Tóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp án

Quản trị chiến lược
I. Phân tích môi trường vĩ mô
1. Môi trường nhân khẩu học
•
•
•
•
•
•

Dân số Việt Nam là 96.803.337 ( tính đến 30/10/2018)
Dân số đứng thứ 14 trên thế giới, chiếm 1,27% dân số thế giới
Tốc độ gia tăng dân số là 1,03%
34% dân số tập trung ở thành thị, trong đó Hà Nội Và TP.HCM chiếm khoảng 20%
Tỷ lệ mất cân bằng giới tính sau sinh cao: 113,8 bé trai/ 100 bé gái
Cơ cấu dân số theo độ tuổi:
- dưới 15 tuổi: 25,2%
- từ 15 đến 64 tuổi: 69,3%
- trên 64 tuổi: 5,5%

Trình độ chuyên môn kỹ thuật, ý thức kỉ luật lao động, sức bền, kỹ năng quản lý
chưa cao
Việt Nam đang trong thời kì cơ cấu dân số vàng, có dân cư đông, phân bố không đồng
đều
•


-

Cơ hội:
Thị trường tiêu thụ lớn, nhu cầu ngày càng tăng

Đặt các cửa hàng tại các thành phố lớn
Nguồn nhân lực cho quản lý dồi dào

 Thách thức:
- Việc mở rộng thị trường tại Việt Nam tại các thành phố khác là khó khăn
- Về tương lai, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao cho việc sản suất thời trang
2. Môi trường kinh tế
Lãi suất: Từ 6% đến 20%, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước khi
muốn mở rộng quy mô
• Tỷ lệ lạm phát: Trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát có xu hướng giảm rõ rệt.
Năm 2017 là dưới 5%, thấp hơn so với giai đoạn 2011 – 2017 là 6,5%
• Cán cân thương mại: Về bản chất, Việt Nam là quốc gia nhập siêu, nhưng đối với
ngành dệt may lại là xuất siêu
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng tương đối cao, ổn định
Năm 2017 là 6,8%
•

 Cơ hội:
• Các đối thủ cạnh tranh với Zara rất khó mở rông quy mô
• Người dân có xu hướng chi tiêu dùng ngày càng cao, đặc biệt cho thời trang


 Thách thức:
• Thời trang trong nước sẵn có và đa dạng
3. Môi trường chính phủ, luật pháp chính trị
Môi trường chính trị tương đối ổn định
Hệ thống thuế đối với doanh nghiệp nước ngoài khá hoàn thiện
Việt Nam đặt mục tiêu đưa dệt may thành ngành công nghiệp trọng điểm
Nhà nước có các chính sách tín dụng ưu đãi đối với doanh nghiệp dệt may trong
nước

 Cơ hội:
Zara có thể yên tâm đầu tư vào Việt Nam, các rào cản thuế quan không phải là trở
ngại
•
•
•
•

 Thách thức:
Thị phần của Zara bị đe dọa khi các doanh nghiệp may mặc trong nước được hỗ trợ
phát triển
4. Môi trường văn hóa, xã hội
Xu hướng chuộng hàng ngoại của người Việt để thể hiện đẳng cấp, bên cạnh yếu tố
độc – lạ
• Tâm lý ăn chắc mặc bền, thích “ đẹp – bền – rẻ”
• Trình độ dân tríngày càng phát triển, quan tâm nhiều hơn đến dịch vụ đi kèm, vấn
đề chất lượng và môi trường
• Hưởng ứng khẩu hiệu “ người Việt ưu tiên dùng hàng Việt”
 Cơ hội: Zara luôn được săn đón tại Việt Nam
 Thách thức: Sản phẩm phải phong phú, thay đổi liên tục
5. Môi trường công nghệ
•

Công nghệ sản xuất của ngành dệt may Việt Nam vẫn chưa thực sự phát triển
Công nghệ thông tin phát triển, đặc biệt là mạng xã hội. Mua bán trực tuyến trở
thành một kênh trao đổi quan trọng.
 Cơ hội: Tiếp cận xu hướng thị trường nhanh chóng
 Thách thức: Phải không ngừng cho ra đời những sản phẩm mới để cạnh tranh, hoàn
thiện kênh bán hàng, giao hàng khi mua bán online
6. Môi trường toàn cầu

•
•

Việt Nam gia nhập ASEAN, WTO
Các hàng rào thuế quan được phá bỏ, tự do hóa thương mại khu vực. Ngành may
mặc nội địa đang áp mức thuế nhập khẩu 20% nhưng sẽ dần xuống 0% khi Việt
Nam tham gia TPP và gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN
 Cơ hội: Việc bước chân vào thị trường Việt Nam của Zara càng trở nên dễ dàng hơn
 Thách thức: Cạnh tranh ngày càng khốc liệt để chiếm thị trường với các hàng thời
trang khác
•
•


7. Môi trường tự nhiên
Nguồn nguyên liệu hữu cơ cho dệt may hạn chế
Thời tiết 2 miền nam bắc khác nhau rõ rệt
Biến đổi khíhậu làm cho mùa đông ngắn hơn, khắc nghiệt hơn
Cơ hội: Các doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn về nguyên liệu đầu vào, là cơ hội
để các sản phẩm Zara tiếp cận thị trường Việt Nam
 Thách thức: Các doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn về nguyên liệu đầu vào, là
cơ hội để các sản phẩm Zara tiếp cận thị trường Việt Nam
II. Môi trường ngành
•
•
•


1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các DN trong nước:

 Điểm mạnh: có nhiều kinh nghiệm trong làm hàng gia công khéo léo trong từng
đường kim mũi chỉ
 Điểm yếu: thiếu đội ngũ thiết kế nhanh, mẫu mã hạn chế; khâu tiếp thị, quảng bá
chưa chuyên nghiệp
Zara:
 Phát huy thế mạnh là đáp ứng nhanh nhu cầu để chiếm lĩnh thị trường
 Áp lực cải tiến mẫu mã không ngừng

Zara

H&M

Uniqlo


Quốc gia
Tây Ban Nha
Slg cửa
2
hàng tại VN

Thụy Điển
4

Nhật Bản
Đang nghiên
cứu chuẩn bị
gia nhập
Phát triển
Nhãn hiệu thời

Mở rộng và chiếm Thời trang cho
thương
trang cao cấp với
lĩnh thị trường với tất cả, tiện
hiệu
giá thành phải
nhiều phân khúc
dụng, giá thành
chăng nhất
đa dạng
phù hợp túi
tiền
Mô hình
Chuỗi cửa hàng
Một hệ thống các
Chủ yếu sản
sản xuất
cung ứng theo
nhà máy thuê
xuất tại Nhật
chiều dọc
ngoài
Bản
 Cùng theo đuổi “Fast Fashion”, dòng thời trang cao cấp có giá thành phải chăng nhất,
H&M và Uniqlo là 2 đối thủ trực tiếp cạnh tranh với Zara tại thị trường Việt Nam.
 Đây là thách thức lớn đối với Zara để giữ vững thị phần
2. Cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành.

