Giải pháp nâng cao hành vi lao động sáng tạo tại công ty giờ giải lao thông qua lãnh đạo chuyển đổi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYỄN NGỌC TƯỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HÀNH VI LAO ĐỘNG SÁNG TẠO
TẠI CÔNG TY GIỜ GIẢI LAO THÔNG QUA LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI
SOLUTIONS TO ENHANCE INNOVATIVE WORK
BEHAVIOUR IN RECESS CENTER COMPANY THROUGH
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC sĩ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2019


ii

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA-ĐHQG -HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Phạm Quốc Trung
Cán bộ chấm nhận xét 1 : ............................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2 : ............................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học BáchKhoa, ĐHQG Tp. HCM,
ngày ......... tháng . . . . năm .........
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1 ................................................................

2 ........................................................
3 .............................................................
4 .............................................................
5 .............................................................
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận vàTrưởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRỮỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SỸ
Họ và tên học viên: Nguyễn Ngọc Tường

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 13/06/1992

Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1570978

1- TÊN ĐỀ TÀI:

Giải pháp nâng cao hành vi lao động sáng tạo tại công ty Giờ Giải Lao thông qua lãnh
đạo chuyển đổi.
2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:
(1) Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo của
nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao (Recess Center).
(2) Đưa ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA (Importance-performance analysis)
hiện tại về mức độ quan trọng - mức độ thực hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
và hành vi lao động sáng tạo, cũng như hành vi trao quyền từ đó có thể đề xuất giải
pháp nhằm nâng cao hành vi sáng tạo trong công ty.
(3) Thử nghiệm những đề xuất.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/11/2018
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 17/03/2019
5- HỌ VÀ TÊN CÁN Bộ HƯỚNG DẪN: TS. Phạm Quốc Trung

CÁN Bộ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

Tp. HCM, ngày . . . . tháng . . . . năm
20....
CHỦ NHIỆM Bộ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA ........
(Họ tên và chữ ký)


iv

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả

nghiên cứu và các kết luận trong khóa luận này là trung thục, và không sao chép từ bất
kỳ một nguồn nào và duới bất kỳ hĩnh thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu
có) đã đuợc thục hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Nguyễn Ngọc Tuờng


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Phạm Quốc Trung đã tận tình hướng
dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt quả trình thực hiện khoả luận
tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến quỷ thầy cô Khoa Quản lý công nghiệp Trường Đại học Bách
Khoa TP.HCM, những người đã truyền đạt kiến thức quỷ báu cho tôi trong thời gian
cao học vừa qua.
Sau cùng, xin được dành lời tri ân sâu sẳc cho bổ mẹ, những người đã nuôi dạy tôi khôn
lớn và hết lòng quan tâm động viên để tôi hoàn thành khoả luận tốt nghiệp này.

TP.HCM, tháng 3 năm 2019

Nguyễn Ngọc Tường


vi

Tóm tắt
Nghiên cứu này có 3 mục tiêu cơ bản là (1) Đo luờng phong cách lãnh đạo chuyển đổi
tới hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao (Recess Center).
(2) Đua ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA (Importance - Performance Analysis)
hiện tại về mức độ quan trọng - mức độ thục hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
và hành vi lao động sáng tạo, cũng nhu hành vi trao quyền từ đó có thể đề xuất giải pháp

nhằm nâng cao hành vi sáng tạo trong công ty.(3)Thử nghiệm những đề xuất.
Nghiên cứu đuợc tiến hành qua các giai đoạn nghiên cứu định luợng và phân tích
IPA.
Nghiên cứu định luợng đuợc thục hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu sử
dụng phuơng pháp phân tích thông qua phần mềm SPSS 25.0 với số luợng mẫu là 258.
Các kết quả nghiên cứu giúp công ty TNHH Giờ Giảỉ Lao có cái nhìn rõ hơn về tác
động của lãnh đạo chuyển đổi tới hành vi lao động sáng tạo, cũng nhu mức độ hiện nay
tại công ty. Ngoài ra nhờ phân tích IPA mà đua ra những giải pháp cần thiết cho những
yếu tố quan trọng. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đóng góp thêm một tài liệu khoa học
trong lãnh vực lao động sáng tạo trong một truờng hợp cụ thể tại một công ty đa quốc
gia, ở đây là công ty TNHH Giờ Giải Lao.


ABSTRACT

This research has 3 main objectives: (1) Measure the transformational leadership and
the innovative work behaviour of employees at Recess Center. (2) Provide implications
base on IPA (Importance - Performance Analysis) in terms of the level of the
transformational leadership and innovative work behaviour, as well as the
empowerment from which can propose solutions to improve innovative work behaviour
in the company. (3) Test the proposals.
The study was conducted through stages of quantitative research and IPA analysis.
Quantitative research is carried out through survey questionnaires. The study uses
analytical methods through SPSS 25.0 software with a sample number of 258.
The results of multivariate regression analysis show that the research model is
consistent with survey data, assumptions are accepted.
The results of the research help the Recess Center Co., Ltd to have a clearer view of the
impact of transformation leadership on innovative work behaviour, as well as the
current level at the company. Also thanks to IPA analysis that offers solutions for
important factors. In addition, the study also contributes an additional scientific

document in the field of innovative work behaviour in a specific case at a multinational
company, here is Recess Center.


viii

MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................... * ...........*............................................................. viii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................ X
DANH MỤC BẢNG ...............................................................................................................xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... xii
Chương 1: Giới thiệu ............................................................................................................... 1
1.1

