Luận văn thạc sỹ - Phân tích và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động trong công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG.................................................................................................................. 4
1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực.................................................4
1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động.........................................................4
1.1.2 Khái niệm nhu cầu, lợi ích.......................................................................5
1.1.3 Tạo động lực trong lao động....................................................................7
1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động................................................9
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow..............................................................9
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.....................................................9
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom....................................................10
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam..............................................11
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner..................................12
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động..................................13
1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động.....................................................13
1.4 Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.....27
1.4.1 Xác định tạo mục tiêu tạo động lực lao động.........................................27
1.4.2 Xác định nhu cầu của người lao động....................................................28
1.4.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thõa mãn nhu cầu người lao
động................................................................................................................ 29
1.5 Phương pháp đánh giá động lực của người lao động...............................35
1.5.1 Các phương pháp đánh giá động lực của người lao động......................35
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu sự hài lòng của người lao động.....................36
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số
Doanh nghiệp..............................................................................................45
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực của một số Doanh nghiệp............................45
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY


TNHH MTV KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH................................50

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định.. .50
2.1.1 Lịch sử hình thành.................................................................................50
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty..........................................................53
2.1.4 Những kết quả đạt được.........................................................................62
2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Kinh
doanh nước sạch Nam Định.............................................................................71
2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực.............................................................71
2.2.2 Thực trạng nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại
công ty............................................................................................................71
2.2.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ..........87
2.2.4 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất.............93
2.2.5 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần..........101
2.3 Kết luận chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV
Kinh doanh nước sạch Nam Định..................................................................106
2.3.1 Ưu điểm...............................................................................................106
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân......................................................................108
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
KINH DOANH NƯỚC SẠCH NAM ĐỊNH..................................................111
3.1 Định hướng phát triển và yêu cầu hoàn thiện công tác tạo động lực lao
động tại Công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định..............111
3.2 Đề xuất giải pháp.......................................................................................112
3.2.1 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ......................112
3.2.2 Hoàn thiện công tác kích thích vật chất...............................................114
3.2.3 Các khuyến khích tinh thần..................................................................117
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................120
PHỤ LỤC .......................................................................................................122


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG

Bảng 1.1:

Mã hóa thang đo............................................................................40

Bảng 2.1:

Kết quả hoạt động kinh doanh nước 2015-2016............................61

Bảng 2.2:

Doanh thu năm 2015-2016 ĐVT: Tỷ đồng.................................62

Bảng 2.3:

Chi và thu nhập bình quân năm 2015-2016...................................63

Bảng 2.1:

Thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm..............66

Bảng 2.3:

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn...............................67

Bảng 2.4:

Cơ cấu nguồn nhân lựctheo tuổi....................................................68

Bảng 2.5:

Cơ cấu nguồn nhân lựctheo thâm niên công tác...........................69

Bảng 4.3:

Thang đo điều kiện làm việc.........................................................73

Bảng 4.4:

Thang đo lương thưởng.................................................................74

Bảng 4.5:

Thang đo phúc lợi.........................................................................75

Bảng 4.6:

Thang đo cơ hội thăng tiến............................................................75

Bảng 4.7:

Thang đo quan hệ đồng nghiệp.....................................................75

Bảng 4.8:

Thang đo đào tạo phát triển...........................................................76

Bảng 4.9:

Thang đo hoạt động đoàn hội........................................................76

Bảng 4.10:

Thang đo hài lòng........................................................................77

Bảng 4.10:

Giá trị KMO và Bartlett's Test của biến độc lập............................78

Bảng 4.11:

Xác định số lượng nhân tố của biến độc lập..................................78

Bảng 4.12:

Ma trận xoay biến độc lập............................................................79

Bảng 4.13:

KMO and Bartlett's Test của biến sự hài lòng...............................81

Bảng 4.14:

Xác định số lượng nhân tố của biến sự hài lòng............................81

Bảng 4.15:

Ma trận xoay biến sự hài lòng.......................................................81

Bảng 16:

Xác định sự phù hợp của mô hình.................................................82

Bảng 17:

Xác định khả năng mở rộng mô hình áp dụng cho tổng thể..........82

Bảng 4.18:

Kết quả hồi quy............................................................................83

Bảng 19:

Tình hình tuyển dụng năm 2014 – 2016........................................87

Bảng 20.

