Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM DV hoa mai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG THỊ LAN HƯƠNG

ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TM - DV HOA MAI

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN ANH HOA

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Lương Thị Lan Hương, học viên cao học chuyên ngành Kế toán khóa 24
trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Xây dựng
Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM - DV Hoa
Mai” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện với dữ liệu nghiên cứu trong luận văn
đảm bảo tính trung thực, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào khác.
Tác giả

Lương Thị Lan Hương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2
2.1. Mu ̣c tiêu chung: ................................................................................................. 2
2.2. Mu ̣c tiêu cu ̣ thể : ................................................................................................. 3
2.3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................ 3
3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3
4. Những nghiên cứu liên quan đến Bảng điểm cân bằng ........................................ 4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 7
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 7

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động ............. 8
1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng ....................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng ..................................................................... 9
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bảng điểm cân bằng ................................. 10
1.1.3. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng....................................................................... 12


1.1.4. Sự cần thiết ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp ................. 14
1.2. Nội dung của Bảng điểm cân bằng ..................................................................... 15
1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ................................................................................ 15
1.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................................ 15
1.2.2.1. Các mục tiêu chiến lược của các phương diện trong BSC ......................... 16
1.2.2.1.1. Phương diện Tài chính .................................................................................. 16
1.2.2.1.2. Phương diện Khách hàng ............................................................................. 17
1.2.2.1.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ .............................................. 17
1.2.2.1.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ............................................................ 19
1.2.2.2. Bản đồ chiến lược .................................................................................................. 19
1.2.3. Các thước đo của Bảng điểm cân bằng ........................................................ 21
1.2.3.1. Các thước đo ........................................................................................................... 21
1.2.3.2. Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp ............................. 23
1.3. Phân tầng Bảng điểm cân bằng ........................................................................... 24
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu ................................................................................. 30
2.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 30
2.2. Phương pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu .......................................................... 30
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................................. 30
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp .............................................................................................. 30
2.2.2.1. Thảo luận ................................................................................................... 30
2.2.2.2 Quan sát ...................................................................................................... 31

2.2.2.3. Phiếu khảo sát ............................................................................................ 31
2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................... 32
Kết luận chương 2 ....................................................................................................... 35
Chương 3: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương
mại - Dịch vụ Hoa Mai ................................................................................................ 36
3.1. Tổng quan về công ty TNHH TM - DV Hoa Mai .............................................. 36
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 36
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm........................................................... 36
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh .............................. 37
3.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Hoa Mai........................................................................................................ 38
3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty............................................................ 38
3.2.2. Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Hoa Mai
................................................................................................................................ 39
3.2.2.1. Phương diện Tài chính ......................................................................................... 39
3.2.2.2. Phương diện Khách hàng ..................................................................................... 42
3.2.2.3. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ...................................................... 43
3.2.2.4. Phương diện Học hỏi và phát triển .................................................................... 45
3.3. Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty ......................... 46
3.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ................................................................................ 46
3.3.2. Các phương diện đo lường thành quả hoạt động tại Công ty....................... 47
3.3.2.1. Thành công .............................................................................................................. 47


3.3.2.2. Hạn chế ..................................................................................................................... 48
3.3.2.3. Nguyên nhân ........................................................................................................... 49
Kết luận chương 3 ....................................................................................................... 51
Chương 4: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công
ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai ................................................................... 52
4.1. Các quan điểm khoa học và thực tiễn được vận dụng ........................................ 52
4.2. Xây dựng BSC tại công ty TNHH Thương mại – Dịch vụ Hoa Mai ................. 55

4.2.1. Quy trình xây dựng BSC tại Công ty. .......................................................... 56
4.2.2. Triển khai xây dựng BSC ............................................................................. 57
4.2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ........................................................................................ 58
4.2.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ............................... 59
4.2.2.2.1. Mục tiêu của phương diện Tài chính ........................................................ 59
4.2.2.2.2. Mục tiêu của phương diện Khách hàng .................................................... 59
4.2.2.2.3. Mục tiêu của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ..................... 61
4.2.2.2.4. Mục tiêu của phương diện Học hỏi và phát triển................................... 62
4.2.2.2.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty ........................................... 63
4.2.2.3. Các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty...................................... 64
4.2.2.3.1. Thước đo của phương diện Tài chính ....................................................... 64
4.2.2.3.2. Thước đo của phương diện Khách hàng .................................................. 68
4.2.2.3.3. Thước đo của phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ ................... 72
4.2.2.3.4. Thước đo của phương diện Học hỏi và phát triển ................................. 76


