Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGÔ THANH NHIÊN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH
KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGÔ THANH NHIÊN
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH
KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành:

(Thạc sỹ điều hành cao cấp)
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LƯU TRỌNG TUẤN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Tác động của phong cách lãnh đạo phụng
sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực Thành phố
Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận
văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS.Lưu Trọng Tuấn.
Các tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công
trình. Các kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện,
trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn
toàn trách nhiệm.

Học viên thực hiện

Ngô Thanh Nhiên


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ........................................................................ 3

1.1

Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 3

1.2

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .................................................................. 5

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 5
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 6

1.3

Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 6

1.4

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu ..................................................... 7

1.5

Bố cục luận văn ............................................................................................ 7

CHƯƠNG 2

2.1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................. 9

Các khái niệm............................................................................................... 9

2.1.1. Phong cách lãnh đạo phụng sự ........................................................................... 9
2.1.2. Tính đặc trưng mục tiêu công việc ..................................................................... 12
2.1.3. Sự tự tin .............................................................................................................. 13
2.1.4. Phần thưởng bên ngoài ...................................................................................... 16
2.1.5. Động lực làm việc .............................................................................................. 17

2.2

Lập luận giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 18

2.2.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc ................ 18
2.2.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu
công việc ...................................................................................................................... 20
2.2.3. Mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin ..................... 21
2.2.4. Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc.............................................. 22
2.2.5. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài . 23


2.2.6. Mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc ...................... 25

2.3

Bối cảnh nghiên cứu .................................................................................. 27

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 31

3.1

Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 31

3.2

Thang đo ..................................................................................................... 31

3.2.1. Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự ......................................................... 31
3.2.2. Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc ..................................................... 33
3.2.3. Thang đo sự tự tin ............................................................................................. 34
3.2.4. Thang đo phần thưởng bên ngoài ..................................................................... 34
3.2.5. Thang đo động lực làm việc .............................................................................. 35

3.3

Nghiên cứu sơ bộ định tính ....................................................................... 35

3.4

Nghiên cứu sơ bộ định lượng .................................................................... 36

3.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo ................................................................................... 37
3.4.2. Đánh giá nghiên cứu sơ bộ ............................................................................... 41

3.5

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh sau nghiên cứu sơ bộ ........ 41

3.6

Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 42

3.6.1. Chọn mẫu nghiên cứu ....................................................................................... 42
3.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................... 43

Tóm tắt chương 3 ................................................................................................. 43
CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 45

4.1

Thông tin tổng quan về mẫu nghiên cứu ................................................. 45

4.2

Kiểm định thang đo ................................................................................... 49

4.2.1. Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo ............................................................... 49
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................... 51

4.3

Phân tích tương quan ................................................................................ 55

4.4

Kiểm định thang đo bằng phân tích CFA ............................................... 55

4.5

Kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................................ 57

4.5.1. Ước lượng mô hình ........................................................................................... 57
4.5.2. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 61

Tóm tắt chương 4 ................................................................................................. 61


CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................... 63

5.1

Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................... 63

5.2

Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ............................................................ 64

5.3

Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị ............................................................ 65

5.4

Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.................................................. 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (Xem phụ lục A và phụ lục B)........... 33
Bảng 3.2. Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc (Xem phụ lục A và phụ lục B) ............... 34
Bảng 3.3. Thang đo sự tự tin (Xem phụ lục A và phụ lục B) .............................................. 34
Bảng 3.4. Thang đo phần thưởng bên ngoài (Xem phụ lục A và phụ lục B) ...................... 35
Bảng 3.5. Thang đo động lực làm việc (Xem phụ lục A và phụ lục B)............................... 35
Bảng 3.6. Phân tích sơ bộ hệ số Cronbach Alpha ................................................................ 37
Bảng 3.7. Phân tích sơ bộ nhân tố khám phá EFA .............................................................. 40
Bảng 4.1. Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha ............................................................ 50
Bảng 4.2. Các nhân tố độc lập được sử dụng trong bài nghiên cứu .................................... 53
Bảng 4.3. Các nhân tố được sử dụng trong bài nghiên cứu ................................................. 54
Bảng 4.4. Ma trận tương quan ............................................................................................. 55
Bảng 4.5. Kết quả phân tích CFA ........................................................................................ 56
Bảng 4.6. Kết quả hồi quy các yếu tố nhân khẩu ................................................................. 57
Bảng 4.7. Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu .............................................................. 60


