Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần dược – thiết bị y tế đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÝ TÂM ANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÝ TÂM ANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Ngƣờ

ƣớng

n

o

ọ : PGS.TS TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

LÝ TÂM ANH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu .............................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .............................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TỔ
CHỨC ............................................................................................................... 9

1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................ 9
1.1.1. Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng .................................................... 9
1.1.2. Thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan ............................ 10
1.1.3. Sự cần thiết của việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động ........................................................................................ 14
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ Ở CÁC PHƢƠNG DIỆN THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG ......................................................................................... 17
1.2.1. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện tài chính................... 17
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện khách hàng .............. 20
1.2.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện quy trình hoạt động
nội bộ .............................................................................................................. 24
1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá thành quả ở phƣơng diện học hỏi và phát triển ...... 27
1.3. LIÊN KẾT NHỮNG MỤC TIÊU, THƢỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔ CHỨC ...................................... 29
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện ............................... 29


1.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động .................................................... 31
1.3.3. Mối liên kết với kết quả tài chính ................................................. 32
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ.............................................................. 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 36
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG.......... 37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ................................................................. 37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 37
2.1.2. Sứ mạng, mục tiêu chiến lƣợc và chiến lƣợc phát triển trung – dài
hạn của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng ........................................ 38
2.1.3. Chức năng hoạt động của Công ty ................................................ 39
2.1.4. Đặc điểm tổ chức quản lý ............................................................. 40

2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ................................... 48
2.2.1. Phƣơng pháp khảo sát để nhận diện cách thức đo lƣờng đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng .............. 48
2.2.2. Phƣơng diện tài chính ................................................................... 49
2.2.3. Phƣơng diện khách hàng ............................................................... 52
2.2.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 55
2.2.5. Phƣơng diện học hỏi và phát triển ................................................ 57
2.3. TỔ CHỨC VẬN HÀNH HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ
ĐÀ NẴNG....................................................................................................... 60
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 61


CHƢƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC –
THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ......................................................................... 62
3.1. CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT
BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ........................................................................................ 62
3.1.1. Chiến lƣợc của Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.......... 62
3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ................................... 62
3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 62
3.1.4. Công nghệ thông tin ...................................................................... 63
3.1.5. Năng lực của cán bộ công nhân viên ............................................ 63
3.2. MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG BSC CHO CÔNG TY CP DƢỢC
– THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ........................................................................ 64
3.2.1. Hoạch định và đánh giá thành quả thực thi chiến lƣợc một cách
toàn diện hơn ................................................................................................... 64
3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên ........................................... 64
3.2.3. Truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu đến toàn Công ty .... 65

3.2.4. Cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với
chiến lƣợc chung của Công ty ......................................................................... 65
3.2.5. Tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng trình hành động
và phân bổ nguồn lực ...................................................................................... 65
3.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ
Y TẾ ĐÀ NẴNG ............................................................................................. 66
3.3.1. Hoạch định chiến lƣợc .................................................................. 66
3.3.2. Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc ........................................................ 68
3.3.3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả .................................... 76


3.4. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG .. 89
3.4.1. Phân tầng thẻ điểm cân bằng cho toàn công ty ............................. 89
3.4.2. Triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty ............................................................................................................ 94
3.5. CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY CP DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG ................................... 96
3.5.1. Về mặt quản lý .............................................................................. 96
3.5.2. Về mặt tổ chức thực hiện .............................................................. 96
3.5.3. Về mặt cơ sở vật chất .................................................................... 97
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 99
KẾT LUẬN .................................................................................................. 100
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản s o)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BP QL CL

: Bộ phận quản lý chất lƣợng

BSC

: Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DAPHARCO

: Công ty CP Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng

ĐHĐCĐ
EOQ

: Đại hội đồng cổ đông
: Economic Order Quantity (Mô hình đặt hàng kinh tế)

EPS

: Earning Per Share (Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu)

ERP
EVA

: Enterprise Resource Planning (Hệ thống hoạch định

nguồn lực doanh nghiệp)
: Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)

GPP:

: Good Pharmacy Practice (Thực hành tốt nhà thuốc)

GSP

: Good Storage Practice (Thực hành tốt bảo quản thuốc)

