể làm cho tổ chức mất dần sự linh hoạt, không
tiếp thu những điều mới mẻ nếu tất cả nhà quản trị đều đƣợc thăng tiến từ bên
trong của tổ chức;
- Đối với những tổ chức có những mục tiêu hành động quả quyết thì việc
tuyển dụng sẽ có hiệu quả tốt hơn nếu thực hiện chiêu mộ bên ngoài [4].
Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức: chuyên viên lâu năm, sinh viên mới
ra trƣờng, ngƣời đang làm việc và muốn thử thách trong môi trƣờng mới…
Ưu điểm:
- Có thể mang lại những ý tƣởng mới, quan điểm mới;
- Tránh hiệu ứng gợn sóng;
17
- Đáp ứng những mục tiêu hành động nhanh chóng, cần nguồn nhân lực
có kinh nghiệm về lĩnh vực hoạt động;
- Tiết kiệm chi phí nếu chiêu mộ đƣợc những nhân viên giàu kinh
nghiệm từ các tổ chức khác, giảm thiểu các nhu cầu về chƣơng trình đào tạo
và phát triển toàn diện nhân viên;
- Khi cần cải tổ hay thay đổi hoàn toàn tổ chức, đặc biệt là nhân sự cấp
cao do ngƣời bên ngoài khi mới vào tổ chức chƣa có sự cam kết trƣớc với
nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra và có thể thực hiện những thay
đổi cần thiết cho tổ chức.
Nhược điểm:
- Hạn chế đầu tiên là chi phí, bởi thị trƣờng lao động bên ngoài rất lớn,
đa dạng, khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ. Tổ chức cần tốn nhiều thời gian và
chi phí hơn để thực hiện chiêu mộ từ bên ngoài tổ chức;
- Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện
tại bởi nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của các nhân viên trong tổ chức;
- Việc hội nhập nhân viên từ nguồn bên ngoài nếu không đƣợc thực hiện
tốt, hoặc nhân viên không phù hợp với văn hóa tổ chức sẽ làm nhân viên thiếu
sự gắn bó với tổ chức và có thể tìm kiếm các công việc mới [4].
c. Các phương pháp chiêu mộ ứng viên
Nguồn ứng viên bên trong tổ chức:
- Phƣơng pháp thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ: đây là bảng
thông báo chiêu mộ về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bảng thông báo này
đƣợc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các
thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về tiêu chuẩn ứng viên;
- Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên của
tổ chức. Qua kênh thông tin này, có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng
lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể và nhanh chóng;