3. Áp lực từ khách hàng
Nhà phân phối: Zara thuộc sở hữu của tập đoàn Inditex, nhưng công ty chủ quản Zara Việt
Nam là Mitra Adiperkasa, một đối tác của Inditex
 Áp lực từ nhà phân phối là thấp
Người tiêu dùng:
Sản phẩm: chất lượng, giá cả, mẫu mã
Chăm sóc khách hàng
4. Áp lực từ nhà cung cấp
Thu mua nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp tại Tây Ban Nha, Ấn Độ, Morocco, các nước
Trung đông
Khoảng 1 nửa số vải được mua chưa nhuộm
 Áp lực từ nhà cung cấp tại thị trường Việt Nam gần như không có
5. Áp lực từ sp,dv thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Thời trang là mặt hàng thiết yếu. Chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao đồng thời nhu
cầu được “mặc đẹp” cũng tăng theo
 Áp lực về sản phẩm thay thế là rất thấp
Điểm mạnh


1. Sản phẩm
Thời gian ngắn, luôn bắt kịp xu hướng thị trường
Nhiều kiểu dáng, lựa chọn phong phú
2. Quy mô
Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp
Các nhà máy sản xuất tại chỗ, nhanh chóng
Nhà xưởng, máy móc, thiết bị hiện đại
3. Chiến lược
Chuỗi cung ứng bao phủ trên toàn thế giơí
Xây dựng và phát triển thương hiệu của Zara

Kinh nghiệm nhận và phát triển thương hiệu của MAP
Điểm yếu
1. Bán hàng trực tuyến
Chưa có sự đầu tư đúng mức các fanpage, website hay các kênh bán hàng online.
2. Dịch vụ khách hàng
Khả năng xử lý đơn hàng và giải quyết khiếu nại khách hàng chưa tốt.
3. ứng dụng công nghệ
Chưa áp dụng công nghệ hiện đại trong các cửa hàng để tạo sự khác biệt so với các đối thủ
Đề xuất phương án
1. Mở rộng số lượng cửa hàng. Tăng độ bao phủ, giảm áp lực trong mỗi cửa hàng, cung cấp
dịch vụ khách hàng.
2. Tăng cường đầu tư phát triển các fanpage, website và các kênh bán hàng trực tuyến cho
phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường.
3. Tăng lượng sản xuất tại Châu Á giúp tăng tốc độ cung ứng.
4. Nghiên cứu thử nghiệm các công nghệ hiện đại nâng cao mức trải nghiệm khách hàng và
quản lý hàng tồn kho.

Chiến lược cấp công ty của ZARA
1. Chiến lược tăng trưởng của ZARA

 Chiến lược tăng trưởng liên kết
ZARA sử dụng chuỗi cung ứng theo chiều dọc (xuôi chiều): Mô hình trọn gói và khép kín từ
khảo sát, thiết kế, sản xuất cho đến bán lẻ trực tiếp.
Nhà cung cấp NVL -> nhà sản xuất -> nhà phân phối -> cửa hàng bán lẻ -> khách hàng
* Chuỗi cung ứng của Zara


Nhà cung cấp nguyên vật liệu: Nguồn nguyên vật liệu đa dạng và sẵn có từ hãng dệt may
Inditex
Nhà sản xuất:

- 50% sản xuất ở Tây Ban Nha, 26% được thuê sản xuất ở châu Âu và 24% ở châu Á và
châu Phi.
- Nguyên tắc sản xuất “Just-in-time”.
- 14 nhà máy tự động hóa cao cấp tại Tây Ban Nha cùng hệ thống robot hiện đại.
- Sản xuất hơn 11.000 sản phẩm mỗi năm.
Cửa hàng bán lẻ:
- Hơn 2100 cửa hàng bán lẻ tại 88 quốc gia trên toàn thế giới.
- Đặt tại các vị trí đắc địa và đắt giá nhất và những địa điểm đắt giá nhất ở các thành phố
lớn trên thế giới.
- Hệ thống bán lẻ online
Vận chuyển:
- Có 8 trung tâm phân phối siêu hiệu năng – khoảng 200 triệu lượt vận chuyển/năm.
- Đường hàng không và hệ thống xe tải nhỏ.
- Giao hàng cho các cửa hàng châu Âu trong vòng 24 giờ và các cửa hàng Mỹ và châu Á
trong vòng chưa đầy 40 giờ.
Tồn kho:
- Duy trìở mức thấp, chỉ chiếm dưới 10%, so với tỷ lệ trung bình là 17-20%.
- Số lượng sản phẩm trên mỗi mẫu thiết kế ít.
- Mẫu mới chỉ có mặt trên kệ trong vòng 1 tháng.
Hệ thống thông tin:
- Trung tâm xử lý dữ liệu 24/7.
- Thông tin về bán hàng nhanh chóng được số hóa gửi về bộ phận thiết kế, sản xuất.


Đối với ZARA:

- Liên kết dọc để chủ động nguồn cung nguyên vật liệu, cơ sở sản xuất, lao động, sản xuất
sản phẩm đúng nhu cầu khách hàng, tối thiểu lượng hàng tồn kho,...

- Liên kết với các nhà sản xuất châu Âu, châu Á, châu Phi để giảm chi phínhân công, giảm
chi phívận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến các cửa hàng.
- Liên kết với các công ty công nghệ để sử dụng công nghệ hiện đại, ứng dụng vào sản xuất
và hệ thống thông tin.
- Liên kết với các hãng vận tải để tối ưu hóa hoạt động vận tải, giảm chi phí và đảm bảo thời
gian đáp ứng sản phẩm nhanh nhất.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
* Thâm nhập thị trường:
Công thức thời trang của Zara: Khan hiếm + Mới mẻ
ZARA sử dụng chiến lược tung ra sản phẩm mới với số lượng hạn chế để kích cầu.
Đáp ứng yêu cầu dù là nhỏ nhất của khách hàng.
Chuỗi cửa hàng Zara của Ortega có khả năng thích ứng rất cao.
Bán hàng không cần quảng cáo.
ắm bắt thị hiếu khách hàng tạo sự khác biệt hóa sản phẩm để tăng mức tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ từ đó tăng thị phần trên thị trường.
* Phát triển thị trường:
Sau những thành công đạt được ở các thị trường truyền thống, Zara tiến hành thâm nhập
vào các thị trường mới như Mỹ, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung quốc,...
ZARA có hơn 2238 cửa hàng Zara nằm trên 88 nước. Tính đến nay số cửa hàng zara tại các
châu lục:
- Châu âu có 1342 cửa hàng
- Mỹ có 332
- Châu á và ROW có 564 cửa hàng
- Vào ngày 8/9/2016, Zara đổ bộ vào Việt Nam bằng việc mở cửa hàng đầu tiên tại TP.HCM.
Cửa hàng flagship mới của Zara tọa lạc tại Vincom Center, Tp.HCM, Với diện tích 2.400 m2,
Zara trải rộng ở hai tầng với hơn 1.800 m2
- Vào 9/11/2017 Zara chính thức mở cửa hàng đầu tiên tại Hà Nội được đặt trên diện tích
mặt bằng rộng tới 4.500 mét vuông tại Trung tâm thương mại Vincom Bà Triệu.
Đến nay, Zara đã có mặt khắp Đông Nam Á với 50 cửa hàng trải khắp Indonesia, Malaysia,
Philippines, Singapore, Thái Lan và có tất cả 2 cửa hàng tại Việt Nam.