4.2.2.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo ................................................................... 78
4.2.2.4. Thiết kế Bảng điểm cân bằng của Công ty ..................................................... 80
4.3. Các điều kiện để triển khai áp dụng BSC tại Công ty Hoa Mai ......................... 88
Kết luận chương 4 ....................................................................................................... 93
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết đầy đủ

Chữ viết tắt

1

ATLĐ

An toàn lao động

2

BSC

Balanced scorecard (Bảng điểm cân bằng )

3

Công ty Hoa Mai

Công ty TNHH TM – DV Hoa Mai

4

DT

Doanh thu

5

DTT

Doanh thu thuần

6

EVA

Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)

7

GV

Giá vốn

8

KDNB

Kinh doanh nội bộ

9

KH

Khách hàng

10

KP

Performance indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất)

11

KPI

Key performance indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt

12

KPIs

yếu) performance indicators (Các chỉ số đo lường hiệu suất
Key

13

KRI

cốt yếu)
Key
sesult indicator (Chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu)

14

ROCE

Return On Capital Employed (Lợi nhuận trên vốn sử

15

ROE

dụng) On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)
Return

16

TM – DV

Thương Mại – Dịch vụ

17

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

18

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Các tỷ số tài chính Công ty đang sử dụng
Bảng 3.2: Tỷ trọng nợ phải thu và hàng tồn kho trên tài sản ngắn hạn
Bảng 4.1: Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng mới
Bảng 4.2: Bảng điểm cân bằng của Công ty năm 2017

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương
diện.
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược.
Hình 1.3: Ba loại thước đo thành quả
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai
Hình 4.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai
Hình 4.2: Tỷ lệ % giảm chi phí giá vốn trên doanh thu thuần
Hình 4.3: Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng
Hình 4.4: Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu
Hình 4.5: Mối liên kết giữa các thước đo trên Bảng điểm cân bằng năm 2017.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển thì cần có chiến lược kinh
doanh, và để đạt được mục tiêu chiến lược với nguồn lực có hạn của mình, doanh
nghiệp cần xác định các hành động ưu tiên thực hiện. Để làm được điều này, việc
đánh giá về thành quả hoạt động là điều hết sức cần thiết.
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, việc chỉ sử dụng
thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động là không còn phù hợp. Theo
Kaplan và Norton (2008) thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để
đánh giá thành quả hoạt động, không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết
quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt
được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn, thông tin kế toán có thể bị bóp méo để phục
vụ cho mục đích tài chính của doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc

phục được những nhược điểm này của thước đo tài chính.
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể, Bảng điểm cân bằng giúp đánh giá thành quả hoạt
động của doanh nghiệp trên bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh, học hỏi và phát triển dựa trên các thước đo tài chính và phi tài chính, từ đó
giúp doanh nghiệp có hành động đúng mang lại thành công trong hiện tại và phát
triển bền vững trong tương lai.
Công ty TNHH TM – DV Hoa Mai là một công ty có quy mô vừa, kinh
doanh trong lĩnh vực suất ăn công nghiệp. Với quá trình công nghiệp hóa, những
bữa ăn công nghiệp cũng ngày càng phổ biến hơn. Nắm bắt xu thế này, các công ty
cung cấp suất suất ăn công nghiệp cũng ngày càng xuất hiện nhiều hơn, chính vì thế
mà tính cạnh tranh trong ngành này ngày càng tăng lên, và Công ty TNHH TM DV Hoa Mai cũng đang đứng trước áp lực cạnh tranh lớn này, tuy nhiên hiện nay
Công ty vẫn còn vận dụng việc đo lường thành quả hoạt động bằng các thước đo tài
chính, tức là chỉ căn cứ vào các thông tin trong quá khứ, và các giá trị tài sản hữu


2

hình. Các tài sản vô hình như kỹ năng nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, ...
đóng góp rất lớn cho thành công của Công ty nhưng chưa đo lường được, đây là
một điểm hạn chế để Công ty phát triển bền vững trong tương lai. Vấn đề ở đây là
Công ty cần phải xây dựng cho mình mô hình đo lường thành quả hoạt động như
thế nào để đánh giá thành quả hoạt động hữu hiệu hơn?
Theo kết quả khảo sát trên phạm vi toàn cầu gần đây của Bain&Company thì
Bảng điểm cân bằng là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng
dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013). Sự áp
dụng rộng rãi của Bảng điểm cân bằng trên toàn cầu chứng tỏ hiệu quả mà BSC
mang lại cũng như thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi
trường cạnh tranh ngày càng tăng.
Mặc dù BSC thường được các doanh nghiệp có quy mô lớn sử dụng, tuy