Kết quả điều tra sự hài lòng về điều kiện làm việc.......................91


Bảng 21:

Mẫu bảng quyết toán tiền lương cá nhân......................................93

Bảng 22:

Thu nhập bình quân của nhân viên công ty TNHH MTV Kinh doanh
nước sạch Nam Định.....................................................................96

Bảng 23:

Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi – năm 2016........................................97

Bảng 2.24 : Tổng hợp lao động được đào tạo 2014– 2016.............................100

HÌNH
Hình 1.1:

Cách tiếp cận của hai phương pháp đánh giá động lực người lao động
......................................................................................................34

Hình 1.2:

Mô hình nghiên cứu......................................................................39

Hình 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức....................................................................53

Hình 2.2:

Thống kê về giới tính....................................................................70

Hình 2.3:

Thống kê về chức danh công việc.................................................71

Hình 2.4:

Thống kê về trình độ.....................................................................72

Hình 4.5:

Thống kê về số năm công tác........................................................72


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì ngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải
phát huy một cách tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người chính là yếu
tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những
biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo
động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực
làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một
cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết
quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao
động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp và kinh doanh nước
sạch tại địa bàn tỉnh Nam Định, công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch
Nam Định có vai trò đặc biệt quan trọng, góp phần đưa nguồn nước sạch đi
đến khắp địa bàn thành phố và các huyện lân cận tỉnh Nam Định. Do đặc thù
của ngành, người lao động trong công ty luôn phải làm việc trong môi trường
cách xa nhau và điều kiện khó khăn, sức ép công việc là rất lớn… Do đó,
người lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực
làm việc. Chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở
nên cần thiết đối với công ty.
Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình công tác, làm việc tại công

ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định em đã chọn đề tài: “ Phân
tích và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động trong
công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định”.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế, do
đó mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
 Làm rõ vai trò, vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định.
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là công tác tạo động lực cho
người lao động, điều đó có nghĩa là ta đi phân tích các hoạt động nhằm tạo
động lực cho người lao động trong công ty.
Phạm vi nghiên cúu:
 Về không gian: tại công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam
Định.
 Về thời gian: Từ tháng 11/2016 đến tháng 4/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các
phương pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu
thập từ công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang
wed liên quan đế đề tài… Phương pháp này dùng để đáp ứng mục tiêu nghiên

cứu.
 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp
này được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.


3

 Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
Ngoài ra, chuyên đề còn được tham khảo ý kiến của các cán bộ công
nhân viên trong công ty.


5. Kết cấu nội dung luận văn:



Phần một: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động



Phần hai: Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty truyền

TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định.


Phần ba: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người

lao động tại công ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam Định.

4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực
1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho
phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả
các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình
theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn
nhân lực: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường
sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.
Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân
người lao động.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực như sau: “Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu”. Mỗi cá nhân
khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ

5

nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình.
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao
động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình, làm thể nào để xây dựng được
một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức. Khi tìm
hiểu một tập thể người lao động làm việc, họ luôn thắc mắc tại sao khi cùng
làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm việc như nhau
nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang lại
hiệu quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại. Trong quá trình tìm hiểu
đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự
thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định của người lao động đã
tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc.
1.1.2 Khái niệm nhu cầu, lợi ích
Nhu cầu
Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào
từ trước đến này của loài người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có
những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những
điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu
cầu của mình.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Nhu cầu là những đòi
hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau
như: tâm sinh lý, xã hội…Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm
thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những
hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.”
Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong

6

phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất –
nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu
này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người
sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.
Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ
bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách
này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người
hành động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc
đẩy con người.
Lợi ích
Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu
của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và
sau quá trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng
cao và ngược lại.”
Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động
nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc
lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn
định cho người lao động,... từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con
người.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu
thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu
chính là nội dung của lợi ích. Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích
vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật
chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ,…là những biểu hiện
đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh
thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được
tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã

7

hội của con người.
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu
cầu và kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có
được. Lợi ích – cái mà họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy
người lao động làm việc. Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người
hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi
thậm chí bị triệt tiêu.
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi
ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu
quả cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người
mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao
mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả.
1.1.3 Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn,
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi
ích càng lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó
còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động
lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật… nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện,

hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả


8

các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với
người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm
của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các
khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công
việc. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn
trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng,
của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó
người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích
cực và sáng tạo. Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận
được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động
làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách
tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao,
NSLĐ cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.
Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một
trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người
lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong
công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Thực hiện công tác
tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường
sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc,
gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.


9

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như
mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ
bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được
đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh
để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công
bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá
nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu
cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không
quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận
thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ
như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp
cao cả hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở hữu tài sản
là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc
và tạo động lực. làm việc, gồm có:
•

Nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong

công việc, như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của

công việc,…
•

Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và

chế độ quản lý của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc,…
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có
tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Nhưng việc ngăn
ngừa các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động


10

lực làm việc. Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh
đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…
Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên
cạnh thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom đưa ra, Ông cho
rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong
đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp


11

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Khi người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ chức luôn
mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được
kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người
lao động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành
tích nào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý
cần tạo nên sự hấp dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua
mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng
kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra đông lực
giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ mong muốn.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam
Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong
tổ chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền
thưởng, cách thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng
tiến, đề bạt,…Vì mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có

xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự
đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài
tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng khi cảm
thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người
khác. Cụ thể:
Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các quyền lợi
của ngươì khác/sự đóng góp của người khác.
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công
bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được
hưởng. Muốn vậy, cần phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng,
khách quan và chính xác. Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để


12

mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân
đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích
cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy
đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà
người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo,
quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước
đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những
quyết

định

khen

thưởng,

đề

bạt.3

d$

`/

O*

K;

\&

v/

X

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì
họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.( H8 ^7 A. i* i4 t' a3
Q
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,

quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.# B.F. Skinner khuyến cáo
rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào
những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện
pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen
ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không


13

phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen
thưởng kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao
động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình
trong công việc.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động
Muốn tạo động lực cho người lao động, cần phải hiểu rõ những nhân tố
ảnh hưởng đến tạo động lực lao động xuất phát từ bản thân người lao động.
Đó là trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ
lao động.
Trình độ văn hoá : là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự
nhiên và xã hội.Trình độ văn hoá tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao.
Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách
nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong
quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt và
sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất. Người có
trình độ văn hóa cũng có kỳ vọng cao vào sự thăng tiến hoặc sự công bằng…

vì thế muốn tạo động lực lao động cho họ, cần quan tâm đến điều này.
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn
nào đó ,có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn
nhất định. Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề
càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút
ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động. Khi họ càng lao động tôt
và hoàn thành kế hoạch công ty đề ra, quản lý cần có những khích lệ thích
đáng giúp họ có động lực trong lao động.


14

Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với
năng suất lao động của con người.Trình độ văn hoá tạo khả năng tiếp thu và
vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản
xuất. Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ sảo nghề
càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút
ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất. Trình độ văn hoá và chuyên môn
của người lao động không chỉ giúp cho người lao động thực hiện công việc
nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Đặc biệt trong
thời đại ngày nay, khoa học ngày càng phát triển với tốc độ nhanh, các công
cụ đưa vào sản xuất ngày càng hiện đại, đòi hỏi người lao động có trình độ
chuyên môn tương ứng. Nếu thiếu trình độ chuyên môn người lao động sẽ
không thể điều khiển được máy móc, không thể nắm bắt được các công nghệ
hiện đại.
Tình trạng sức khoẻ: Trạng thái sức khoẻ có ảnh hưởng lớn tới năng
suất lao động. Nếu người có tình trạng sức khoẻ không tốt sẽ dẫn đến mất tập
trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong
công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng không cao, số
lượng sản phẩm cũng giảm , thậm chí dẫn đến tai nạn lao động. Vì thế, lãnh

đạo cần có những biện pháp để nhân viên có thể nâng cao sức khỏe, tạo nên
động lực lao động ngày càng tốt hơn.
Thái độ lao động : Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện
của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh
doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng
hoàn thành công việc của người tham gia lao động. nó phụ thuộc vào rất
nhiều yếu khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là:
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của
lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn


15

mực đạo đức xã hội. Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động
trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng
công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi
vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật…
- Tinh thần trách nhiệm: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ
khát khao, hy vọng cảu người lao động trong công việc cũng như với tổ chức.
Trong tổ chức, nếu người lao động thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay
sự phát triển, thăng tiến của mình được coi trọng và đánh giá một cách công
bằng, bình đẳng thị họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức,
Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên,
cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả
lao động
- Sự gắn bó với doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp ngoài mục đích lao
động để kiếm sống họ còn coi tổ chức như một chỗ dựa vững chắc về vật chất
và tinh thần. Nếu quá trình lao động và bầu không khí trong tập thể lao động
tạo ra cảm giác gần gũi, chan hoà, tin tưởng lẫn nhau giữa những người công
nhân, tạo cảm giác làm chủ doanh nghiệp, có quyền quyết định đến hiệu quả

của hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra tính độc lập tự chủ sáng tạo, được
quan tâm chăm lo đến đời sống và trợ giúp khi gặp khó khăn… thì ngươi lao
đốngẽ có lòng tin, hy vọng, sự trung thành và gắn bó với doanh nghiệp
1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức
1.3.2.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành
nhiệm vụ
Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành
nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả làm việc. Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho
người lao động làm việc, bao gồm các phương thức sau:


16

a. Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc
Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của
công việc để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó.
Đây là những hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực
lao động của tổ chức. Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của
công việc thì việc thực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu
quả cao. Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với
người lao động là khác nhau.
Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn,
bố trí lao động phù hợp. Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng
lực của người lao động, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết
mình và gắn bó hơn với tổ chức.
b. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ
chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Nơi làm việc là phần diện tích và không
gian, mà trong đó được trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời

lao động hoàn thành công việc của mình. Việc thiết kế nơi làm việc với các
trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học
để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của nơi làm việc. Mặt
khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ
thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao. Đây là một
trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ
đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn
nhân lực của tổ chức.
c. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp
Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời
gian làm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động.


17

Trong một môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: sạch
sẽ, thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan
tâm, thân thiện;… sẽ kích thích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu
quả. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh
thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.3.2.2 Chế độ lương, thưởng
Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động
tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã
hội. Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa
mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc
đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả
sản xuất và công tác. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác.
a. Tiền lương
“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động

một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.”
Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao
trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao
động. Bản chất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị
trường hiện nay chính là giá cả sức lao động. Người lao động bán sức lao
động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương.
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp
cho họ và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Đây là
khoản tiền để người lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập
chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức
sống của họ và gia đình họ.
Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong


18

gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương
đối của họ đối với tổ chức và xã hội. Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc
lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc,.. cũng như kết
quả thực hiện công việc của người lao động. Thông thường tiền lương càng
cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người
lao động hăng hái, say mê làm việc.
Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người
lao động ra sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống
hiến hết mình cho tổ chức.
Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người
lao động.
Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất
nhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao
động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Đây là động lưc

chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm
việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức,
giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh
tranh gay gắt hiện nay.
Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động,
là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá
trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt
các vấn đề sau:
-

Thứ nhất, phải đảm bảo mức lương trả cho người lao động phù hợp

với công việc và năng lực của họ. Trả lương ngang nhau cho lao động như
nhau, khác nhau cho năng lực và mức cống hiến khác nhau. Như vậy sẽ đảm
bảo được tính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích
thích rất lớn đến người lao động.
-

Thứ hai, phải đảm bảo mức lương không thấp hơn so với công ty


19

khác cùng ngành trong cùng địa phương. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền
lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền
kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng,
bình đẳng trong trả lương cho người lao động có như vậy mới khuyến khích
người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm
việc,…
b. Tiền thưởng

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn
nhân lực: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một
lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công
việc của người lao động.
Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của
người lao động. Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao
động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật.
Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt
động sáng tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch
vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu,…),…
Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác
dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công
việc tốt hơn. Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người
lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất
công việc.
Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật
chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động. Đây là cơ sở để
đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,…
của người lao động, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt. Mặt


20

khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại
những hành vi được thưởng đó.
Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động,
nhà quản lý cần phải chú ý đến các điểm sau:
Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân
và phải công bằng và hợp lý. Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc

thấp quá. Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ
lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với
công việc. Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình.
Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay
với mức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý
nghĩa trong cuộc sống hằng ngày.
1.3.2.3 Phúc lợi
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.” Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền
lương và các khuyến khích tài chính mà người lao động nhận được một cách
gián tiếp.
Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2
loại chính sau:
o Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải

đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợ cấp
thất nghiệp,…
o Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào

khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo. Nó có thể là: các phúc lợi
bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…
Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được
các tổ chức đưa ra. Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống


21

cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào
đó. Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo
dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải trí;…

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng
nâng cao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao
động có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, các
chương trình phúc lợi và dịch vụ tác dụng:
-

Đảm bảo cuộc sống cho người lao động bằng cách họ được nhận

đầy đủ các loại phụ cấp bắt buộc theo quy định của nhà nước….
-

Đảm bảo người lao động được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất

nghiệp, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của nhà nước….
- Nâng cao đời sống tinh thần người lao động bằng cách cho họ được
nghỉ những ngày lễ tết…
-

Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ

chức trên thị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao
động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức.
Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và
các dịch vụ thật tốt và hợp lý. Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo
động lực cho người lao động hiệu quả nhất.
1.3.2.4 Cơ hội thăng tiến
Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích về tinh thần cũng có
vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Khi xã hội
càng phát triển thì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu
cầu vật chật về cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh

đến hoạt động của con người. Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn
các nhu cầu ngày càng cao đó và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn
là các lợi ích vật chất. Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thần người lao