HĐQT
KD – XNK
KT – TV
KPAs
KPIs
LNST
MCE

: Hội đồng quản trị
: Kinh doanh – Xuất nhập khẩu
: Kế toán – Tài vụ
: Key performance Actions
: Key Performance Indicators
: Lợi nhuận sau thuế
: Manufacturing cycle effectiveness (Hiệu quả thời gian
sản xuất)
: Ethical drugs (Những thuốc sử dụng an toàn và hiệu
quả khi có sự chỉ dẫn và theo dõi của bác sĩ)
: Over the counter (Những thuốc sử dụng an toàn và

hiệu quả mà không cần chỉ dẫn và theo dõi của bác sĩ)
: Phân xƣởng sản xuất
: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng

ETC
OTC
PX SX
ROA
ROCE


ROE
ROI
ROS
SXKD
TCHC
TTDP 02PĐP
TTDP Quận
TT Đông dƣợc
TTTBYT

: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ
: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
: Sản xuất kinh doanh
: Tổ chức hành chính
: Trung tâm dƣợc phẩm số 02 Phan Đình Phùng
: Trung tâm dƣợc phẩm Quận
: Trung tâm Đông dƣợc

: Trung tâm thiết bị y tế

VCSH

: Vốn chủ sở hữu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

ệu

Tên bảng

Trang

Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh

18

bảng
1.1

doanh
1.2

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị

22

trƣờng
2.1

Báo cáo tình hình kết quả kinh doanh năm 2016 của

50

DAPHARCO
2.2

Mức thu nhập bình quân của CBCNV năm 2015-2016

50

2.3

Báo cáo phân tích tình hình khách hàng năm 2016

53

3.1

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện tài chính

76

3.2

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện khách hàng

77

3.3

Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng với

78

chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của Công ty
DAPHARCO
3.4

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện quy trình hoạt

79

động nội bộ
3.5

Các thƣớc đo mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát

81

triển
3.6

Các đơn vị chủ công thực hiện BSC của Công ty

90

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số

ệu

Tên hình

Trang

Balanced Scorecard đƣa ra một mô hình để chuyển chiến

11

hình
1.1

lƣợc thành những hành động cụ thể
1.2

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lƣờng

23

cốt lõi trong phƣơng diện Khách hàng
1.3

Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ theo chuỗi giá

24

trị chung
1.4

Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển

27

1.5

Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phƣơng diện

29

1.6

Mối quan hệ nhân - quả giữa phƣơng diện Khách hàng

30

và Tài chính
1.7

Bản đồ chiến lƣợc

33

2.1

Bộ máy quản lý của DAPHARCO

41

3.1

Bản đồ chiến lƣợc của DAPHARCO

76


1

MỞ ĐẦU
1. Tín

ấp t ết ủ đề tài

Là một doanh nghiệp với tổng doanh thu hàng năm hơn 2.000 tỷ đồng,
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dƣợc phẩm, Công ty Cổ
phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO) đang tiến từng bƣớc vững
chắc trên con đƣờng chiếm lĩnh thị trƣờng và khẳng định vị trí là đơn vị uy tín
nhất trong lĩnh vực Dƣợc phẩm – Y tế trong nƣớc. Để làm đƣợc điều này đòi
hỏi công ty cần phải xây dựng kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học và một
hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động phù hợp. Tuy nhiên, phƣơng pháp đo
lƣờng truyền thống Công ty hiện đang áp dụng, chủ yếu qua thƣớc đo tài
chính ngắn hạn vẫn chƣa giúp Công ty phát huy hết thực lực và có những
quyết sách đúng trong môi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh với sự tiến
bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật công nghệ quản lý.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy hệ thống Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) đƣợc phát triển và giới thiệu vào khoảng những năm

1990 bởi 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton là một giải pháp tốt,
nhằm đƣa ra những thƣớc đo hiệu suất để đánh giá và quản lý chiến lƣợc một
cách hữu hiệu, đồng thời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc
thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ
điểm cân bằng đã giải quyết đƣợc những hạn chế đo lƣờng thành quả hoạt
động bằng các thƣớc đo tài chính mang tính ngắn hạn để từ đó giúp đo lƣờng,
đánh giá thành quả hoạt động toàn diện hơn.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận ụng t ẻ đ ểm
ân bằng trong đán g á t àn quả oạt động tạ Công ty Cổ p ần Dƣợ
– Thiết bị y tế Đà Nẵng” với hy vọng cung cấp cho Công ty một tầm nhìn
mới cũng nhƣ kỹ thuật mới về đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động.


