Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty viễn thông mobifone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN MẠNH DŨNG

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn
thông Mobifone

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên: Trần Mạnh Dũng
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Bùi Liên Hà

Hà Nội - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty viễn thông Mobifone” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa
trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại Tổng công ty viễn thông
Mobifone. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên
cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

Tác giả

Trần Mạnh Dũng


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô
giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS.
Bùi Liên Hà, người đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện đề tài.

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tổng công ty viễn
thông Mobifone đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ
và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Mạnh Dũng


iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
MỤC LỤC..............................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................... v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ........................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ..................................................................... vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN.........................................viii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP................................................................................................. 10
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh........................................................ 10
1.1.1. Khái niệm chiến lược.......................................................................... 10
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh....................................................... 11
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................... 15
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh........................................................ 16
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp....25
1.2.1. Yếu tố môi trường bên ngoài............................................................... 25
1.2.2. Yếu tố môi trường bên trong............................................................... 27
1.3. Các công cụ phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh.........................28
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE...................................... 28
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE........................................ 29
1.3.3. Ma trận SWOT.................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE............................................................. 32
2.1. Tổng quan về Tổng công ty viễn thông Mobifone.................................... 32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................... 32
2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ.......................................................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự.................................................................. 35
2.1.4. Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật........................................................... 40
2.1.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty viễn thông
Mobifone........................................................................................................ 40
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty viễn thông Mobifone..................................................................................... 44


iv
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài........................................44
2.2.2. Phân tích các yếu tốt môi trường bên trong........................................ 56
2.2.3. Những điểm mạnh, điểm yếu.............................................................. 59

2.3. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone.............60
2.3.1. Chiến lược tổng quát........................................................................... 60
2.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh................................................................. 61
2.3.3. Chiến lược cấp chức năng.................................................................. 63
2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone
71
2.4.1. Ưu điểm................................................................................................ 71
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................... 72
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE............................................................. 74
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty viễn thông Mobifone đến
năm 2023............................................................................................................ 74
3.1.1. Định hướng phát triển......................................................................... 74
3.1.2. Mục tiêu về các chỉ tiêu chủ yếu......................................................... 75
3.2. Phân tích ma trận SWOT.......................................................................... 76
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn
thông Mobifone................................................................................................. 83
3.3.1. Chiến lược tổng quát........................................................................... 83
3.3.2. Chiến lược về cấp kinh doanh............................................................. 84
3.3.3. Chiến lược cấp chức năng.................................................................. 84
3.3.4. Một số điểm hoàn thiện chính của chiến lược đề xuất so với chiến
lược hiện tại................................................................................................... 89
3.3.5. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược............................................... 90
3.4. Kiến nghị nhằm thực hiện thành công các giải pháp..............................90
3.4.1. Đối với Nhà nước, Bộ Thông tin và Truyền thông và các cơ quan....90
3.4.2. Đối với Tổng Công ty Viễn thông MobiFone...................................... 91
KẾT LUẬN............................................................................................................ 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 94
PHỤ LỤC .....................................................................................................................

v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt
3G

4G/LTE

5G

Thi

Fou

Lon

Fiv

ATVSLĐ
BTS

Bas

BTTTT
CBCNV
CNTT
ĐTDĐ
EFE

GSM

Ext

(ma

Glo

Mo

GTGT
HĐTV
IFE
MobiFone

Inte

(ma


OTT

Ove

Qua
QSPM

Plan

Ma

R&D
SMS
SXKD

Re


vi

Stro
SWOT

Opp

Thr
TNHH
VNPT
WTO

Wo


vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Trang
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến................................................................... 21
Bảng 2.1: Sản phẩm dịch vụ được cung cấp bởi Tổng công ty viễn thông Mobifone
35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty viễn thông Mobifone
giai đoạn 2015-2017................................................................................................ 41

Bảng 2.3: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước qua các năm 2015 – 2017..........46
Biểu đồ 2.1: Thê bao sử dụng các nhà mạng tại Việt Nam năm 2017.....................51
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE............................................ 54
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong IFE............................................................ 58
Bảng 2.6: So sánh giá cước dịch vụ thoại và SMS của các nhà cung cấp................62
Bảng 2.7: So sánh đặc điểm các gói cước viễn thông.............................................. 63
Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với Tổng công ty viễn thông MobiFone..................77
Bảng 3.2: Ma trận cho QSPM cho nhóm S-O......................................................... 79
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T................................................................ 80
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O............................................................... 81
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T............................................................... 82

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Trang
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược................................................................................. 18


viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn của
một doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì doanh nghiệp đó phải có
một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Từ việc nghiên cứu, ứng dụng cơ sở lý luận,
các học thuyết về cạnh tranh, các mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh, bài luận văn cũng đã cung cấp một hệ thống lý thuyết về chiến lược kinh
doanh sản phẩm chặt chẽ; phân tích về thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty từ đó đề xuất giải pháp phù hợp cho Tổng công ty viễn thông Mobifone
trong giai đoạn đến năm 2023, giúp Tổng công ty viễn thông Mobifone nắm bắt và
tận dụng cơ hội, khai thác năng lực vượt trội, khắc phục hạn chế để quản trị rủi ro,
duy trì và chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trên thị trường thông tin di động hiện nay tại
Việt Nam, hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn của MobiFone.

Luận văn chỉ dừng lại ở việc đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất giải
pháp hoàn thiện chiến lược. Việc đánh giá kết quả thực thi những chiến lược kinh
doanh đã đề ra phụ thuộc vào thực tế quá trình triển khai, thực hiện và kiểm soát.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn trong phạm vi và khả năng cho phép,
tuy nhiên do lý do khách quan và do thời gian nghiên cứu bị hạn chế nên việc phân
tích, đánh giá chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Bản thân tác giả rất
mong nhận được sự cảm thông và tận tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy,
các cô và các bạn học viên để luận văn được hoàn thiện hơn.


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược
trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp
lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và
các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp dựa trên lợi thế
của doanh nghiệp.
Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến
lược. Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết
với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành một doanh nghiệp như
thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà doanh
nghiệp muốn trở thành, truyền cho doanh nghiệp cảm giác về hành động có mục

đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được; Trong quá trình hoạt động doanh
nghiệp phải không ngừng hoàn thiện chiến lược để đạt được các mục tiêu mong
muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả; Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. Với vai trò quan trọng của
hoạt động hoàn thiện chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể hơn và sửa đổi
những hạn chế nhằm khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế
dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần có chiến lược kinh doanh phù
hợp, lĩnh vực kinh doanh viễn thông cũng không ngoại lệ.


2
Tổng công ty Viễn thông Mobifone được thành lập ngày 1/12/2014 theo quyết
định số 1798/QĐ-BTTTT, trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên
Thông tin di động. Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH một thành
viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con và có vốn điều lệ là 15 nghìn tỷ đồng. Tổng công ty Viễn thông
MobiFone có ngành nghề kinh doanh chính là đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác
mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình,
truyền thông đa phương tiện. Tổng công ty Viễn thông MobiFone còn có ngành
nghề sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông,
CNTT; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT;
bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT.
Chiến lược phát triển của MobiFone đến năm 2023 là trở thành một doanh
nghiệp viễn thông hàng đầu, cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp viễn thông
khác trên thị trường, tiến tới kinh doanh đa dịch vụ. Bên cạnh việc duy trì những
mảng kinh doanh truyền thống, MobiFone sẽ tập trung nghiên cứu, phát triển các
lĩnh vực mới. Mục tiêu đến năm 2023 của MobiFone là giữ vị trí số 2 tại Việt Nam,
rút ngắn khoảng cách với đối thủ chính là Viettel. Cụ thể, từ 2015 - 2017 tiếp tục gia

tăng thị phần thuê bao di động đến mức 25-26,1% (Nguồn: Sách Trắng CNTTAT Việt Nam 2018), thị phần 3G từ 30-40%. Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng

năm trên 20%, đến năm 2023 đạt doanh thu hơn 100.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước
thuế bình quân hàng năm tăng 3-5%, nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân
5%/năm, năng suất lao động bình quân tăng 6%/năm. Doanh thu của MobiFone sẽ
được cấu thành 4 lĩnh vực lớn là di động, truyền hình, bán lẻ, đa phương tiện.
MobiFone xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng về quy mô, chất lượng. Chiến
lược kinh doanh và phát triển thị trường sẽ dựa trên các yếu tố "Tư vấn - Đào tạo Truyền thông - Liên kết - Phân khúc - Cộng hưởng".
Trong giai đoạn 2015 - 2017, tổng doanh của MobiFone đạt hơn 119.526 tỷ
đồng, tăng trưởng bình quân 8%/năm. Năm 2017 chỉ đạt hơn 44.206 tỷ đồng, nếu
đặt mục tiêu doanh thu đến 2023 là hơn 100.000 tỷ đồng có nghĩa là MobiFone phải
tăng trưởng doanh thu gần gấp 2 lần thời điểm hiện tại. Như vậy, việc hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Viễn thông Mobifone là cần thiết để đáp


3
ứng hai yêu cầu lớn: Một là thích nghi với mô hình và cơ chế mới; Hai là phục vụ
cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty Viễn thông Mobifone. Tuy nhiên trong
quá trình thực hiện chiến lược Tổng công ty Viễn thông Mobifone vẫn tồn tại những
hạn chế nhất định.
Từ những nhu cầu bức thiết trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Mobifone” làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu nước ngoài
Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh
cho các công ty dược phẩm của Úc. Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu
và phân phối số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD).
Theo mô hình này, các công ty dược phẩm cần thay đổi theo hướng gia tăng tín

nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát
triển các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công
nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các
thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối
sản phẩm. Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lồ
từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình
phát triển vì vậy phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là
các công ty nhỏ.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái
niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ
bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù
hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.


4
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh
đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược,
sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này
cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh
doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh
nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý
có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia
nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời

mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:
Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được
môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược
phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên
lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp
phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt
là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3
là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu
tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành
công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức.
Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết
tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành dược, Cohen, và cộng sự
(2007) đề cập các chiến lược kinh doanh: 1) sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm mới
được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với doanh nghiệp dược hoặc công


5
nghệ sinh học khác. Từ phân tích về môi trường kinh doanh, chính sách công và
năng lực nghiên cứu có chiều hướng giảm, không có dấu hiệu cải thiện, nhóm tác
giả gợi ý bảy chiến lược thay thế cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn:
chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lược 2: tái
tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lược 3: dừng
nghiên cứu; chiến lược 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lược 5: thay
đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến;

chiến lược 6: chuyển hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dẫn đầu chẩn
đoán; và chiến lược 7: tinh chỉnh khả năng được cấp phép sản phẩm. Nhìn chung,
bảy chiến lược thay thế trên được đề xuất cho các công ty dược phẩm lớn có điều
kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối với
các công ty dược phẩm có quy mô nhỏ.
Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ,
Toronto, (2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các
loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các
công ty lớn có nguồn lực hiện đại. Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở
giai đoạn sau của các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác
với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thương mại. Theo phân tích của tác giả, các
công ty dược nhỏ thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn
hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn
GMP. Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là chiến
lược chủ chốt của các công ty dược có quy mô nhỏ.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.
Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh
tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ
động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến
lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những


6
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự
chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

của doanh nghiệp.
Các nghiên cứu trong nước
Phạm Đình Tùng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2023”, luận văn thạc sỹ ngành quản
trị kinh doanh đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định
các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận
được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi
trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên.
Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty
TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho
việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề tài có nhiều
điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm.
Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác
nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi
doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo.
Nguyễn Thị Trâm Anh (2013), “Chiến lược marketing sản phẩm viễn thông
tại công ty cổ phần viễn thông VNPT”, luân văn thạc sỹ nghiên cứu thực trạng sản
xuất và kinh doanh sản phẩm viễn thông của công ty trên thị trường cả nước cho
thấy thị trường viễn thông rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty
cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng,v.v… Đề tài rút ra được một số điểm sau:
công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động
nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề
tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm viễn thông, chỉ là một bộ
phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Hà Anh Tuấn (2015) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề
xuất đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung


7

bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực
xây dựng, bất động sản. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem
chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó
tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên
không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài
có tính tham khảo tốt.
Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá
nhiều nhưng trong lĩnh vực viễn thông thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến. Cho
đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp viễn thông nói chung và công ty viễn thông Mobifone nói riêng. Chính vì thế
mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện.
Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu
nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực viễn thông.
Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều
nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty viễn thông Mobifone.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu của luận văn: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Thứ hai, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công
ty viễn thông Mobifone, từ đó đánh giá những thành công và những hạn chế trong
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone.

8
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty viễn thông Mobifone.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty Viễn thông Mobifone.
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty Viễn thông Mobifone và đề xuất hoàn thiện chiến lược.
Về thời gian: Thời gian nghiên là giai đoạn từ 2015-2017.
Về không gian: Tập trung chủ yế ở Hà Nội (nơi đặt trụ sở chính) và Thành
phố Hồ Chí Minh (là thị trường lớn nhất).
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp chính được áp dụng trong
nghiên cứu này bằng các kỹ thuật phân tích: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận hoạch định chiến lược kinh doanh SWOT, ma trận định lượng chiến lược
QSPM.
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược. Thông qua phân tích tổng hợp lý thuyết, phân loại
hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luận khoa học là cơ sở lý
luận cho đề tài.
Phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu tình huống cụ thể và
phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này. Phương pháp
này sẽ cung cấp những số liệu sơ cấp như đánh giá nhận định của các chuyên gia.

9
Các dữ liệu thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh để
đưa ra các kết quả và từ đó tiến hành đánh giá, nhận định và dự báo xu thế, phương
hướng tiếp theo của nghiên cứu.
Từ các số liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích dựa vào phần mềm
hỗ trợ là Excel. Các phân tích được tiến hành là tổng hợp, thống kê, so sánh, phân
tích và đánh giá dữ liệu.
6. Kết cấu luận văn

Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và
danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông
Mobifone.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
viễn thông Mobifone.


10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin

chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm được.
Thông thường, chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự được ứng dụng
để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo nghĩa
đó, trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao
gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau v.v… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa
nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược. Chiến
lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải
pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ
hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.


11
Vậy có thể định nghĩa Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler – giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard) “Chiến
lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Chiến lược cần được định ra như là kế
hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mục đích mong
muốn.
Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): “Chiến lược kinh doanh là
kế hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của đơn
vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện.


12
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra.
TheoFred R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và

hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục
tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu
là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục
tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu
quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động
đơn lẻ thông thường. Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động
chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh tranh
và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng


13
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường

kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ
lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động
quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục
tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống
nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ thực hiện.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là: Xác định tầm
nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp; Tập hợp đưa ra
các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ; Lựa chọn các phương án
hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Các quan điểm của Chandler hay Johnson và Sholes được xem như là những
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống. Các quan điểm này về
cơ bản đều thể hiện rằng chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp xác định cho mình những chương trình hành động và tìm
cách phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra. Phương thức tiếp cận này có ưu
điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch
định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược trên phương diện kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, phương pháp này cũng gặp phải hạn chế là không thích ứng được
linh hoạt khi môi trường kinh doanh có sự biến đổi liên tục.
Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinh
doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm

14
soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”.
Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Phương thức tiếp cận này đã đề cập đến những bối cảnh, cơ hội và cả những mối đe
dọa mà doanh nghiệp có thể gặp phải, từ đó giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó
linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, phương
thức này đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo và trực
giác nhạy bén để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược
đột biến.
Qua các khái niệm về chiến lược đã nêu trên, dù các cách tiếp cận là khác
nhau nhưng đều khái quát ở một ở một điểm chung là chiến lược là chương trình
hành động để hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác đinh. Chiến lược chính
là giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp có các đặc trưng sau:
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất
của chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế
nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có
tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Môi trường khách quan và họat
động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến
lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một
chiều mà phải tương đối ổn định.
Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của
doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận