Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu từ và phát triển việt nam (BIDV) tt

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 9340101

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học Xã
hội thuộc Viện Hàn Lâm Khoa học Xã hội Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:
1.PGS.TS. Trần Văn Hòe
2.TS. Bùi Tôn Hiến

Phản biện 1: PGS.TS. Ngô Quang Minh
Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Đức Bình
Phản biện 3: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng

Luận án được bảo vệ tại Hội đồng đánh giá luận án
cấp: Học viện tại Học viện Khoa học Xã hội

Vào hồi: giờ , ngày tháng

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia
- Thư viện Học viện Khoa học Xã hội


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng bậc nhất của tổ chức, là nhân
tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh
nghiệp. Dù ở phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát
triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản trị nguồn nhân lực là hết
sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện hiện nay, nước ta đã và đang
tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp
trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều
lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển lao động... của
các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, việc chủ
động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.
Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là đơn
vi n ̣ gân hàng cổ phần vốn sở hữu nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo
mô hình tổng công ty với trọng tâm phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển,
các dự án, các chương trình phát triển then chốt của đất nước đã có nhiều
thành tựu, trong đó nguồn nhân lực và công tác quản trị cũng đã có góp phần
trong những thành công đó. Tuy nhiên, so với yêu cầu mới trong xu thế hội
nhập, sự thay đổi nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, ..thì
công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại những bất cập, hạn chế,
thiếu hiệu quả dẫn đến phát sinh những thách thức mới trong việc phát triển.
Từ khi thành lập đến nay, trên thị trường có nhiều ngân hàng, tổ chức tín

dụng và công ty tài chính ra đời, trong đó không ít thuộc nhà nhà đầu tư nước
ngoài, các thương vụ mua bán, sáp nhập đang gia tăng mạnh tác động đến các
hoạt động của các ngân hàng, yêu cầu về nguồn lực, đặc biệt là chất lượng
nhân lực rất thấp mà số lượng lại lớn, các ngân hàng khác đã luôn tìm cách
thu hút nguồn nhân lực đang làm việc tại BIDV.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
bối cảnh mới, nghiên cứu sinh chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)” làm luận án tiến sĩ.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại BIDV trong bối cảnh cạng tranh
khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng và sự phát triển của các thể chế tài chính
công nghệ sẽ góp phần làm rõ lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong ngân
hàng, đồng thời cung cấp căn cứ để các ngân hàng tăng cường năng lực cạnh
tranh cũng như năng lực quản trị nguồn nhân lực.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án
2.1. Mục đích nghiên cứu
1


Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị NNL
tại doanh nghiệp, Luận án sẽ làm rõ thực trạng quản trị NNL tại BIDV và đề
xuất các giải pháp nhằm cải tiến, hợp lý hóa công tác quản trị nguồn nhân
lực đáp ứng yêu cầu phát triển về công nghệ và tăng cường năng lực cạnh
tranh của BIDV trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khối liệt của khu vực
tài chính ngân hàng.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu như sau:
Câu hỏi tổng quát: Làm thế nào hoàn thiện và phát triển công tác quản trị
guồn nhân lực của BIDV trong bối cảnh hội nhập quốc tế?
Các câu hỏi cụ thể như sau:
(i) Thực trạng công tác Quản trị NNL của BIDV? Những hạn chế của công

tác này như thế nào? Nguyên nhân của những hạn chế này?
(ii) Cần có những giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác Quản trị NNL
của BIDV trong thời gian tới?
Trên cơ sở xác định mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, luận án sẽ tập trung giải
quyết các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho
các doanh nghiệp; từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu quản trị NNL tại
BIDV;
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị NNL; kiểm định mức độ
tác động của các yếu tố quản trị NNL tại BIDV;
Thứ ba, đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công
tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động Quản trị NNL tại BIDV. Thông
qua các chính sách và hoạt động được đặt trong mối quan hệ với thực hiện
chiến lược phát triển của BIDV.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các nhân tố
tác động đến hiệu quả quản trị NNL tại BIDV.
Các khảo sát chủ yếu tiến hành ở Hà nội và thành phố HCM, Bình Dương.
Lý do vì đây là các địa phương tập trung hầu hết các Chi nhánh, đơn vị trực
thuộc BIDV cũng như các chỉ tiêu kinh tế, tài chính lớn trong toàn hệ thống
BIDV.
Việc nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn của công tác Quản trị NNL của BIDV
tập trung giai đoạn 2013 – 2018 trên cơ sở khảo sát, phân tích tại hội sở và
đơn vị trực thuộc của BIDV ở địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Bình
2

Dương. Giải pháp và kiến nghị được xây dựng cho giai đoạn 2020 – 2025 và
tầm nhìn đến 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của BIDV,
luận án sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban
lãnh đạo BIDV, Tổng giám đốc và các trưởng phó phòng ban, chi nhánh,
đơn vị chuyên ngành trong ngân hàng về những hoạt động chủ yếu của quản
trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí
để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực
tại BIDV. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo
từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong
bảng. Có 7 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý”
đến mức độ “hoàn toàn đồng ý”. Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ
290 phiếu khảo sát cán bộ, nhân viên chức trãi đều trong các chi nhánh, đơn
vị chuyên môn của BIDV (khu vực Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Bình
Dương). Tỷ lệ chọn là ¼ cho cấp quản lý và ¾ cho nhân viên lao động trực
tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp
hiện tại ở ngân hàng. Kết quả thu về 263 phiếu, trong đó có 250 phiếu hợp lệ
được được đưa vào phân tích.
Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 42 tiêu chí đánh giá các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng, được thể hiện trong bảng khảo
sát. 42 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm sau:
Nhóm 1: Phân công và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí.
Nhóm 2: Thu nhập gồm 7 tiêu chí.
Nhóm 3: Chế độ phụ cấp, xã hội, y tế… gồm 4 tiêu chí.
Nhóm 4: Áp lực và môi trường lao động gồm 6 tiêu chí.
Nhóm 5: Quan hệ trong công việc, gồm 7 tiêu chí.
Nhóm 6: Đào tạo và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí.
Nhóm 7: Đánh giá công việc, gồm 6 tiêu chí.

