Luận văn thạc sỹ - Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

ĐỖ XUÂN SỞ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

ĐỖ XUÂN SỞ – C00517

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60340102

Người hướng dẫn khoa học: TS. LÊ VIỆT ĐỨC

HÀ NỘI – 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam” là đề tài nghiên cứu độc lập
của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các
số liệu tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố tại các
công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.

Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2017
Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Sở


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi
lời cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo
điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học
Thăng Long, Phòng Đào tạo của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những
người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu
tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
thầy hướng dẫn TS. Lê Việt Đức, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt
quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông

tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận
văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn
thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận
được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 09 năm 2017

Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Sở


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ
CẦN THIẾT CỦA HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................4
1.1.1. Khái niệm...................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.........................................................7

1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại các Ngân hàng thương mại......................................................................9
1.2. NỘI DUNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI..........................................13
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực..........................................................................13
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................................15
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực............................................................................19
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.......................23
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...................................................26
1.3.1. Các yếu tố chủ quan.................................................................................26
1.3.2. Các yếu tố khách quan.............................................................................26
1.4. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA MỘT VÀI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM................................................27
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài Ngân hàng thương
mại tại Việt Nam................................................................................................27
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Phương
Đông Việt Nam...................................................................................................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM.................32
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG
ĐÔNG VIỆT NAM................................................................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức..........................................................................................34
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu...................................................38


iv
2.1.4. Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn 2012-2016................43
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn 2012-2016.......45
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM....................52
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Phương Đông Việt Nam...............................................................52
2.2.2. Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam...............................58
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Phương Đông Việt Nam.....................................................................................65
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT NAM
................................................................................................................................. 71
2.3.1. Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn
nhân lực............................................................................................................71
2.3.2. Những kết quả đạt được và hạn chế, tồn tại...........................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................77
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG
VIỆT NAM............................................................................................................. 78
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT
NAM....................................................................................................................... 78
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của OCB đến năm 2020.............78
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực ở OCB trong thời gian tới.......79
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG VIỆT
NAM....................................................................................................................... 80
3.2.1. Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực.........................................80

3.2.2. Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....83
3.2.3. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực..........................................90
3.3. KIẾN NGHỊ....................................................................................................97
3.3.1. Kiến nghị với chính phủ...........................................................................97
3.3.2. Kiến nghị với Bộ giáo dục và đào tạo......................................................98
3.3.3. Kiến nghị Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.............................................99
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................101
KẾT LUẬN..........................................................................................................102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤC LỤC


v

DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ATM
Autobank
BHTN
BHXH
BHYT
CBNV
CMNV
NNL
NHNN
NHTM
KPI
OCB
QTNNL
TMCP

TW
WTO

Tiếng Việt
Automated Teller Machine, Máy rút tiền tự động
Ngân hàng tự động
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cán bộ nhân viên
Chuyên môn nghiệp vụ
Nguồn nhân lực
Ngân hàng nhà nước Việt Nam
Ngân hàng thương mại
Key Performance Indicators – Chỉ số đánh giá chính
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam
Quản trị nguồn nhân lực
Thương mại cổ phần
Trung Ương
Word Trade Organization, Tổ chức Thương mại Thế giới


vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 1.1:

Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn nhân viên..................................14

Bảng 1.2:

Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn ứng viên bên ngoài...................14

Bảng 2.1:

Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại cổ
phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn 2012-2016.........................38

Bảng 2.2:

Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2016.................................41

Bảng 2.3:

Tài sản vô hình của OCB năm 2016.................................................41

Bảng 2.4:

Các chỉ tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của OCB trong giai đoạn 20122016.....................................................................................................56

Bảng 2.5:

Bảng khảo sát về công tác tuyển dụng tại OCB của 100 cán bộ,
công nhân viên...................................................................................58

Bảng 2.6:

Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí nhân lực........................59

Bảng 2.7:

Tình hình đào tạo thực tế tại OCB giai đoạn 2012-2016.................63

Bảng 2.8:

nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại OCB...................65