2

2. Mụ t êu ng ên ứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại tổ chức.
- Tìm hiểu đặc điểm hoạt động cũng nhƣ phân tích, đánh giá thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà
Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng ên ứu
Đố tƣợng ng ên ứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là việc đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
P ạm v ng ên ứu:

- Phạm vi về không gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng và triển khai vận
dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả ở Công ty. Các nội dung về
xây dựng chiến lƣợc, sứ mệnh và tầm nhìn cũng không đƣợc đề cập đến mà
tận dụng đến chiến lƣợc hiện có của công ty.
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 20152016 của Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
4. P ƣơng p áp ng ên ứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp chuyên gia để tìm hiểu về đặc điểm hoạt
động, đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lƣờng hiện tại và đƣa ra cách
thức đo lƣờng mới – Thẻ điểm cân bằng. Để triển khai, việc thu thập số liệu
cho quá trình nghiên cứu là một bƣớc quan trọng, các thông tin thu thập đƣợc
lấy từ các nguồn dữ liệu nhƣ sau:


3

- Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua phƣơng
pháp thống kê và phân tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có
trƣớc nhƣ nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, … và những số
liệu thu thập đƣợc từ Công ty nhƣ các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động
sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài
chính, bản cáo bạch năm 2015, báo cáo thƣờng niên, báo cáo cổ đông các năm
2015 - 2016; các chính sách về đào tạo, các chính sách nhân sự nội bộ đối với
ngƣời lao động.
- Dữ liệu sơ cấp: đƣợc xác định thông qua sự kết hợp của hai phƣơng
pháp đó là quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và trƣởng các phòng
chức năng để đƣa ra tiêu chí đánh giá thành quả trong bối cảnh vận dụng Thẻ
điểm cân bằng.
5. Kết ấu ủ đề tà ng ên ứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ

lục, nội dung chính của luận văn gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng.
6. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu
 Đề tà ng ên ứu ngoà nƣớ
Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
vào tổ chức đã đƣợc khá nhiều nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu. Thuật
ngữ Thẻ điểm cân bằng, một mô hình đo lƣờng thành quả hoạt động toàn diện
đƣợc khai sinh bởi giáo sƣ Kaplan và Norton (1992). Kết quả nghiên cứu đã


4

đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng
2 năm 1992 có tên “The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance”. Các phần lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng từ lịch sử ra
đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng đến các phƣơng pháp, kĩ thuật, quy
trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đều đƣợc trình bày cụ thể trong quyển sách
đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action”.
Từ nền tảng lý thuyết cơ bản đó, các nhà khoa học trên thế giới cũng đã
bắt đầu nghiên cứu sâu hơn về mô hình đo lƣờng mới này. Thông qua một
cuộc nghiên cứu Malina và Selto (2001) họ đã tìm thấy đƣợc mối quan hệ
nhân quả của các mắt xích trong mô hình Thẻ điểm cân bằng và hiệu ứng xác
thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự kiểm soát
chiến lƣợc của tập đoàn.

Ngoài ra, nghiên cứu của Dibandri và Yousefi (2011) đã làm sáng tỏ vai
trò của BSC trong việc biến chiến lƣợc thành hành động, thực hiện các mục
tiêu chiến lƣợc. Dựa trên việc xem xét sự kết hợp của các yếu tố tài sản hữu
hình, vô hình, phân tích và nhận diện những lợi thế cạnh tranh của tổ chức, từ
đó xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. BSC đƣợc sử dụng nhƣ một
công cụ hữu hiệu trong việc lập kế hoạch, giảm thời gian xử lý hàng ở cảng và
tăng năng suất hoạt động.
Trong công trình nghiên cứu của Mavlutova và Babauska (2013) cũng đã
chỉ ra rằng BSC là một hệ thống quản lý hỗ trợ quản lý trong việc tiến hành
các quy trình, từ đó ra quyết định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ
chức. Nghiên cứu cũng cho thấy chiến lƣợc là yếu tố quan trọng trong việc
đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các tác giả đã kết luận rằng cải thiện mức giá, nâng
cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc sức khỏe dành cho khách hàng và hình ảnh


5

công ty tại Latvia là những yếu tố quan trọng trong việc đóng góp tài sản vô
hình vào quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ
ở thị trƣờng nội địa mà còn ở các nƣớc trên thế giới. Thông qua BSC, các
công ty chăm sóc sức khỏe tại Latvia nên tập trung vào một cuộc cạnh tranh
dựa trên giá trị, thông qua các tiêu chí đánh giá nhƣ trình độ công nghệ, nhân
sự và mức độ hài lòng của bệnh nhân trong việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc
hoạt động để duy trì vị trí cạnh tranh cũng nhƣ đánh giá khả năng cạnh tranh
của các công ty khác trong ngành.
 Đề tà ng ên ứu trong nƣớ
Tại Việt Nam, chủ đề liên quan đến việc đánh giá thành quả hoạt động
bằng Thẻ điểm cân bằng cũng đƣợc một số nhà nghiên cứu quan tâm, trong
luận văn này tác giả đã kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên

cứu sau :
Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt may
Hòa Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tạo ra đƣợc một sơ đồ
cung cấp cách nhìn tổng quát về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục
tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Từ đó xây
dựng các thƣớc đo cho từng mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động.
Đồng thời, tác giả đã xác định đƣợc các chỉ tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu
và phân tầng trách nhiệm cụ thể đến từng phòng ban và cá nhân trong mỗi bộ
phận đã phần nào giúp nhà quản lý đƣa ra quyết định đúng đắn nhằm cải thiện
cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu của bộ phận và phát huy các điểm mạnh
giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty.
Ngoài ra, luận văn thạc sỹ của tác giả Đào Thị Đài Trang (2013), “Vận
dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” đã chỉ ra một số vấn đề cần đƣợc


6

cải thiện của Công ty nhƣ các chỉ số tài chính dùng để đánh giá thành quả
hoạt động của Công ty đang áp dụng không khả thi, thiếu chính xác gây khó
khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch tài chính; Công ty chƣa sử dụng
thƣớc đo để theo dõi những thông tin liên quan đến sản phẩm, đến việc tạo ra
giá trị và sự hài lòng của khách hàng, do đó khách hàng chƣa thấy giá trị tăng
thêm của sản phẩm; Công ty còn chƣa xây dựng mục tiêu và thƣớc đo trong
yếu tố học hỏi và phát triển gắn với chiến lƣợc phát triển của Công ty. Qua đó
tác giả đã xây dựng đƣợc các mục tiêu, thƣớc đo cho từng phƣơng diện từ
chiến lƣợc của Công ty, và đề ra những hành động cần thực hiện cũng nhƣ
quá trình triển khai để vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm giúp Công ty đạt
đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Tuy nhiên, tác giả vẫn chƣa xem

xét đến trọng số của từng thƣớc đo trong mỗi phƣơng diện và chƣa tiến hành
phân tầng trách nhiệm cho từng phòng ban trong Công ty.
Nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thảo Hƣơng (2013) cung cấp một cái
nhìn tổng quát về bức tranh ngành Dƣợc và nghiên cứu thực trạng, định
hƣớng phát triển của Công ty. Từ đó, tác giả đã đƣa ra những lý do cần thiết
của việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty, nhƣ việc Công ty chƣa có
sự quan tâm đúng mức cũng nhƣ chƣa có một thƣớc đo nào liên quan đến việc
giữ chân và tạo ra sự hài lòng của khách hàng; thiếu sự gắn kết công việc giữa
các phòng ban và cũng chƣa áp dụng phƣơng pháp tính chi phí dựa trên hoạt
động của các bộ phận; chính sách lƣơng thƣởng chƣa khuyến khích nhân viên
phát huy hết năng lực. Tác giả cũng đã xây dựng đƣợc các mục tiêu và thƣớc
đo cụ thể cho bốn phƣơng diện trụ cột khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại
Công ty. Tuy nhiên, tác giả chƣa vạch ra đƣợc những hành động cần thực hiện
trong mỗi phƣơng diện và cũng chƣa xây dựng các bƣớc triển khai, Bản đồ
chiến lƣợc khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
Hay nhƣ kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền (2014),