Phương pháp nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, nghiên cứu sinh thực hiện một số các phương pháp
nghiên cứu cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp
nghiên cứu so sánh; phương pháp nghiên cứu điển hình (Case Study);
phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện trường
(Field study) – quan sát, phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi và một số phương
pháp cụ thể của khoa học về Quản trị NNL.
3


Để thực hiện nghiên cứu này, luận án đã thực hiện điều tra lấy ý kiến của cán
bộ quản lý, nhân viên của BIDV. Phiếu điều tra tập trung vào lấy ý kiến nhận
định, đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực,
các chính sách và hoạt động Quản trị NNL.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, luận án khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và
nguồn số liệu sơ cấp. Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của BIDV, báo
cáo của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và của các bộ/ngành liên quan, các
công trình nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế có liên quan đến đề
tài đã được công bố.
Nguồn số liệu sơ cấp gồm thông tin, số liệu thu nhận được qua quan sát,
phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi do tác giả luận án thực hiện từ năm 2016
đến năm 2018.
5. Những đóng góp của luận án
Dự kiến đề tài luận án có những đóng góp cụ thể như sau:
(i) Hệ thống hoá lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và
vận dụng vào doanh nghiệp ngân hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế;
(ii) Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV;
(iii) Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển
Quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi

chiến lược phát triển của BIDV trong thời gian tới;
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án
Về mặt lý luận:
Luận án đã tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực góp
phần phát triển thêm về mặt lý luận quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu các
quan niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, phần lớn đứng trên quan
điểm quản trị kinh doanh và coi nó như một chức năng trong quản trị nguồn
nhân lực, luận án đã nêu ra quan điểm riêng về nội dung quản trị nguồn nhân
lực cũng như các yếu tố tác động trong một tổ chức thuộc ngành tài chính
ngân hàng giai đoạn hiện nay, và cho rằng: ngoài các nội dung đánh giá thực
trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nguồn nhân lực thì hoàn thiện
công tác tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng; trong công tác hoạch
định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là một mục tiêu cần ưu
tiên. Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển và quản trị nguồn
nhân lực của tổ chức này thì chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và
mô hình tổ chức có vai trò quyết định.
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, luận án bổ sung và xây dựng thêm
một biến mới cho thang đo hiệu quả đào tạo trong mô hình nghiên cứu tác
động của các nhân tố tới hiệu quả quản trị NNL tại BIDV.
4


Về mặt thực tiễn:
Luận án phân tích một cách hệ thống, toàn diện về quản trị nguồn nhân lực
và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến kinh doanh. Trên cơ sở phân tích
chiến lược kinh doanh và dự kiến mô hình tổ chức. Đặc biệt, luận án chỉ ra
yêu cầu phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua nâng cao năng
lực, trong đó cần tập trung nâng cao kỹ năng, thái độ và tác phong lao động
cho mỗi vị trí công tác của nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh, đào tạo cập
nhật về công nghệ mới cho người lao động và bổ sung kỹ năng giao tiếp,

dịch vụ khách hàng cho nhân viên. Luận án xây dựng được mô hình phân
tích các nhân tố quản trị NNL tại BIDV, đồng thời, chỉ ra được những nhân
tố quản trị NNL chủ yếu tại BIDV. Phân tích và đánh giá được thực trạng
quản trị NNL tại BIDV thời gian qua. Luận án đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới. Kết
quả nghiên cứu này có khả năng là những kinh nghiệm tham khảo bổ ích cho
các ngân hàng thương mại tại Việt Nam; đây cũng là tài liệu tham khảo tốt
cho các cán bộ làm công tác quản lý Nhà nước, các giảng viên, sinh viên,
học viên cao học và nghiên cứu sinh.
Kết quả nghiên cứu, kiểm định và đánh giá tác động của các nhân tố đến
hiệu quả quản trị NNL trên cơ sở khảo sát. Các đề xuất giải pháp là những tài
liệu hỗ trợ cho các đối tượng có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong
hệ thống BIDV như giám đốc, người phụ trách chuyên môn quản trị NNL và
nhân viên. Từ đó mỗi đối tượng sẽ có cách ứng xử phù hợp, cấp lãnh đạo,
quản lý sẽ có thêm dữ liệu để ra các quyết định đầu tư cho công tác quản trị
NNL, người phụ trách quản trị NNL có thêm một công cụ để đánh giá hiệu
quả quản trị NNL và người tham gia vào hoạt động quản trị NNL sẽ biết định
hướng cho việc của mình trong công việc thực tế.
Giúp ngân hàng BIDV có thể nhận thức rõ ràng hơn tác động của quản trị
NNL tới hiệu quả của tổ chức. Như vậy ứng với mỗi giai đoạn phát triển thì
đơn vị chủ động được nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng trong bối cảnh
khan hiếm của thị trường lao động về nguồn lực này. Do đó kết quả nghiên
cứu của luận án có tính ứng dụng quan trọng đối với các nhà quản lý trong
việc thực hiện các mục tiêu quản trị và kinh doanh.
Ở cấp độ quản lý ngành, kết quả của nghiên cứu này sẽ hỗ trợ ngành trong
việc ra quyết định tổ chức những chương trình hỗ trợ cho các ngân hàng
cũng như sử dụng thang đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Gia tăng chất
lượng và hiệu quả của các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp.
Cuối cùng, ở cấp độ nhà nước, kết quả của nghiên cứu này góp phần thêm
thông tin về tình hình nguồn nhân lực ngân hàng nói chung cũng như hỗ trợ

dữ liệu cho các cơ sở đào tạo nhân lực tài chính ngân hàng.
5


7. Kết cấu của luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, các Phụ lục, Luận án có
kết cấu gồm 4 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án
Chương này tập trung phân tích, hệ thống lại các công trình nghiên cứu về
quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Luận án tập trung phân tích, hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân
lực làm cơ sở cho định hướng phân tích và giải quyết nhiệm vụ thứ nhất của
đề tài luận án
Chương 3: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam
Trình bày, phân tích làm rõ thực trạng và đưa ra kết quả nghiên cứu làm cơ
sở đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong
chương 4, giải quyết nhiệm vụ thứ hai của đề tài luận án
Chương 4: Một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu phát
triển trong thời gian tới
Luận án phân tích bối cảnh, những vấn đề đặt ra về công tác quản trị nguồn
nhân lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới, giải quyết
nhiệm vụ thứ ba của đề tài luận án.

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực
Đề tài “On becoming a strategic partner: The role of Human resources in
gaining competitive advantage” (Khi trở thành đối tác chiến lược: Vai trò
của nguồn nhân lực trong giành lợi thế cạnh tranh) của Jay và Patrick
(1997). Bàn về nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển, cuốn sách
"Global human resource management: managing people in developing and
transitional countries” (Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu: quản trị con
người ở các nước phát triển và các nước trong giai đoạn quá độ) của hai tác
giả Willy McCourt và Derek Eldridge (2008) đi khá sâu vào việc so sánh
giữa lý thuyết và thực tế hiệu quả của tình hình quản trị nguồn nhân lực.
“Những vấn đề cốt yếu của Quản lý”, NXB Khoa học kỹ thuật, 2008 của tác
giả Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weirich.
6


1.2. Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với hướng tiếp cận cụ thể, đi sâu vào cách thức thiết kế hệ thống nhân lực hiệu
quả, bài biết “Designing strategic human resources systems”(Thiết kế hệ thống
nhân lực chiến lược) của Miles và Charles (1984) đã phân tích cụ thể về các
chức năng của quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo và phát
triển, thù lao và lương thưởng dựa trên những nghiên cứu thực tế về ba công ty
trong lĩnh vực điện tử. Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc
Đại học Nelson Mandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về
khái niệm và nội dung của phát triển NNL trên Tạp chí Human Resource
Development International. Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007)
nghiên cứu về mối quan hệ xã hội của con người với phát triển NNL đã đưa ra
nội dung của phát triển NNL ở các phạm
vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các đơn vị
trong tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài. Nhiều nghiên cứu gần
đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã được công bố. Tiêu

biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như Charles Cowell và cộng sự và một
số tác giả khác như: W. Clayton Allen và Richard A. Swanson (2006),
Timothy Mc Clernon và Paul B. Roberts. Các nghiên cứu này đều thống
nhất “mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát
triển, thực hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên
thế giới là những nội dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tổ chức.
Luận án tiến sĩ của Đinh Thị Hồng Duyên (2015), với tên đề tài: “Đào tạo
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp nội dung số Việt
Nam”.
1.3. Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn
nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các
thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát
triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần hơn
25 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL là đề tài được
nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer
(1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer
(1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker
và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn...
Một số tác giả có phân nhóm các cấp lãnh đạo khi đo lường ảnh hưởng của
tố chất các nhân với kết quả lãnh đạo như nghiên cứu của Mumford,
Zaccaro, Jonhson, Diana, Gilbert và Threlfall (2000).
1.4. Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn
7


nhân lực
Công trình nghiên cứu “Tư vấn quản lý, một quan điểm mới với sự hỗ trợ
của các công cụ được tuyển chọn toàn diện” (An innovative view of

Management Consultancy) của tác giả Dr. Koenraad Tommissen năm 2007,
đưa ra những lý thuyết và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực quản trị doanh
nghiệp. “Quản lý xuyên văn hóa” (Managing Across Cultures) của tác giả
Charlene Solomon Michael S.Schell năm 2009 đưa ra các quan điểm cho
các giám đốc để có thể kinh doanh thành công trên quan điểm toàn cầu hóa.
Cuốn “Human Resource Management: International Perspectives in
Hospitality and Tourism” (Quản trị nguồn nhân lực: Viễn cảnh quốc tế trong
lĩnh vực Khách sạn và Du lịch) của D’ Annunzio-Green (2000) đã tìm hiểu khá
sâu về những yếu tố đảm bảo hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực.
1.5. Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Cuốn giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Đồng Thị Thanh Phương và
Nguyễn Thị Ngọc An (2012) đã cung cấp kiến thức nền tảng của quản trị
NNL, bao gồm thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL và duy trì NNL một
cách hiệu quả. Từ một góc nhìn khá mới, Ehnert (2009) trong cuốn sách
“Sustainable Human Resource Management: A conceptual and exploratory
analysis from a Paradox Perspective” (Quản trị nguồn nhân lực bền vững:
Phân tích khái niệm và giải thích theo góc nhìn chính thống) đã đề cập tới
mối quan hệ giữa quản trị NNL và sự phát triển bền vững, cũng như nhìn
nhận quản trị NNL theo cái nhìn mang tính chiến lược (Strategic HRM)
chính thống. Bên cạnh đó, cuốn sách “Key Concepts in Human Resource
Management” (Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực) của
Martin (2010) đưa ra những khái niệm cơ bản và cốt lõi về quản trị nguồn
nhân lực, góp phần vào việc hình thành những nội dung cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực, đồng thời cuốn sách cũng đưa ra những cách thức áp dụng
lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức và doanh
nghiệp. Cũng đưa ra các yếu tố đảm bảo hiệu quả quản lý nguồn nhân lực,
nhưng với hướng tiếp cận cụ thể trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, cuốn
sách “Human resource management”(Quản trị nguồn nhân lực) của Price
(2011) đã đề cập tới tình hình cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, sự phát triển
nhanh chóng của các công ty đa quốc gia cũng như xu hướng thuê ngoài

quốc tế (international outsourcing).
1.6. Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng
Đề tài khoa học số 98-05: "Những vấn đề cơ bản về đổi mới công tác quản
lý đào tạo và nghiên cứu khoa học phù hợp với hoạt động ngân hàng trong
nền kinh tế thị trường" do Vũ Thị Liên làm chủ nhiệm. Đề tài "Giải pháp
nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước" của tác
8


giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Phương Dung
(2016), đề tài: “Động cơ làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt
Nam”. Đối với những nghiên cứu về ngân hàng BIDV, hiện nay có công
trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Yến năm 2015, tại Học viện Ngân
hàng với nhan đề “Phát triển dịch vụ ngân hàng taị ngân hàng thương mại
cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam”. Kết quả nghiên cứu này, tác giải
cũng đã chỉ ra một số mặt yếu kém, tồn tại trong công tác đào tạo, sử dụng
nguồn nhân lực, đồng thời đề xuất các giải pháp về quản trị điều hành,
nguồn nhân lực.
1.7. Một số mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvar. Mô hình quản trị nhân lực
Michigan (1984). Mô hình nghiên cứu của Morrison (1996).
Mô hình
nghiên cứu của Guest (1997). Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004).
Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011).
1.8. Khoảng trống nghiên cứu
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng
được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ
thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự
thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ
nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản

rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài
sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có
những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân
lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Từ các đánh giá
nêu trên cho thấy các nghiên cứu của nước ngoài chủ yếu tập trung vào
những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
Tiểu kết chương 1
Chương 1 đã trình bày bức tranh toàn cảnh về vấn đề nghiên cứu. Điều này
được thể hiện thông qua quá trình tổng quan về tình hình nghiên cứu, sự cần
thiết của nghiên cứu. Nội dung này là nền tảng quan trọng cho việc xác định
lý thuyết nền về quản trị nguồn nhân lực và những lý thuyết có liên quan
nhằm mục tiêu xác định các tác nhân tác động trực tiếp đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực và kết quả hành vi của nhân viên tại ngân hàng BIDV.
Trong Chương 1 đã tổng kết và làm rõ, kế thừa các công trình nghiên cứu
tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án ở trong và ngoài nước, những đóng
góp của các công trình này, qua đó xác định được kẻ hở nghiên cứu sẽ làm
cơ cở lý luận và phương hướng nghiên cứu của luận án, khái quát hoá khung
phân tích mô hình nghiên cứu của luận án. Thông qua Chương 1, sẽ giúp
nghiên cứu sinh có cái nhìn sáng tỏ toàn diện về vấn đề nghiên cứu trong đề
9


tài luận án của mình. Từ đó góp phần quan trọng cho kết quả nghiên cứu của
luận án.
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân
lực Khái niệm nguồn nhân lực
Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực

của nó. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980,
trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. Nguồn nhân lực hàm ý
con người như là ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực
như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm làm việc cho
doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù
hợp với cơ cấu nghề và công việc của doanh nghiệp đó.
Nguồn nhân lực (Human Resource) nghĩa là những người lao động có sự
chuẩn bị, có lòng chân thực và có khả năng hoàn thành các mục tiêu của cơ
quan hay là người nằm trong cơ quan có khả năng tạo ra những giá trị cho
hệ thống quản trị đạt được yêu cầu đặt ra. Vì vậy, cơ quan có nhiệm vụ trong
việc quản trị nhân lực để thực hiện những công việc theo mục đích của cơ
quan, đặt kế hoạch theo chiến lược quản trị con người để trợ giúp thêm.
2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp
2.2.1. Thiết kế và phân tích công việc
Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra thành
các công việc. Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và
được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số vị
trí việc làm.
1) Thiết kế công việc
2) Phân tích công việc (PTCV)
2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu
cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
3.2.3. Tuyển dụng và bố trí nhân lực
10

Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và
tuyển chọn những ứng cử viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở
ngoài thị trường lao động vào làm việc cho tổ chức.
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
1) Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển NNL hay phát triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt
động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức. Đó là tổng thể
các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời
gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào
tạo và phát triển.
2) Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân
lực - Đào tạo trong công việc
- Đào tạo ngoài công việc
2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một nội dung quản lý NNL và
được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức
hay không chính thức. Có nhiều quan niệm và cách gọi khác nhau về công
tác này như đánh giá công lao, đánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực
hiện công việc...
2.2.6. Thù lao lao động
Thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp vừa là công
cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp sử dụng để
khuyến khích tạo động lực và khuyến khích sáng tạo của người lao động.
2.2.7. Quan hệ lao động
Trong các mối quan hệ xã hội của con người thì quan hệ lao động là một
trong những mối quan hệ chủ yếu nhất. Nó được hình thành giữa chủ tư liệu
sản xuất với người lao động, giữa chủ quản lý điều hành cấp trên với quản lý

điều hành cấp dưới và giữa những người lao động với nhau. Đó là các mối
quan hệ phức tạp, đan xen nhau và tác động lẫn nhau.
2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Tiểu kết chương 2
Trong chương này luận án đã hệ thống lại cơ sở lý luận và tổng quan các lý
thuyết có liên quan đến quản trị NNL trong doanh nghiệp đặc biệt các lý thuyết
liên quan đến đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các nhân tố tác động đến hiệu
quả quản trị NNL từ đó đưa ra được mô hình nghiên cứu của luận án.

11


CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. Khái quát về Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam
3.1.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp cổ phần nhà nước
hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty cổ phần nhà nước.
Trọng tâm hoạt động và nghề nghiệp truyền thống của Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam là phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển, các dự án
thực hiện các chương trình phát triển kinh tế then chốt của đất nước. Thực
hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của ngân hàng, phục vụ các thành phần kinh
tế, có quan hệ hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp, các tổng công ty. Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam không ngừng mở rộng quan hệ đại lý
với hơn 500 khách hàng và quan hệ thanh toán với hơn 150 ngân hàng trên
thế giới.
Tổng nguồn vốn kinh doanh:

Tại thời điểm năm 2018, BIDV có tổng số vốn là 54.566 ngàn tỷ VNĐ.
Trong đó từ việc chuyển nợ thành vốn là 2.140 tỷ VNĐ.
Doanh thu và lợi nhuận:
Kể từ năm 2013 trở lại đây, doanh thu của BIDV liên tục tăng. Nếu năm
2013, tổng doanh thu là 19.163 tỷ đồng, thì đến năm 2018, tổng doanh thu
của BIDV đạt 50.126 tỷ đồng, tăng 28,47% so với năm 2017. Nhìn chung,
doanh thu của ngân hàng tăng trung bình trên 22%/năm trong giai đoạn 5
năm vừa qua (2013-2018).
Tính bình quân hàng năm lợi nhuận của BIDV tăng lên khoảng 8%; về cơ
bản tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu hàng năm biến động không lớn: năm 2013
đạt 21.13%, năm 2014 có 22,75%; năm 2015 đạt 23,88%; năm 2016 đạt
20,38%, năm 2017 đạt 17,8% và năm 2018 đạt 14,98. Song có thể nhận thấy
rằng năm 2017 và năm 2018, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của kinh doanh
thấp hơn so với những năm khác.
3.1.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam
1) Số lượng lao động và cơ cấu theo giới tính
Năm 2013 số lượng cán bộ, nhân viên trong ngân hàng là 18213 người;
trong đó cán bộ, nhân viên nữ có 8243 người. Năm 2014 tổng số cán bộ
nhân viên 20154 người, trong đó nữ có 9210 người. Từ năm 2015-2018 số
lượng lao động nữ tăng lên khá đều đặn: 10961 người vào năm 2015; 11437
12


người trong năm 2016; 11499 người trong năm 2017 và đến tháng 12 năm
2018 có số lượng là 12055 người. Nhìn chung tỷ lệ lao động nữ giao động từ
45% đến 46% tổng số cán bộ công nhân viên của BIDV. Đây là tỷ lệ khá cao
so với các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
2) Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Năm 2015, tỷ lệ cán bộ nhân viên dưới 30 tuổi chiếm 33,5 %, cán bộ nhân

viên có thâm niên từ 30 đến 40 là 47,2%, cán bộ nhân viên từ 40 đến 50
chiếm 13,8, số cán bộ nhân viên trên 50 tuổi chiếm 5,5%. Nhìn chung, trình
độ chuyên môn của cán bộ nhân viên của BIDV khá cao. Qua số liệu cho
thấy trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên trong BIDV từ năm 2015
đến năm 2018; nhìn chung cán bộ có trình độ từ đại học trở lên trong năm
2015 chiếm 89,20%, đến năm 2018 có xu hướng tăng lên chiếm 91,61%.
Cán bộ nhân viên trung cấp có xu hướng giảm xuống từ 8,0% còn 6,%.
3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.2.1. Các nhân tố bên trong
1) Văn hóa doanh nghiệp
Suốt thời gian qua, văn hóa doanh nghiệp tại BIDV chưa được chú trọng xây
dựng và bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu bởi văn hóa của xã hội Việt Nam và
các tập quán của người lao động Việt Nam, do đó có nhiều điểm không phù
hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hội nhập gây
khó khăn cho công tác Quản trị NNL.
2) Đặc điểm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động Quản trị NNL và luôn là cơ sở của
các chính sách nhân lực của BIDV. Như đã trình bày ở trên, về bức tranh
tổng thể, BIDV có trên 25000 cán bộ, nhân viên đang làm việc, trong đó nữ
giới chiếm khoảng 45%, lao động có độ tuổi 30-40 chiếm tỷ lệ lớn (khoảng
46,0%), lao động trình độ sau đại học, đại học chiếm trên 90% tổng số cán
bộ nhân viên, những năm gần đây BIDV ngày càng chú trọng đến việc tuyển
dụng lao động có trình độ chuyên môn cao.
3) Ban Lãnh đạo trong hệ thống
Lực lượng làm công tác lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói
chung của doanh nghiệp trong đó có chính sách về Quản trị NNL. Một thời
gian dài trước đây, lãnh đạo của BIDV chỉ tập trung vào công tác kinh doanh
mà chưa quan tâm thích đáng tới hoạt động Quản trị NNL.
4) Tiềm lực tài chính cho hoạt động Quản trị nguồn nhân lực

Bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chỉ phát triển mạnh khi được
đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động Quản trị NNL cũng
cần được đầu tư về tài chính, cơ sở vật chất trang thiết bị để hoạt động một
13


cách hiệu quả. BIDV đã có quan sự quan tâm nhất định trong việc đầu tư
cho hooạt động Quản trị NNL tuy nhiên những hoạt động đầu tư này cũng
chịu hạn chế chung do cơ chế, tiềm lực tài chính của BIDV hiện nay còn
một số bất cập.
3.2.2. Các nhân tố bên ngoài
Là một ngân hàng TMCP vốn nhà nước chi phối, BIDV tất yếu chịu sự quản
lý của Chính phủ, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ
thống hành chính. Bởi vậy, môi trường pháp luật, cơ chế hành chính ở Việt
Nam có tác động quyết định đến các hoạt động của ngân hàng trong đó có cả
hoạt động Quản trị NNL.
3.3. Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.3.1. Bộ máy làm công tác chuyên trách về Quản trị nguồn nhân lực
Bộ máy chuyên trách làm công tác Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV là Ủy
Ban nhân sự. Trong cơ cấu tổ chức, BIDV xếp Ủy Ban nhân sự là một ban
chuyên môn trực thuộc hội đồng quản trị. Sau đó tại các chi nhánh có sự ban
tổ chức nhân sự. Nhìn chung, Lãnh đạo và cán bộ quản lý của BIDV cũng
còn thiếu những kỹ năng liên quan đến quản trị con người nói chung và
Quản trị NNL nói riêng cần thiết cho vị trí lãnh đạo và quản lý. Một số kỹ
năng quan trọng mà Lãnh đạo và cán bộ quản lý còn thiếu đó là: (i) Kỹ năng
ra quyết định, (ii) Kỹ năng khuyến khích nhân viên, (iii) Kỹ năng tạo động
lực, (iv) Kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
3.3.2. Phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu tại nhân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1) Thiết kế và Phân tích công việc
Phân tích công việc là nội dung cơ sở và chi phối các nội dung khác của
Quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công
việc, Lãnh đạo BIDV đã có sự quan tâm đến công tác này. Nhìn chung đối
với khối quản lý, BIDV đã xây dựng được bản mô tả công việc cho các chức
danh công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung như: (i) Tên
chức danh (vị trí) công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii)
Các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ đối với người thực hiện.
2) Hoạch định nguồn nhân lực
BIDV có sự quan tâm đến công tác kế hoạch hóa NNL. Công tác hoạch định
NNL được xây dựng cho từng giai đoạn và được xem xét, điều chỉnh hằng
năm cho phù hợp với tình hình thực tế. Công tác quy hoạch NNL được ngân
hàng xác định là nhiệm vụ của quan trọng của toàn ngân hàng và được thực
hiện dưới sự lãnh đạo của các cấp lãnh đạo.
3) Tuyển dụng và bố trí nhân lực
14


Tại BIDV trong những năm gần đây chỉ tuyển dụng nhân sự từ trình độ
chuyên môn cao đẳng trở lên, chủ yếu là bậc đại học, qua đó cho thấy chủ
trương về phát triển nguồn nhân lực tại BIDV hướng đến nguồn nhân lực
chất lượng cao. Kết quả tuyển dụng cũng cho thấy, đa số cán bộ được tuyển
dụng là bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực do về hưu và thuyên chuyển công tác
là chủ yếu. Tuyển dụng cho nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tuyển dụng
cho nhu cầu phát triển tương ứng với quy mô của BIDV.
4) Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực
Trong thời gian qua BIDV đã chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực của
mình, có sự hợp tác trong nước và quốc tế trong hoạt động phát triển nguồn
nhân lực. Có thể tổng kết đánh giá rằng đào tạo và phát triển NNL đã được
phát triển liên tiếp, chú ý tuyển chọn những cán bộ có khả năng trình độ để

làm cán bộ kế thừa. Tuy nhiên công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân
lực còn những hạn chế nhất định, cụ thể là:
- Chưa xây dựng được Kế hoạch đào tạo và Phát triển dài hạn. Đào tạo còn
mang tính bị động.
- Xác định như cầu đào tạo còn mang tính tự phát, chưa dựa trên cơ sở
của phân tích về đánh giá thực hiện công việc.
- Thiếu các chính sách đủ mạnh để khuyến khích cán bộ nhân viên học ngoại
ngữ. Chính vì vậy mà trình độ ngoại ngữ chung của đội ngũ cán bộ nhân
viên ở BIDV còn yếu, khó khăn cho học tập, nghiên cứu tiếp nhận công
nghệ tiên tiến từ nước ngoài nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
5) Đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại BIDV chủ yếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
theo “Phương pháp bảng điểm”. Công tác đánh giá thực hiện công việc, hiện
tại được thực hiện tuy có cơ sở căn cứ khoa học, hợp lý. Tuy nhiên việc các
tổ trưởng, trưởng phòng... trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên mà không có sự tham gia của các tổ chức như Công đoàn dễ dẫn đến
tình trạng chấm theo cảm tính, cảm nhận và thiên vị. Mặt khác, tiêu chí đánh
giá thực hiện công việc chỉ chủ yếu dựa vào kết quả công việc cũng chưa
hợp lý, nó còn phải có thêm các tiêu chí khác như thái độ, tác phong, trách
nhiệm trong lao động...
6) Thù lao lao động
Về tiền lương bình quân của cán bộ nhân viên BIDV
Tiền lương bình quân đầu người toàn hệ thống BIDV năm 2018 đạt
17.439.000 VNĐ/tháng (cả tiền lương cơ bản + tiền phụ cấp, thưởng + tiền
làm quá giờ nếu có). Trên thực tế thù lao của cán bộ nhân viên chưa đủ cho
giá sinh hoạt hiện nay và cần phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh
tế xã hội. BIDV nên có hệ thống nguồn thu khác phù hợp với những cán bộ
15

thực hiện tốt công việc. Ngoài ra chính sách phúc lợi xã hội còn phải phù
hợp với tình hình thực tế hiện nay, dịch vụ bảo hiểm y tế dành cho cán bộ
chưa được tốt và chưa đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu khám chữa bệnh của
công nhân viên.
7) Quan hệ lao động
Trao đổi thông tin trong quan hệ lao động tại BIDV
Trong nội bị BIDV thường xuyên có các cuộc trao đổi thông tin giữa ban
lãnh đạo và người lao động.
Tư vấn, tham khảo trong quan hệ lao động ở BIDV
Trong BIDV cũng thường xuyên có các cuộc tư vấn, tham khảo giữa 2 chủ
thể quan hệ lao động.
Thương lượng trong quan hệ lao động
Tại BIDV hình thức thương lượng thường chỉ được thực hiện giữa ban lãnh
đạo BIDV và ban chấp hành công đoàn ngân hàng, kết quả cuối cùng của cuộc
thương lượng này là bản thoả ước lao động tập thể lao động của ngân hàng
được sửa đổi bổ sung hàng năm.
3.3.3. Thực trạng về nhận thức, quan điểm Quản trị nguồn nhân lực
Công tác Quản trị NNL được Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc
BIDV luôn coi là công tác trọng tâm. Nhiều nội dung hiện tại của Quản trị
NNL đã được nghiên cứu và ứng dụng triển khai trong ngân hàng như đánh
giá thực hiện công việc, tuyển dụng lao động, khuyến khích tạo động lực
cho người lao động…vv.
3.4. Nhận xét đánh giá về hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Về ưu điểm:
Nguồn nhân lực của BIDV có kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động
chính của ngân hàng. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng có sự phát
triển nhanh về số lượng và chất lượng. Nhận thức về tầm quan trọng của
nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành, BIDV đã
có chuyển biến rõ rệt, đã tăng cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn

nhân lực. Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như các quy
định quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhà nước chưa đáp ứng yêu
cầu của ngân hàng BIDV và cần được điều chỉnh, tăng cường. Quản trị NNL
tại BIDV trong thời gian qua đã có sự thay đổi từ quản trị theo kinh nghiệm,
dựa trên quan hệ gia đình chuyển sang quản trị NNL một cách khoa học hơn,
Quản trị NNL đã dựa trên yêu cầu của công việc và năng lực thực hiện công
việc; các thành tựu về khoa học Quản trị NNL đã được nghiên cứu và dần
ứng dụng trong BIDV. Các quan điểm và chính sách về Quản trị NNL đã
hướng tới con người, lấy con người làm trung tâm, gắn người lao động với
16


tổ chức; các quan điểm của Quản trị NNL đã được thể hiện nhất quán trong
các quyết định, chủ trương của BIDV.
Về tồn tại, hạn chế:
Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn
chưa thực sự phát huy hiệu quả. Công tác đánh giá kết quả công việc cho
nhân viên tại BIDV, chủ yếu từ các trưởng phòng phụ trách chuyên môn
của BIDV. Vì thế việc đánh giá còn chưa mang tính khách quan, dân chủ.
Chưa xác định được nhu cầu đào tạo. Chí phí cho đào tạo hiện còn thấp. Do
đó hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên.
Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chưa làm được
trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa
chọn phương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy ý kiến của
người lao động. Có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ giữa đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp.
Chưa có sự ổn định cao về đội ngũ lao động trực tiếp. Tỷ lệ lao động ra
khỏi ngành có xu hướng tăng. Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động
phổ thông và thường được người thân trong BIDV giới thiệu nên việc
phỏng vấn tương đối chủ quan. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp,

người lao động thiếu tác phong và kỷ luật làm việc công nghiệp, thiếu sự
hăng say nhiệt huyết trong công việc cùng với việc ngại đấu tranh, ngại va
chạm…

Những nguyên nhân tồn tại, hạn chế
Thứ nhất là, trong khi các ngân hàng thương mại nước ngoài
đã xây dựng và tập trung phát triển hoạt động quản trị NNL từ lâu thì
tại BIDV mới bắt tay vào xây dựng, vội vã phát triển nên cần nhiều
vấn đề bất cập trong quá trình thực hiện. Thứ hai là, tại BIDV mặc dù
đá có nhiều chương trình đào tạo, bồi huấn nhưng nhìn chung chưa
nâng cao trình độ của người lãnh đạo. Thứ ba là, công tác hoạch định
và phát triển NNL chưa tập trung vào văn hóa doanh nghiệp. Thứ tư
là, tình trạng dư thừa và thiếu hụt nhân sự. Thứ năm là, chính sách đãi
ngộ còn thiếu hiệu quả. Thứ sáu, tình trạng luân chuyển lao động tăng
cao. Thứ bảy, thiếu hụt nhân tài. Thứ tám, chưa hài hoà các mối quan
hệ trong nội bộ.
Tiểu kết chương 3
Trong chương 3, nghiên cứu trình bày kết quả của các nghiên cứu từ định tính,
định lượng tới xem xét trường hợp điển hình. Chương 3 đã trình bày kết quả của
phân tích dữ liệu và kiểm định. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mô hình lý
thuyết phù hợp với các dữ liệu khảo sát. Nghiên cứu đã khẳng
17


định được tác động của bảy nhân tố tới hiệu quả quản trị NNL. Nhân tố phân
công và bố trí công việc, thu nhập của người lao động, phụ cấp cho người
lao động, áp lực và môi trường lao động, quan hệ trong công việc, đào tạo và
phát triển NNL, đánh giá công việc.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN
TRONG THỜI GIAN TỚI
4.1. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong bối cảnh hội
nhập quốc tế
1) Chất lượng nguồn nhân lực đòi hỏi ngày càng cao
Việc hội nhập quốc tế tạo điều kiện thúc đẩy việc thiết lập cơ cấu lao động
theo định hướng thị trường, điều đó đang làm thay đổi dần cơ cấu lao động
trong BIDV. Sự thay đổi này xảy ra trên nhiều mặt của cơ cấu lao động.
2) Thay đổi về các giá trị văn hóa doanh nghiệp
Trong quá trình hội nhập quốc tế, sự giao thoa về văn hóa diễn ra ở tất cả
các lĩnh vực của cuộc sống và càng mạnh mẽ hơn trong môi trường doanh
nghiệp. Ở BIDV đang diễn ra sự thay đổi cơ bản về văn hóa doanh nghiệp.
3) Thay đổi về nhận thức của người lao động
Việc thay đổi về môi trường do hội nhập quốc tế, tất yếu dẫn đến sự thay đổi
về nhận thức của người lao động. Điều này tác động cơ bản đến những định
hướng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV.
4) Hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp đang thay đổi theo hướng
thích ứng với trình độ quốc tế và khu vực
Hội nhập quốc tế yêu cầu công tác Quản trị NNL phải chú trọng hơn tới đào
tạo phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ, nhân viên của BIDV.
5) Chính sách về thù lao lao động xuất hiện thêm yếu tố lao động nhập
cư, lao động và chuyên gia nước ngoài
Chính sách về thù lao lao động là một trong những chính sách quan trọng
trong hoạt động QTNL của BIDV.
6) Công tác đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi công khai, minh bạch và
công bằng
Việc đánh giá thực hiện công việc của BIDV trong điều kiện hội nhập quốc tế
cũng đang có sự thay đổi căn bản.

7) Tạo động lực cho người lao động chịu ảnh hưởng lớn bởi yếu tố văn hóa
đa quốc gia
18


Việc tạo động lực cho người lao động đóng vai trò hết sức quan trọng trong
công tác QTNL và là một trong những yếu tố quyết định đến thành công
trong hoạt động của ngân hàng. Đến nay, vấn đề tạo động lực cho người lao
động trong BIDV đã bắt đầu được chú ý đến, tuy nhiên vẫn chưa được chú
trọng.
4.2. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ chiến lược phát
triển và bối cảnh thị trường, công nghệ mới
4.2.1. Chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn năm 2030
Xác định nguồn nhân lực, trình độ công nghệ thông tin (CNTT) cùng năng
lực tài chính là ba trụ cột quan trọng trong chiến lược phát triển ngân hàng,
trong nhiều năm qua, BIDV đã ưu tiên nhiều nguồn lực đầu tư phát triển
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ.
4.2.2. Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực
1) Quản trị NNL của BIDV phải được tổ chức ngày càng khoa học hơn
2) Quản trị NNL hướng tới xây dựng và phát triển nguồn nhân lực và thực
hiện sứ mệnh và mục tiêu phát triển của BIDV
3) Quản trị NNL của BIDV được xây dựng và phát triển trên cơ sở phát huy
những giá trị tích cực của văn hóa của ngân hàng trong bối cảnh hội nhập
quốc tế, đồng thời Quản trị NNL cũng góp phần quan trọng vào xây dựng
những giá trị văn hóa, chuẩn mực đạo đức của BIDV
4) Quản trị Nguồn nhân lực của BIDV được xây dựng và phát triển một cách
hệ thống từ hội sở đến các chi nhánh, đơn vị
5) Quản trị NNL cần hướng tới khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực

cho người lao động
4.3. Đề xuất quan điểm và một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời gian tới
4.3.1. Đề xuất quan điểm quản trị NNL
Thứ nhất, quản trị NNL là một nguồn đầu tư hiệu quả chứ không phải là chi
phí, nó là giải pháp để nâng cao chất lượng NNL.
Thứ hai, ngân hàng cần phải luôn gắn công tác quản trị NNL với chiến lược
kinh doanh, chiến lược phát triển NNL của mình.
Thứ ba, quản trị NNL là một thành phần trong chiến lược phát triển của
BIDV.
Thứ tư, hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp BIDV và thúc đẩy
động lực chủ động làm việc của người lao động.
19


Thứ năm, chú trọng tới việc đào tạo nhân viên mới ngay từ khi nhân sự bắt
đầu làm việc với các chương trình định hướng và tăng cường sự kết nối.

4.3.2. Một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đáp ứng yêu
cầu phát triển trong thời gian tới
4.3.2.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực
4.3.2.1.1. Nâng cao nhận thức tầm quan trọng và năng lực về Quản trị
nguồn nhân lực cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý toàn hệ thống
Nhận thức về Quản trị NNL trước hết là nhận thức đúng vị trí, vai trò của
con người trong tổ chức, của NNL trong ngân hàng và của Quản trị NNL.
Nhận thức về vai trò của Quản trị NNL không phải chỉ của lãnh đạo
BIDV mà còn phải là nhận thức của lãnh đạo các chi nhánh, đơn vị, nhận
thức của cán bộ quản lý các cấp trong toàn hệ thống BIDV.

4.3.2.1.2. Củng cố và chuyên nghiệp hóa bộ máy làm công tác Quản
trị nguồn nhân lực
Xây dựng lại ban Quản trị NNL của BIDV, ở mỗi chi nhánh, đơn vị
tùy theo quy mô xây dựng Phòng Quản trị NNL. Đối với những chi
nhánh, đơn vị quy mô nhỏ có thể kết hợp Phòng Hành chính – Quản
trị NNL. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các Ban, Phòng và xây
dựng cơ cấu chức danh, xác định định biên, tiến hành phân tích công
việc, xây dựng cụ thể bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc
trong Ban, Phòng Quản trị NNL. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán
bộ chuyên trách làm công tác Quản trị NNL.
4.3.2.1.3. Thực hiện chính sách tuyển dụng và thu hút linh hoạt nguồn
nhân lực
Linh hoạt trong phần xét duyệt hồ sơ và phần thi tuyển khi tuyển
dụng. Tỷ lệ nhân viên có bằng đại học trở lên tại BIDV ngày càng gia
tăng, độ tuổi cho các vị trí sáng tạo ngày càng trẻ. Hầu hết các Chi
nhánh trực thuộc BIDV đều quan tâm đến hiệu quả công việc cuối
cùng và tính sáng tạo, linh hoạt, khả năng học hỏi, sự độc đáo, khác
biệt,... của người lao động hơn là những bằng cấp, bảng điểm đi cùng.
4.3.2.2. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4.3.2.2.1. Đổi mới mang tính đột phá trong hoạt động quản lý đào tạo
nhân viên
Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của ngân
hàng, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu
20


của với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào
tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân của
BIDV.
4.3.2.2.2. Hợp lý hóa công tác phân tích và đánh giá thực hiện công

việc
Phân tích công việc là thu thập thông tin về công việc, thiết kế công
việc, xây dựng Bảng mô tả công việc. Kết quả của Phân tích công việc
là xây dựng được hệ thông các Bảng mô trả công việc cho toàn hệ
thống BIDV. Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá thực hiện công
việc của người lao động trong BIDV. Đánh giá thực hiện công việc
một cách khoa học, chính xác vừa là nội dung hoạt động cơ bản của
Quản trị NNL vừa là biện pháp, công cụ quan trọng của lãnh đạo, cán
bộ quản lý của BIDV, các chi nhánh, đơn vị để thực hiện công tác
Quản trị NNL.
4.3.2.2.3. Hoàn thiện và đối mới chính sách phát triển và giữ chân
nhân tài
Việc biết rõ BIDV cần những mẫu nhân tài như thế nào chính là tiền
đề để tái thiết kế lại các phương thức và quy trình tuyển dụng nhằm
thu hút được những ứng viên giỏi nhất và cùng với họ vận hành, phát
triển. Trong quá trình tuyển dụng, đừng ngại nói “Không” với một số
ứng viên sáng giá mặc dù họ sở hữu những tấm bằng hoặc giải thưởng
ưu tú. Đừng bao giờ vội vàng đưa ra giả thuyết rằng một ứng viên khi
có kinh nghiệm và bằng cấp trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó sẽ
đương nhiên sở hữu những phẩm chất cá nhân mà ngân hàng cần.
4.3.2.3. Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực
4.3.2.3.1. Kiểm soát các yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực
Như đã kết luận trong Chương 3, hiệu quả quản trị NNL tại BIDV
chịu tác động bởi các nhân tố: phân tích và bố trí công việc và nhân tố
khác. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả quản trị NNL, cần thiết phải kiểm
soát sự tác động của các nhân tố nêu trên theo tỷ lệ tương ứng.
1) Sử dụng các công cụ tài chính
2) Xây dựng môi trường làm việc chia sẻ thông tin, thân thiện,
hợp tác và cùng phát triển

4.3.2.3.2. Xây dựng văn hóa học tập liên tục trong đơn vị và đẩy
mạnh sự hỗ trợ của người lãnh đạo
21


Đây là hai nhân tố thuộc về doanh nghiệp và trên thực tế, nó có tác
động qua lại lẫn nhau. Một doanh nghiệp có văn hóa học tập liên tục
thì yêu cầu cần có là người lãnh đạo đó phải biết khuyến khích, động
viên và hỗ trợ cho người lao động học tập, phát triển.
4.3.2.3.3. Thúc đẩy nhận thức cá nhân
Mặc dù nhận thức cá nhân tác động đến hiệu quả quản trị NNL. Trên
thực tế, đây là một nhân tố gắn liền với sự tự tin của người lao động,
tự tin mình có thể học tập và phát triển, tự tin về năng lực của mình và
điều này giúp cho tinh thần trong thực hiện công việc. Có những cách
để phát triển được sự tự tin vào năng lực của người lao độn
4.3.2.3.4. Đổi mới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức
tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy,
đối tượng không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo
dục đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện
công việc của người lao động.
4.4. Một số kiến nghị
4.4.1. Những kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước đối với khu vực tài
chính ngân hàng và nguồn nhân lực tài chính ngân hàng
4.4.1.1. Nhóm kiến nghị về các chính sách phát triển khu vực tài chính ngân
hàng
Cơ quan, ban ngành có liên quan cần đẩy mạnh triển khai thực hiện Kế
hoạch tổng thể phát triển ngành ngân hàng đến năm 2025 và định hướng đến
năm 2030 theo Quyết định số 986/QĐ-TTg ngày 08/8/2018 của Thủ tướng

Chính phủ. Trong đó, chú trọng phát triển, ứng dụng khoa học công nghệ và
phát triển nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng.
4.4.1.2. Nhóm kiến nghị về các chính sách đào tạo NNL trong ngành tài
chính ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng
Đưa ngành tài chính ngân hàng và giới thiệu về ngành vào hệ thống giáo
dục ngay từ bậc Trung học theo cách chương trình tư vấn tuyển sinh. Đầu tư
vào các chương trình đào tạo tại các cơ sở đào tạo.
Cung cấp dịch vụ đào tạo và tư vấn.
Phát triển các Bộ tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp.
4.4.2. Một số kiến nghị đối với các cơ sở đào tạo
Các cơ sở đào tạo cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ và gắn kết với các
ngân hàng (có thể BIDV là trường hợp điển hình) để nâng cao khả năng đáp
22


ứng và hội nhập công việc nhanh chóng của học viên sau tốt nghiệp. Đổi
mới phương pháp đào tạo: Ngành tài chính ngân hàng phát triển rất nhanh
chóng và thay đổi không ngừng về nhu cầu NNL, không những yêu cầu về
chất lượng, tư duy nhân sự mà cả những kiến thức mới, kỹ năng mới.
Phương pháp đào tạo cần tập trung vào đào tạo trong công việc.
Tiểu kết chương 4
Dựa trên định hướng phát triển của ngành tài chính ngân hàng, những xu
hướng thế giới và Việt Nam, những dự báo về NNL và nhu cầu cũng như
định hướng phát triển của BIDV, luận án đã đề xuất các giải pháp đối với
hoạt động quản trị NNL tại BIDV và một số kiến nghị với các cơ quan hữu
quan. Các giải pháp nhằm hợp lý hóa, cải tiến, phát triển trong quản trị NNL
tại BIDV bao gồm việc kiểm soát các yếu tố tác động đến hiệu quả quản trị
NNL và tác động vào các quá trình khác của quản trị NNL.

23