Bảng 2.9:

Tổng kết thu nhập của nhân viên một số Ngân hàng giai đoạn 20152016.....................................................................................................66

Bảng 2.10: Bảng khảo sát về chế độ lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại OCB.68
Bảng 2.11: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc. 71
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Các chỉ tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của OCB trong giai đoạn 2012-2016
............................................................................................................. 56
Biểu đồ 2.2: Tình hình đào tạo thực tế tại OCB giai đoạn 2012-2016................64


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.....................................................................8
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên......................................................15
Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.....20
Sơ đồ 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ...............23
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB........................................................34
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh........................................37

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, ngành ngân hàng Việt Nam là một trong những
lĩnh vực mũi nhọn của nền kinh tế quốc gia, đã thu hút được sự chú ý của giới
đầu tư không chỉ trong nước mà còn từ những tổ chức nước ngoài với mức
tăng trưởng bình quân cao. Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển kinh tế
của thế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế đang làm cho việc cạnh tranh giữa
các quốc gia, giữa các doanh nghiệp và đặc biệt là giữa các ngân hàng đang
ngày càng trở nên gay gắt với nhiều hình thức đa dạng.
Do đó, bên cạnh những kết quả đã đạt được, thời gian qua chúng ta đã
chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các ngân hàng thương
mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài
sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói
chung. Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu
chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân
theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật. Nguồn gốc sâu xa của những
hệ quả này là chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không
chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của
mỗi ngân hàng. Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực hoạt động
của các tổ chức tín dụng nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng thì vấn đề
nâng cao năng lực và phẩm chất con người đang là vấn đề được Nhà nước và xã
hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn hiện nay. Chính các phương thức quản trị
sẽ phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường
làm việc hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chính
là cơ sở mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc quản trị nguồn nhân lực, quản trị người lao động cần được quan

tâm và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó. Quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn
đề như tâm lý, xã hội, đạo đức,v.v…đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ


2
thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân
lực cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là “xương sống” trong tổng
thể các hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể
không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của Ngân
hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam (OCB) đã và đang được
các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu. Để đảm bảo sự ổn định và
phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý, đáp ứng nhu cầu
phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm mật thiết.
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam trong thời gian
qua đã quan tâm đến quản trị nhân lực. Tuy nhiên trong thời gian từ 20122016 ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, việc
thay đổi nhân sự liên tục (bao gồm cả vị trí quản lý) khiến ngân hàng gặp khó
khăn trong hoạt động kinh doanh cũng như hoạch định nguồn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam” để
làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.
Qua đó, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian tới.
Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về

quản trị nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam. Đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ
phần Phương Đông Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2020.


3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn:
Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống Ngân hàng Thương mại cổ
phần Phương Đông Việt Nam.
Về thời gian: Số liệu từ năm 2012 đến năm 2016; dự báo tầm nhìn đến
năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích; so sánh, đối chiếu
các số liệu được thu thập thông qua hai cách:
Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương
pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo và nhân viên ngân hàng.
Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ ban Tổ chức cán bộ Ngân
hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam, những thông tin chính
thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh,v.v…
hàng năm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.
Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: quản trị
học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống,v.v…
5. Kết cấu luận văn
Để đạt được mục đích nghiên cứu, trong luận văn ngoài phần bố cục

hình thức theo quy định, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại
các Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông Việt Nam.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực
và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức
sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là
nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..

Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển
sức tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công
ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên
đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức
chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ
chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn


5
nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ
cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo
nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung
cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân
cư có khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã
hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia
vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá
trình lao động.
Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các
định nghĩa khác nhau về NNL. Xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực
với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho cho
sự phát triển nói chung của các tổ chức thì NNL được định nghĩa là nguồn lực
con người của những tổ chức (với qui mô, loại hình, chức năng khác nhau) có
khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với
sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được

hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo
cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho
rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với
những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người - cách tiếp cận này
đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng
các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL.
Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,v.v… của mỗi cá nhân và
tổ chức. Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn
bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên…


6
Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong
độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động.
Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau theo mỗi hướng tiếp
cận của các nhà nghiên cứu thì về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm
trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người có khả
năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả
năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua
số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực. Trong đó, số lượng được đánh giá
bằng các chỉ tiêu như; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực
lượng lao động của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm
trong lực lượng lao động,v.v… Chất lượng NNL lại được đánh giá bằng các
chỉ tiêu như trạng thái sức khỏe, thể trạng của người lao động; chỉ tiêu trình
độ văn hóa; chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn-kỹ thuật của NNL… Cuối

cùng, cơ cấu nhân lực được thể hiện trên các phương diện khác nhau như cơ
cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi v.v…
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên
đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng hiệu quả nhất các tiềm
năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị
trường. Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2013).
Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng
khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến
hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa
hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể
như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi


7
dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục
tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải
quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên
với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần
đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh.
Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải
mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo

toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu
quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn
nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá
nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào
những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích,
động viên và làm cho người lao động trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong các tổ chức, giúp cho các tổ
chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện
nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với
hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản
trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì
suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị
NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của
doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013).
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người cụ thể hoàn thành.
Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng


8
kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường
và phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị
NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh
nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi, Chuyên đề Quản trị và phát triển

nguồn nhân lực, 2013)

Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể
vai trò của mình trong các mặt sau sau đây:
Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ
chức thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các
khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của
mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có
giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao
hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự
biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục
và bền vững.


9
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các
kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết
những cố gắng chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và
hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức.
Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại
1.1.3.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các Ngân
hàng thương mại
Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay
Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng

động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú
trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL, chất lượng nguồn
nhân lực dần được nâng cao. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng
dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được
với yêu cầu của thời đại mới.
Về nhược điểm: theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong
ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu.
Đối với việc tuyển dụng, NHNN và các NHTM về cơ bản đều thực hiện
cơ chế tuyển dụng công khai. Đối với các NHTM, việc tuyển dụng cũng được
ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên
gia giàu kinh nghiệm. Căn cứ theo Báo cáo Thông số Nhân lực trực tuyến của
VietnamWorks.com, ngành Ngân hàng luôn là ngành có nhu cầu đối với nhân
sự cao cấp là cao nhất so với các ngành còn lại tính từ quý I/2007 đến quý
I/2010. Điều này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ
phần cũng như số lượng các chi nhánh ngân hàng. Cũng theo báo cáo của


10
Navigos Group thực hiện vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên
gia cao cấp cũng như cấp trưởng phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức
cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói trên được đánh giá chung là chưa
được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà tuyển dụng.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các
NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức
danh”,v.v... Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu
chuẩn chức danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế,
những “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mô tả
định tính về công việc mà chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn
với nhiều ngân hàng khi xếp loại cán bộ. Điều này vô hình chung lại gây khó

khăn cho cơ chế khen thưởng và khuyến khích.
Đối với đào tạo và phát triển, so với nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác
thì NHNN và các NHTM đã tập trung nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp
triển khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng chú ý nhất là thành lập các trung
tâm đào tạo, trường bồi dưỡng cán bộ và thậm chí một số NHTM còn có kế
hoạch thành lập các trường đại học nhằm đảm bảo chất lượng cho NNL của
mình. Đối với việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh
và quản lý cấp cao (CEO) cũng được đặt biệt quan tâm thông qua số lượng các
lớp đào tạo giám đốc chi nhánh đều tăng mạnh tại các NHTM, đặc biệt là các
ngân hàng lớn. Tuy nhiên, có một thực trạng đáng quan tâm là việc đào tạo cán
bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam chưa thực sự chuyên nghiệp. Các cán
bộ quản lý thường là những chuyên gia giỏi và có kinh nghiệm của chính ngân
hàng hoặc của ngân hàng khác. Tình trạng này dẫn đến sự bất hợp lý về sắp
xếp nhân sự bởi vì thực tế các chuyên gia giỏi chưa hẳn đã là người quản lý
giỏi. Hơn thế nữa, khi các chuyên gia trở thành cán bộ quản lý, họ sẽ không
còn thời gian để phát triển hoạt động chuyên môn. Mặt khác, việc sắp xếp nhân
sự như vậy còn dẫn đến thiếu hụt đội ngũ chuyên gia cao cấp và làm ảnh hưởng
đến việc đào tạo tại chỗ với đội ngũ cán bộ trẻ của các ngân hàng.
Đối với khuyến khích và khen thưởng, theo bản báo cáo đưa ra bởi


11
Navigos Group, ngành ngân hàng dẫn đầu về mức lương bổng trong nhiều
năm liền với mức lương gộp của cấp chuyên viên là 7.945 USD/năm và của
cấp quản lý là 19.591 USD/năm. Về mức tăng lương so với các lĩnh vực khác
thì ngành ngân hàng vẫn dẫn đầu với mức tăng khoảng 31,6% trong những
năm 2012 – 2016.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược
NNL của ngân hàng, sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm:
Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm

nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự
liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình
SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân
hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược
(kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị
rủi ro,v.v...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng
và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển
cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
1.1.3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại
Sau gần 10 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các
cam kết về tài chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân
hàng Việt Nam. Ngân hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng
vốn chủ yếu cho nền kinh tế, đóng góp không nhỏ vào mức tăng trưởng GDP
hàng năm. Khi tham gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực
sự là động lực to lớn cho cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân
hàng. Chính sự cạnh tranh này đã tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi
ro của ngân hàng theo hướng minh bạch hơn, tin cậy hơn. Việc nâng cao năng
lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ số an toàn vốn tối thiểu, đầu tư
công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mở các chi nhánh ở
nước ngoài,v.v... để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng cả trong và
ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những biện


12
pháp khác nhau
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số
bất cập. Đó là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu
tư thấp, sức cạnh tranh của nền kinh tế yếu. Lạm phát lên xuống thất
thường, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềm năng. Trong bối

cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách kinh tế - tài chính – ngân hàng được
điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát, nhưng lại ảnh hưởng đến
hoạt động của các tổ chức tài chính. Điều này đã tác động lớn đến sự ổn
định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thương hệ thống ngân hàng ở một
số khía cạnh.
Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh
vực ngân hàng nói riêng đã làm nảy sinh nhiều bất cập trong hoạt động
quản lý cũng như hoạt động chuyên môn nghiệp vụ. Theo Ngân hàng Nhà
nước đánh giá: tình trạng buông lỏng kiểm soát, lách luật hoặc vi phạm
pháp luật xảy ra liên tục, đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Công
ty cho thuê tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả
nghiêm trọng tại NHTM cổ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của
Huỳnh Thị Huyền Như quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi
nhánh Hồ Chí Minh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt
Nam hay mới nhất là hành vi làm trái các qui định của Nhà nước về cho
vay đối với Công ty cổ phần Phương Nam của hàng loạt lãnh đạo tại các
NHTM trong năm 2014 làm thiệt hại hơn 1000 tỷ đồng, v.v... Chính từ
những tồn tại, bất cập đó và trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập, để có
thể duy trì sự tồn tại và phát triển, các NHTM trong giai đoạn hiện nay cần
phải nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực
quản trị điều hành và cần phải đặc biệt chú trọng đến quản trị NNL, tích
cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao
trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân
tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên con đường hội nhập.