Tổng quan ................................................................................................................. 1

1.2

Lý do hình thành đề tài............................................................................................ 2

1.3

Mục tiêu đề tài .......................................................................................................... 3

1.4

Ý nghĩa đề tài ............................................................................................................ 3

1.5

Phạm vi thực hiện .................................................................................................... 4

1.6

Phương pháp thực hiện ........................................................................................... 4

1.7

Thu thập dữ liệu ....................................................................................................... 6

1.8

Phân tích dữ liệu ...................................................................................................... 6

1.9

Bố cục đề tài .............................................................................................................. 6

Chương 2: Cơ sở lý thuyết ..................................................................................................... 7
2.1

Định nghĩa hành vi sáng tạo (Innovative Behaviour) ........................................... 7

2.2

Lãnh đạo chuyển đỗi (Transformation Leadership) ............................................. 8

2.3

Trao quyền (Psychological Empowerment) ......................................................... 12

2.4

Yếu tố quyết định tới hành vi sáng tạo ................................................................. 13

2.5

Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo............................................. 15

2.6

Mô hình nghiên cửu ............................................................................................... 17

2.7

Thang đo ................................................................................................................. 20

Chương 3: Giói thiệu tổng quan ......................................................................................... 24
3.1

Sơ lược công ty ....................................................................................................... 24

3.2

Cấu trúc tổ chức ..................................................................................................... 25

3.3

Sản phẩm chính, mô tả .......................................................................................... 26

Chương 4 Kết quả nghiên cứu ............................................................................................ 29
4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát........................................................................................... 29
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo .......................................................................... 31


ix

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................................... 34
4.4 Phân tích tương quan ............................................................................................... 36
4.5 Phân tích theo ma trận IPA .................................................................................... 38
Chương 5 Đề xuất giải pháp và thử nghiệm ....................................................................... 41
5.1 Kết quả dựa trên phân tích IPA truyền thống ...................................................... 41
5.2 Kết quả dựa trên mô hình đường chéo và khoảng cách của các nhân tố
trong IPA ....... ................................................................................................................. 43
5.3 Đề xuất giải pháp ...................................................................................................... 44
5.3 Thử nghiệm ............................................................................................................... 50
Chương 6 Kết luận................................................................................................................. 50
6.1 Các đóng góp của nghiên cứu ................................................................................. 50
6.2 Hạn chế và hưởng nghiên cứu tiếp theo .................................................................. 50
Tài liệu tham khảo ................................................................................................................. 51
Phụ lục .................................................................................................................................... 59


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình nghiên cứu ...................................................................................4
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu (dựa theo Afsar Bilal el at 2016) ...............................18
Hình 2.2 : Mô hình IPA truyền thống (Nguồn: ứng dụng IPA trong đánh giá dịch vụ tailieuso) ..................................................................................................................... 18
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức (Nguồn: Dữ liệu từ tổ chức công ty Giờ Giải Lao) ..............26
Hình 3.2: Sơ đồ phát triển tính năng mới (Nguồn: Dữ liệu quy trình của công ty Giờ

Giải Lao) .................................................................................................................... 27
Bảng 4.10: Bảng liệt kê hệ số tải ở phân tích EFA .....................................................35
Hình 5.1: Tuơng quan giữa các yếu tố ....................................................................... 38
Hình 4.1: Kết quả IPA ................................................................................................ 38
Bảng 4.16: Kết quả phân tích Paired - Sample t-test ..................................................39
Hình 5.1: Ma trận IPA theo góc phần tu .....................................................................41
Các yếu tố đuợc chia làm 12 nhóm cụ thể để xem xét vị trí của từng nhóm trong ma
trận IPA ...................................................................................................................... 41
Hĩnh 5.2: Ma trận IPA theo đuờng chéo .................................................................... 43


xi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: cấu trúc bảng hỏi ........................................................................................ 21
Bảng 4.1: Hình thức thu thập dữ liệu ......................................................................... 29
Bảng 4.2: Thống kê theo độ tuổi của nhân viên ......................................................... 29
Bảng 4.3: Thống kế theo trình độ học vấn hiện tại .................................................... 30
Bảng 4.4 Thống kế theo vị trí công việc hiện tại ....................................................... 30
Bảng 4.5 Thống kê theo phòng ban đang làm việc .................................................... 31
Bảng 4.6: Cronchbach’s Alpha của yếu tố Hành vi lao động sáng tạo ...................... 32
Bảng 4.7: Cronchbach’s Alpha của nhân tố Lãnh đạo chuyển đổi ............................ 32
Bảng 4.8: Cronchbach’s Alpha của yếu tố Trao quyền .............................................. 33
.Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA ............................................................................. 34
Bảng 4.11 Phân tích phuơng sai ANOVA của 2 biến “Trao quyền” và “Lãnh đạo
chuyển đối” tới “Hành vi lao động sáng tạo” ............................................................. 36
Bảng 4.12: Bảng tóm tắt hệ số hồi qui ....................................................................... 37
Bảng 4.13: Bảng phân tích phuơng sai ANOVA của biến “Lãnh đạo chuyển đối” tới
“Trao quyền” .............................................................................................................. 37
Bảng 4.14: Bảng tóm tắt hệ số hồi quy ...................................................................... 37

Bảng 4.15: Kết quả chia nhóm IPA ............................................................................ 39
Bảng 5.1: Ket quả IPA theo góc phần tu .................................................................... 41


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
IPA : Importance Performance Analysis (Phân tích mức độ quan trọng - mức độ thực
hiện)
TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn Tp.
HCM: Thành phố Hồ Chí Minh


Chương 1: Giói thiệu
1.1 Tổng quan

Ngày này với sự bùng nổ của mạng internet cũng như thiết bị điện tử như máy tính,
điện thoại di động ngày càng phổ biến thì nhu cầu về phát triển phần mềm trên các thiết
bị là rất lớn. Không chỉ dừng ở đó khi mà cách mạng công nghiệp 4.0 đang dần dần
thành hĩnh, những dịch vụ dựa trên nền tảng Internet và những chuông trình phần mềm
xuất hiện mới mỗi ngày. Kéo theo đó là sự phát triển của ngành công nghiệp phần mềm
khi các công ty giờ đây lập các trụ sở trên khắp thế giới và phần mềm được phát triển
liên tục 24/24. Đặc biệt ngành công nghiệp phần mềm không giống như những ngành
công nghiệp nhẹ (sản xuất giấy, thuỷ tinh, dệt,..), công nghiệp nặng (luyện kim, hoá
dầu,...), thi công nghiệm phần mềm hàm lượng tri thức có tỉ trọng cao nhất và tri thức
là nhân tố quyết định tới sản phẩm. Chính vĩ vậy có thể nói ở những công ty phần mềm
thi con người hay cụ thể hơn là lượng tri thức của nhân viên chính là tài sản có giá trị
lớn nhất, vốn tri thức cần được chuyển hóa vào những sản phẩm phần mềm và những
hành vi sáng tạo trong làm việc là một trong những hành vi được khuyến khích trong
ngành công nghiệp phần mềm. Những ý tưởng mới có thể được ứng dụng sẽ mang lại
những ảnh hưởng không chỉ là cho cá nhân mỗi lập trình viên mà còn là ở những cấp
độ lớn hơn như nhóm, tổ chức,...

Đi kèm với những hành vi của nhân viên thì khả năng lãnh đạo cũng là một yếu tố quan
trọng góp phần vào thành công của từng dự án phần mềm và công ty phần mềm.
Trong những lý thuyết về hành vi lãnh đạo phố biến hiện nay như lãnh đạo chuyển đối
và lãnh đạo lôi cuốn(Den Hartog and Koopman, 2001) thì hành vi lý thuyết lãnh đạo
chuyển đổi dù đã được đưa ra từ lâu vào năm 1978 (bởi Bums) nhưng cho tới nay thì
nó vẫn dành được nhiều sự chú ý của những người nghiên cứu. Khái niệm và nguyên
tắc của lãnh đạo chuyển đối là nguồn cảm hứng cho những mô hĩnh về lãnh đạo mới
như lãnh đạo cận chuyển đối hoặc lãnh đạo cố vũ. Lãnh đạo chuyển đối là một mô hĩnh
tống quát, do đó vẫn cần những hiểu chuyên sâu về ý nghĩa của


2

nó trong những vấn đề ở các ngành khác nhau .Nó sẽ như thế nào và cách áp dụng ở
những ngành khác nhau? (Bass,1999).
1.2 Lỷ do hình thành đề tài

Công ty TNHH Giờ Giải Lao (Recess Center) là công ty con của tập đoàn Lazada, đại
diện pháp lý cho tập đoàn Lazada tại Việt Nam được thành lập với mục đính chính là
phát triển phần mềm, xây dựng và quản lý hệ thống thông tin phục vụ cho quá trình vận
hành của công ty Giờ Giải Lao cũng như để vận hành bộ máy thương mại điện tử cho
người dùng Việt Nam như marketing, vận chuyển, bán hàng, sau bán hàng, .... Đi kèm
với sự phát triển nhanh chóng của thương hiệu Lazada là những yêu cầu ngày càng cao
của người dùng cuối cũng như khách hàng trong nội bộ (những bộ phận khác như bán
hàng (seller), marketing) có những yêu cầu riêng biệt để quy trình ngày càng cải tiến
đáp ứng những mục đích khác nhau của từng bộ phận và hướng tới mục tiêu chung của
toàn công ty, do đó hành vi lao động sáng tạo luôn là tôn chỉ của những nhà phát triển.
Không những vậy những năm gần đây “lao động sáng tạo” đã trở thành một cụm từ phổ
biến trong ngành công nghệ thông tin, cũng như mục tiêu chung của công ty là hướng
tới khách hàng, mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mua sắm mới, riêng biệt

hơn. Đặc biệt hơn sau khi tập đoàn được một trong tập đoàn thương mại điện tử lớn
nhất của Trung Quốc và thế giới mua lại thi đã có những thay đổi trong những vị trí
lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo cấp cao mới kĩ vọng áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển
đổi vào hệ thống hiện tại nhằm thay đối hệ thống theo hướng phù hợp với văn hoá nước
sở tại chứ không muốn sao chép hệ thống ở công ty mẹ và áp đặt công ty con phải làm
theo. Do đó phong cách lãnh đạo chuyển đối là rất phù hợp trong trường hợp này không
chỉ vậy hành vi lao động sáng tạo cũng là một nhân tố quan trọng giúp cho việc đối
mới. Tuy nhiên mức độ áp dụng và tình trạng hiện tại như thế nào thì là chưa rõ ràng
nên nhu cầu có một nghiên cứu đo lường chi tiết để có những hướng đi tiếp theo là
tương đối cấp bách. Hơn nữa, phong cách lãnh đạo chuyển đối ở những công ty phần
mềm hiện nay đang có rất ít những nghiên cứu, đặc biệt là ở Việt Nam trong một môi
trường mà những sự thay đối diễn ra liên tục thì mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo càng
cần được chú trọng. Liệu có mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đối và


3

hành vi lao động sáng tạo và ảnh hưởng của nó là như thế nào nếu có tại công ty TNHH
Giờ Giải Lao. Do đó nghiên cứu đo lường về sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi
đến hành vi sáng tạo của nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao(Recess Center) với hy
vọng làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới hành vi sáng tạo của
nhân viên hiện nay, cũng như mức độ hành vi sáng tạo hiện tại đồng thời là mức độ
quan trọng của các yếu tố tác động tới hành vi lao động sáng tạo, để có thể có những
góp ý, đề xuất điều chỉnh với những nhân sự cao cấp trong công ty. Không chỉ vậy hành
vi lao động sáng tạo ở mức độ cá nhân dễ dàng xuất hiện trong hành vi lao động hàng
ngày của một cá nhân tuy nhiên để đưa lên thành một tổ chức cùng vận hành để hướng
tới hành vi lao động sáng tạo trong những quy trình cần thiết là cần được nghiên cứu
kỹ lưỡng và cẩn thận từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhất.
1.3 Mục tiêu đề tài

Nghiên cứu nhằm:
•

Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo của nhân
viên tại công ty Giờ Giải Lao (Recess Center).

•

Đưa ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA (Importance-performance analysis)
hiện tại về mức độ quan trọng - mức độ thực hiện của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo, cũng như hành vi trao quyền từ đó có
thể đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hành vi sáng tạo trong công ty.

•

Thử nghiệm những đề xuất.

1.4 Ý nghĩa đề tài

Từ những tống quan lý thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo biến đối tới
hành vi sáng tạo của nhân viên sau đó áp dụng vào đề tài cụ thể là công ty TNHH Giờ
Giải Lao từ đó tìm ra mức độ ảnh hưởng và tình trạng hiện tại ở công ty giúp hoàn thiện
hơn về phong cách lãnh đạo cũng như góp thêm một trường họp thực tế vào tác động
giữa phong cách lãnh đạo và hành vi sáng tạo trong ngành công nghiệp phần mềm ở
Việt Nam. Không chỉ vậy còn giúp công ty xác định rõ những mục tiêu, chiến lược cụ
thể trong những giai đoạn tiếp theo.


4

1.5 Phạm vi thực hiện

Áp dụng đối với lãnh đạo và nhân viên công ty TNHH Giờ Giải Lao, cụ thể hơn
là tập trung về hệ thống hiện tại tại văn phòng ở Việt Nam (khoảng 700 nhân
viên).
1.6 Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn :
• Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính : thông qua phỏng
vấn, trao đổi với một số nhân viên cũng như trưởng nhóm về phong cách lãnh
đạo cũng như ý kiến cá nhân về hành vi lao động sáng tạo hiện tại để có thể lập
ra thang đo sơ bộ.
• Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng: Dựa vào
kết quả của nghiên cứu sơ bộ, thiết kế bảng câu hỏi. Đồng thời tiến hành dịch
bảng câu hỏi ra phiên bản tiếng Anh. Sau đó phỏng vấn thử một số nhân viên
để có điều chỉnh về câu từ, ngữ nghĩa có đầy đủ và dễ hiểu không, đặc biệt là
với bảng câu hỏi tiếng Anh. Từ đó đưa ra bảng câu hỏi chính thức và tiến hành
phỏng vấn.
• Sau khi có kết quả áp dụng mô hĩnh IPA (Importance - Performance Analysis)
để tim ra những giải pháp cần tập trung để nâng cao hành vi lao động sáng tạo.
Quá trình nghiên cứu được tóm tắt như sau:

Hình 1.1: Quá trình nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu:
Ớ đây, theo kích thước mẫu được xác định theo công thức:


5

z2xp(l-p)

e2

Sample size = ----------- - ---------1 +

)

e2N

Trong đó N là kích thước tổng thể, e là giá trị sai số mẫu, z là giá trị phân phối
tương ứng với mức tin cậy, p là tỉ lệ phần trăm tổng thể.
Như vậy với mức tin cậy 95% và sai số mẫu là 5% thi kích thước mẫu sẽ là 249
mẫu.
Phương pháp phân tích xử lí dữ liệu: Ket quả thu thập được từ nhân viên tại công
ty TNHH Giờ Giải Lao thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý, phân tích, thống kê
bằng phần mềm SPSS.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo:
Ngoài ra độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích thông
qua hệ số Cronbach Alpha. Nguyên tắc kết luận:
• 0.8 < Cronbach’s Alpha < 1: Thang đo lường tốt.
•

0.7 < Cronbach’s Alpha <0.8: Thang đo có thể sử dụng được.

•

0.6 < Cronbach’s Alpha < 0.7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp
khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu.

•

Cronbach’s Alpha < 0.6 : Thang đo không phù hợp.

Đối với hệ số tương quan biến - tống: các biến quan sát có tương quan biến tống
nhỏ (nhỏ hơn 0.3) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp
nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu.
Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì tiêu chuấn đánh giá: Khi phân tích
yếu tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuấn như
sau: Một là, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) >= 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett <= 0.5. Hai là, số tải nhân to (Factors loading) >= 0.5. Neu biến quan sát
nào có hệ số tải nhân tố 0.5 sẽ bị loại (Hair, 1998). Ba là,


6

thang đo được chấp nhập thì tổng phương sai trích >= 50% . Bốn là hệ số Eigenvalue
có giá trị lớn hơn 1. Năm là, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa
các nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >= 0.3 để đảm bảo giá trị phân
biệt giữa các nhân tố. Khi phân tích EFA đối với thang đo về các yếu tố ảnh hưởng
đến hành vi tiêu dùng, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component
Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Engenvalue
lớn hơn 1.
1.7 Thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Với đối
tượng nghiên cứu là những người đang làm việc tại công ty TNHH Giờ Giải Lao.
Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp thiết kế bảng câu hỏi trực tuyến trên
Internet và gửi tới địa chỉ email để đối tượng khảo sát trả lời trực tuyến và thông tin
được ghi vào cơ sở dữ liệu.
Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Giờ Giải Lao

Thời gian: Từ 15/01/2019 ~ 01/03/2019
1.8 Phân tích dữ liệu

Trình tự tiến hành phân tích dữ liệu được thực hiện như sau:
-

Bước 1 Chuẩn bị thông tin: thu nhập bảng trả lời, tiến hành làm sạch thông tin,
mã hoá các thông tin cần thiết trong bảng trả lời, nhập liệu và phân tích dữ liệu
bằng phần mềm SPSS 25.0.
Bước 2 Thống kê: tiến bảnh thống kê mô tả, tính trị trung bĩnh (Descriptive
statistics analysis) dữ liệu thu thập được để đánh giá mức độ quan trọng của các
nhân tố ảnh hưởng đến hành vi lao động sáng tạo và cảm nhận về mức độ thực
hiện của các nhân tố đối với nhân viên trong công ty TNHH Giờ Giải Lao.

-

Bước 3 Phân tích IPA

1.9 Bố cục đề tài

Nội dung của đề tài được trĩnh bày trong 5 chương :
Chương 1 : Giới thiệu


7

Giới thiệu cơ bản nhất về đề tài cũng như đưa ra những mục tiêu, ý nghĩa của đề
tài.
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết
Giới thiệu khái niệm, ý nghĩa của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao

động sáng tạo.
Chương 3 : Giới thiệu tổng quan
Giới thiệu một cách khái quát nhất về tổ chức cũng như hệ thống hiện tại. Chương
4 : Kết quả nghiên cứu
Chương này sẽ nêu lên các kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: mô tả dữ liệu
thu thập được, tiến hành đánh giá và kiểm định thang đo,
Chương 5 : Đe xuất giải pháp và thử nghiệm Chương 6 : Kết luận

Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.1 Định nghĩa hành vi sáng tạo (Innovative Behaviour)

Đối mới đã được coi là một hành vi của con người kể từ khi nghiên cứu về sự đối mới
lan rộng từ khoa học hành chính, giao tiếp và nhân chủng học đến tâm lý học và xã hội
học trong thập niên 80 (West and Farr 1990). Mặc dù liên quan chặt chẽ đến sự sáng
tạo của nhân viên, hành vi làm việc sáng tạo mang nhiều ngụ ý hơn là sáng tạo. Miron,
Erez và Naveh (2004) đã nhận thấy rằng những người sáng tạo không phải lúc nào cũng
có hành vi làm việc sáng tạo.
Những mặt đa dạng của hành vi sáng tạo xuất phát từ định nghĩa sáng tạo bao gồm
những ý tưởng mới và hữu ích, được lựa chọn và áp dụng. (Scott and Bruce, 1994). Do
đó hành vi sáng tạo được xem như là một quá trình với nhiều giai đoạn riêng lẻ


8

bắt đầu từ việc một cá nhân nảy ra và để xuất một ý tuởng mới (có tiềm năng hữu ích)
dựa trên tìm kiếm và nhận diện các cơ hội để đổi mới và nghĩ ra giải pháp cho các cơ
hội đó. Và cá nhân này giới thiệu ý tuởng tới các đồng nghiệp và quản lý để tìm kiếm
sự hỗ trợ hoặc có thể trình bày cho những nhà đầu tu những nguời có thể cung câp
nguồn lực cần thiết để giúp đỡ việc cụ thể hoá ý tuởng. Cuối cùng, ý tuởng sẽ đuợc áp
dụng có thể có nhiều dạng khác nhau nhu sản xuất mẫu thử nghiệm, khái niệm, bằng

chứng hoặc những công nghệ mới trong chuơng trình phần mềm. (Jong, Den Hartog,
2007) .
Hành vi làm việc sáng tạo có thể là những cải tiến để cải thiện đến phát triển những ý
tuởng hoàn toàn mới ảnh huởng đến các quá trình hoặc sản phẩm trong tổ chức (Axtell
et al. 2000). Một số ví dụ về hành vi làm việc sáng tạo nhu là tu duy theo những cách
khác, tim kiếm các cải tiến, tim ra các cách mới để hoàn thành công việc đuợc giao, tim
kiếm các công nghệ - kĩ thuật mới, áp dụng các phuơng pháp làm việc mới và xem xét,
đảm bảo nguồn lực để thực hiện các ý tuởng mới. Thông thuờng, hành vi làm việc sáng
tạo không phải là một phần của công việc hàng ngày của hầu hết các nhân viên. Do đó
hành vi sáng tạo (innovative behaviour) khác với sự sáng tạo (creativity) bởi vĩ nó là cả
một quá trình thúc đẩy và thực hiện ý tuởng chứ không chỉ đề cập đến việc chỉ tạo ra ý
tuởng mới. Nó cũng khác với sáng chế (invention) bởi vĩ việc áp dụng những ý tuởng
này phải tạo ra những giá trị nào đó. Và nó cũng khác với đổi mới (innovation) bởi vĩ
đổi mới là kết quả của một quá trình tạo ra ý tuởng và áp dụng thành công giúp tạo ra
lợi ích và quá trình đó liên quan, tham gia của rất nhiều biến khác nhau nhu nguồn lực,
chiến luợc, chiến thuật,... chứ không chỉ tập trung vào yếu tố cá nhân nhu hành vi sáng
tạo.
Đuợc thúc đấy bởi giả định rằng hành vi làm việc sáng tạo góp phần làm việc với năng
suất tốt hơn, hầu hết các nghiên cứu về hành vi làm việc sáng tạo hiện đã tập trung vào
việc xác định các yếu tố để phát triển tiềm năng của nó. Và các yếu tố từ tố chức và yếu
tố cá nhân đã đuợc chỉ ra là những yếu tố quan trọng nhất ảnh huởng tới hành vi làm
việc sáng tạo.
2.2 Lãnh đạo chuyển đổi (Transformation Leadership)


9

Phong cách lãnh đạo có những định nghĩa khác nhau và không có một định nghĩa nào
là tuyệt đối về phong cách lãnh đạo. Các xác định chủ yếu về phong cách lãnh đạo là
sự phản chiếu của những giá trị cơ bản nhu nhóm, ảnh huởng, mục tiêu,...

(Bryman,1992). Phong cách lãnh đạo là một quá trình gây ảnh huởng để đạt những kết
quả mong muốn. Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng trong sự
thành công của tổ chức, vĩ nó có thể kích thích những mục tiêu cần đạt, khuyếch tán đổi
mới và huớng dẫn các nhân viên và nhóm thông qua các thay đổi trong tổ chức (Aarons,
2006). Theo Jung, Chow & Wu (2003), lãnh đạo nói riêng đuợc coi là một trong những
yếu tố tối cao nhất ảnh huởng đến sự sáng tạo của nhân viên và hiệu suất sáng tao.Riaz
(2009) đã nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc ra quyết định và kết
quả cho thấy rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao là những nguời ra quyết
định hiệu quả nhất.
Nguời tiên phong về thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao là James
Bum (1978) đã đua ra hai khái niệm dựa trên nghiên cứu bằng cách quan sát và phân
tích những nhà lãnh đạo chính trị khác nhau. Định nghĩa ban đầu của Bums (1978) mô
tả sự lãnh đạo chuyển đổi nhu là một "quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và nguời theo
dõi nâng cao lẫn nhau lên các cấp độ cao hơn về đạo đức và động lực" (Bums, 1978,
p.20), trong khi lãnh đạo chuyển đổi “xảy ra khi một nguời nắm lấy chủ động trong việc
liên lạc với nguời khác với mục đích trao đổi những thứ có giá trị” (Bums, 1978, p.19).
Nói cách khác, lãnh đạo chuyển giao dựa trên nghĩa vụ hợp đồng của một cá nhân để
đối lấy phần thuởng và giám sát liên tục hiệu suất dựa trên việc tuân thủ các quy định
của tổ chức (Bodla & Nawaz, 2010; Odumeru & Ifeanyi, 2013) ), trong khi lãnh đạo
chuyển đối liên quan đến hành vi chủ động của một nhà lãnh đạo tập trung vào lọi ích
tập thể và cảm hứng của những nguời theo dõi để đạt đuợc nhiều hơn dự kiến ban đầu
(Bodla & Nawaz, 2010; Kroes, 2015). Bass (1985) nhấn mạnh ý tuởng rằng phong cách
lãnh đạo chuyển đối và chuyển giao là khác biệt nhung không phải là các quy trình loại
trừ lẫn nhau, và trên thực tế đuợc kết hợp tạo ra lãnh đạo hiệu quả, trong khi Bums
(1978) ghi nhận hai yếu tố tuơng phản. Theo Bass (1985, 1990) và Yukl (2002), lãnh
đạo chuyển giao đuợc thể hiện bằng ba loại hành vi: phần thuởng ngẫu nhiên: phần
thuởng khi hoàn thành


10

năng suất; quản lý hành vi ngoại lệ: theo dõi và điều chỉnh hành vi; và quản lý thụ động
theo ngoại lệ: can thiệp khi các tiêu chuẩn không đuợc đáp ứng. Còn lãnh đạo chuyển
đổi mô tả một tập hợp các hành vi đuợc ban hành bởi một nhà lãnh đạo gồm bốn khía
cạnh: khích lệ tinh thần, uy tín hoặc ảnh huởng lý tuởng, động lực truyền cảm hứng
(tiếp thêm động lực cho những nguời nhân viên ), và cân nhắc từng cá nhân (hỗ trợ, cố
vấn và phát triển cá nhân) (Bass 1985). Cụ thể hơn nó xảy ra khi các nhà lãnh đạo mở
rộng và nâng cao mối quan tâm của họ đối với nhân viên của họ, khi họ tạo ra nhận thức
và sự chấp nhận của nhân viên với mục đích và nhiệm vụ của nhóm, và họ truyền cảm
hứng cho những nguời theo dõi để vuợt qua mong đợi và tim kiếm các giải pháp mới,
trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi giải thích rõ ràng cho cấp duới của họ những kĩ
vọng gĩ từ lãnh đạo và những gĩ sẽ nhận đuợc khi hoàn thành mục tiêu.
Lãnh đạo chuyển đổi có thể đuợc xem nhu là một sự mở rộng hoặc mở rộng các hành
vi của lãnh đạo chuyển giao, và đuợc xác định theo tác động của nhà lãnh đạo đối với
nguời theo dõi (Felfe, Tartler & Liepmann, 2004). Nguời theo dõi cảm thấy nguỡng mộ,
trung thành, tin tuởng và tôn trọng nguời lãnh đạo của họ. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi
có thể ảnh huởng đến những nguời theo dõi bằng cách kết nối bản thân của họ với nhiệm
vụ của tổ chức hoặc nhóm và bằng cách nhấn mạnh vào giá trị và lòng tự trọng (Kark,
Shamir & Chen, 2003). Ket quả là hành vi của những nguời theo dõi sẽ thể hiện sự sẵn
lòng lớn hơn để đóng góp vào các mục tiêu nhóm. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển
đối ảnh huởng đến những nguời theo dõi bằng cách chuyển mục tiêu khỏi lợi ích cá
nhân huớng tới tự hành động và những điều tốt hơn, và những nguời theo dõi đuợc thúc
đấy bởi nỗi sợ thất vọng của nhà lãnh đạo (Chen, 2002; Yukl, 2002). Bass (1985, 1990)
đã phát triển một mô hình để khái niệm hóa lãnh đạo chuyển giao và chuyển đối bao
gồm bảy yếu tố (Bass, 1985; Avolio, Bass & Jung, 1999). Khái niệm bảy yếu tố đã đuợc
dịch thành một công cụ để xác định các thành phần của cả lãnh đạo chuyển giao và
chuyển đối. Công cụ này, đuợc gọi là Bảng câu hỏi về nhà lãnh đạo đa nhân tố (MLQ),
đuợc phát triển bởi các tác giả này. Lãnh đạo chuyển đối đuợc đo luông theo bốn yếu
tố: ảnh huởng lý tuởng, khích lệ tinh thần,cân nhắc cá nhân và động lực truyền cảm
hứng (Bass &

11

Avolio, 1994). Khái niệm ban đầu của lý thuyết (Bass, 1985) bao gồm ba yếu đầu tiên,
và sự yếu tố thứ tu đuợc thêm vào bởi Bass (1990):
•

Individualized consideration (Cân nhắc cá nhân)

Sự cân nhắc cá nhân đề cập đến khả năng của một nhà lãnh đạo để đánh giá khách quan
kỹ năng của những nguời theo dõi và có hiểu biết về cụ thể và khác biệt của mỗi cá
nhân bằng cách xây dựng cách tiếp cận từng nguời một (Gumusluoglu, 2009). Lãnh đạo
nhu vậy cung cấp sự hỗ trợ từ nguời huớng dẫn cho cấp duới trong việc phát triển khả
năng của họ (Jung, Chow & Wu, 2003) cũng nhu cho thấy sự công nhận của đóng góp
cá nhân đối với nhóm (Odumeru & Ifeanyi, 2013). Có thể xem xét các nhu cầu cao hơn
của tháp nhu cầu của Maslow (1943) : thành phần lãnh đạo chuyển đổi này nhấn mạnh
đến nhu cầu tự thực hiện và tự tin của các thành viên trong nhóm (nhu cầu cao hơn của
tháp Maslow) ). Bằng cách áp dụng sự cân nhắc cá nhân, các nhà lãnh đạo ủy quyền
mức độ tự chủ nhất định cho những nguời theo họ và kết quả là tạo cơ hội cho họ đạt
đuợc nhu cầu làm việc và khả năng thực thi trong môi truờng làm việc (Ahmad, Abbas
& Rasheed, 2014). Theo mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (1991), việc
cân nhắc từng cá nhân là thành phần hiệu quả và tích cực nhất của lãnh đạo chuyển đổi.
•

Intellectual stimulation (Khích lệ tinh thần)

Bằng cách sử dụng khích lệ tinh thần, giả định thách thức lãnh đạo (Odumeru & Ifenayi,
2013) đặt trọng tâm vào sáng tạo và tu duy đổi mới bằng cách khuyến khích những
nguôi theo dõi suy nghĩ 'out-of-the-box' mà không mất liên kết với nhiệm vụ chung

(Gumusluoglu, 2009). Trong truờng hợp này, nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sáng
tạo, nhung đồng thời giải quyết vấn đề họp lý (Bass, 1985), cuối cùng dẫn đến việc nâng
cao kỹ năng ra quyết định cá nhân của từng thành viên trong nhóm (Ahmad, Abbas &
Rasheed, 2014).
•

Inspirational motivation (Động lực truyền cảm hứng)

Từ quan điểm của nhà lãnh đạo, động cơ truyền cảm hứng liên quan đến việc truyền đạt
tầm nhìn dài hạn, mục tiêu và hấp dẫn cho nhân viên (Jung, Chow & Wu, 2003); kích
thích sự nhiệt tình đối với mục tiêu (Kroes, 2015) bằng cách chỉ ra ý nghĩa cho từng
hoạt động (Odumeru & Ifeanyi, 2013) và thể hiện niềm tin vào kỹ năng của


12

nhân viên (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Động lực truyền cảm hứng từ phía nhà lãnh
đạo là rất quan trọng để kích hoạt hiệu suất của người theo dõi vượt trên mong đợi
(Odumeru & Ifeanyi, 2013).
• Idealized Influence (or Charismatic Role Modeling) (Ảnh hưởng lý tưởng) Ảnh
hưởng lý tưởng (hoặc mô hĩnh vai trò lôi cuốn) đề cập đến hành vi khi lãnh đạo quản
lý để xây dựng sự tôn trọng, lòng trung thành và tuân thủ mạnh mẽ từ phía cấp dưới
bằng cách trở thành một hĩnh mẫu và nhấn mạnh tầm quan trọng của ý nghĩa của việc
hợp tác trong nhiệm vụ (Gumusluoglu, 2009; Ahmad, Abbas & Rasheed, 2014). Theo
lý thuyết cổ điển về lãnh đạo chuyển đổi của Bass (1985), ảnh hưởng lý tưởng (hay nói
cách khác là uy tín) là yếu tố quan trọng cho quá trình chuyển đổi khi các nhà lãnh đạo
lôi cuốn có được quyền lực lớn hơn cấp dưới của họ, một khi họ bắt đầu mạnh mẽ nhận
diện chính minh với các nhà lãnh đạo của họ. Đã có những nghiên cứu về mối quan hệ
giữa hành vi lãnh đạo và sự đổi mới cá nhân bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo
tham gia và lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi được giả thuyết

là khuyến khích sự sáng tạo (Kahai et al., 2003; Shin and Zhou, 2003) . Nhà lãnh đạo
chuyển đổi luôn khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề theo những góc nhìn mới và
giúp họ phát triển hết tiềm năng.
2.3 Trao quyền (Psychological Empowerment)

Ý tưởng trao quyền đã xuất hiện vào năm 1980 tại nơi làm việc và tập trung chú ý rất
nhiều từ hệ thống giáo dục và các công ty bởi vĩ, nó có thể được áp dụng trong quản lý
chung và trong lĩnh vực năng suất (Lashley, 1999).
Conger và Kanungo (1988) tiến hành một nghiên cứu phân tích cấu trúc trao quyền và
họ xác định trao quyền như một quá trình làm tăng cảm giác của nhân viên về tính tự
hiệu quả trong một tố chức. Nghiên cứu của Thomas và Velthouse (1990) về các yếu tố
nhận thức về trao quyền là một mô hĩnh diễn giải về động lực nhiệm vụ nội tại. Trong
nghiên cứu của họ, họ đã xác định bốn nhận thức hoặc đánh giá nhiệm vụ làm cơ sở
cho trao quyền. Bốn thành phần là năng lực, tự quyết định, ảnh hưởng và ý nghĩa. Sự
kết hợp của bốn thành phần phản ánh một định hướng tích


13

cực trong làm việc và cho thấy làm thế nào một cá nhân mong muốn hĩnh thành vai trò
làm việc của minh.
Việc trao quyền tập trung vào tạo niềm tin đối với nhân viên về vai trò của họ trong tổ
chức. Sự trao quyền tâm lý có nguồn gốc của nó trong công việc ban đầu về sự xa lánh
của nhân viên và chất luợng cuộc sống công việc. (Spreitzer, G.M, 1995).
• Competence (Năng lực): Trong khi đó, Spreitzer (1995) đã định nghĩa nó là cảm
xúc cá nhân của bản thân hoặc khả năng mà anh ta / cô ấy có thể thực hiện thành
công bài tập. Theo Bartram (2011) “Năng lực có nghĩa là một tập hợp các hành
vi có ảnh huởng đến kết quả của một chuỗi ưu tiên ”.
• Self-determination (Tự quyết định) : cảm giác tự chủ của một nguời trong việc
ra quyết định trong các lĩnh vực nhu phuong pháp làm việc, thời gian, tốc độ và

nỗ lực.
• Impact (Ảnh huởng) : mức độ mà cá nhân tin rằng công việc của minh tạo ra sự
khác biệt đáng kể trong việc đạt đuợc mục đích của nhiệm vụ và mức độ cá nhân
tin rằng họ có thể ảnh huởng đến kết quả tổ chức.
• Meaning ( Có ý nghĩa) : ý thức về mục đích hoặc kết nối cá nhân với mục tiêu
công việc.
Trao quyền tâm lý có nhiều khả năng tăng cuờng hành vi làm việc sáng tạo của nhân
viên. Vai trò của trao quyền tâm lý đuợc Pieterse et al. (2009), nguời đã xác định một
mối quan hệ tích cực giữa xây dựng và hành vi lao động sáng tạo. Các tác giả đua ra
giả thuyết về vai trò của trao quyền tâm lý, cuối cùng đã đuợc xác nhận trong các nghiên
cứu - theo nghiên cứu thực nghiệm của họ, sức mạnh của mối quan hệ giữa lãnh đạo
chuyển đổi và giao dịch và hành vi lao động sáng tạo phụ thuộc vào mức độ trao quyền
tâm lý, trong khi lãnh đạo chuyển giao có mối quan hệ âm trong cùng điều kiện.
2.4 Yếu tố quyết định tói hành vi sáng tạo

Kheng, June & Mahmood (2013) liệt kê ba loại yếu tố quyết định chính, bao gồm các
yếu tố cá nhân, tố chức và môi truờng. Ngoài ra, Oukes (2010) đã phân loại nghiên cứu
truớc đây thành năm loại yếu tố chính, đuợc chứng minh là ảnh huởng