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 26
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 32
Hình 4.1. Tình trạng độ tuổi của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát .............................. 46
Hình 4.2. Tình trạng giới tính của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ........................... 47
Hình 4.3. Tình trạng học vấn của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ............................ 48

Hình 4.4. Tình trạng thu nhập của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ........................... 49
Hình 4.5. Mô hình SEM chưa chuẩn hóa............................................................................. 58
Hình 4.6. Mô hình SEM chuẩn hóa ..................................................................................... 59


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TP: Thành phố
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
EFA: Exploratory Factor Analysis, Phân tích nhân tố khám phá.
CFA: Confirmatory Factor Analysis, Phân tích nhân tố khẳng định.
SEM: Structural Equation Modeling, Mô hình cấu trúc tuyến tính.


1

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Bài nghiên cứu này nhằm mục đích tìm ra các yếu tố có tác động đến động lực
làm việc của nhân viên, trong đó trọng tâm là phong cách lãnh đạo phụng sự, tại các
công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Để từ đó, bài nghiên cứu đưa ra
các giải pháp, khuyến nghị phù hợp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên
tại các công ty này.
Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo phụng sự
và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bài nghiên cứu áp dụng
các thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, sau đó điều chỉnh thang đo thông
qua phương pháp thảo luận nhóm với các chuyên gia. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra
mô hình đo lường các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình
lý thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên
cứu sơ bộ được thực hiện với mẫu khảo sát 40 phiếu và nghiên cứu chính thức có

mẫu khảo sát là 150 phiếu. Sau khi có được các phiếu khảo sát, bài nghiên cứu sử
dụng các kiểm định như Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm
định thang đo trong nghiên cứu sơ bộ. Còn đối với nghiên cứu chính thức thì bài
nghiên cứu sử dụng thêm phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM để kiểm định mối quan hệ giữa các thang đo.
Kết quả nghiên cứu từ bài nghiên cứu này cho thấy ngoại trừ giả thuyết phong
cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
không được chấp nhận thì tất cả các giả thuyết nghiên cứu còn lại đều được chấp
nhận. Cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến tính đặc
trưng mục tiêu công việc và tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài; tiếp theo,
tính đặc trưng mục tiêu công việc lại có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân
viên; cuối cùng thì sự tự tin của nhân viên và phần thưởng bên ngoài có tác động
tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.


2

Từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu này đưa ra
các đóng góp về mặt học thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm cải thiện động lực
làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh với
mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả hoạt động của các công ty này.


3

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1

Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế chuyển tiếp từ nền kinh tế bao cấp sang nền
kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nó tồn tại những hạn chế ở thể
chế và phản ánh rõ nét qua việc tác động vào tổ chức. Thể chế chúng ta không phải
là thể chế của một nền kinh tế bao cấp còn sót lại, cũng không phải thể chế chứa
đựng hình ảnh dáng dấp của nền kinh tế thị trường, mà là thể chế chứa đựng hình
ảnh của một văn hóa Khổng Tử, có nghĩa là “trên nói dưới phải nghe”, có nghĩa
người dưới phải tuân thủ, phục tùng mệnh lệnh của người trên. Chính vì vậy nó
ràng buộc, hạn chế hiệu quả của tổ chức rất đặc biệt, nó ràng buộc nhưng không
phải kiểu ràng buộc độc tài độc đoán, nó ràng buộc nhưng vẫn tạo điều kiện cho
phép vượt qua được. Vì vậy khi muốn tăng hiệu quả làm việc của tổ chức, các nhà
lãnh đạo có khuynh hướng nhìn vào các nguồn lực bên trong và khái niệm nguồn
lực bên trong này được đưa ra bởi Teece (1997) dựa vào thuyết có tên gọi “năng lực
động” từ mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực và từ đó phát triển nguồn năng lực
động của tổ chức.
Khi một người lãnh đạo nhìn lại nguồn lực bên trong thì nguồn năng lực động
này rất cần thiết cho người lãnh đạo tạo nên hiệu quả cho tổ chức và phong cách
lãnh đạo phụng sự có thể tạo nên năng lực động này cho tổ chức.
Ngoài ra, không chỉ tác động trực tiếp từ phong cách lãnh đạo phụng sự mà
chúng ta còn cần đến những cơ chế điều tiết khác, chính là bản thân mỗi người công
chức, viên chức. Bởi vì nếu người lãnh đạo có tài ba như thế nào mà người công
chức không hưởng ứng thì cũng không có tác dụng lớn. Nhưng muốn họ hưởng ứng
thì phải có cái gì ở bên trong họ mạnh, đặc biệt đối với khu vực công họ cần được
gắn kết với sứ mệnh công mà tổ chức đang thực hiện.


4

Thực tiễn từ những người làm ở các đơn vị nhà nước nói chung, các công ty

công ích nhà nước nói riêng là thông thường những nhân viên nơi đây được cơ cấu,
được ký hợp đồng dài hạn hoặc được biên chế nhà nước cho nên động lực làm việc
của họ thường không cao. Khi họ bắt đầu làm việc trong các công ty nhà nước, họ
mặc nhiên nghĩ rằng gần như họ sẽ làm ổn định suốt cả cuộc đời. Hơn thế nữa,
trong các tổ chức công nói chung và các công ty công ích nói riêng thì chính sách
tiền lương, tiền thưởng và các cơ chế đãi ngộ gần như được cấu trúc hóa bằng các
thể chế nên các doanh nghiệp nhà nước ít có cơ hội làm hơn những quy định của
nhà nước về lương, thưởng. Chính điều này đã tác động rất lớn đến chất lượng dịch
vụ công tại Việt Nam nói chung và tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.
Như vậy, câu hỏi đặt ra là có yếu tố nào ngoài yếu tố tài chính có thể ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mặc dù các doanh nghiệp nhà nước bị
trói buộc trong cơ chế do nhà nước quy định, không thể nào tăng lương nhiều,
thưởng nhiều như các công ty tư nhân bên ngoài. Theo nghiên cứu của tác giả
Wright (2007) thì môi trường làm việc có rất nhiều ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên. Trong các yếu tố của môi trường làm việc, ta có thể thấy rằng
các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao
gồm: phong cách của nhà lãnh đạo, các đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng
bên ngoài và sự tự tin của nhân viên. Trong đó, phong cách lãnh đạo là điều tiên
quyết nhất đối với việc đem lại động lực làm việc cho nhân viên. Phong cách lãnh
đạo của người đứng đầu có thể khiến cho nhân viên của mình nâng cao động lực
làm việc, muốn cống hiến cho tổ chức cũng như cống hiến cho xã hội. Có rất nhiều
phong cách lãnh đạo và trong các phong cách lãnh đạo hướng về lợi ích của nhân
viên thì có Phong cách lãnh đạo phụng sự. Phong cách lãnh đạo phụng sự có thể
được xem là phong cách lãnh đạo có tác động tích cực nhất đến động lực làm việc
của nhân viên.
Tuy nhiên, cũng nhiều nhà nghiên cứu cho thấy rằng (Linden và cộng sự,
2014), phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tác động đến động lực làm việc, tác
động đến độ hài lòng của nhân viên nhưng phải thông qua biến trung gian là Sự tự

5

tin, thông qua việc làm cho công việc của họ trở nên dễ dàng hơn. Hơn thế nữa
Phong cách lãnh đạo phụng sự còn tác động đến động lực làm việc thông qua những
phần thưởng bên ngoài cho dù những phần thưởng này không lớn như ở các doanh
nghiệp tư nhân. Như vậy vai trò của phần thưởng để nối kết phong cách lãnh đạo
phụng sự và động lực làm việc là một vai trò nên được khảo sát trong nghiên cứu
này. Từ những lập luận trên, chúng tôi hướng đến việc nghiên cứu đề tài “Tác động
của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các
công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm hiểu các bằng
chứng thực nghiệm về tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực
làm việc cũng như tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng
mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài để từ đó các yếu tố này tác
động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty công ích khu vực thành
phố Hồ Chí Minh. Từ đó, đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc của nhân viên để cuối cùng là cải thiện hoạt động của các công ty
thuộc khu vực công.
1.2

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của bài nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của phong
cách lãnh đạo phụng sự, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng
bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó định hướng xây dựng các giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty công ích khu vực
thành phố Hồ Chí Minh.

Để đạt được mục tiêu tổng quát như đã đề ra ở trên, đề tài này sẽ từng bước
đạt được những mục tiêu cụ thể sau đây:
Thứ nhất, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động
lực làm việc của nhân viên.
Thứ hai, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc
trưng mục tiêu công việc.


6

Thứ ba, đánh giá mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự
tin của nhân viên.
Thứ tư, đánh giá mối quan hệ giữa sự tự tin của nhân viên và động lực làm
việc của nhân viên.
Thứ năm, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và phần
thưởng bên ngoài.
Thứ sáu, đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm
việc của nhân viên.
1.2.2.

Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu đã đưa ra thì bài nghiên cứu này có các câu hỏi
nghiên cứu như sau:
Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân
viên như thế nào?
Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng mục tiêu
công việc như thế nào?
Tác động của tính đặc trưng mục tiêu công việc đến sự tự tin nhân viên như
thế nào?

Tác động của sự tự tin nhân viên đến động lực làm việc của nhân viên như
thế nào?
Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến phần thưởng bên ngoài như
thế nào?
Tác động của phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên
như thế nào?
1.3

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu trong bài nghiên cứu này như sau:


7

- Phạm vi về đối tượng khảo sát: các công ty công ích tại thành phố Hồ Chi
Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị thành phố Hồ Chí
Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh thành phố Hồ Chí Minh,
Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị thành phố Hồ Chí Minh và Công
ty TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong thành phố Hồ
Chí Minh.
- Phạm vi về thời gian: dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong tháng 78/2016.
1.4

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các lãnh đạo cấp trung tại các công ty công ích thành
phố Hồ Chí Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị TP.
Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh TP. Hồ Chí
Minh, Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị TP. Hồ Chí Minh, Công ty

TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong TP. Hồ Chí Minh.
- Phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với
phương pháp nghiên cứu định lượng.
+ Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng thông qua các cuộc thảo
luận với các chuyên gia.
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua khảo sát
bằng bảng câu hỏi với các lãnh đạo cấp trung. Sau đó, sử dụng các phần
mềm thống kê bao gồm: SPSS và AMOS để phân tích, xử lý và hồi quy số
liệu.
1.5

Bố cục luận văn

Bố cục của luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1:
Chương này giới thiệu lý do tại sao nghiên cứu này được thực hiện cũng như nêu
lên mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của luận văn.


8

Chương 2:
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu.
Đặt ra các giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu.
Chương 3:
Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, giới thiệu cách chọn mẫu từ các
nhà lãnh đạo, mô tả thang đo và mô hình nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu
cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này.
Chương 4:
Chương này trình bày kết quả nghiên cứu của tác giả so sánh đối chiếu với

các kết quả nghiên cứu trước đây.
Chương 5:
Chương này tóm tắt các kết quả và đưa ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn. Đồng
thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.


9

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương cơ sở lý thuyết này giới thiệu các khái niệm trong mô hình nghiên
cứu như là: Phong cách lãnh đạo phụng sự, Tính đặc trưng mục tiêu công việc, Sự
tự tin, Phần thưởng bên ngoài, Động lực làm việc và lập luận mối quan hệ của các
khái niệm đó.
2.1

Các khái niệm

2.1.1.

Phong cách lãnh đạo phụng sự

Trước khi đi vào khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự thì ta cần tìm hiểu
khái niệm phong cách lãnh đạo trước tiên.
Theo Newstrom (1993), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận
của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo
động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường
được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ.
Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu

tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu
về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit và White, 1939). Cho đến
nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được
ba phong cách lãnh đạo chủ chốt đó là:
Thứ nhất là phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền uy
(Goleman, 2000) là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn gì và cách
chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của nhân viên. Phong
cách lãnh đạo có thể phù hợp trong một số tình huống quản trị như khi các nhà lãnh
đạo đã có đủ các thông tin một cách chắc chắn để giải quyết vấn đề, hoặc khi việc ra
quyết định đã không còn thời gian để họ có thể tham khảo một số ý kiến từ các nhân
viên cấp dưới. Tuy nhiên, chúng ta cần phân biệt rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo


10

quyền uy và sự độc tài từ nhà lãnh đạo. Khía cạnh độc tài có thể được hiểu là việc
lạm dụng quyền lực mà không quan tâm đến khía cạnh nhân viên cấp dưới, thiếu
chuyên nghiệp. Tuy vậy, phong cách lãnh đạo quyền uy chỉ nên áp dụng hạn chế
trong một vài trường hợp cá biệt. Nếu bạn có thời gian và mong muốn nhận được sự
cam kết nhiều hơn và nguồn động lực lớn hơn từ phía nhân viên, thì bạn nên vận
dụng phong cách dân chủ hơn.
Thứ hai là phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách lãnh đạo dân chủ
(Goleman, 2000) có thể được hiểu theo cách, khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh
đạo và nhân viên đều là những người tham gia thảo luận ý kiến để tìm được ý kiến
tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người lãnh đạo. Sử dụng phong cách
này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu đuối mà ngược lại, nó càng cho
thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều phải nể phục.
Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo nắm trong tay một
phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên của bạn. Tất nhiên, một nhà
lãnh đạo không thể biết tất cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao bạn tuyển dụng những

người có kiến thức và tay nghề cao. Việc sử dụng phong cách này giúp đôi bên
cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy mình là một phần của
đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu quả hơn. Dù bạn đã có câu
trả lời cho mọi vấn đề, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ý kiến đa dạng sẽ giúp
bạn có khả năng sáng tạo hơn và tránh được những suy nghĩ bó hẹp. Bạn cần phải
nhận thức được rằng giá trị thực tiễn có tính lâu bền nhất của sự đa dạng là việc nó
thách thức mọi thành viên trong tổ chức. Từ đó, chúng ta suy nghĩ cân nhắc hơn, và
có thể nhận ra cũng như tận dụng hiệu quả hơn các thông tin một cách linh hoạt.
Đây chính là giá trị thực sự mà tính đa dạng mang lại.
Thứ ba là phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách lãnh đạo tự do (Goleman,
2000), các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ
vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Phong cách này được sử dụng khi các
nhân viên có khả năng phân tích vấn đề, xác định những việc cần làm và biết cách
thực hiện chúng. Bạn nên nhớ người lãnh đạo không thể làm mọi thứ! Bạn phải biết


11

cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho nhân viên của mình những nhiệm vụ
nhất định. Áp dụng phong cách lãnh đạo này không phải để bạn có thể đổ lỗi cho
người khác khi có chuyện xảy ra, mà là khi bạn hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên.
Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu trong
những năm gần đây về phong cách lãnh đạo có phát hiện thêm một khái niệm mới
về phong cách lãnh đạo được gọi là phong cách lãnh đạo phụng sự.
Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự là một khái niệm khá phức tạp. Một
nhà lãnh đạo phụng sự có thể được định nghĩa bởi Greenleaf (1970) là một nhà lãnh
đạo mà mục tiêu trọng yếu của họ trong việc lãnh đạo là để phục vụ người khác
bằng cách đầu tư vào sự phát triển của chính bản thân họ và sự nổi tiếng của họ cho
lợi ích của việc hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu lãnh đạo. Là một người có định
hướng dịch vụ, theo quan niệm phong cách lãnh đạo truyền thống, không phải là

phẩm chất của một nhà lãnh đạo phụng sự. Thêm vào đó, một nhà lãnh đạo phụng
sự nên được cân bằng với động cơ tự phục vụ để làm hài lòng mọi người và thỏa
mãn nhu cầu của họ để được chấp nhận và tán thành. Trọng tâm của lãnh đạo phụng
sự là khao khát để phục vụ người khác cho các mục tiêu tốt đẹp.
Lãnh đạo phụng sự không nên được xem là một dạng lãnh đạo nhu nhược hay
yếu kém. Nhà lãnh đạo phụng sự nên có thái độ hướng về trách nhiệm của người
lãnh đạo càng nhiều càng tốt trong phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo
phụng sự bổ sung vào thực tế rằng các dạng lãnh đạo theo truyền thống là không
phù hợp cho động cơ của con người ngày nay noi gương. Những người lãnh đạo
quan tâm hơn đến người khác hơn bản thân họ là khiêm nhường, và sự khiêm
nhường của họ kích thích các mối quan hệ mạnh mẽ với những người theo họ và
khuyến khích mọi người theo họ trở thành hoàn toàn cuốn hút vào công việc của họ
(Owens và Hekman, 2012). Với việc tập trung vào các hành vi lãnh đạo mà giúp
những người theo họ thực hiện đầy đủ tiềm năng của họ, nhà lãnh đạo phụng sự đại
diện cho một cách tiếp cận tích cực đến hành vi tổ chức (Cameron và Spreitzer,
2012). Theo Liden, Wayne, Zhao, và Henderson (2008), lãnh đạo phụng sự bao


12

gồm bảy bình diện, gồm cả chữa bệnh tâm lý hoặc nhạy cảm với những thất bại cá
nhân của nhân viên, tạo ra giá trị cho cộng đồng (chẳng hạn như khuyến khích
người theo tham gia vào các hoạt động tình nguyện có lợi cho địa phương cộng
đồng), kỹ năng khái niệm, hoặc khả năng giải quyết vấn đề và kiến thức công việc
đó là điều kiện tiên quyết cho việc cung cấp sự giúp đỡ cho nhân viên, nâng cao vị
thế, giúp cấp dưới phát triển và thành công, đặt nhân viên lên đầu tiên, và hành xử
có đạo đức. Người ta cho rằng khi các nhà lãnh đạo đặt ưu tiên vào việc cung cấp
hỗ trợ vật chất và tình cảm với cấp dưới và hỗ trợ cấp dưới trong việc đạt được đầy
đủ tiềm năng của họ, những nhân viên cấp dưới lần lượt gặp các nhà lãnh đạo như
một mô hình vai trò và tham gia vào các hành vi thích hợp, không qua ép buộc mà

bản chất vì họ muốn và tự nguyện làm như vậy (Greenleaf, 1970).
2.1.2. Tính đặc trưng mục tiêu công việc
Mục tiêu công việc là khái niệm mang tính dẫn đường cho hoạt động của nhân
viên trong công việc. Tính đặc trưng mục tiêu công việc có thể được hiểu khái quát
là việc ban lãnh đạo nêu rõ ràng các yêu cầu của công việc cho nhân viên và hướng
dẫn nhân viên một cách kỹ càng cách thực hiện công việc. Nếu doanh nghiệp thiết
lập được mục tiêu công việc rõ ràng cho nhân viên thì rõ ràng, nhân viên sẽ tự tin
hơn về vai trò và trách nhiệm của mình trong một tổ chức. Khái niệm mục tiêu công
việc có liên kết rất chặt chẽ với sự tự tin của nhân viên cấp dưới. Nếu ban lãnh đạo
không xây dựng được các mục tiêu công việc cho các vị trí cụ thể thì nhân viên của
họ sẽ mất đi sự tự tin trong công việc và từ đó làm giảm động lực làm việc. Do đó,
việc xây dựng nên bộ máy vận hành với mục tiêu công việc cụ thể cho từng vị trí
công tác sẽ là một điều rất quan trọng trong bộ máy tổ chức của một doanh nghiệp,
vì nó sẽ định hình được mục tiêu mà mỗi người cần phấn đấu là gì? Nếu không có
định hướng thì tất cả chúng ta sẽ rất khó phát triển, do đó, tính đặc trưng mục tiêu
công việc là yếu tố rất quan trọng mà ban lãnh đạo cần quan tâm và xây dựng.
Hướng nghiên cứu điều tra ảnh hưởng của mục tiêu tổ chức lên hiệu suất của
nhân viên nhấn mạnh vai trò của các cam kết của nhân viên. Mặc dù nghiên cứu


13

trước đây đã xác định nhiều hình thức cam kết của nhân viên (Morrow, 1983),
nghiên cứu khu vực công đã tập trung chủ yếu vào mức độ mà nhân viên được cam
kết bởi tổ chức khi họ được tuyển dụng (Balfour và Wechsler 1990, 1996;
Buchanan, 1974), mà ít chú trọng đến các cam kết của nhân viên đối với việc thực
hiện các công việc riêng của mình. Mặc dù có thể có nhiều khả năng rằng các cá
nhân, những người mà được cam kết bởi tổ chức cũng sẽ cam kết để đạt được các
mục tiêu thực hiện bởi tổ chức được giao, nhưng điều này không phải là luôn luôn
trong mọi trường hợp. Trong thực tế, sự khác biệt giữa hai khái niệm này trở nên rõ

ràng hơn khi nhìn trong bối cảnh những hậu quả hành vi. Cam kết ở cấp tổ chức chủ
yếu ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên (Mathieu và Zajac, 1990), trong khi các
cam kết mức độ công việc là cam kết mục tiêu liên kết chặt chẽ hơn với nỗ lực làm
việc hoặc hiệu suất của nhân viên (Brown 1996; Klein và cộng sự, 1999). Từ khía
cạnh cam kết mục tiêu của tổ chức và nhân viên, ta có thể thấy rằng điều này có liên
kết khá chặt chẽ đến mục tiêu công việc tại vị trí mà nhân viên làm được. Việc mô
tả mục tiêu công việc được thực hiện bởi tổ chức, và điều này sẽ là tiền đề để nhân
viên cam kết các hoạt động cống hiến của họ cho tổ chức.
Từ đó, ta có thể thấy rằng tính chất đặc trưng mục tiêu công việc là yếu tố
quyết định đến động lực làm việc của nhân viên. Bởi vì, khi nhân viên biết rõ mục
tiêu công việc là gì thì họ xác định được các mục tiêu phấn đấu và nỗ lực trong công
việc, gia tăng sự tự tin khi làm việc cho tổ chức. Nếu tính chất đặc trưng mục tiêu
công việc trong tổ chức không rõ ràng thì nhân viên sẽ dễ rơi vào trạng thái mơ hồ
trong công việc, cũng như rất khó để xác định được mục tiêu phấn đấu và nỗ lực hết
mình.
2.1.3. Sự tự tin
Tự tin là tin vào chính bản thân mình, tin vào chính giá trị, những phẩm chất
tốt đẹp đang tồn tại bên trong con người mình, tin vào những thành công, những
thành quả mà mình đã đạt được trong quá khứ để vững bước đón nhận những thử
thách mới trong tương lai; tin vào tài năng của mình, những ước mơ tốt đẹp mà


14

mình theo đuổi và tin rằng dù có phải thất bại đi chăng nữa, mình vẫn có thể thực
hiện được nó ở những lần sau.
Tự tin là một phẩm giá mà mỗi cá nhân cần phải hướng tới và rèn luyện để có
thể tồn tại và phát triển trong cuộc sống và sự nghiệp. Với sự tự tin, chúng ta sẽ tạo
được một nền móng vững chãi trong tâm hồn, một bản lĩnh vững chắc của bản thân,
từ đó chúng ta có thể xác định rõ ràng rằng: chúng ta là ai trong tổ chức này, xác

định rõ con đường chúng ta sẽ đi lên trong tổ chức. Chỉ có thế chúng ta mới có thể
hình thành và theo đuổi các mục tiêu đúng đắn của bản thân trong công việc, và
cũng là thể hiện bản thân. Đồng thời, sự tự tin trong công việc mang đến cho ta khả
năng quyết đoán trong việc lựa chọn khi phải đối diện những vấn đề cần giải quyết.
Những sự lựa chọn có thể là rất nhỏ trong một vài tình huống công việc mà chúng ta
đang làm nhưng nếu không có sự tự tin thì chúng ta sẽ khó có thể đạt được kết quả
mà chúng ta mong muốn cũng như là kết quả có lợi cho tổ chức mà ta đang phục
vụ. Nếu không có sự tự tin thì chúng ta sẽ không dám đương đầu với các thử thách
khó khăn trong công việc trong khi chúng ta đủ khả năng làm được, và điều đó sẽ
hạn chế con đường phát triển sự nghiệp của chúng ta.
Kế đến, một nhân viên tự tin sẽ không ngần ngại trước bất cứ một công việc
nào dù công việc đó có quá sức với họ đi chăng nữa và họ có thể thất bại. Qua đó, ta
có thể thấy được: sự tự tin như một nguồn động lực giúp cho nhân viên có thể chấp
nhận đương đầu với những thử thách trong công việc, dù thành công hay thất bại thì
đó cũng là cơ hội để nhân viên trong một tổ chức học thêm những kiến thức mới,
phát hiện, đào sâu những phẩm chất của họ. Quan trọng hơn, sự tự tin sẽ tiếp thêm
cho nhân viên sức mạnh và nghị lực để có thể vượt qua thất bại, khó khăn trong
công việc để dẫn đến thành công trong công việc. Một số công trình nghiên cứu
cũng xây dựng khái niệm liên quan đến sự tự tin của nhân viên trong một tổ chức và
ảnh hưởng của nó đến thành quả hoạt động của một tổ chức.
Theo Bandura (1997), khái niệm sự tự tin có liên quan đến niềm tin của con
người vào khả năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ được giao.


15

Theo Zimmerman (2000) trong hai thập kỷ qua, sự tự tin đã nổi lên như là một
yếu tố dự báo hiệu quả cao của động lực và học tập của học sinh. Như một biện
pháp dựa trên hiệu quả của khả năng nhận thức, sự tự tin khác nhau về khái niệm
với đo nghiệm tinh thần từ cấu trúc động lực liên quan, chẳng hạn như sự mong đợi

kết quả. Các nhà nghiên cứu đã thành công trong việc xác minh tính hợp lệ biệt thức
của mình cũng như giá trị hội tụ trong việc dự đoán kết quả động lực phổ biến,
chẳng hạn như sự lựa chọn hoạt động của sinh viên, nỗ lực, kiên trì, và phản ứng
cảm xúc. Sự tự tin đã được tìm thấy là nhạy cảm với những thay đổi tinh tế trong
bối cảnh thực hiện của sinh viên, để tương tác với quá trình học tập tự điều chỉnh
của sinh viên.
Trong bài nghiên cứu của Bandura (1993), tác giả xem xét những cách khác
nhau trong đó nhận thức sự tự tin góp phần phát triển nhận thức và hoạt động. Nhận
thức sự tự tin có sức ảnh hưởng của nó qua bốn quá trình lớn. Chúng bao gồm nhận
thức, động lực, tình cảm, và quá trình lựa chọn. Có ba cấp độ khác nhau để nhận
thức sự tự tin hoạt động như là một đóng góp quan trọng vào sự phát triển học thuật.
Niềm tin của học sinh về tự tin điều chỉnh việc học của mình và để làm chủ các hoạt
động học tập xác định nguyện vọng của họ, mức độ của động cơ, và thành tích học
tập. Niềm tin của giáo viên về sự tự tin cá nhân của họ động viên và thúc đẩy việc
học ảnh hưởng đến các môi trường học tập mà họ tạo ra và mức độ tiến bộ của học
sinh của họ đạt được. Sự tin tưởng của khoa về hiệu quả giảng dạy tập thể của họ
đóng góp đáng kể cho mức độ thành tích học tập của các trường học của họ. Đặc
điểm cơ thể học sinh ảnh hưởng đến thành tích cấp trường mạnh mẽ hơn bằng cách
thay đổi niềm tin của khoa trong hiệu quả tập thể hơn là qua trực tiếp ảnh hưởng
đến thành tích học.
Bất kể thành quả mục tiêu quan trọng như thế nào, nhân viên không có khả
năng để trình bày các cam kết mục tiêu công việc của họ trừ khi họ cũng cảm nhận
được những mục tiêu đạt được. Do đó, một cá nhân tự tin là một cá nhân có sự phán
xét của riêng mình về năng lực tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt
được hiệu suất công việc (Bandura, 1986) – Sự tự tin đóng một vai trò thiết yếu


16

trong việc khuyến khích và cam kết hành động của nhân viên, sâu xa hơn là thành

quả hoạt động của một tổ chức.
2.1.4. Phần thưởng bên ngoài
Trong một tổ chức, phần thưởng là những gì mà nhân viên nhận được khi hoàn
thành tốt các công việc được giao. Có hai loại phần thưởng là phần thưởng bên
trong và phần thưởng bên ngoài. Phần thưởng bên trong có liên quan đến sự thỏa
mãn về mặt cảm xúc của nhân viên. Phần thưởng bên ngoài là những gì mà nhân
viên nhận được từ tổ chức. Khái niệm phần thưởng bên ngoài thường liên quan đến
các phần thưởng dưới dạng vật chất như: quà tặng, tiền thưởng. Khái niệm phần
thưởng bên ngoài có liên quan đến nhiều nhân tố có liên quan với nhau. Phần
thưởng bên ngoài có thể được xem là những nỗ lực của một tổ chức nhằm cải thiện
chất lượng cuộc sống trong môi trường làm việc cho nhân viên, và mục đích cuối
cùng là tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phần thưởng bên ngoài là dạng phần thưởng vật chất chỉ từ nguồn lực của tổ
chức. Phần thưởng bên ngoài có liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân
viên nhưng cũng cần thiết thấy rằng nhân viên nhận phần thưởng mỗi khi họ hoàn
thành tốt công việc. Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách của công ty. Phần
thưởng bên ngoài đôi khi ở dưới dạng tài chính như nâng lương, thưởng tiền khi đạt
được một mức độ mục tiêu được yêu cầu nào đó.
Theo nghiên cứu của Wiersma (1992) thì một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng
việc bất ngờ áp dụng phần thưởng bên ngoài làm giảm động lực bên trong được tạo
ra bởi một công việc thú vị, một số lượng tương đương của các nghiên cứu đã thất
bại trong việc hỗ trợ hiện tượng này, được gọi là hiệu ứng trên sự biện minh. Các
nghiên cứu từ công việc và tạp chí tổ chức tâm lý học được phân loại theo dù động
lực nội tại đã được đo qua thời gian tự do hoặc các biện pháp đo lường việc thực
hiện nhiệm vụ. Kết quả của một phân tích, thử nghiệm cho một hiệu ứng người điều
hành, chương trình hỗ trợ cho các hiệu ứng trên sự biện minh chỉ xảy ra khi động
lực nội tại được vận hành như hành vi nhiệm vụ trong một thước đo thời gian tự do.
Ngược lại, các biện pháp đo lường sự thực hiện nhiệm vụ chỉ ra rằng tác động của