13
1.2. NỘI DUNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng
người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc". Quá trình hoạch định NNL cần được
thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện
các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức. Theo Nguyễn Vân Điềm
(2013), Giáo trình quản trị nhân lực, nxb ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội. Quá
trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:
(i) Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
(ii) Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các
chiến lược NNL trong doanh nghiệp.
(iii) Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
(iv) Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.
(v) Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
(vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của
doanh nghiệp.
(vii) Kiểm tra và đánh giá: thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không và đánh
giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một
doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có
hợp lý hay không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh

nghiệp tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Mặt
khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu
cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí.


14
Yêu cầu của việc tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng những người có
sức khỏe, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc với năng suất lao động cao,
hiệu suất công tác tốt; Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó
với công việc, với doanh nghiệp.
Nguồn tuyển chọn nhân viên: bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn
bên ngoài; Nguồn nội bộ: việc tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
tuy có nhiều lợi thế về nguồn nhân lực hiện có nhưng cũng rất phức tạp.
Bảng 1.1: Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn nhân viên

* Ưu điểm:
Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân
lực hiện có;
Tạo cơ hội thăng tiến cho nguồn nhân
lực;
Tạo ra sự thi đua tích cực;
Nhân sự có khả năng hội nhập nhanh,
có lòng trung thành cao;
Chi phí tuyển dụng thấp.

* Nhược điểm:
Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng
viên;
Gây xáo trộn về mặt tổ chức;
Gây hiện tượng xơ cứng, giảm tính sáng

tạo;
Hình thành nhóm nhân sự không thành
công, chán nản, bi quan, có hành động
tiêu cực.

(Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực)

Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài cần phải
nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị
trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân
viên; Nhân viên cũ; Ứng viên tự nộp đơn tìm việc; Nhân viên của doanh nghiệp
khác: đối tượng này có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện, có thể nắm bắt
công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển dụng một nhân viên hoàn toàn mới;
Sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng; Công nhân lành nghề tự do.
Bảng 1.2: Ưu nhược điểm nguồn tuyển chọn ứng viên bên ngoài

* Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa
dạng;
Môi trường làm việc mới mẻ;
Người lao động thuần nhất hơn, người
sử dụng lao động có điều kiện huấn
luyện từ đầu;
Người lao động mới có nhiều động lực
làm việc.

* Nhược điểm:
Người lao động chưa quen với môi
trường làm việc mới;
Chi phí tuyển dụng cao hơn;

Mất nhiều thời gian.

(Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực)


15
Quá trình tuyển dụng nhân viên thông thường gồm các bước sau đây:

Môi
truờng
bên
ngoài

Xét hồ sơ xin việcTrắc nghiệmPhỏng
vấn sơ bộPhỏng vấn sâuTham khảo và
tra cứu lý lịchQuyết định tuyển
chọnKhám sức khoẻTuyển dụng, bổ
nhiệm

Ứng
viên bị
loại

Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2013, Quản trị nhân lực)

Tóm lại, việc tuyển dụng nhân viên có tính chất quyết định sự thành
công hay thất bại tới công tác quản trị NNL của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có
được một cơ cấu lao động hợp lý với doanh nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích

cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn
Ngọc Quân, 2013).
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo nhân lực mới tuyển dụng
Việc đào tạo và phát triển NNL trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần
thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ
của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả
năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu
công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể, tạo ra thế cạnh
tranh mạnh mẽ và tự tin của doanh nghiệp (Hà Minh Trung, 2012).
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là
một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về
mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào
tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện,


16
giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.
Hội nhập vào môi trường làm việc: Hội nhập vào môi trường làm việc
là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công
tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận. Mục đích của chương trình hội
nhập vào môi trường làm việc nhằm:
Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức; Cung cấp thông tin
liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong
đợi; Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian; Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công
ty xét về mặt tình cảm.
1.2.2.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó

chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn.
Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng thể các hoạt động có
tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi hành
vi nghề nghiệp của người lao động.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao
gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức
khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.
Các hình thức đào tạo và phát triển NNL
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau.
(i) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng
thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này
để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau.