Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công ty cổ phần PVOIL miền trung tại đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ KHÁNH VY

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ
PVOIL MIỀN TRUNG TẠI ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng – Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hƣơng

Phản biện 1: PGS.TS ĐẶNG VĂN MỸ
Phản biện 2: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 18

tháng 8 năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
 Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
 Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Chi nhánh Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền
Trung tại Đà Nẵng là 1 trong 4 Chi nhánh của Công ty Cổ phần
Xăng dầu Dầu khí PVOIL Miền Trung, gồm 1 kho xăng dầu và 12
cửa hàng xăng dầu trực thuộc. Hằng năm, sản lượng xăng dầu kinh
doanh của Chi nhánh đều có xu hướng tăng, vì vậy, luôn được Công
ty tin tưởng giao khoán sản lượng lớn hơn. Vậy để đáp ứng được nhu
cầu sử dụng nhiên liệu của khách hàng, cũng như kế hoạch kinh
doanh Công ty giao phó, Chi nhánh cần một đội ngũ lao động làm
việc có năng suất, để làm được điều này, Chi nhánh cần một chính
sách hiệu quả nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy
nhiên, ngành kinh doanh xăng dầu là một ngành mang tính đặc thù
khi có sản phẩm và môi trường làm việc độc hại. Vậy, làm sao để
người lao động ở Chi nhánh Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí
PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng đồng ý gắn bó lâu dài, làm việc
nhiệt tình, tâm huyết thì đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty Cổ
phần PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng” sẽ giúp Chi nhánh nghiên
cứu, tìm ra giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động,
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng

- Đưa ra một số đề xuất để nâng cao động lực làm việc của
nhân viên tại Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu:


2
Động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh PVOIL Miền
Trung tại Đà Nẵng
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên
Về không gian: Tại Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà
Nẵng
Về thời gian: Năm 2019
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu định tính: Thông qua phỏng vấn trực tiếp cá
nhân, ban lãnh đạo Chi nhánh để xây dựng mô hình nghiên cứu.
- Nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin từ phiếu điều tra.
Sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra độ phù hợp của mô hình, đo
lường các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc
5. Bố cục đề tài:
Luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố cảnh hưởng đến động
lực làm việc
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
6.1. Tổng quan tài liệu nƣớc ngoài:

Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Nghiên cứu của Charles và Marshall (1992)
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
6.2. Tổng quan tài liệu trong nƣớc:
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi


3
(2014):
Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các
tác giả khác (2013):
Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Sương (2017)
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Định nghĩa động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khát khao tự nguyện của mỗi các nhân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của
cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những viêc cụ
thể mà người lao động đang làm và trong thái độ của người lao động
đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc
khác nhau có thể có những động lực khác nhau. Có thể nói động lực
làm việc gắn liền với một công việc, một tổ chức cụ thể.
- Động lực làm việc có thể không phụ thuộc vào những đặc
điểm, tính cách cá nhân, nó thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các
yếu tố khách quan trong công việc, trong tổ chức. Có thể ở thời điểm

này, mức độ động lực của người lao động rất cao nhưng vào một thời
điểm khác, động lực làm việc của họ rất thấp hoặc không còn.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện, đó là khi người lao
động không cảm thấy áp lực, sức ép trong công việc, khi họ được
làm việc một các chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt năng suất lao


4
động tốt nhất.
1.1.2. Tạo động lực làm việc:
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm
cho họ có động lực hơn, làm họ hài lòng hơn, làm họ có mong muốn
được đóng góp cho tổ chức. Động lực lao động không tự nhiên xuất
hiện mà là sự kết hợp đồng thời giữa các nguồn lực của quan thuộc
về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về
môi trương sống và làm việc của tổ chức.
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực của nhà quản trị của mỗi tổ chức.
Muốn xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh thì phải dụng các biện
pháp để tạo được động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3. Các học thuyết về động lực làm việc:
a. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
b. Học Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:
c. Học thuyết về sự thúc đẩy của McClelland:
d. Học thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom:
e. Học thuyết ERG của Clayton Aldefer:
1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC:
1.2.1.Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động

làm việc, là nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người
lao động khi làm việc, gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn
thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc.
1.2.2. Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người
lao động, là tất cả các khoản từ công ty mà nhân viên nhận được,


5
gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng.
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công
ty của mình ngoài khoảng tiền mà người lao động kiếm được, bao
gồm BHXH, BHYT, được nghỉ phép, được nghỉ bệnh,….
1.2.3. Cấp trên
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ
chức, là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ của
cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình thể hiện ở sự dễ giao tiếp
với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự
bảo vệ nhân viên khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự tự do thực
hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự
đối xử công bằng đối với cấp dưới
1.2.4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người làm việc cùng với nhau tại công
ty, tổ chức. Mối quan hệ với đồng nghiệp thể hiện ở việc nhân viên
nhận được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần, tìm thấy sự
thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Các đồng nghiệp
của mình tận tâm với công việc. Đồng nghiệp cũng cần phải là người
đáng tin cậy.
1.2.5. Cơ hội học tập và thăng tiến
Học tập là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực

hiện một công việc. Công tác đào tạo có vai trò quan trọng vì nó giúp
nhân viên thực hiện tốt công việc, tránh tình trạng sai phạm, giúp
định hướng công việc cho nhân viên, phát huy được năng lực.
Thăng tiến là thay đổi vị trí, làm việc có vai trò, trách nhiệm
cao hơn trong tổ chức. Mục đích nhân viên nỗ lực học tập chính là
thăng tiến. Tổ chức muốn thành công phải tạo ra một bầu không khí
làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ, bằng


6
cách tạo cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển.
1.2.6. Công việc thú vị và thử thách
Một công việc thú vị và thử thách là công việc thể hiện sự đa
dạng,sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ
năng, năng lực cá nhân.
1.2.7. Cảm giác đƣợc thể hiện
Cảm giác được thể hiện là nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, khuyến khích tham gia vào các quyết
định liên quan đến công việc và khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
1.2.8. Sự tự hào về tổ chức
Sự tự hào về tổ chức là nhân viên cảm nhận được vui mừng
khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều
người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức
đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực hơn.
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
XĂNG DẦU DẦU KHÍ PVOIL MIỀN TRUNG TẠI ĐÀ NẴNG.
2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà
Nẵng:

Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng là 1 trong 4 chi
nhánh thuộc Công ty PVOIL Miền Trung, được thành lập theo Quyết
định số 19/QĐ-XDMT ngày 01 tháng 07 năm 2011 của Hội đồng
quản trị Công ty PVOIL Miền Trung. Chi nhánh có 1 kho xăng dầu
Liên Chiểu và 12 cửa hàng xăng dầu trực thuộc.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh:
- Bán buôn là thông qua các Tổng đại lý và Đại lý bán lẻ xăng


7
dầu với khối lượng lớn.
- Bán lẻ là bán thông qua cửa hàng xăng dầu, hiện Chi nhánh
có 12 cửa hàng xăng dầu được điều hành thông qua cửa hàng trưởng.
2.1.3. Đặc điểm của sản phẩm kinh doanh:
- Xăng M92 (Mogas research octane number 92)
- Xăng M95 (Mogas research octane number 95)
- Xăng M92-E5 (chỉ số octane 92 chiến 95%, ethanol chiếm
5%).
- Dầu DO 0.05%S (Diesel oil 0.05% sulfur).
Ngoài ra, Chi nhánh cũng kinh doanh sản phẩm dầu nhờn,
nhưng sản lượng không đáng kể
Đặc điểm chung của các sản phẩm của PVOIL là tồn tại ở
dạng tinh thể lỏng, dễ bay hơi trong nhiệt độ thường, dễ cháy khi gặp
lửa và gây nổ khi gặp áp suất cao.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà
Nẵng gồm: Giám đốc Chi nhánh, các phòng nghiệp vụ, kho xăng dầu
Liên Chiểu và các cửa hàng xăng dầu.
Giám đốc Chi nhánh là người trực tiếp chỉ đạo và ra quyết
định điều hành Chi nhánh, các Trưởng phòng/bộ phận làm nhiệm vụ

tham mưu cho giám đốc và những lĩnh vực liên quan.
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.2.1. Quy trình nghiên cứu:


8

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định
lượng

Thang đo chính

Điều chỉnh (Nếu có)

Đánh giá sơ bộ thang
đo Cronbach’s alpha

Loại các biến có tương quan biến tổng thấp. Kiểm tra
hệ số Cronbach’s alpha

Phân tích nhân tố
EFA

Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp.

Kiểm tra nhân tố trích được

Thang đo hoàn chỉnh

Phân tích tương quan tuyến tính

Kiểm tra mô hình.
Kiểm tra giả thuyết

Phân tích hồi quy tuyến tính bộ

Giải pháp chiến lược

Thảo luận kết quả xử lý số liệu? Nguyên Nhân?

Hình 2.2:Quy trình nghiên cứu
2.2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu:
a. Nghiên cứu định tính:
Phương pháp thu thập dữ liệu: Dùng phương pháp phỏng vấn
trực tiếp những nhân viên tại Chi nhánh.
Quy mô mẫu: Gồm 20 nhân viên (5 nhân viên làm việc ở Chi
nhánh, 10 nhân viên ở các cửa hàng xăng dầu, 5 nhân viên ở kho
xăng dầu Liên Chiểu)


9
Phân tích dữ liệu: Dựa trên những ý kiến của các nhân viên đã
được phỏng vấn tiến hành tổng hợp và chọn ra những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng câu hỏi dùng cho phỏng vấn dựa trên mô hình mười yếu

tố động viên của Kovach (1987) và các nghiên cứu khác, tác giả đã
điều chỉnh tên gọi các nhân tố để phù hợp với quy mô của Chi nhánh
Kết quả nghiên cứu định tính: Qua nghiên cứu, đã loại bỏ 2
nhân tố (Được công nhận đầy đủ thành tích, Xử lí kỷ luật khéo léo tế
nhị) theo các nhân viên được phỏng vấn là không tạo động lực hoặc
họ không quan tâm đến nhân tố đó.
b. Nghiên cứu định lượng:
Quy mô mẫu: Gồm toàn bộ 193 nhân viên đang làm việc tại
Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng
Thu thập dữ liệu: Gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến các đáp viên
để họ đưa ra ý kiến.
Phân tích dữ liệu: Từ thông tin thu thập từ bảng khảo sát, tiến
hàng xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích
nhân tố EFA, xác định mối tương quan... Các thao tác này được xử
lý bằng phần mền SPSS.
2.2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết:
Các giả thiết được đặt ra là:
H1: Nhân tố Điều kiện làm việc có mối quan hệ thuận với mức
độ tạo động lực làm việc cho người lao động.
H2: Nhân tố Thu nhập và phúc lợi có mối quan hệ thuận với
mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động.
H3: Nhân tố Cấp trên có mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.
H4: Nhân tố Cảm giác được thể hiện có mối quan hệ thuận với


10
mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động.
H5: Nhân tố Công việc thú vị và thử thách có mối quan hệ
thuận với mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động.

H6: Nhân tố Đồng nghiệp mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.
H7: Nhân tố Cơ hội học tập và thăng tiến có mối quan hệ
thuận với mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động.
H8: Nhân tố Sự tự hào về tổ chức có mối quan hệ thuận với
mức độ tạo động lực làm việc cho người lao động.
CHƢƠNG 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. THU THẬP DỮ LIỆU
3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ
Tác giả phát ra 193 bảng câu hỏi và thu được 189 mẫu trả lời
hợp lệ. Có 4 bảng câu hỏi bị loại do bỏ câu hỏi và chọn nhiều đáp án
trong 1 câu hỏi.
Trong 189 nhân viên tham gia trả lời có 130 nhân viên nam
chiếm 68.8%, 59 nhân viên nữ chiếm 31.2%. Điều này cho thấy có
sự chênh lệch về giới tính trong Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại
Đà Nẵng.
Độ tuổi nhân viên chiếm tỷ trọng cao nhất là nhóm từ 30-45
tuổi với 42.9%, nhóm dưới 30 tuổi chiếm 34.9%, nhóm trên 45 tuổi
chiếm 22.2%.
Trình độ học vấn nhóm cao đẳng chiếm tỷ trọng cao nhất
chiếm 39.2%, nhóm đại học chiếm 31.2%, nhóm trung cấp chiếm
21.7%, nhóm THPT chiếm 7.9%.
Thâm niên, nhóm 3-5 năm chiếm tỷ trọng cao nhất với 30.7% ,


11
nhóm 1-3 năm chiếm 29.1%, nhóm trên 5 năm chiếm 23.3%, nhóm
dưới 1 năm chiếm 16.9%.
Thu nhập, nhóm 3-5 triệu chiếm cao nhất 58.2%, nhóm 5-7

triệu chiếm 25.9%, trên 7 triệu chiếm 15.9%.
3.3. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO
3.3.1. Kiểm định các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc:
Thang đo Điều kiện làm việc có Cronbach’s Alpha = 0.837
>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo Thu nhập và phúc lợi có Cronbach’s Alpha = 0.771
>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo Cấp trên có Cronbach’s Alpha = 0.843 >0.6. Vì vậy,
thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo Đồng nghiệp có Cronbach’s Alpha = 0.816>0.6. Vì
vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến có Cronbach’s Alpha =
0.838>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp
theo.
Thang đo Công việc thú vị và thử thách có Cronbach’s Alpha
= 0.818>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp
theo.
Thang đo Cảm giác được thể hiện có Cronbach’s Alpha =
0.805>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp
theo.
Thang đo Sự tự hào về tổ chức có Cronbach’s Alpha =
0.822>0.6. Vì vậy, thang đo đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.
Thang đo Động lực làm việc có Cronbach’s Alpha =
0.829>0.6. Vì vậy, thang đo đạt yêu cầu về mặt thống kê.


12
3.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
3.4.1. Phân tích EFA đối với các biến số tác động đến biến

động lực làm việc (lần 1)
Từ kết quả phân tích cho thấy
- KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) =0.841 >0.5
- Trị số Eigenvalue=1.226 >1
- Phương sai trích lớn hơn =4.466% >50%
- Factor loading >0.5. Tuy nhiên, biến CV1-Công việc thú vị
và DK1- Nơi làm việc thoải mái xuất hiện ở cả 2 nhân tố nên loại
biến DK1 và CV1.
3.4.2. Phân tích EFA đối với các biến số tác động đến biến
động lực làm việc (lần 2)
Sau khi loại 2 biến DK1 và CV1. tiếp tục phân tích EFA với
34 biến quan sát còn lại:
KMO= 0.845 >0.5 nên nhân tố là phù hợp
Sig (Barlett’s Test) =0.000 <0.05 chứng tỏ các biến quan sát
có tương quan trong tổng thể.
Eigenvalues = 1.179 > 1 đại diện cho phần biến thiên được
giải thích bởi mỗi nhân tố.
Tổng phương sai trích 63.857% > 50 %. Điều này chứng tỏ
63.857% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 8 nhân tố.
Kết quả phân tích EFA cho thấy sau khi loại 2 biến DN1 và
CV1 thì các nhân tố trích ra từ 34 biến số quan sát.
3.4.3. Phân tích EFA đối với biến động lực làm việc của
nhân viên:
Hệ số KMO =0.789 >0.5 nên kết quả phân tích này có ý nghĩa
Sig (Barlett’s Test) =0.000 <0.05 chứng tỏ biến quan sát có
tương quan trong tổng thể.


13
Từ 4 biến quan sát trích được 1 nhân tố duy nhất với phương

sai trích là 66.317%, trị số Eigenvalue = 2.653 > 1. Các hệ số factor
loading đều lớn hơn0.5
Như vậy, kết quả phân tích EFA cho thấy:
- Các hệ số KMO, Eigenvalue, factor loading, phương sai trích
đều đạt yêu cầu về mặt thống kê. Đảm bảo độ tin cậy cho các phân
tích tiếp theo
- Từ 36 biến, sau khi phân tích còn lại 34 biến quan sát.
- Có 8 nhân tố được trích từ 34 biến quan sát.
- Từ 4 biến quan sát của động lực làm việc trích được 1 nhân
tố duy nhất.
3.5. HIỆU CHỈNH LẠI MÔ HÌNH
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh lại như sau:
Nhân tố Điều kiện làm việc còn lại 3 biến quan sát.
Nhân tố Thu nhập và phúc lợi gồm 5 biến quan sát.
Nhân tố Cấp trên gồm 6 biến quan sát.
Nhân tố Cảm giác được thể hiện gồm 3 biến quan sát.
Nhân tố Công việc thú vị và thử thách còn 4 biến quan sát.
Nhân tố Đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát.
Nhân tố Cơ hội học tập và thăng tiến gồm 5 biến quan sát.
Nhân tố Sự tự hào về tổ chức gồm 4 biến quan sát.
3.6. MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT
3.6.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình:
Đặt giả thuyết H0: không có mối quan hệ giữa các biến độc lập
DK, DN, CT, TNPL, HTTT, CV, TH, CGTH và biến phụ DL.
Giá trị Sig của phân tích Anova là 0.000 < 0.05. bác bỏ giả
thuyết H0 nghĩa là có mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc.Như vậy mô hình hồi quy có ý nghĩa.


14

3.6.2. Kiểm định hiện tƣợng tự tƣơng quan trong mô hình:
Với cỡ mẫu là 189, số biến là 8, mức ý nghĩa 5%, tra bảng
thống kê Durbin-Watson, ta có dU=1.686. Giá trị Durbin-Watson
của đề tài là d=1.870.
Theo quy tắc kiểm định d của Durbin-Watson dUkhông xảy ra hiện tượng tự tương quan ở mô hình này.
3.6.3. Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến:
Hệ số VIF của các biến trong mô hình hồi quy nằm trong
khoảng 1.098 -1.834 đều nhỏ hơn 10 nên không có hiện tượng đa
cộng tuyến xảy ra trong mô hình hoặc đa cộng tuyến rất thấp, không
đáng kể
3.6.4. Phân tích tƣơng quan
Qua bảng kết quả, các hệ số tương quan giữa các biến độc lập
và biến phụ thuộc là khá cao từ 0.343 – 0.644. Giá trị Sig đều nhỏ
hơn 0.05. Điều này chỉ rằng mô hình có sự tương quan giữa các biến
phụ thuộc và biến độc lập. Đưa biến phụ thuộc vào mô hình là hợp lý
vì nó có ảnh hưởng đến các biến độc lập.
3.6.5. Mô hình hồi quy bội:
Mô hình hồi quy bội được xây dựng như sau:
Mức độ tạo động lực (DL) = β0 + β1DK + β2TNPL + β3CT +
β4CGTH + β5CV + β6DN + β7HTTT + β8TH + ε
R2 hiệu chỉnh = 0.697 là khá lớn. Như vậy các biến độc lập
đưa vào chạy hồi quy ảnh hưởng tới 69.7%sự thay đổi của biến phụ
thuộc.
Theo bảng kết quả Coefficients, các nhân tố DN, CT, TNPL,
HTTT, CV, TH có hệ số hồi quy β > 0 và Sig <0.05 nên đạt điều
kiện tham gia vào mô hình hồi quy. Nhân tố DK-Điều kiện làm việc
và CGTH-Cảm giác được thể hiện có hệ số hồi quy β > 0 và Sig

15
>0.05nên không đủ điều kiện, bị loại ra khỏi mô hình hồi quy bội.
Từ kết quả trên, xây dựng được mô hình hồi quy như sau:
- Mô hình với hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa:
Mức độ tạo động lực (DL) = 0.173 + 0.256 TNPL + 0.098 CT
+ 0.074 CV + 0.128 DN + 0.195 HTTT + 0.164 TH
- Mô hình với hệ số hồi quy đã chuẩn hóa:
Mức độ tạo động lực (DL) = 0.301 TNPL + 0.139 CT + 0.108
CV + 0.194 DN + 0.273 HTTT + 0.250 TH
Như vậy, mức độ tạo Động lực làm việc = 0.301 Thu nhập và
phúc lợi + 0.139 Cấp trên + 0.108 Công việc thú vị và thử thách +
0.194 Đồng nghiệp + 0.273 Cơ hội học tập thăng tiến + 0.250 Sự tự
hào về tổ chức.
3.6.6. Kiểm định giả thuyết trong mô hình hồi quy bội:
Sau khi phân tích hồi quy ta có thể kết luận như sau:
Giả thuyết nghiên cứu
H1: Nhân tố Điều kiện làm việc có
mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động
H2: Nhân tố Thu nhập và phúc lợi có
mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.
H3: Nhân tố Sự hỗ trợ của cấp trên có
mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.
H4: Nhân tố Cảm giác được thể hiện
có mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.
H5: Nhân tố Công việc thú vị và thử
thách có mối quan hệ thuận với mức

độ tạo động lực làm việc cho người lao
động.
H6: Nhân tố Mối quan hệ với đồng

Kết luận
(chấp
nhận/bác bỏ)

Mức độ ảnh
hƣởng

Bác bỏ H1

Không ảnh hưởng
hoặc ảnh hưởng
không đáng kể

Chấp nhận H2

Ảnh hưởng nhiều
nhất

Chấp nhận H3

Ảnh hưởng thứ 5

Bác bỏ H4

Không ảnh hưởng
hoặc ảnh hưởng

không đáng kể

Chấp nhận H5

Ảnh hưởng thứ 6

Chấp nhận H6

Ảnh hưởng thứ 4


16

Giả thuyết nghiên cứu

Kết luận
(chấp
nhận/bác bỏ)

Mức độ ảnh
hƣởng

nghiệp mối quan hệ thuận với mức độ
tạo động lực làm việc cho người lao
động.
H7: Nhân tố Cơ hội học tập và thăng
tiến có mối quan hệ thuận với mức độ
tạo động lực làm việc cho người lao
động.
H8: Nhân tố Sự tự hào về tổ chức có

mối quan hệ thuận với mức độ tạo
động lực làm việc cho người lao động.

Chấp nhận H7

Ảnh hưởng thứ 2

Chấp nhận H8

Ảnh hưởng thứ 3

3.7. PHÂN TÍCH MÔ TẢ THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH HỒI
QUY
3.7.1. Thu nhập và phúc lợi:
Qua bảng kết quả khảo sát, mức độ đánh giá của người lao
động về các tiêu chí thuộc thang đo thu nhập và phúc lợi là khá tốt
(đều ở mức đồng ý). Các tiêu chí về phúc lợi đượcđánh giá cao hơn
thu nhập tuy nhiên chênh lệch không đáng kể.
3.7.2. Cấp trên:
Qua khảo sát, mức độ đánh giá của người lao động về các tiêu
chí thuộc thang đo cấp trên là khá tốt (Ở mức đồng ý). Đặt biệt là
tiêu chí “Ý kiến đóng góp của nhân viên được cấp trên tôn trọng”
được đánh giá cao nhất. Vậy Chi nhánh cần phát huy hơn nữa các
yếu tố này để tăng hiệu quả làm việc của người lao động.
3.7.3. Cơ hội học tập thăng tiến:
Qua bảng kết quả, mức đánh giá của người lao động về các
tiêu chí của thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến là khá tốt, và các
tiêu chí không có sự chênh lệch đáng kể.
3.7.4. Công việc thú vị và thử thách:
Qua bảng kết quả, mức đánh giá của người lao động về các

17
tiêu chí của thang đo Công việc thú vị và thử thách đa số ở mức đồng
ý, chỉ có tiêu chí “Sự phân công công việc là hợp lý” chỉ ở mức bình
thường. Số điểm trung bình của thang đo này cũng không cao, Chi
nhánh cần chú ý cải thiện để tăng động lực làm việc cho nhân viên.
3.7.5. Đồng nghiệp:
Qua bảng kết quả, mức đánh giá của người lao động về các
tiêu chí của thang đo Đồng nghiệp là khá tốt (ở mức đồng ý) và các
tiêu chí không có sự chênh lệch đáng kể. Tuy nhiên, số điểm trung
bình của thang đo không cao, Chi nhánh cần chú ý cải thiện để tăng
động lực làm việc cho nhân viên
3.7.6. Sự tự hào về tổ chức:
Qua bảng kết quả, mức đánh giá của người lao động về các
tiêu chí của thang đo Sự tự hào về tổ chức là khá tốt (ở mức đồng ý).
Vậy Chi nhánh cần phát huy hơn nữa các tiêu chí này để gia tăng
động lực làm việc của người lao động.
3.7.7. Thang đo Động lực làm việc:
Qua bảng kết quả ta thấy các tiêu chí thuộc thang đo Động lực
làm việc được người lao động đánh giá ở mức đồng ý.
3.8. KIỂM ĐỊNH ANOVA
3.8.1. Yếu tố giới tính với các nhân tố động lực của nhân
viên:
Kết quảphân tích Anova cho thấy các giá trị Sig >0.05 như vậy
có thể kết luận không có sự khác biệt giữa nam và nữ đối với các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
3.8.2. Yếu tố độ tuổi với các nhân tố động lực của nhân
viên:
Kết quả phân tích Anova cho thấy hầu hết giá trị Sig > 0.05

như vậy có thể kết luận không có sự khác biệt giữa độ tuổi đối với


18
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Tuy nhiên, nhân tố Cơ hội học tập và thăng tiến có Sig =
0.03< 0.05 nên có cơ sở để bác bỏ H0, có sự đánh giá khác nhau ở
nhân tố này, những người có độ tuổi càng lớn thì có mức đánh giá
càng cao.
3.8.3. Yếu tố trình độ học vấn với các nhân tố động lực của
nhân viên:
Kết quả phân tích Anova cho thấy các giá trị Sig > 0.05 như
vậy có thể kết luận không có sự khác biệt giữa trình độ học vấn đối
với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
3.8.4. Yếu tố thâm niên với các nhân tố động lực của nhân
viên:
Nhân tố Cơ hội học tập và thăng tiến, Công việc thú vị và thử
thách, Thu nhập và phúc lợi, Động lực làm việc có Sig < 0.05 nên có
cơ sở để bác bỏ H0, có sự đánh giákhác nhau ở các nhân tố này.
3.8.5. Yếu tố thu nhập với các nhân tố động lực của nhân
viên:
Nhân tố Đồng nghiệp, Thu nhập và phúc lợi, Cơ hội học tập và
thăng tiến, Công việc thú vị và thử thách,Động lực làm việc có Sig<
0.05 nên có cơ sở để bác bỏ H0, có sự đánh giá khác nhau ở các nhân
tố này.
CHƢƠNG 4
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ
- Sau khi nghiên cứu định tính tác giả đã đưa ra mô hình
nghiên cứu gồm 8 nhân tố và 36 biến quan sát có ảnh hưởng đến

động lực làm việc.
- Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha và kiểm định EFA, mô


19
hình còn lại 8 nhân tố và 34 biến quan sát phù hợp với mô hình.
- 8 nhân tố sau khi đưa vào phân tích hồi quy bội, kết quả
thống kê cho thấy có 6 nhân tố có hệ số β > 0, giá trị Sig < 0.05 đạt
yêu cầu về mặt thống kê. (2 nhân tố Điều kiện làm việc và Cảm giác
được thể hiện có Sig >0.05 nên bị loại ra khỏi mô hình)
Nhân tố
Thu nhập và phúc lợi
Cơ hội học tập và thăng tiến
Sự tự hào về tổ chức
Đồng nghiệp
Cấp trên
Công việc thú vị và thử thách

Hệ số Beta
0.301
0.273
0.250
0.194
0.139
0.108

Mức độ ảnh hƣởng
I
II
III

IV
V
VI

4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH:
4.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi:
Về chính sách lƣơng thƣởng:
- Sửa đổi bổ sung và ban hành quy chế quản lý lao động, tiền
lương phù hợp với cơ chế lao động.
- Tiền lương phải được thanh toán đầy đủ và đúng theo quy
định, hiện tại Chi nhánh trả lương 1 tháng 1 lần, trước ngày 5 hàng
tháng.
- Không cào bằng trong việc trả lương.
- Công bố minh bạch chế độ tiền lương trong hợp đồng.
- Cần tham khảo, xem xét, so sánh mức thu nhập hiện tại của
nhân viên với nhân viên ở các doanh nghiệp khác cùng khu vực để
xác định được mức thu nhập cần thiết, phù hợp cho nhân viên.
- Chi thưởng cho nhân viên nhân dịp lễ, tết để động viên khích
lệ nhân viên, tạo thêm động lực làm việc cho họ.


20
- Hàng quý, khen thưởng cho các cá nhân hoặc tập thể đạt
thành tích xuất sắc dựa vào bảng đánh giá thành tích của cá nhân.
Về chính sách phúc lợi:
- Xây dựng các chương trình chia sẻ cuộc sống, giúp đỡ những
đồng nghiệp có cuộc sống còn khó khăn.
- Duy trì kế hoạch tổ chức tham quan, dã ngoại hàng năm.
- Cho phép nhân viên được tham gia vào việc quyết định các

phúc lợi cho chính họ.
- Sẵn sàng trình bày, giải đáp cho người lao động hiểu rõ
những lợi ích mà họ có được từ những chế độ phúc lợi.
- Tiếp tục phát huy những chương trình phúc lợi đã có hiệu
quả và hữu ích như thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi...
- Chú trọng vào và nâng cao sức khỏe của người lao động.
- Phát huy vai trò của Công đoàn trong Chi nhánh để có thể
kết nối người lao động và Chi nhánh, giúp Chi nhánh hiểu hơn về
nhu cầu của người lao động.
4.2.2. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển:
- Tiếp tục tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng cho người lao động
ngay khi mới làm việc tại Chi nhánh.
- Chi nhánh có thể tổ chức đào tạo theo hình thức người đi
trước chỉ dẫn người đi sau, điều này tạo sự thuận lợi cho quá trình
đào tạo và làm việc, giảm chi phí đào tạo.
- Ngoài ra, Chi nhánh cũng cần nâng cao ý thức, trình độ cá
nhân của nhân viên.
- Thực hiện đề bạt, bổ nhiệm cho nhân viên hoàn thành tốt
công việc, có nhiều đóng góp cho Chi nhánh.
- Cần xây dựng các chính sách thăng tiến, vạch ra các chỉ tiêu
rõ ràng.


21
4.2.3. Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên:
- Chi nhánh cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và
bền vững.
- Cần công bố rõ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho
nhân viên biết sau mỗi kỳ kinh doanh.
- Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu, quảng bá hình

ảnh xăng dầu PVOIL đến đông đảo khách hàng.
- Tích cực truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động
của Chi nhánh.
- Xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo tinh thần, phong cách
làm việc chuyện nghiệp hơn cho nhân viên.
4.2.4. Cải thiện các yếu tố về đồng nghiệp:
- Tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công
việc giữa những người đồng nghiệp.
- Tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng.
- Xây dựng tinh thần tương thân tương ái, hồ trợ nhau cùng
tiến bộ trong công việc và cuộc sống.
- Tổ chức các hoạt động thi đua tập thể giữa các bộ phận với
nhau thông qua các cuộc thi, giao lưu văn nghệ, hội thao...
4.2.5. Cải thiện các yếu tố về cấp trên:
- Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, đi đầu trong việc thực hiện
chính sách của Chi nhánh.
- Lãnh đạo cần có niềm tin vào nhân viên viên.
- Có những hình thức khen thưởng kịp thời, đúng lúc
- Cấp trên cần lắng nghe, quan tâm nhân viên hơn, trao đổi,
tiếp cận những bức xúc khó khăn trong công việc, trong cuộc sống
của nhân viên.
- Thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của


22
nhân viên
4.2.6. Cải thiện các yếu tố về công việc:
- Chi nhánh cần thực hiện chọn đúng người từ khi tuyển dụng
nhân viên.
- Giao cho nhân viên những việc phù hợp với khả năng, trình

độ học vấn, giúp họ hiểu rõ công việc đang làm.
- Cần xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho người lao động.
- Tạo sự phong phú trong nội dung công việc.
- Tạo cho người lao động có quyền tự do hơn trong việc quyết
định về công việc của họ.
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho cấp trên về người lao
động và ngược lại.
4.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HƢỚNG
NGHIÊN CỨU TIẾP THEO:
4.3.1. Những hạn chế của nghiên cứu:
Dù đã có cố gắng, nỗ lực nhiên do giới hạn về thời gian và
năng lực, nghiên cứu vẫn còn tồn tại những hạn chế như:
- Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh PVOIL
Miền Trung tại Đà Nẵng
- Kết quả nghiên cứu chỉ có ý nghĩa nhất định trong hiện tại
đối với Chi nhánh.
- Trong quá trình thực hiện không thể tránh hiện tượng đáp
viên không hiểu hoàn toàn nhưng lại ngại hỏi lại, trả lời không trung
thực, thiếu chính xác, không khách quan với đánh giá của họ.
- Hạn chế về thời gian cũng như số lượng nhân viên làm việc
tại Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng nên chưa thể phản
ánh hoàn toàn chính xác những tác động của các nhân tố đến động


23
lực làm việc của nhân viên.
- Những hạn chế này chính là những gợi mở, định hướng cho
các nghiên cứu tiếp theo khắc phục và hoàn thiện hơn.
4.3.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo:

Nghiên cứu này giới hạn bởi đống tượng là người lao động
làm việc tại Chi nhánh PVOIL Miền Trung tại Đà Nẵng, vậy có thể
sử dụng kết quả nghiên cứu này áp dụng cho các công ty có điều kiện
tương đồng để tiến hành nghiên cứu