nhiên các bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các lý thuyết quản trị chiến lược hầu hết đều
có thể sử dụng cho các doanh nghiệp với bất kể quy mô nào và chỉ cần điều chỉnh
cho phù hợp với hình thức cũng như mục tiêu kinh doanh.
Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc đầu tư phát triển các quy trình kinh
doanh nội bộ quan trọng mà công ty phải vượt trội cùng với cải thiện cơ sở hạ tầng
để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến lâu dài cho con người, hệ thống và cơ cấu tổ
chức cuối cùng sẽ chuyển thành khả năng cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cho
Công ty (Chimwani et al., 2013).
Bảng điểm cân bằng sẽ là một công cụ có thể giúp Công ty cụ thể hóa tầm
nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo từ đó chuyển thành hành động phù
hợp, giúp Công ty có cách đo lường thành quả hoạt động khoa học hơn, thúc đẩy
việc phát triển cân bằng và bền vững sau này của Công ty. Do đó tác giả đã quyết
định chọn đề tài “áp dụng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt
động tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai” để làm đề tài luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mu ̣c tiêu chung:
Xây dựng Bảng điể m cân bằ ng phù hơ ̣p với thực tế đặc điểm hoạt động kinh


3

doanh và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty để đo lường thành quả hoa ̣t
đô ̣ng cho Công ty.
2.2. Mu ̣c tiêu cu ̣ thể :
- Hệ thống hóa lý thuyết về Bảng điểm cân bằng.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, từ đó thấy
được những thành công và hạn chế trong công tác đánh giá thành quả hoạt động
nhằm xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng và thực hiện Bảng điểm cân bằng tại
Công ty.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay như thế nào,
và hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại có giúp Công ty đạt được sứ
mệnh và tầm nhìn đã đề ra hay không?
- Thế mạnh của Công ty là gì, chiến lược nào phù hợp với tầm nhìn của Công
ty và cần có những mục tiêu nào để đạt được chiến lược đó?
- Cần phải có một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cũng như đánh giá
thành quả hoạt động của công ty như thế nào để có thể thực thi chiến lược kinh
doanh của Công ty trong từng giai đoạn phù hợp?
- Các mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các thước đo và chỉ tiêu cụ thể
trong hệ thống đo lường này được xác định như thế nào?
- Các giải pháp nào cần được thực hiện để áp dụng thành công BSC tại Công
ty?
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như trên tác giả sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính mà cụ thể là phương pháp tình huống (case study research).
Dữ liệu được sử dụng bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Công cụ
chính trong thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng ở phương pháp tình huống là quan
sát, thảo luận và phiếu khảo sát. Chi tiết phương pháp nghiên cứu được tác giả trình
bày tại chương 2


4

4. Những nghiên cứu liên quan đến Bảng điểm cân bằng
Để tiến hành nghiên cứu luận văn này, tác giả đã tham khảo một số nghiên
cứu liên quan đến BSC của các tác giả trong nước và ngoài nước. Một số đề tài
nghiên cứu ở nước ngoài liên quan đến Bảng điểm cân bằng:
- Nghiên cứu của George Giannopoulos et al. (2013), về việc sử dụng BSC
cho các công ty nhỏ (The use of Balanced Scorecard in small companies,

International Journal of Business and Management, vol. 8, number 14) Nghiên cứu
trên 500 doanh nghiệp nhỏ tại Anh và Cộng hoà Síp về khả năng áp dụng (có chủ
đích hoặc không) BSC vào chiến lược và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, kết
quả cho thấy có 7,5% doanh nghiệp thực sự có áp dụng BSC để quản trị. Bài nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng những doanh nghiệp không hề biết hoặc không sử dụng BSC
thật ra cũng sử dụng các cách tiếp cận đo lường kết quả hoạt động gần giống như
BSC, các doanh nghiệp nhỏ cũng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên
bốn khía cạnh giống như mô tả của BSC, sử dụng các chỉ tiêu đo lường tương tự
như BSC.
- Nghiên cứu của Chimwani et al. (2013), về việc áp dụng BSC cho các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Kenya (Application of Strategic Performance
Measures in Small and Medium- Sized Manufacturing Enterprises in Kenya – The
used of Balanced Scorecard Perspectives, International Journal of Management,
Sciences and Business Research, vol.2, issue 6). Nghiên cứu đo lường kết quả kinh
doanh của 100 doanh nghiệp tại Kenya trên 740 doanh nghiệp vừa và nhỏ với 5
ngành nghề khác nhau để xem xét sự ảnh hưởng của 4 khía cạnh đối với doanh
nghiệp. Nghiên cứu cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Kenya nên đầu tư
phát triển các thang đo phi tài chính bên cạnh các thang đo tài chính. Giá trị của
doanh nghiệp được tạo ra từ các quy trình kinh doanh nội bộ, sự đổi mới, học hỏi và
phát triển nên các doanh nghiệp cần kiểm tra kỹ các khía cạnh phi tài chính còn lại
và xem đó là hướng đầu tư phát triển lớn. Các nhà quản lý doanh nghiệp nên xác
định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà công ty phải vượt trội, nên xác
định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến lâu


5

dài cho con người, hệ thống và cơ cấu tổ chức. Đối với các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, điều này cuối cùng sẽ chuyển thành khả năng cạnh tranh và mang lại lợi nhuận
cho các doanh nghiệp.

- Nghiên cứu của Mohamed A. K. Basuony (2014) về đánh giá việc áp dụng
BSC giữa công ty lớn và công ty vừa và nhỏ (The Balanced Scorecard in Large
Firms and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application, Accounting and
Finance Research, Vol. 3, No. 2). Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng BSC ở công
ty sẽ sử dụng được trọn vẹn chức năng của BSC, tuy nhiên nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng các công ty nhỏ và công ty lớn đều có thể áp dụng chức năng đo lường thành
quả hoạt động của hệ thống này. Quy trình thiết kế BSC ở các doanh nghiệp vừa và
nhỏ cũng tương tự như đối với các công ty lớn.
- Nghiên cứu của Ľubica Lesáková and Katarína Dubcová (2016) về hiểu
biết và sử dụng bảng điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Cộng hòa Slovak
(Knowledge and Use of the Balanced Scorecard Method in the Businesses in the
Slovak Republic, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 230, P. 39 – 48,
may2016) đã cho thấy điều kiện tiên quyết quan trọng để áp dụng thành công BSC
là cam kết của lãnh đạo cấp cao. Bên cạnh đó, sự tham gia của các nhà quản lý cấp
thấp hơn, năng lực của các nhà quản lý và sự hiểu biết của nhân viên về thông tin cơ
bản của phương pháp cũng là yếu tố quan trọng để áp dụng BSC.
Một số đề tài nghiên cứu liên quan đến vận dụng BSC đã thực hiện tại Việt
Nam như sau:
- Nghiên cứu “Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam” của tác giả Đặng Thị Hương (2010) đã chỉ ra một số thuận lợi và khó khăn để
đưa ra các gợi ý giúp các doanh nghiệp dịch vụ triển khai áp dụng Bảng điểm cân
bằng.
-Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (balanced
scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế trường đại
học Kinh tế Tp. HCM. Bài nghiên cứu đề cập đến lý thuyết về bảng điểm cân bằng
nhưng chưa nói rõ đến mối liên hệ giữa các mục tiêu và chiến lược của doanh


6

nghiệp. Bài nghiên cứu cũng đã phân tích thực trạng thành quả tài chính để xây
dựng BSC cho Công ty và đưa ra giải pháp để triển khai áp dụng. Tuy nhiên bài
nghiên cứu chưa phân tích nguyên nhân dẫn đến thực trạng, Bảng điểm cân bằng
chỉ dừng lại ở cấp độ Công ty và chưa được phân tầng.
- Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FASB. Luận
văn thạc sĩ kinh tế trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Nghiên cứu đã tổng hợp lý
thuyết về BSC, nêu ra một số bài học kinh nghiệm về vận dụng BSC, đánh giá thực
trạng sử dụng BSC để đưa ra giải pháp hoàn thiện vận dụng BSC tại Công ty FASB.
- Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013. Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC –
Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ kinh tế
trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Tác giả đã tổng hợp cơ sở lý luận của Bảng điểm
cân bằng, tìm hiểu thực trạng sử dụng bảng điểm cân bằng tại 20 doanh nghiệp và
rút ra những nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC. Nghiên cứu cũng đề xuất
một số giải pháp để việc áp dụng BSC được hiệu quả và rộng rãi hơn. Tuy nhiên
nghiên cứu không đưa ra giải pháp cụ thể khi áp dụng BSC vào từng đối tượng là
doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Võ Ngọc Trúc Giang, 2015. Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường
thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV Xây Dựng và Kinh doanh nhà Phú
Nhuận. Luận văn thạc sĩ kinh tế trường đại học Kinh tế Tp. HCM. Bài nghiên cứu
đã hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng, phân tích thực trạng để làm rõ những
thành công và hạn chế nhằm thực hiện xây dựng bảng điểm cân bằng ở cấp độ công
ty và phân tầng tới từng phòng ban. Tuy nhiên bài nghiên cứu không nêu ra những
kinh nghiệp để áp dụng thành công bảng điểm cân bằng tại Việt Nam cũng như
không đề ra các giải pháp để có thể áp dụng thành công BSC tại công ty TNHH
MTV Xây Dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận.
Khái niệm xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam khá giống với
thế giới, mô hình kinh doanh và môi trường kinh doanh cũng như đặc điểm cấu trúc
nội bộ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ giống nhau ở hầu hết các quốc gia trên thế

7

giới. Do đó có thể nói rằng, các kết quả nghiên cứu về BSC trên doanh nghiệp vừa
và nhỏ của thế giới cũng có thể áp dụng tại Việt Nam (Nguyễn Thị Thu Nhuần,
2017).
Trong sự hiểu biết của mình, tác giả chưa tìm được bài nghiên cứu liên quan
đến sử dụng Bảng điểm cân bằng trong lĩnh vực thức ăn công nghiệp trên các tạp
chí nước ngoài cũng như trong nước. Mặc dù các bài nghiên cứu vận dụng bảng
điểm cân bằng trong nước đã được thực hiện khá nhiều, tuy nhiên hoạt động sản
xuất kinh doanh, quy trình kinh doanh, chiến lược kinh doanh, … ở mỗi doanh
nghiệp khác nhau, do đó việc ứng dụng Bảng điể m cân bằ ng cũng có những đặc
điểm riêng. Vì vậy tác giả mong muốn kế thừa các công trình đã nghiên cứu nhằm
vận dụng vào việc xây dựng BSC tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt
động.
- Phạm vi nghiên cứu: chủ yếu tập trung nghiên cứu và xây dựng bảng điểm
cân bằng để đo lường thành quả hoạt động toàn Công ty năm 2017, không triển khai
đến cấp độ phòng ban và từng nhân viên công ty. Dữ liệu nghiên cứu của luận văn
gồm dữ liệu trong 5 năm 2012 đến 2016.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thế kế gồm bốn
chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng
Chương 2. Thiết kế nghiên cứu
Chương 3. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty
TNHH TM - DV Hoa Mai
Chương 4. Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt
động tại công ty TNHH TM - DV Hoa Mai

8

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng và thành quả hoạt động
Trong thời đại công nghiệp với hầu hết tài sản của doanh nghiệp là tài sản
hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai và nhà xưởng, các hệ thống kiểm soát tài
chính đã được phát triển để giám sát tình hình tài chính và phân bổ nguồn lực. Tuy
nhiên khi thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin với sự thay đổi nhanh
chóng của nền kinh tế thế giới cũng như gia tăng về tài sản vô hình và tính cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp. Giá trị của các doanh nghiệp lúc này gắn với các quá
trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài
chính truyền thống không còn cung cấp đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt
động.
Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp là kết quả doanh nghiệp đạt
được sau một quá trình hoạt động kinh doanh, nó phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận.
Thành quả hoạt động không chỉ là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp mà còn là
tiêu chí dùng để so sánh với đối thủ cạnh tranh. Thành quả hoạt động có thể là
những đại lượng cụ thể có thể định lượng được cũng có thể là những đại lượng chỉ
phản ánh được mặt chất lượng có tính chất định tính như thương hiệu, uy tín, sự tín
nhiệm của khách hàng về chất lượng sản phẩm, … (Phạm Xuân Lan và Nguyễn Thị
Hoàng Mai, 2014).
Đánh giá thành quả hoạt động nhằm mục đích xem xét những gì doanh
nghiệp đạt được và chưa đạt được, từ đó tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh hành
động của doanh nghiệp cho phù hợp hơn.
Việc đánh giá thành quả hoạt động là điều hết sức cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp, với những nhược điểm của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
bằng thước đo tài chính đòi hỏi xuất hiện một hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động mới. Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai

giáo sư Kaplan và Norton đã khắc phục được những nhược điểm của hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động cũ. Cùng với thời gian, nền kinh tế ngày càng phát triển và


9

Bảng điểm cân bằng được thiết kế trở nên linh hoạt hơn cũng như đáp ứng nhiều
chức năng hơn so với mô hình đầu tiên.
Bài luận văn sử dụng lý thuyết nền về mô hình Bảng điểm cân bằng đầu tiên
trên thế giới với chức năng đo lường thành quả hoạt động, kết hợp với những
nghiên cứu của Kaplan và Norton năm 1996 cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa
các các thước đo và các mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của BSC, nghiên
cứu của David Pamenter năm 2007 về các loại thước đo và mối quan hệ giữa thước
đo với BSC, nghiên cứu của Atkinson và các cộng sự năm 2012 về các yếu tố của
BSC và mô hình chung xây dựng bản đồ chiến lược, nghiên cứu của Niven năm
2006 về phân tầng Bảng điểm cân bằng. Bên cạnh đó, các bài nghiên cứu liên quan
đến áp dụng BSC cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như các bài nghiên cứu
vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động cũng được tác giả kế thừa và vận
dụng nhằm đo lường thành quả hoạt động tại công ty Hoa Mai.
1.1. Tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng
Bảng điể m cân bằ ng là mô ̣t hê ̣ thố ng nhằ m chuyể n tầ m nhìn và chiến lược
của một tổ chức thành những mu ̣c tiêu và thước đo cu ̣ thể thông qua viê ̣c thiế t lâ ̣p
mô ̣t hê ̣ thố ng đo lường thành quả hoa ̣t đô ̣ng trong mô ̣t tổ chức trên bố n phương
diê ̣n: Tài chiń h, khách hàng, quy trin
̀ h kinh doanh nô ̣i bô ̣, ho ̣c hỏi và phát triể n
(Kaplan and Norton, 1996).
Bảng điể m cân bằ ng liên quan đế n viê ̣c phát triể n mô ̣t chiế n lươ ̣c của mô ̣t
doanh nghiê ̣p, nó đươ ̣c thiế t kế để có mô ̣t cái nhin
̀ cân bằ ng ở tấ t cả các yế u tố kinh

doanh của doanh nghiê ̣p qua đó xây dựng các biê ̣n pháp thực hiê ̣n phù hơ ̣p. Sự cân
bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số
thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những yế u tố bên ngoài và các yế u tố bên
trong (Kaplan and Norton, 1996).


10

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Bảng điểm cân bằng
Trước thập kỷ 90, hầu hết các công ty dựa vào chỉ số tài chính phản ánh
những gì đã xảy ra để đo lường thành quả hoạt động. Chỉ số tài chính không cho
chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra
sao. Với hệ thống đo lường như vậy khiến các công ty tập trung vào mục tiêu ngắn
hạn và gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục
tiêu của công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn, khó phân bổ nguồn lực cho các hoạt động của công ty một cách
hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo
tốt hơn và hoàn thiện hơn.
Năm 1992, Kaplan và Norton giới thiê ̣u khái niê ̣m về Bảng điể m cân bằ ng
dựa trên một dự án nghiên cứu liên quan đến 12 công ty để đánh giá hiệu quả kinh
doanh. Kaplan và Norton cho rằ ng hệ thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng đến
hành vi của các nhà quản lý và nhân viên. Phép đo tài chính truyền thống (ví dụ, lợi
nhuận trên vố n đầu tư và thu nhập trên mỗi cổ phiếu) có thể cung cấp tín hiệu sai
lệch, không giải thích đươ ̣c tác động của tài sản vô hình. Một số phép đo thay thế đã
được đề xuất dựa trên chỉ số hoạt động phi tài chính như thời gian chu kỳ và tỷ lệ
khuyết tật. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý cấp cao nhận ra rằng không có phép đo
duy nhất có thể cung cấp đủ thông tin về các lĩnh vực quan trọng của doanh
nghiệp. Do đó, một bộ cân bằng của phép đo là cần thiết và khái niê ̣m Bảng điể m
cân bằ ng đã ra đời (Kaplan and Norton, 1992).

Bảng điểm cân bằng là một bộ cân bằng của thước đo tài chính và phi tài
chính liên quan đến mục tiêu chiến lược cụ thể trên bốn phương diện chính là Bảng
điểm cân bằng thế hệ thứ nhất. Nó tồn tại một số hạn chế như không đề cập đến
cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cũng như mối quan hệ nhân quả giữa các thước
đo trên bốn phương diện của BSC (Gavin Lawrie and Ian Cobbold, 2004).
Sau mô ̣t thời gian quan sát triể n khai thực hiê ̣n Bảng điể m cân bằ ng ta ̣i các tổ
chức, Kaplan và Norton nhâ ̣n thấ y các nhà quản trị sử dụng Bảng điể m cân bằ ng


11

không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược, mà còn để quản lý chiến lược. Bảng
điể m cân bằ ng đã phát triển từ một hệ thống đo lường để cải thiện hệ thống quản lý
cốt lõi (Kaplan and Norton, 1996).
Theo Gavin Lawrie and Ian Cobbold (2004) thì BSC với chức năng là một hệ
thống quản lý cốt lõi chính là thế hệ thứ hai của Bảng điểm cân bằng, với hai cải
tiến quan trọng so với thế hệ trước đó chính là: Các thước đo được lựa chọn liên
quan đến các mục tiêu chiến lược cụ thể, mục tiêu chiến lược liên quan đến một
hoặc nhiều thước đo và được phân cho một trong bốn phương diện của BSC; ghi
nhận các mối quan hệ nhân quả quan trọng giữa các mục tiêu chiến lược, đưa ra mối
quan hệ nhân quả trong một bản đồ chiến lược.
Gavin Lawrie and Ian Cobbold (2004) cũng đưa ra mô hình Bảng điểm cân
bằng thế hệ thứ ba dựa trên việc sàng lọc thiết kế thế hệ thứ hai, với các tính năng
mới nhằm cung cấp chức năng tốt hơn và liên quan nhiều hơn đến chiến lược.
Nguồn gốc của những phát triển này bắt nguồn từ những vấn đề liên quan đến việc
lựa chọn mục tiêu chiến lược và thiết lập mục tiêu. Bảng điểm cân bằng thế hệ thứ
ba với 2 cải tiến chính so với thế hệ trước là:
- Báo cáo đích (Destination statement): Một mô tả chi tiết định lượng về
những gì mà tổ chức (hoặc một phần của tổ chức do những người sử dụng bảng
điểm cân bằng quản lý) đạt được trong tương lai.

- Mô hình liên kết chiến lược với phương diện "hoạt động" và phương diện
"kết quả". Một mô hình đơn giản hóa với phương diện “kết quả” thay thế phương
diện khách hàng và tài chính; phương diện "hoạt động" thay thế cho phương diện
học hỏi và phát triển, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.
So với mô hình ban đầu, trong thực tế đã có những thay đổi khi thiết kế Bảng
điểm cân bằng sử dụng trong các tổ chức. Chẳng hạn như Figge et al. (2002) đưa ra
mô hình BSC trong đó lồng ghép các khía cạnh môi trường và xã hội vào việc thực
hiện thành công các chiến lược "thông thường" của công ty và các chiến lược bền
vững của công ty.
Như vậy, có thể khái quát lại về Bảng điểm cân bằng như sau: BSC là một


12

phương pháp quản lý và thực thi chiến lược kinh doanh gồm một hệ thống các chỉ
tiêu đo lường hiệu suất hoạt động theo các phương diện hoạt động cơ bản của công
ty xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh hoạt động của công ty.
Có thể nhận thấy hệ thống Bảng điểm cân bằng khi được triển khai trọn vẹn
sẽ đáp ứng được 3 chức năng cơ bản:
- Là một hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động của tất cả các cấp độ quản lý
và cá nhân.
- Là một công cụ truyền thông hiệu quả trong việc diễn đạt chiến lược kinh
doanh của công ty một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ quản lý và cá
nhân.
- Là một phương pháp quản trị chiến lược kinh doanh hữu hiệu của công ty.
1.1.3. Cấu trúc Bảng điểm cân bằng
Bảng điể m cân bằ ng đo lường hoa ̣t đô ̣ng của công ty thông qua mô ̣t sự cân
bằ ng trên bố n liñ h vực: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣, ho ̣c hỏi
và phát triể n. Các mu ̣c tiêu và thước đo của bố n phương diê ̣n này phải xuất phát từ
tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời chúng phải có mố i quan hê ̣

nhân quả với nhau.
- Phương diê ̣n tài chiń h: chin
́ h là đić h đế n cuối cùng của chiế n lươ ̣c, phương
diện này chứa đựng các mục tiêu và thước đo mà khi phân tích chúng, ta có thể biết
chiến lược của công ty có thành công hay không. Sự thành công của chiến lược
chính là gia tăng giá trị cho cổ đông (Atkinson et al, 2012).
- Phương diê ̣n khách hàng: là tâm điể m của chiến lươ ̣c, cho biết phương thức
tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng mục tiêu để tạo ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh.
Phương diện này cho biết doanh nghiệp cần cải tiến quy trình nào. Sự thành công
của phương diện này dẫn đến cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diê ̣n tài
chin
́ h (Atkinson et al, 2012).
- Quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣: phương pháp Bảng điể m cân bằ ng sẽ xác đinh
̣
các quy triǹ h kinh doanh quan trọng mà mô ̣t tổ chức phải vượt trội để thỏa mañ


13

khách hàng và cổ đông (Atkinson et al, 2012).
- Ho ̣c hỏi và phát triể n: ở phương diện này, cần xác đinh
̣ cơ sở ha ̣ tầ ng mà
các tổ chức phải xây dựng để ta ̣o sự tăng trưởng và cải thiê ̣n lâu dài. Các doanh
nghiê ̣p không thể đáp ứng mu ̣c tiêu dài ha ̣n của ho ̣ cho khách hàng và các quy trình
nô ̣ bô ̣ bằng cách sử du ̣ng công nghê ̣ và khả năng hiê ̣n ta ̣i. Thêm vào đó, sự ca ̣nh
tranh toàn cầ u khố c liê ̣t đòi hỏi các công ty phải liên tu ̣c cải thiê ̣n khả năng của
mình để cung cấ p giá tri ̣cho khách hàng và cổ đông (Atkinson et al, 2012).

TÀI CHÍNH
Để

thành
công về tài
chính
cần
thể hiện như
thế nào với
cổ đông?

Mục
tiêu

Thước
đo

Kế
hoạch

Hành
động

KHÁCH HÀNG
Để đạt được
tầm nhìn cần
đáp ứng như
thế nào với
khách hàng?

Mục
tiêu

Thước
đo

Kế
hoạch

QUY TRÌNH KDNB

Tầm nhìn
và chiến
lược

Hành
động

Để đạt được
tầm nhìn cần
duy trì khả
năng
thay
đổi và cải
tiến như thế
nào?

Để thỏa mãn
cổ đông và
KH cần vượt
trội ở quy
trình KDNB
nào?

Mục
tiêu

Thước
đo

Kế
hoạch

Hành
động

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Mục
tiêu

Thước
đo

Kế
hoạch

Hành
động

Hình 1.1: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn
phương diện
Nguồn: R.S. Kaplan and D.P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action, 1996, p9

14

1.1.4. Sự cần thiết ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp
Thước đo tài chiń h đã đươ ̣c sử du ̣ng và mang la ̣i những hiê ̣u quả nhấ t đinh
̣
trong đánh giá hoa ̣t đô ̣ng của các tổ chức. Tuy nhiên, khi thời đa ̣i công nghiê ̣p
chuyể n sang thời đa ̣i công nghê ̣ thông tin, khi môi trường ca ̣nh tranh ngày càng
tăng, để tồ n ta ̣i và phát triể n thì các doanh nghiê ̣p cầ n sáng ta ̣o ra sản phẩ m mới để
ta ̣o lơ ̣i thế cạnh tranh. Muố n vâ ̣y, các doanh nghiê ̣p cầ n tâ ̣p trung từ tài sản hữu hình
sang khai thác tài sản vô hiǹ h. Các tài sản vô hin
̀ h mô ̣t doanh nghiê ̣p sở hữu không
đươ ̣c phản ánh lên báo cáo tài chính nhưng chúng la ̣i đóng góp to lớn cho thành
công của mô ̣t doanh nghiê ̣p (Kaplan and Norton, 1996).
Với sự gia tăng của các tài sản vô hình, chúng ta còn thiếu các công cụ thích
hợp để mô tả chúng và các giá trị mà chúng tạo ra. Thước đo tài chính bô ̣c lô ̣ những
nhươ ̣c điể m của miǹ h như: chúng không cung cấ p đủ thông tin để đánh giá thành
quả hoa ̣t đô ̣ng; chúng chỉ cung cấ p những thông tin quá khứ và không đưa ra đươ ̣c
những hướng dẫn cho các hoa ̣t đô ̣ng cầ n thực hiê ̣n ở hiê ̣n ta ̣i để ta ̣o ra giá tri ̣ tài
chin
́ h trong tương lai cho doanh nghiê ̣p; các doanh nghiê ̣p có thể bỏ qua các lơ ̣i ích
trong dài ha ̣n để tâ ̣p trung vào các mu ̣c tiêu tài chính trong ngắ n ha ̣n; thông tin kế
toán có thể bi ̣ bóp méo để phu ̣c vu ̣ cho mu ̣c đić h tài chin
́ h của doanh nghiê ̣p
(Kaplan and Norton, 1996).
Mă ̣c dù kết quả ho ̣at đô ̣ng trong quá khứ là chỉ số tố t về kế t quả trong tương
lai, nhưng nó không thể là cơ sở duy nhấ t để đo lường. Thêm vào đó, khó khăn
chính là giá trị của tài sản vô hình phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức và chiến lược của
doanh nghiê ̣p; hê ̣ thố ng đo lường của tổ chức ảnh hưởng đế n hành vi của những

người bên trong và bên ngoài doanh nghiê ̣p, nó phải hỗ trơ ̣ cho nhà quản tri ̣ chiế n
lươ ̣c và hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p. Bảng điể m cân bằ ng là hê ̣ thố ng đo lường
quản lý bắ t nguồ n từ chiế n lươ ̣c và khả năng của min
̀ h, có thể đo lường và thâ ̣m chí
quản lý sử du ̣ng các tài sản vô hình để tạo ra giá trị. Bảng điể m cân bằ ng ra đời đã
khắ c phu ̣c những khó khăn gă ̣p phải khi sử du ̣ng hê ̣ thố ng kiể m soát tài chin
́ h trong
thời đa ̣i công nghệ thông tin (Kaplan and Norton, 1996).