ZARA luôn phát triển không ngừng theo báo cáo tài chính: Mức tăng trưởng lợi nhuận 7%
trong năm 2017 và doanh thu quý gần đây vẫn tiếp tục tăng.
* Phát triển sản phẩm:
Zara luôn cải tiến sản phẩm không ngừng từ chất liệu đến kiểu dáng sản phẩm & chỉ cần 2
tuần để đưa một ý tưởng thiết kế thành sản phẩm luôn bắt kịp những xu hướng thời trang
mới nhất.
Quần áo không độc hại: Vào năm 2011, Greenpeace bắt đầu một cuộc đối thoại với Zara để
cấm những chất độc hại trong công đoạn sản xuất quần áo. Greenpeace xuất bản báo cáo
"Toxic threads: the big fashion stitch-up" trong tháng 11 năm 2012 như là một phần của
chiến dịch Detox nhắm phát hiện các công ty sử dụng chất độc hại trong quá trình sản xuất.
9 ngày sau khi báo cáo đã được xuất bản, Zara cam kết xóa bỏ tất cả hóa chất độc hại trong
toàn bộ chuỗi cung cấp sản phẩm tính đến năm 2020. Zara trở thành nhà bán lẻ lớn nhất
thế giới nâng cao nhận thức về chiến dịch Detox và chuyển sang một quá trình sản xuất
hoàn toàn không độc hại.
Mỗi năm thương hiệu Tây Ban Nha ra mắt hơn 12.000 sản phẩm. Từ khâu lên ý tưởng cho
đến bắt đầu chu trình sản xuất chỉ mất khoảng 30 ngày. Trong đó, với bất kỳ kiểu mẫu nào
không bán chạy trong vòng 6 ngày, sẽ lập tức bị thu hồi và thay thế bằng một thiết kế mới
hơn.
Toàn bộ nhân viên thiết kế và lên ý tưởng thực hiện sản phẩm đều làm việc tại Tây Ban Nha.
Đội ngũ bao gồm hơn 200 người, mỗi tháng ra mắt 1.000 sản phẩm mới, trung bình mỗi
tuần, bắt buộc họ phải suy nghĩ từ một đến hai mẫu.
Tuy nhiên, ít ai ngờ, nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế chính của ZARA không phải là tạo nên xu
hướng mới, mà là tái hiện những gìsẵn có, đồng thời cải tiến để tạo thành sản phẩm mới
hơn.
=> Đội thiết kế thường được chia thành 3 nhóm:
+ Nhóm 1 đưa ra những thiết kế sơ bộ theo chu kỳ 6 tháng, dựa trên các dữ liệu cơ bản từ
thị trường.
+ Nhóm tiếp theo biến tấu các thiết kế theo xu hướng hiện hành.

+ Nhóm cuối cùng sử dụng chính những bộ sưu tập đang có để sáng tạo ra những sản phẩm
mới hơn.
=> Đa dạng mẫu mã: Đến với Zara, khách hàng có nhiều lựa chọn phù hợp với phong cách
thời trang của bản thân. Thay vìsản xuất số lượng nhiều, thương hiệu Tây Ban Nha tập
trung vào việc tạo ra những kiểu dáng mới lạ hơn. Ngay khi sản phẩm hết hàng, người tiêu
dùng vẫn có thể tìm thấy những thiết kế khác trên kệ.


2. Chiến lược đa dạng hóa

Ngoài những dòng sản phầm chính như: Zara Women, Zara Men, Zara Kid, Zara Mini…Zara
còn phát triển thêm “Zara Home”.
Zara Home: Một dòng sản phẩm khác đứng tên thương hiệu Zara, cung cấp các mặt hàng
nội thất gia đình - là một công ty anh em của Zara Fashion, cùng thuộc tập đoàn Inditex. Các
loại vải dệt của Zara Home bao gồm bộ khăn trải giường, khăn trải giường, bộ đồ ăn và
khăn tắm, được bổ sung bằng bát đĩa, dao kéo, đồ thủy tinh và đồ trang trí nhà, cũng như
quần áo và phụ kiện đi kèm với sự thoải mái và thân mật của cuộc sống gia đình.
3. ZARA tại Việt Nam

Thế mạnh của Zara nằm ở tốc độ tung ra mẫu mã mới và chất liệu đẹp. Giá cả trung bình
của sản phẩm Zara cũng không quá đắt so với những thương hiệu như BeBe, Mango. Vì thế
gần đây, Zara ngày càng phổ biến trên thị trường may mặc Việt Nam. Với những thiết kế
đơn giản, trẻ trung, hợp với vóc dáng người Châu Á, thương hiệu này đang trở thành một
cơn sốt trong giới trẻ Việt.
Các cửa hàng Zara tại Việt Nam do đối tác của Inditex tại Indonesia là Mitra Adiperkasa
(MAP) vận hành.
MAP đã thành lập công ty Mitra Adiperkasa Việt Nam để kinh doanh Zara đồng thời lập 3
pháp nhân khác để kinh doanh các thương hiệu Pull & Bear, Stradivarius, Massimo Dutti tại
Việt Nam.
Thành quả đạt được:

- Kết thúc năm 2016 với thời gian kinh doanh chưa đầy 4 tháng, theo số liệu của CTCP
Nghiên cứu ngành và Tư vấn Việt Nam (VIRAC), Zara Việt Nam đã đạt doanh thu 321 tỷ
đồng, bình quân đạt doanh thu 2,8 tỷ đồng/ngày và đạt lợi nhuận trước thuế 38 tỷ đồng..
Bước đệm thuận lợi dành cho Zara tại Việt Nam.
Năm 2017: Zara mở thêm cửa hàng thứ 2 tại Hà Nội vào tháng 11, doanh thu của toàn hệ
thống Mitra Adiperkasa tại Việt Nam đã tăng vọt lên hơn 1.100 tỷ đồng - theo số liệu do tập
đoàn này công bố.
Nửa đầu năm 2018: Doanh thu tiếp tục tăng trưởng 133% so với cùng kỳ lên gần 950 tỷ
đồng - tức bình quân đạt gần 5,3 tỷ đồng/ngày. Mặc dù Mitra không công bố cụ thể doanh
thu theo từng thương hiệu nhưng khả năng phần lớn doanh thu vẫn đến từ 2 cửa hàng Zara.
Kết Luận:
Với đà tăng trưởng này thìrất có khả năng doanh thu của Zara và các thương hiệu anh em
tại Việt Nam có thể có thể đạt được mức 100 triệu USD tương đương 2.300 tỷ đồng trong
năm nay.


Nếu đạt được kết quả này thìquy mô của Zara Việt Nam sẽ gần tương đương với đế chế
hàng hiệu IPP Group của ông Jonathan Hạnh Nguyễn và bỏ xa các tập đoàn bán lẻ thời trang
và hàng xa xỉ lớn khác như Tam Sơn Fashion (Hermes, Bottega Veneta, Boss...) của
OpenAsia Group hay MaiSon International Retail (Mango, Topshop Topman, Charles &
Keith..

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN RA NƯỚC NGOÀI CỦA ZARA
Zara là một trong số ít các công ty may mặc lớn vẫn duy trì tăng trưởng trong môi trường
thời trang cạnh tranh đầy khốc liệt hiện nay. Inditex, công ty mẹ của Zara, vừa công bố mức
tăng trưởng lợi nhuận 7% trong năm 2017 và doanh thu quý gần đây vẫn tiếp tục tăng.
1.

Chiến lược toàn cầu

Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, một doanh nghiệp thường xem xét đến sức ép liên kết
toàn cầu, giảm chi phívà sức ép phải địa phương hóa, Và Zara cũng không phải ngoại lệ. Với
phương châm “Đẹp, rẻ và hợp mốt”, chiến lược toàn cầu (là chiến lược doanh nghiệp coi thị
trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp
những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử,
thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện…) với chuỗi sản xuất và hệ
thống phân phối đã giúp Zara không chỉ đứng vững trên thị trường thời trang khốc liệt mà
còn nổi lên như một thương hiệu mạnh nhất.
Theo như báo cáo, Zara chỉ cần một tuần để phát triển một sản phẩm mới và nhập nó vào
cửa hàng, so với thời gian trung bình của ngành công nghiệp là sáu tháng, và ra mắt khoảng
12,000 thiết kế mới mỗi năm. Zara có chính sách không quảng cáo; họ lựa chọn việc dùng
doanh thu để mở các cửa hàng mới.
Zara thiết lập nhà máy riêng của mình ở La Coruña (một thành phố được biết đến với
ngành công nghiệp dệt) trong năm 1980, và nâng cấp thành dạng sản xuất và các cơ sở
phân phối milk-run ngược trong năm 1990. Phương pháp này được thiết kế bởi Toyota
Corp, và được gọi là hệ thống just-in-time (JIT). Nó giúp công ty thiết lập một mô hình kinh
doanh cho phép sự độc lập trong suốt các giai đoạn vật liệu, sản xuất, hoàn thành và phân
phối sản phẩm cho cửa hàng trên toàn thế giới chỉ trong một vài ngày.
Hầu hết các sản phẩm của Zara được sản xuất ở các quốc gia gần nhau như Tây Ban Nha, Bồ
Đào Nha, Turkey, và Ma-rốc. Trong khi một số đối thủ cạnh tranh thuê ngoài tất cả chuỗi
sản xuất đến châu Á, Zara sản xuất những mặt hàng thời trang nhất một nửa số hàng hóa
của họ tại một tá nhà máy do công ty sở hữu ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha và Thổ Nhĩ Kỳ,
đặc biệt là ở Galicia và Bắc Bồ Đào Nha và Thổ Nhĩ Kỳ. Quần áo với sức trụ trên kệ dài hơn,
như áo phông trơn, được thuê ngoài bởi các nhà phân phối giá rẻ, chủ yếu là ở châu Á.
Công ty có thể thiết kế một sản phẩm mới và phân phối nó đến cửa hàng trong bốn đến
năm tuần; nó có thể sửa đổi sản phẩm sẵn có trong thậm chílà hai tuần. Rút ngắn vòng đời


sản phẩm đồng nghĩa với thành công lớn hơn trong việc nắm bắt sở thích tiêu dùng. Nếu
một thiết kế không bán được nhiều trong vòng một tuần, nó sẽ được rút ra khỏi cửa hàng,

mọi đơn đặt hàng đều bị hủy bỏ, và một thiết kế mới sẽ được tiến hành ngay sau đó. Zara
theo dõi những thay đổi trong thời trang của khách hàng. Zara có những sản phẩm cơ bản ở
trên kệ từ năm này sang năm khác, nhưng những sản phẩm đặc biệt có thể chỉ ở trên kệ
trong ít hơn 4 tuần, điều này khiến cho khách hàng phải đến thăm cửa hàng nhiều lần. Một
cửa hàng thời trang cao cấp ở Tây Ban Nha thu hút khách hàng tới trung bình ba lần một
năm: Trong khi đó khách hàng tới Zara 17 lần.

2.

Chiến lược marketing

Bằng cách liên tục tung ra các sản phẩm với số lượng ít ỏi (so với các đối thủ của mình),
Zara không chỉ duy trì được sự mới mẻ một cách thường xuyên mà con tạo ra "sự khan
hiếm", nhờ vậy hãng luôn tạo ra nhu cầu cho các món đồ mới của mình"
Zara cũng thường xuyên cập nhật các bố cục cửa hàng để tạo trải nghiệm mới mẻ cho
khách hàng mỗi lần ghé thăm. Điều này nghĩa là bạn sẽ nhận thấy các cửa sổ trưng bay hay
ma-nơ-canh được làm mới hay dịch chuyển thường xuyên hơn, ngay cả khi các sản phẩm
không nhất thiết phải thay đổi.
Zara cũng nổi tiếng với các shot ảnh online có phong cách riêng rất đặc trưng.
Trên nền tảng online, Zara giữ chân khách hàng với những bức hình đẹp đẽ và trao đổi tin
tức về sản phẩm mới liên tục, từ đó "tạo ra mong muốn và sự cấp bách để khách hàng ghé
thăm website thật thường xuyên".
Những chiến thuật này giúp người mua sắm luôn háo hức mà công ty thìkhông chết chìm
trong đống hàng tồn kho quá lớn.
3.

Chính sách giảm giá thông minh kiểu Zara

Zara thực hiện hoạt động giảm giá sẽ áp dụng ngược với thời gian tung ra các sản phẩm
mới.

"Khi Zara giảm giá sâu, hãng không tung ra nhiều sản phẩm mới, còn khi đã tung ra các sản
phẩm mới, Zara sẽ không giảm giá sâu - vìthế Zara tạo ra một tín hiệu mẫu rõ ràng và
thống nhất cho người tiêu dùng để chắc chắn về sự phản ứng của họ".
Thậm chí, chiến lược này được xem là hiệu quả nhất của thương hiệu này nhờ việc quản lý
tốt các nhãn hàng.
Khi Zara giảm giá trong thời gian hạn chế với chiến lược thống nhất, hãng duy trì được tính
toàn vẹn về giá, qua đó thu hút những khách hàng mới với giá trị thu về cao hơn.


Điều này lại giúp cho các món đồ trở nên hấp dẫn hơn và được các khách hàng lấy khỏi kệ
đồ thật chóng vánh.
4.
Giải pháp sáng tạo đối với cả vấn đề phong cách thời trang và marketing sản
phẩm.
Zara không thuê những minh tinh nổi tiếng hay những ca sĩ hang đầu mặc quần áo rồi tạo
ra trào lưu thời trang theo cách của các nhãn hang nổi tiếng như Gucci, Armani, Dior,
Bubbery… và Thay vì thuê những nhà thiết kế cao cấp, Zara "lịch sự" sao chép thiết kế. Sau
đó, thương hiệu này thu thập phản hồi của người mua hàng trên toàn thế giới để tinh chỉnh
thiết kế. Họ thu nhận hàng nghìn ý kiến và sau đó gửi tới nhà sản xuất của họ tại châu Âu và
Bắc Phi.
Do đó, các sản phẩm của Zara mang trong mình sự kết hợp nhiều phong cách thời trang
khác nhau: nét bụi bặm của Gap, nét sang chảnh của Prada, hay chút cầu kỳ mang âm
hưởng hoàng gia của Gucci.
Nhà sản xuất sẽ điều chỉnh thiết kế trong những loạt sản phẩm lần sau. Các cửa hàng thay
đổi mẫu mã liên tục đến mức khách của Zara có tâm lý rằng, mua bây giờ hoặc không bao
giờ vìchỉ vài tuần nữa, mẫu này sẽ không còn nữa.
Tại các cửa hàng của Zara, khách hàng luôn tìm thấy các sản phẩm mới nhưng số lượng có
hạn. Nhân viên của Zara chỉ bày một số lượng nhỏ các sản phẩm cùng loại dù mặt bằng
thường rất rộng. Khách hàng có thể nghĩ: "Cái áo màu xanh này rất hợp với tôi và cửa hàng
có rất ít sản phẩm. Nếu không mua bây giờ, cơ hội mua lại sẽ rất ít".

Dù bị nhiều người gọi là đồ nhái nhưng khách hàng vẫn đến với Zara bởi chất lượng tốt,
thiết kế hợp thời và giá cũng mềm hơn so với các thương hiệu "sang chảnh".
Lắng nghe phản hồi từ khách hàng không chỉ là một dịch vụ “đầu môi chót lưỡi” tại Zara.
Khi một khách hàng nào đó giải thích vìsao cô ấy thích (hoặc ghét) một mẫu sản phẩm nào
đó, thông tin sẽ được báo cáo lại với các nhà thiết kế tại trụ sở chính. Những người này sẽ
tiếp tục áp dụng thông tin trên để điều chỉnh trong những mấu thiết kế sau. Ngoài ra, quản
lý cửa hàng cũng có trách nhiệm quan sát, để ý xem khách hàng nói gì, làm gì để báo cáo lại
với cấp trên.
Dịch vụ này kết hợp với dữ liệu thống kê trên máy tính đã giúp Zara cải tiến các mẫu thiết
kế và tạo ra một lượng khách hàng trung thành đông đảo. Chẳng hạn như với khoảng
500.000 đồng, người Việt đã có thể mua được một chiếc áo tại Zara. Nhiều người đánh giá
con số này là hợp lý đối với một thương hiệu vốn nổi tiếng toàn cầu.
5.

Chi không đồng cho quảng cáo, chọn cách đứng cạnh các thương hiệu xa xỉ

Về mặt thiết kế là vậy, còn quảng bá thương hiệu thìsao? Zara không chi xu nào cho quảng
cáo và tập đoàn này không có ngân sách cho quảng cáo.


Zara có một chiến lược rất thú vị đó là “Không đầu tư cho Marketing”. Họ không làm quảng
cáo. Có nhiều người còn cho rằng họ thậm chíkhông hề có bộ phận Marketing. Nhưng thực
chất tất cả đều là Marketing. Chính chiến lược kinh doanh khôn ngoan cũng phải đến từ sự
nghiên cứu thị trường và thấu hiểu cả khách hàng, đối thủ và cả chính mình. Và cả việc
không quảng cáo cũng là một kế hoạch Marketing khi nó giúp Zara tạo ra và lan truyền giữa
các khách hàng một thương hiệu hết sức cao cấp và sang trọng.

Đồng thời, Zara chọn tập trung chủ yếu dựa vào Marketing truyền miệng, cũng như cho
phép mọi quản lý cửa hàng đều có thể tùy ý nói chuyện với các đối tác tại Tây Ban Nha về
vấn đề chiến lược marketing hay phát triển để có được những ý kiến trực quan nhất, vừa

không tốn kém vừa mang lại hiệu quả vô cùng xuất sắc.
Thay vào đó, Zara không ngại chi tiền để mua các mặt bằng đứng cạnh các thương hiệu xa
xỉ để trở thành "mặt hàng xa xỉ nhưng giá mềm". Cùng sản phẩm tương tự như các thương
hiệu thời trang đắt tiền, người mua có thể chọn Zara ngay bên cạnh với giá rẻ hơn nhiều.
Masoud Golsorkhi, biên tập viên của Tank, tạp chíLondon về văn hóa và thời trang kiêm tư
vấn viên cho các thương hiệu thời trang, nói: Prada muốn đứng cạnh Gucci, Gucci muốn
đứng cạnh Prada. Chiến lược của các thương hiệu xa xỉ là cố gắng bỏ xa các thương hiệu
như Zara. Còn chiến lược của Zara là càng gần họ càng tốt".

Kết luận
Hiện nay, nhiều thương hiệu thời trang nổi tiếng là sử dụng mô hình hoạt độ ng là tập trung
xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua các chiến dịch quảng cáo còn việc sản xuất lại
giao phó cho các nhà thầu phụ tại các thị trường có chi phínhân công rẻ, vìthế họ thường
thiếu sự linh hoạt trong khi đưa các sản phẩm mới ra thị trường. Ngược lại với chiến lược
toàn cầu, Zara đã chọn cho mình hướng đi mới, họ không chỉ bán quần áo mà còn tự thiết
kế, sản xuất và phân phối. Dựa vào đường cong kinh nghiệm thể hiện trong quy trình sản
xuất phân phối hoàn hảo đó, Zara đã đạt được sự hợp lý giưuã giá cả và chất lượng, trở
thành thương hiuệ thời trang phổ biến và nổi tiếng trên thế giới.
Zara hiện đang là một trong những nhà bán lẻ quần áo hàng đầu thế giới với những chiến
lước đã trở thành huyền thoại và kinh điển. Đây là điều không chỉ các doanh nghiệp cần
phải học hỏi mà còn là bài học xứng đáng để đưa vào các dạy về quản trị để rút ra những
kinh nghiệm cho tất cả những ai đã, đang và sẽ có ý định phát triển riêng một doanh nghiệp
cho chính mình.

Chiến lược cạnh tranh của Zara


1. Chiến lược khác biệt hóa


Thương hiệu :

Zara chia sản phẩm thành một nhóm thấp cấp hơn và một nhóm cao cấp hơn. Mục tiêu của
hãng là được nhìn nhận như một nhà bán lẻ thời trang cao cấp với mức giá bán phải chăng.


Sản phẩm:

Về sản phẩm thìchiến lược của Zara là tung ra nhiều mẫu sản phẩm hơn so với các đối thủ.
Trong khi hầu hết các hãng bán lẻ thời trang chỉ sản xuất bán 2000-4000 mẫu hàng mỗi
năm, Zara tung ra hơn 10.000mẫu sản phẩm mỗi năm. Cách này cho phép Zara thu hút đc
một lực lượng khách hàng đông đảo hơn vs những sợ thích khác nhau.


Công nghệ:

Thiết kế: Có đội ngũ các nhà thiết kế riêng, chuyên thiết kế với khả năng biến hoá tài
tình những thiết kế trên sàn catwalk thành những trang phục đời thường (Vídụ như Chỉ
ngay sau tuần lễ thời trang một thời gian ngắn, người ta dễ dàng thấy những phiên bản
thực tế hoá của những chiếc váy Christian Dior, Prada có giá hàng ngàn đôla trong các cửa
hàng của Zara với giá dưới 100 đô) và cập nhật các mẫu mới, hot trend liên tục. Giúp cho
zara có thể thu hút số khách hàng đến liên tục.
Về sản xuất: Zara đầu tư xây dựng các nhà máy tự động hóa cao cấp với hệ thống
robot làm việc sát sao, sử dụng máy móc hiện đại thay sức người trong nhiều công đoạn
giúp sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường một cách rất nhanh chóng.


Mạng lưới địa lý:

Cửa hàng: Công ty đầu tư rất nhiều để có những mặt bằng tốt nhất trong thành phố

và trang trínó thật lộng lẫy.
Nhà xưởng: Được đặt tại nơi gần cửa hàng chính của hãng để thuận tiện cho khâu
vận chuyển được nhanh chóng. Hãng này có một nhà máy sản xuất chính ở thành phố La
Coruna của Tây Ban Nha, nơi hãng được thành lập.
Chiến lược marketing của Zara : Không nhấn mạnh vào quảng cáo, thương hiệu thời
trang bình dân này muốn gây ấn tượng choáng ngợp bằng cách liên tục mở cửa hàng mới.


Dịch vụ khác hàng

Nắm bắt được thị yếu khách hàng, thu nhập ý kiến của khách hàng. Giúp Zara có thể
làm hanì lòng được khách hàng. Zara không chỉ nhận định xu hướng thời trang qua những
bản báo cáo thị trường cổ điển mà còn thông qua hàng loạt bức email, cuộc điện thoại đến
từ các cửa hàng. Đó là những thông tin thu thập được khi đội ngũ nghiên cứu đến "thực
địa" tại các trường đại học, vũ trường, đường phố, khu vui chơi...
Chiến lược giảm giá thông minh kiểu Zara


Khi Zara giảm giá sâu , hãng không tung ra nhiều sản phầm mới,còn khi đã tung ra
các sản phẩm mới, Zara sẽ không giảm giá sâu – vìthế Zara tạo ra một tín hiệu mẫu rõ ràng
và thống nhất cho người tiêu dùng để chắc chắn về sự phản ứng của họ.
Đây là chiến lược được xem là hiệu quả nhất của thương hiệu này nhờ việc quản lý tốt
khách hàng .Khi Zara giảm giá trong thời gian hạn chế với chiến lược thống nhất ,hãng duy
trì cao hơn.Điều này , làm cho các món đồ trở nên hấp dẫn hơn và được khách hàng lấy
khỏi được tính toàn vẹn về giá

2. Chiến lược tập trung


Thời trang nhanh, luôn bắt kịp mốt:

Trong khi nhiều hãng mạnh tay đầu tư để "tạo ra xu hướng" thìZara không làm vậy
mà đi theo một cách nhanh nhẹn và linh hoạt. Bên cạnh những mẫu riêng thìphần lớn quần
áo của Zara được mô phỏng từ các nhãn hiệu cao cấp.
Nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế Zara không phải là tạo ra cái mới, mà là tái tập hợp
những yếu tố thời trang đã có sẵn theo ý mình để tạo ra sản phẩm mới hơn. Nói cách khác,
họ "tái hiện" thời trang chứ không "tạo ra" thời trang.
Mỗi năm Zara tung ra 11.000 sản phẩm trong khi các đối thủ H&M chỉ có 2.000 còn
GAP chỉ có 4.000. Vòng quay hàng tồn kho của Zara chỉ kéo dài 6 ngày, trong khi H&M là 52
ngày và GAP là 94 ngày.
Từ khâu nhận định xu hướng cho tới lúc có hàng mới bày bán chỉ mất có 30 ngày. Cứ hai
tuần một lần, gần 2000 cửa hàng của Zara lại có hàng mới để bán.


Sản xuất tại chỗ, đắt nhưng nhanh

Đối với những sản phẩm lâu dài như chăn ga gối đệm, Zara cũng thuê nhà máy tại
các nước đang phát triển để tiết kiệm. Nhưng với thời trang nhanh, hãng sản xuất tại chỗ.
Tuy lương của công nhân châu Âu cao hơn bên ngoài, nhưng thời gian quay vòng
nhanh đến khó tin: chỉ cần hai tuần, ý tưởng nảy ra trong đầu nhà thiết kế sẽ biến thành sản
phẩm sờ sờ ngay trên kệ. Trong khi đó, các hãng khác thường đặt nhà máy ở châu Á để
thuê nhân công giá rẻ.
3. Chiến lược tổng chi phíthấp


Tối giảm chi phí:

Zara đầu tư ít vào quảng cáo. Trong khi các hãng bán lẻ thời trang khác chi khoảng
3,5% doanh thu vào việc quảng cáo thìcả Inditex chỉ chi 0,3%. Bạn sẽ khó mà thấy được
quảng cáo Zara trên tivi. Hãng này không có bộ phận báo chíngoài Tây Ban Nha, không

mang cho các tạp chíthời trang mượn đồ để chụp hình. Amancio tin rằng quảng cáo chả có
ích gìhết. Chính những window cửa hàng của Zara là hình ảnh quảng bá có hiệu quả nhất.
Zara có đội ngũ thiết kế đông đảo. Nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế Zara không phải là
tạo ra cái mới, mà là tái tập hợp những yếu tố thời trang đã có sẵn theo ý mình để tạo ra
sản phẩm mới hơn. Nói cách khác, họ "tái hiện" thời trang chứ không "tạo ra" thời trang.
Việc này đã tiết kiệm khá nhiều chi phívề mặt thiết kế cho Zara.


Cắt giảm chi phínhờ kinh nghiệm :

Sử dụng mô hình thuật toán để xác định số lượng hàng cho mỗi cửa hàng -> giảm chi
phíhàng tồn kho.
Thay vìsản xuất nhiều hàng cho cùng một mẫu mã, Zara tập trung vào sáng tạo
nhiều kiểu dáng và giảm thiểu số lượng. Nhờ đó, hầu hết các sản phẩm của Zara đều bán
hết và được thay thế sản phẩm mới chỉ trong vòng khoảng một đến hai tuần, chi phícho
hàng tồn kho vìthế cũng được tối thiểu hóa đáng kể.


Sử chủ động xây dựng cơ sở có quy mô hiệu quả :

Zara đầu tư xây dựng các nhà máy tự động hóa cao cấp với hệ thống robot làm việc
sát sao, sử dụng máy móc hiện đại thay sức người để giảm thiểu chi phívề nhân công, và
tăng nhanh khả năng sản xuất giúp sản xuất ra sản phẩm một cách nhanh chóng.

Đề cương ôn tập cuối kỳ (16 câu)
Câu 1 phân biệt môi trường ngành và môi trường đối thủ canh tranh. Hai môi trường này có
giúp ích gìcho DN.
Tiêu chí

Môi trường đối thủ cạnh tranh

Môi trường ngành

Phạm vi

Hẹp hơn mt ngành.

Rộng hơn mô trường đối thủ
cạnh tranh.

Quan tâm đến từng cặp đối thủ ảnh
hưởng trực tiếp, cụ thể đến mình

Cách
Quan tâmđến điểm mạnh, điểm yếu
phân biệt của đối thủ
Các chiến lược, mục tiêu giả định
(điều gì thúc đẩy sự hoạt động của
đối thủ, phản ứng của đối thủ trước

Tập trung vào nhiều yếu tố
(những người chơi hiện tại
&tương lai trong ngành, các đối
tác, đối thủ)
Quan tâm đến 5 tác lực của
Micheal Potter:
- Áp lực từ nhà cung cấp
- Áp lực từ khách hàng

- Áp lực từ đối thủ tiền tàng


biến động của môi trường...)

-

-

- Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ
thay thế
Phân tích mt đối thủ cạnh tranh giúp DN có thể đánh giá dự đoán các chiến lược mà đối
thủ cạnh tranh có thể đưa ra theo các tính huống chiến lược của họ. Từ đó, khi xây
dựng chiến lược cạnh tranh, dn cần phải xác định đối thủ cạnh tranh để có thể tấn công
hoặc né tránh. Dn cần phải cân dối quan điểm định hướng theo khách hàng& theo đối
thủ cạnh tranh
Phân tích mt ngành giúp dn có thể xác định được tiềm năng sinh lời của công ty sau khi
phát triển mt ngành.

Câu 2: Liên mình chiến lược là gì? Có những hạn chế nào? Yếu tố nào thường ngăn cản quyết
định liên minh chiến lược của doanh nghiệp?
Liên minh chiến lược là bất kỳ sự thỏa thuận nào giữa các công ty để hợp tác trong 1 nỗ lực
nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược.
Liên minh chiến lược là việc 2 hoặc nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau, chia sẻ nguồn lực và
năng lực tiềm tàng để phát triển, sx hoặc bán sp cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian
nhất định nhằm mang lại lợi ích chung, không nhằm mục đích sáp nhập, hợp nhất hay thôn
tính lẫn nhau.
Các loại LMCL:
1. Liên doanh quốc tế:
Là hình thức điển hình liên doanh 50/50

Chia sẻ 50% lợi ích sở hữu, thực hiện giám sát
 Ưu điểm:
- được lợi từ kiến thức của đối tác
-chia sẻ các chi phírủi ro
-đối phó với các khó khăn về mặt chính trị
 Nhược điểm:
- rủi ro mất sự kiểm soát công nghệ cho đối tác => tìm cách sở hữu đa phần.
-60% các liên doanh qte thất phại, xảy ra mâu thuẫn giữ các đối tác


2. Hợp đồng hợp tác
Là hình thức hợp tác giữa các nhà đầu tư nhằm hợp tác kinh doanh phân chia lợi nhuận, phân
chia sản phẩm mà không thành lập tổ chức kinh tế.
Ưu điểm:
-

có thể giúp các nhà đầu tư tiết kiệm được nhiều thời gian, công sức và tiền bạc do
không phải thành lập tổ chức kinh tế.
các bên có thể hỗ trợ lẫn nhau những thiếu sót, yếu điểm của nhau trong quá trình sản
xuất kinh doanh
trong quá trình thực hiện hợp đồng, nhà đầu tư nhân danh tư cách pháp lý độc lập của
mình để chủ động thực hiện đúng các quyền và nghĩa vụ. Tư cách pháp lý độc lập giúp
các bên không phụ thuộc vào nhau, tạo sự linh hoạt chủ động trong hoạt động kinh
doanh trên cơ sở bình đẳng, không ràng buộc.

b) Nhược điểm.
nhà đầu tư không phải thành lập một tổ chức kinh tế mới, do vậy trong khi thực hiện dự
án đầu tư nhà đầu tư phải ký kết các hợp đồng phục vụ cho việc thực hiện hợp đồng
BCC
- việc không thành lập tổ chức kinh tế chung còn đồng nghĩa với việc các bên không có

một con dấu chung, mà con dấu trong thực tế ở Việt nam thìviệc sử dụng trong nhiều
trường hợp là bắt buộc. Do đó, hai bên phải tiến hành thỏa thuận sử dụng con dấu của
một bên để phục vụ hoạt động đầu tư kinh doanh, qua đó làm tăng trách nhiệm của
một bên so với bên còn lại.
- hình thức đầu tư theo hợp đồng BCC dễ tiến hành, thủ tục đầu tư không quá phức tạp
do vậy chỉ phù hợp với những dự án cần triển khai nhanh mà thời hạn ngắn.
Yếu tố ngăn cản quyết định liên minh chiến lược:
-

liên minh giúp các đối thủ cạnh tranh có con đường tốt nhất để có được công nghệ mới
và tiếp cận thị trường. Vìvậy, nó có thể làm mất công nghệ, mất thị trường và nhận lại
không đáng kể, không thể bù đắp được những mất mát to lớn phải gánh chịu
- có thể LMCL chỉ mnag lại lợi ích cho 1 bên
Câu 3: bình luận ý kiến: “ mọi nguồn lực của công ty đều tạo ra lợi thế cạnh tranh”
-

Tạo dựng năng lực côt
lõi
Khả năng tiềm
tàng
Nguồn lực
Môi trường bên trong doanh
nghiệp

Để chuyển từ Nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh phải thoogn qua khả năng
tiềm tàng. Nguồn lực có tạo ra LTCT hay
không còn phụ thuộc vào khả năng sử
dụng tiềm lực đó của DN.
DN có nguồn lực mà k biết sử dụng nguồn

Câu 4: Phân biệt các chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
Bản chất
Chiến
lược
toàn
cầu

-tiêu chuẩn hóa sp: các sp
trên các thị trường khác
nhau sẽ có đặc điểm, tính
năng giống nhau

Lợi thế

Bất lợi

Có khả năng khai Thiếu đáp ừng địa
thác hiệu ứng đường phương
cong kinh nghiệm và
tính kinh tế của vị trí

-đồng nhất hóa nhau cầu
của khác hàng: coi thi
trường thế giới là một thị
trường chung, nhua cầu
của các nước là giống
nhau
Chiến

lược
địa
phương
hóa

Ngăn cản việc tiêu chuẩn Có khả năng khác
hóa sản phẩm (sp trên các biệt hóa việc cung
thi trường là khác nhau)
cấp sp và mkt phù
hợp với đáp ứng địa
Với từng vùng miên khác
phương
nhau => nhu cầu của

Không thể thực hiện
tính kinh tế vị trí
Thất bại trong việc
khác thác hiệu ứng
đường cong kinh


khách hàng là khác nhau

nghiệm

Áp lực chi phíthấp

Thất bại trong việc
chuyển giao khả
năng sự khác biệt ra

thị trường nước
ngoài

Áp lực thích nghi cao

VD: Zara có nhưng
không rõ ràng, Zara
chỉ điều chỉnh về
kích thước sản
phẩm
Chiến
lược
quốc tế

Chuyển giao các kỹ năng,
và các sp ra thị trường
nước ngoài (chưa có sản
phẩm đó)
Áp lực chi phíthấp
Áp lực thích nghi thấp

Chiến
lược
xuyên
quốc
gia

Chuyển giao các khả Thiếu việc đpá ứng
năng gay khác biệt địa phương
đến các thị trường

Không thể thực hiện
nước ngoài
tính kinh tế của vị
trí
Không khai thác
được hiệu ứng
đường cong kinh
nghiệm

 chiến lược này
không bền vững
Chuyển giao các kỹ năng, Có khả năng khai Khó khăn trong việc
trao đổi kỹ năng giữa các thác hiệu ứng đường thực hiện bởi vìcác
quốc gia với nhau.
cong kinh nghiệm, vấn đề tổ chức
tính kinh tế của vị trí
Áp lực chi phícao
 là chiến lược
phi thực tế vì
Có khả năng khác
Áp lực thích nghi cao
cùng một lúc
biệt hóa cung cấp sản
theo đuổi hai
phẩm và mkt thích
mục tiêu
hợp với đáp ứng địa
=>không cái nào
phương
tốt cả

tuy nhiên chỉ có dn
Thu được lợi ích của
lớn mới có thể tồn
học tập toàn cầu
tại được VD: IKEA,


ZARA,..
Câu 5: Phân biệt 3 chiến lược cạnh tranh :CP thấp, KBH, Tập trung
Tổng cp thấp

Khác biệt hóa

Tập trung

Tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản
phẩm với tính năng
đợc kh chấp nhận, với
giá thành tương đường
hoặc thấp hơn đối thủ
cạnh tranh

Tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra
những thuộc tính
khác biệt so với sp
của các dn trong toàn
ngành

Tạo lợi thế cạnh
tranh bằng cách tập
trung vào 1 nhóm
khách hàng, 1 phân
đoạn sp hay 1 thị
trường địa lý cụ thể
với các hình thức:
tập trung chi phí,
tập tủng vào KBH

Kỹ năng
& nguồn
lực
thường
dùng

- Đầu tư liên tục và có
khả năng tiếp cận
- nguồn vốn
- Có kỹ năng về kỹ
thuật sản xuất
- Giám sát chặt chẽ lao
- động
- Các sản phẩm được
thiết kế để dễ chế
tạo
- Hệ thống phân phối
- chi phíthấp

Yếu cầu

tổ chức
phổ biến

- Kiểm soát chi phí
chặt chẽ
- Thường xuyên có
báo cáo chi tiết về
kiểm soát

- Khả năng
marketing mạnh
- Nhanh nhạy, sáng
tạo
- Năng lực nghiên
cứu cơ bản
- mạnh
- Danh tiếng về chất
lượng hay công
nghệ hàng đầu
- Có truyền thống
lâu dài hoặc
- có tập hợp kỹ năng
đặc biệt
- thu được từ các
ngành kinh doanh
khác
- Hợp tác chặt chẽ
với các kênh
- phân phối
- Điều phối tốt giữa

các bộ phận
nghiên cứu và
phát triển sản
- phẩm, marketing

Bản chất

Mặc dù mục tiêu
chính của dn là KBH
những vẫn phải quan
tâm đến chi phí

- Kết hợp các
chính sách trên
hướng vào một
mục tiêu chiến
lược cụ thể

- Kết hợp các chính
sách trên hướng
vào một mục tiêu
chiến lược cụ thể


- Tổ chức và phân
chia trách nhiệm
theo cơ
- cấu
- Khuyến khích dựa
trên cơ sở những

mục tiêu định
lượng nghiêm
- ngặt
Rủi ro

- Đánh giá và
khuyến
- khích chủ quan
thay vì đánh giá
lượng hóa
- Cuốn hút lao động
có kỹ năng cao,
nhà khoa học và
những
- nhân viên sáng tạo

Đối thủ cạnh Không thể giữ vững Các đối thủ có mục
tranh sao chép hoặc được khi:
tiêu diện rộng đã
đầu tư vào các thiết
lấn
chiếm phân
- Không tiếp cận
bị tiên tiến để có
khúc:
được chi phítối ưu
chi phíthấp
- Các đơn vị tập

Công nghệ thay

Khác
biệt
trung
vào
kbh
có
đổi làm vô hiệu hoá
giữa phân khúc bị
sựu khác biệt tốt
các khoản đầu tư và
thu hẹp
hơn
kinh nghiệm
- Đối thủ cạnh tranh

Những cơ sở để
Lợi thế của
sao chép
thực hiện chi phítối
dòng sản phẩm
- Những cơ sở để
ưu bị giảm sút
thực hiện kbh trở rộng đã gia tăng

Không tiếp cận
nên ít quan trọng
được khác biệt hóa
ững đối thủ
hơn với người


Các đơn vị tập
mới có chiến lược
mua
trung vào chi phí
tập trung đã phân
đạt được chi phí
chia nhỏ hơn các
thấp hơn
phân
khúc
thị
trường
(subsegment

 Trong ba chiến lược, chiến lược nào phổ biến hơn?
Không có chiến lược nào phổ biến hơn, dn lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào cơ hội thách
thức, điểm mạnh điểm yếu của dn.
Câu 6: 5 tác lực ảnh hưởng đến cấu trúc ngành, ảnh hưởng của chúng đến khả năng sinh lời?
 5 tác lực ảnh hưởng đến cấu trúc ngành:
Áp lực từ nhà cung cấp
Nếu áp lực càng cao=> tiềm năng sinh lời càng thấp
Áp lực từ khách hàng
Sản phẩm thay thế
Nếu áp lực càng thấp=> tiềm năng sinh lời càng cao
Đối thủ tiềm tàng


-

Quy mô cạnh tranh

Vd: Dell lấy chip từ Intell(sự lựa chọn giới hạn). Nếu Intell dừng, không cung cấp chip cho Dell
nữa thìsẽ k sx dc máy tính. Để giảm áp lực này, dell nên áp dụng chiến lược:
Thay vì sx đẩy sẽ sx kéo => khả nawg cần gìsẽ sx vậy
Dell cần có mqh tốt với nhà cung cấp, dell có thể đặt nhà máy sx gần nhà cung ứng, thuê kỹ sư
của intel, cam kết mua hàng bao nhiêu %/năm
 Sau khi xđinh dc khả năng tiềm tàng
 Kết luận: vìkhả năng tiềm tàng sinh lời là cao/thấp ...=> đưa ra cơ hội thách thức

Câu 7: nguồn lực là gì? Phân biệt nguồn lực (vô hình, hữu hình)?
Nguồn lực là tất cả những gì dn có: con người, vốn, thương hiệu, tài chính, cơ sở hạ tầng,...
Phân biệt:
Nguồn lực vô hình: là những nguồn lực không thể nhìn thấy được, được hình thành cũng với
quá trình hoạt động và phát triển của dn rất khó sao chép đc, là đặc trưng của dn những dễ bị
dn phá đi để cạnh tranh=> dn nên tập trugn pt ng lực vô hình
Vd: năng lực nhân sự,khả năng cải tiến, thương hiệu,...của Zara
Nguồn lực hữu hình: là những nguồn lực có thể nhìn thấy được và định lượng được vd ngl tài
chính, tổ chức, vật chất,cửa hàng....của Zara) dễ bị sao chép.
 Nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn trong việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh
 Nhiều nguồn lực hữu hình có thể giúp dn tạo dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những lợi
ích vô hình.
Câu 8: phân biệt các loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung? (thân nhập thị trường, phát
triển sản phẩm, phát triển thị trường)
Thâm nhập thị trường: tăng trưởng các sp hiện đnag sx, giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ


 Đào sâu thị trường hiện tại năm lấy điểm yếu của đối thủ nhằm mục tiêu giành thị phần,
lôi kéo khách hàng
 Đầu tư phòng ban mkt

Phát triển thị trường: tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào thị trg mới, giữ nguyên sản phẩm
mà cty đnag sx
Phát triển sp: tăng trưởng thông qua pt sp mới, giữ nguyên thị trg mà cty đnag hoạt động
 Tập trung vào R$D => đòi hỏi cp cao=> rủi ro cóa nhưng lợi nhuận thu về lớn
Câu 9: nêu định nghĩa về cluoc, đặc trưng cơ bản, vai trò
Chiến lược là việc phân bổ nguồn lực(nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất) một cách hiệu quả để
đạt được mục tiêu hiệu quả
Đặc điểm:
- Chiến lược là mục tiêu dài hạn cần đạt tới trong từng thời kỳ(vì môi trg thay đổi, mồi thời
kỳ khác nhau cần có những chiến lược khác nhau)
- Cl ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài của 1 tổ chức, thường ít nhất là 5 năm và theo
đó là định hướng tương lai, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của dn
- Cl được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
- Cl được phản ánh trong một quá trình liên tục
Hoạch định- thực hiện – đánh giá – kiểm soát – hoạch định
- Cl mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
- Cl là những hành động tiền năng đời hỏi quyết định ở một tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn
lực đánh kể của công ty
Vai trò cuả chiến lược:
(vở ghi)
Câu 10: phân biệt 2 mô hình lý thuyết ảnh hưởng đến quản trị chiến lược:
Lý thuyết tổ chức công nghiệp
(I/O)

Lý thuyết cơ sở nguồn lực
(RBW)

Giả định

Nhấn mạnh vào sự sao chép,

hiệu quả hoạt động của dn
phụ thuộc hoàn toàn vào tính
chất ngành

Tập trung chủ yếu vào tính độc
nhất

Nội dung

Đề cao môi trường ngoại vi => Đề coa môi trg nội bộ=> tác
tính chất ngành
động nguồn lực bên trong


Các bước
thực hiện

Xuất phát từ môi trường
ngoại vi OT

B1: xd nguồn lực
B2: nhận diện khả năng

B1: ptich mt ngoại vi, cơ hội,
thách thức,...
B2: lựa chọn ngành hấp dẫn

B3: lợi thế ctranh
B4: ngành hấp dẫn
B5: xây dưng, thwujc thi chiến

lược

B3: xây dựng cl để tồn tại
trong ngành
B4: phát triển nguồn lwujc và
năng lực

B6: LN trên mức trunh bình

B5: thực thi chiến lược
B6: LN trên mức trung bình
 Cần phải phân tích khéo léo cùng lúc áp dụng cả môi trường ngoại vi và môi trường nội
bộ để quản trị chiến lược tốt nhất
Câu 12: phân biệt các loại đa dạng hóa? Trong các loại hình, giá trị được tạo ra như thế nào?

Bản chất

Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa khối
kết

Đa dạng hoá liên quan:
thêm vào những sản
phẩm
hay dịch vụ mới nhưng có
liên hệ với nhau

Đa dạng hoá không Phát triển sản
liên quan:

phẩm mới mà về
mặt công nghệ
Đa dạng hóa vào
không liên quan
các lĩnh vực kinh
đến các sản phẩm
doanh mới không
hiện tại cho các
có quan hệ gì với
khách hàng hiện
lĩnh
vực
kinh
tại
doanh hiện tại
của công ty
Liên quan về khách
hàng, k lq về sp

Vd: zara sx quần áo cho
nữ giới nhưng lại sx thêm
quần áo trẻ em, nam giới
Johnson baby sx sữa tắm
cho em bé, sản xuất thêm
cả sữa tắm cho mẹ của
em bé

Đa dag hóa theo
chiều ngang

Vd: Zara có Zara
home, bán đồ thời
trang da giầy, phụ
kiện công nghệ