7

“Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” đã đánh giá những ƣu, nhƣợc điểm
trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học
hỏi và phát triển để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty. Tác giả đã xác định phƣơng hƣớng vận dụng BSC, trên cơ sở đó
đề xuất Thẻ điểm cân bằng với các mục tiêu, thƣớc đo, xây dựng các chỉ tiêu
kế hoạch và chiến lƣợc hành động tƣơng ứng cho cả bốn phƣơng diện. Tuy
nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả vẫn chƣa xem xét đến việc xác định trọng
số cho từng chỉ tiêu trong mỗi phƣơng diện.
Qua các công trình nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới có liên quan

đến luận văn, có thể nói rằng, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá
thành quả hoạt động tại tổ chức là một chủ đề đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu
của nhiều quốc gia trên thế giới khai thác. Vì vậy, đã có nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề này.
Đối với thực trạng Việt Nam trong việc thực hiện các công trình nghiên
cứu liên quan đến chủ đề này, nhƣ đã tổng hợp ở phần trên tác giả có nhận xét
chung nhƣ sau:
- Mặc dù khái niệm Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc các doanh nghiệp ở các
quốc gia khác nghiên cứu áp dụng từ sớm nhƣng trong thời gian gần đây, các
nhà quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam mới bắt đầu quan tâm và triển khai áp
dụng vào tổ chức.
- Hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào các tổ
chức đều chỉ dừng lại ở cấp độ đơn vị mà chƣa đi sâu vào cấp độ phòng ban,
trung tâm, điều này dẫn đến không phát huy hết đƣợc ý nghĩa của Thẻ điểm
cân bằng.
- Các nhà nghiên cứu cũng đã bắt đầu nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào công tác đánh giá thành quả thực


8

hiện chiến lƣợc mục tiêu tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ
tập trung vào việc xây dựng mục tiêu chiến lƣợc dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn
của tổ chức, từ đó đƣa ra các chỉ tiêu đo lƣờng phù hợp cho mỗi mục tiêu cụ
thể và chƣơng trình hành động, hầu hết chƣa phác họa bản đồ chiến lƣợc cho
tổ chức và xem xét trọng số cho từng thƣớc đo cụ thể cũng nhƣ việc tiến hành
phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng phòng ban trong tổ chức.
Đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng” đƣợc tác giả thực hiện
trên nguyên tắc kế thừa những điểm mạnh, những phát hiện có tính thực tiễn

của các đề tài trƣớc đồng thời khắc phục những hạn chế đƣợc đề cập ở trên.
Và tác giả tin rằng, việc vận dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong việc
xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo để đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng sẽ giúp công ty vƣợt qua đƣợc
những khó khăn hiện tại để thực hiện các mục tiêu đã đƣợc cụ thể hóa và gặt
hái đƣợc nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lƣờng thành
quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi thông tin.


9

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. G ớ t ệu về T ẻ đ ểm ân bằng
Trƣớc thập kỷ 90, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản
trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lƣờng
thành quả hoạt động. Một hệ thống nhƣ vậy sẽ khiến các công ty có xu hƣớng
tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản
ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp
khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu
công ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng giữa ƣu tiên ngắn hạn và dài
hạn, xác định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lƣờng thành quả hoạt động của
rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo
giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả
quản lý các tài sản vô hình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng,

nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lƣờng
các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Xuất phát từ những thất
bại trong thực thi và quản lý chiến lƣợc của các doanh nghiệp, khái niệm Thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên đƣợc giới thiệu bởi
Robert S.Kaplan và David Norton vào năm 1992 với mục đích là thúc đẩy và
đo lƣờng thành quả hoạt động kinh doanh.
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi phƣơng diện bao gồm


10

nhiều thƣớc đo hiệu suất giúp doanh nghiệp có thể đo lƣờng, đánh giá, giám
sát kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong tổ chức, có đƣợc bức
tranh cân bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động
lực tăng trƣởng cho tƣơng lai. Kể từ đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn
các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi
trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả
khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công
bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng
rãi nhất trên thế giới.
1.1.2. T ẻ đ ểm ân bằng và á

á n ệm l ên qu n

a. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc sử dụng tại các tổ chức kinh
doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh
theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội

bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục
tiêu đề ra.
Đây là mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số
không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, cho phép
các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh
nghiệp dựa trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức,
có quan hệ thúc đẩy và tƣơng tác lẫn nhau (xem Hình 1.1).


11

Hình 1.1. Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, tr 9)


12

Bốn phƣơng diện BSC cho thấy sự cân bằng (Kaplan & Norton, 1992):
 Giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
 Giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
 Giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc – kết quả trong thực tế.
 Giữa đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
b. Các khái niệm liên quan
- Tầm nhìn
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.

- Chiến lược
Theo Giáo sƣ Michael E. Porter (1996), chiến lƣợc là các hoạt động có
chọn lọc mà qua đó doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên
thƣơng trƣờng hoặc cung cấp cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng
với mức giá thấp hơn.
Chiến lƣợc đem lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế
hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó. Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực
hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của doanh nghiệp.
Mối liên hệ trọng yếu giữa chiến lƣợc và BSC là tạo ra một khung làm
việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc thực
hiện chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm
xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả. BSC mô tả chiến
lƣợc, chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thƣớc đo
đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lƣợc sẽ trở nên sáng tỏ khi
các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hƣởng tới.


13

- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lƣợc là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và thẻ điểm cân
bằng, kết nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai hoạt động thực
tế. Bản đồ chiến lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải
làm trong các phƣơng diện để thực thi thành công chiến lƣợc (Paul R. Niven,
2009). Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò nhƣ những
công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành
công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức.
Bản đồ chiến lƣợc hoạt động phối hợp với các thƣớc đo trong thẻ điểm cân
bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế đƣợc các vấn đề và khó khăn trong

công tác quản lý. Nó hoạt động nhƣ hệ thống cảnh báo sớm về chiến lƣợc của
tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của
kế hoạch mà đã đƣợc thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
Bốn viễn cảnh thƣờng đƣợc sử dụng trong các tổ chức là: tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, bốn
viễn cảnh này “nên đƣợc coi nhƣ bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc”.
Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác nhƣ sự đổi mới, nghiên
cứu và phát triển, môi trƣờng, nhà cung cấp…
.- Mục tiêu
Mục tiêu đƣợc cụ thể hóa từ chiến lƣợc của tổ chức. Các mục tiêu làm
cho các kết quả đƣợc tạo ra từ việc đo lƣờng trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ
chức có đang làm tốt công việc hay không (Đặng Thị Hƣơng, 2010).
- Thước đo
Các thƣớc đo đƣợc diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến
lƣợc nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt đƣợc mục tiêu và tiến tới thực
thi thành công chiến lƣợc hay không. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn
hƣớng cho các hành động mong muốn, giúp các nhân viên thấy đƣợc đóng


14

góp của mình vào các mục tiêu chung của tổ chức và đƣa ra cho ban quản lý
công cụ để xác định tiến trình chung nhằm hƣớng tới mục tiêu chiến lƣợc
(Đặng Thị Hƣơng, 2010).
1.1.3. Sự ần t ết ủ v ệ vận ụng T ẻ đ ểm ân bằng trong đán
g á t àn quả oạt động
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Trong thời đại thông tin, việc đánh giá thành quả hoạt động của các tổ
chức gần nhƣ phụ thuộc duy nhất vào những thƣớc đo tài chính đã bộc lộ
nhiều khiếm khuyết.

Thứ nhất, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn
cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài
chính nhƣ tài sản vô hình, đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì không đƣa ra đƣợc giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả trong quá khứ mà thƣờng
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh
giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hƣởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ
chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản
phải thu để đạt mức tăng trƣởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá
thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện