Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH abenla

RƯỜN

HỌ K NH Ế P. HỒ HÍ M NH

A

ẬN

N

K ỀU

ẢN

ỂM ÂN ẰN

(BALANCED SCORECARD) Ể
H

N

ÔN

ANH

LƯỜN

S
H NH QUẢ

Y NHH A ENLA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


RƯỜN

HỌ K NH Ế P. HỒ HÍ M NH

A

ẬN

N

( ALAN E S
H

K ỀU

ẢN

ỂM ÂN ẰN

RE AR ) Ể
N

ÔN

ANH

LƯỜN

S
H NH QUẢ

Y NHH A ENLA

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN CỬU ĐỈNH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜ

AM

AN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced
Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng
một cách trung thực. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng
dẫn của TS. Nguyễn Cửu Đỉnh. Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn
rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
TP. Hồ Chí Minh, tháng
Tác giả

Cao Kiều Oanh

/2019


M
RAN

PH

LỜ

AM

M

L

L

ÌA
AN

ANH M

ẢN

SỬ

ANH M

Ồ HỊ, SƠ Ồ

ANH M

Ừ

Ế

N
Ắ SỬ

N

ÓM Ắ
ABSTRACT
NHẬN XÉ

ỦA ƠN Ị

PHẦN MỞ ẦU ........................................................................................................ 1
ính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

1.

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

ối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

3.

4. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................. 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 3
HƯƠN

1: ỔN

QUAN Ề ÔN

Y NHH A ENLA

Ố

ẢNH

NỀN K NH Ế .......................................................................................................... 5
1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla ........................................................... 5
1.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 5

1.1.2

ơ cấu tổ chức .......................................................................................... 6

1.2

ối cảnh kinh tế .............................................................................................. 7

1.2.1

ối cảnh ngành ......................................................................................... 7

1.2.2

ối cảnh doanh nghiệp .......................................................................... 10

óm tắt chương 1: .............................................................................................. 12
HƯƠN
2.1
2.1.1

2: NHỮN

H NH ÔN

M MÔ HÌNH S MAN

L

..... 13

ác công ty trong nước đã vận dụng thành công S ............................. 13
rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)13

2.1.2

rường hợp 2: ông ty ổ phần FP ................................................. 15

2.1.3

rường hợp 3: ập đoàn ưu chính iễn thông iệt Nam ( NP ) 17

2.2

ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công S ........................... 19

2.2.1

rường hợp 1: Mô hình S tại ig W .............................................. 19

2.2.2

rường hợp 2: Mô hình S tại Sounthern

2.2.3

rường hợp 3: Mô hình S tại Hyde Park Electronics .................. 22

2.2.4

rường hợp 4: Mô hình S tại iddle Air Systems ........................ 24

ardens itrus ........... 21

óm tắt chương 2: ............................................................................................... 25
HƯƠN

3: HỰ

R N

LƯỜN

H NH QUẢ H

N

CÔNG TY TNHH ABENLA .................................................................................. 27
3.1. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 27
3.2. hực trạng..................................................................................................... 29
3.2.1.

Phương diện tài chính ........................................................................... 29

3.2.2.

Phương diện khách hàng....................................................................... 33

3.2.3.

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........................ 36

3.2.4.

Phương diện học hỏi và phát triển ....................................................... 37

3.3

ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của ông ty. 40

3.3.1

Ưu điểm................................................................................................... 40

3.3.2.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 40
3.3.1.2 Phương diện khách hàng ....................................................................... 40
3.3.1.3 Phương diện quy trình quản lý kinh doanh nội bộ ............................... 40
3.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 40
3.3.2

Hạn chế và dự đoán nguyên nhân ........................................................ 41

3.3.2.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 41
3.3.2.2 Phương diện khách hàng ....................................................................... 41
3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......................... 41
3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 42
óm tắt chương 3 ................................................................................................ 43
HƯƠN

4: K ỂM HỨN

N UYÊN NHÂN

Ề XUẤ

Ả PH P . 44


4.1 Kiểm chứng nguyên nhân .......................................................................... 44
4.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành
quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla ............................................................ 46
Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

4.2.1

hoạt động tại ông ty NHH Abenla .................................................................... 46
Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

4.2.2

động tại ông ty NHH Abenla ............................................................................ 47
4.2.2.1 Mục tiêu phương diện tài chính ............................................................. 47
4.2.2.2 Mục tiêu phương diện khách hàng ........................................................ 48
4.2.2.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........... 49
4.2.2.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 51
óm tắt chương 4 ................................................................................................ 55
HƯƠN
LƯỜN

5:

Ả PH P R ỂN KHA
H NH QUẢ H

N

P

N

MÔ HÌNH S

ÔN

R N

Y NHH A ENLA56

5.1 Kế hoạch hành động về nhân sự ................................................................. 56
5.2

iải pháp về truyền thông ........................................................................... 58

5.3

ồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách

khen thưởng…… ..................................................................................................... 60
5.4 Lộ trình thực hiện ........................................................................................ 61
5.5

ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động ............................................... 62

óm tắt chương 5 ................................................................................................ 64

KẾ LUẬN .......................................................................................................... 65
L ỆU HAM KHẢ
PH L


ANH M

ẢN

SỬ

N

Bảng 1.1

Cơ cấu doanh nghiệp CNTT Việt Nam trong 2 năm 2016 – 2017

Bảng 2.1

Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens Citrus

Bảng 3.1

Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Bảng 3.2

Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Bảng 3.3

Bảng 3.4

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính
của Công ty TNHH Abenla
Bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của Công ty
TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018
Bảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài chính

Bảng 3.5

của Công ty TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bình
ngành

Bảng 3.6

Bảng giá SMS Chăm sóc khách hàng

Bảng 3.7

Bảng giá SMS Quảng cáo

Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10

Bảng 3.11

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng
của Công ty TNHH Abenla

Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2018 của Công ty
Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình
hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Abenla
Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và
phát triển của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.12

Cơ cấu nhân viên theo giới tính, độ tuổi và bằng cấp năm 2018

Bảng 4.1

Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC

Bảng 5.1

Lộ trình thực hiện mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla


Bảng 5.2

Đánh giá tính khả thi cho giải pháp và lộ trình thực hiện ứng dụng
BSC tại Công ty TNHH Abenla


ANH M

Ồ HỊ, SƠ Ồ

Hình 1.1

Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong Công ty

Hình 2.1

Thống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của Công ty Cổ phần
Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 – 2017

Hình 2.2

Tóm tắt kết quả kinh doanh của FPT từ 2014 – 2018

Hình 2.3

Tóm tắt kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018

Hình 3.1

Thống kê số lượng tài khoản khách hàng từ 2013 – 2018

Hình 3.2

Thống kê số lượng nhân viên từ 2013 – 2018

Hình 3.3

Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 2013 – 2018

Hình 4.1

Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH Abenla


ANH M

CÁC Ừ

Bảng điểm cân bằng - Balance
Scoredcard

Ế

Ắ SỬ

BSC

Chăm sóc khách hàng

CSKH

Công nghệ thông tin

CNTT

Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Công ty TNHH

Dịch vụ

DV

Doanh nghiệp

DN

Doanh thu

DT

Hàng tồn kho

HTK

Khách hàng

KH

Key Performance Indicators

KPI

Lợi nhuận

LN

Lợi nhuận sau thuế

LNST

Nhân viên

NV

N


ÓM Ắ
ận dụng mô hình bảng điểm cân bằng S ( alanced Scorecard) để đo lường
thành quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla
Phương pháp Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard – công cụ tiên tiến về
xây dựng, triển khai và quản trị chiến lược – được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan
và David Norton (1992. Kết quả từ thống kê của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc
tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương vào năm 2014 cho thấy rằng: tại Việt Nam
95% lãnh đạo công ty quyết tâm áp dụng mô hình sau khi được tiếp cận BSC vì tính
hữu hiệu của nó; 45% trong tổng số 100 CEO của doanh nghiệp vừa và nhỏ được
khảo sát đã từng nghe đến BSC; Hiệu suất công việc tăng 20% sau 12 tháng áp
dụng BSC. Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình bảng điểm
cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.
Mục tiêu nghiên cứu nhằm đo lường thành quả quản lý của Công ty, trên cơ sở
đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, từ đó góp phần giúp cho ban lãnh đạo
Công ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của Công ty và định hướng
hoạt động kinh doanh theo đúng chiến lược đặt ra.
Nghiên cứu dựa trên việc khảo sát toàn bộ lãnh đạo của Công ty TNHH
Abenla kết hợp với phương pháp thống kê mô tả nhằm hoàn thiện mô hình BSC để
đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.
Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường
hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH
Abenla. Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc

ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham
khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này.
Từ khóa: bảng điểm cân bằng, mô hình, thành quả hoạt động.


ABSTRACT
Applying the Balanced Scorecard model of BSC (Balanced Scorecard), to
measure the efficiency in management at Abenla Company limited
Balanced Scorecard - The advanced Balanced Scorecard - a tool for
construction, preparation and strategic management - designed by Dr. Robert
Kaplan and David Norton (1992). Results from the statistics of the Institute of
International Economics and Trade of the Foreign Trade University in 2014 show
that: in Vietnam, 95% of the company's leaders are determined to apply the model
after approaching to BSC because of its effectiveness; 45% in 100 CEOs of small
and medium enterprises have heard of BSC. After 12 months of applying BSC,
there is the increasing 20 % of the efficiency in working. From the fact that, the
author has chosen the topic "Applying the Balanced Scorecard model of BSC
(Balanced Scorecard), to measure the efficiency in management at Abenla
Company limited." and to research the master of thesis economics in accounting
field.
The objective of the researching is to measure the efficiency of management
for the company. Based on that to improve the quality of service provision, from
that it contributes to the Company's managers to have a more balanced view of the
entire operation of the Company and orientate the company’s business operation
according to the strategy that we set out.
The research is based on a survey of the entire leaderships of Abenla
Company in combination with descriptive statistical methods to improve the BSC
model to measure the management’s efficiency at the Company.
Through this research, the author wishes to build a system of the efficiency
in effective management associated with the long-term strategy at Abenla Company

Limited. This is the first balanced transcript to be applied for a company in an IT
industry, specializing in marketing solutions, so it can be used for companies that
operate in this field.
Keywords: balance scorecard, model, management efficiency.


1

PHẦN MỞ ẦU
1.

ính cấp thiết của đề tài

Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC được thiết kế bởi Robert Kaplan và
David Norton (1992) nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức. Đây
là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động tiên tiến khi có sự tương tác của các chỉ số
phi tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, nhằm giúp các nhà quản lý
có cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.
Sau khi ra đời vài năm, BSC đã chứng minh được tính khả thi và hiệu quả khi
được công nhận và áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới từ Châu Mỹ, Châu Âu,
Châu Á… Silk (1998) chỉ ra trong một cuộc khảo sát của Hoa Kỳ có tới 60% các tổ
chức trong danh sách Fortune 1000 đã thực hiện BSC và tính đến cuối năm 2015, đã
có hơn 40% các tổ chức danh sách này áp dụng thành công BSC. Kết quả từ khảo
sát trên phạm vi toàn cầu của tổ chức 2GC Active Management năm 2011 cho thấy
73% công ty áp dụng BSC phản hồi tích cực về hiệu quả của công cụ ở mức độ
“Cực tốt” và “Rất cao”. Vì những thành tựu đạt được, mô hình BSC xứng đáng
được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N.
Riven, 2006) do Tạp chí Havard Business Review bình chọn.
Tại Việt Nam một số doanh nghiệp như PNJ, FPT, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn,
Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, VNPT… đã ứng dụng BSC và đạt được không ít

thành tựu.
Báo cáo thường niên của FPT năm 2017 nhấn mạnh : “BSC không chỉ thúc
đ y sự phát triển mạnh m của Tập đoàn, mà còn bảo đảm được tính bền vững trong
phát triển, do hệ thống luôn “cân bằng” được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài
chính; mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô
hình; mục tiêu của Tập đoàn và mục tiêu của xã hội...”. Trên cơ sở đó, y ban chính
sách phát triển của Tập đoàn tiếp tục “Xây dựng, đề xuất trình các cấp có th m
quyền thông qua kế hoạch kinh doanh năm 2018; bản đồ chiến lược các thẻ điểm
BSC 2018-2020”


2

Ông Alan Fell, một chuyên gia trong lĩnh vực BSC với 17 năm kinh nghiệm
cũng đã nhấn mạnh tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng
dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam
(VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011 rằng: công cụ quản trị này không chỉ
phát huy tác dụng với những công ty lớn mà còn phù hợp với các DN vừa và nhỏ.
Trải qua 5 năm thành lập và phát triển, thời gian chưa đủ dài nhưng với nỗ lực
của mình, Công ty TNHH Abenla tự tin vào việc phát triển các giải pháp toàn diện,
sản ph m chất lượng cũng như dịch vụ khách hàng hoàn hảo trong lĩnh vực Viễn
thông và Marketing, đem đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đã đạt được
những thành quả cụ thể. Hoạt động trong ngành CNTT với đặc thù biến đổi không
ngừng và phát triển nhanh chóng, Công ty luôn phải chịu sức ép cạnh tranh khốc
liệt trên mọi mặt hoạt động, rõ nét nhất ở các khía cạnh tài chính, thị trường, công
nghệ và nhân lực, do đó giá trị thương hiệu của Công ty chưa thực sự được nhiều
đối tượng biết đến khi nhắc đến các giải pháp marketing; đồng thời gặp nhiều khó
khăn do nhân sự thay đổi liên tục. Thực tiễn trên đòi hỏi Công ty cần xây dựng một
hệ thống quản lý hữu hiệu nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của mình. Dựa trên
kết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla về nhu cầu ứng dụng

mô hình BSC tại doanh nghiệp, tác giả và bộ máy lãnh đạo Công ty nhận thấy việc
xây dựng Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) tại Công ty là
thực sự cần thiết (Phụ lục 04).
Xuất phát từ luận điểm nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Vận dụng
bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động
tại Công ty TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế
toán.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng bốn phương diện của bảng điểm cân bằng BSC nhằm nâng cao
thành quả hoạt động của Công ty, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch
vụ.
3.

ối tượng và phạm vi nghiên cứu


3

+ Đối tượng nghiên cứu: Thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
+ Phạm vi nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thước đo đo lường thành quả
hoạt động của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ
dữ liệu thứ cấp
+ Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực
trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC
+ Phương pháp thống kê mô tả
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường
hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH

Abenla. Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc
ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham
khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kết thành 5 chương như
sau:
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Abenla và bối cảnh nền kinh tế
Chương 2: Những thành công mà mô hình BSC mang lại
Chương 3: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH
Abenla
Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Chương 5: Phương pháp triển khai áp dụng mô hình BSC trong đo lường thành
quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla


4

óm tắt :
Phần mở đầu trình bày tổng quan nội dung đề tài bao gồm: Lý do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cấu
trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả s trình tổng quan về Công ty TNHH
Abenla và bối cảnh nền kinh tế.


5

HƯƠN

1: ỔN

QUAN Ề ÔN
Ố

Y NHH A ENLA

ẢNH NỀN K NH Ế

1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla
1.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên Công ty: Công ty TNHH Abenla
 Tên giao dịch tiếng Anh: Abenla Company, Inc.
 Địa chỉ liên hệ: Số 3 đường 7A Cư xá Bình Thới, Phường 8, Quận 11,
TP. Hồ Chí Minh
 Website: /> Điện thoại: (08) 6680 8866

 Logo công ty:
 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0312218227
 Vốn điều lệ: 1.000.000.000
Công ty TNHH Abenla thành lập vào ngày 3 tháng 4 năm 2013, có hơn 5 năm
kinh nghiệm trên các lĩnh vực:


SMS Brand Name (Tin nhắn thương hiệu): công cụ marketing hỗ trợ

trực tiếp cho phép các doanh nghiệp thực hiện quảng bá các sự kiện marketing và
chăm sóc khách hàng hiệu quả với chi phí thấp trên cơ sở gửi tin nhắn hàng loạt đến
khách hàng. Đăc điểm nổi bật chính là Thương hiệu của Khách hàng được hiển thị

tại mục Tên người gửi thay vì số điện thoại, qua đó làm gia tăng mức độ nhận biết
và định hướng sự chú ý của khách hàng đến các sự kiện của công ty;


Voip (Voice over Internet Protocol): phương thức truyền thông dựa

trên sự kết nối Internet thay vì qua hệ thống PSTN truyền thống, đảm bảo thông tin
liên lạc của doanh nghiệp không bị gián đoạn khi xảy ra sự cố.
Hiện tại, công ty đang tiến hành triển khai mở rộng thêm một số lĩnh vực sau:


Digital Marketing (tiếp thị kỹ thuật số): các hoạt động quảng bá cho

sản ph m/ thương hiệu nhằm tác động đến nhận thức khách hàng, kích thích hành vi


6

mua hàng của họ thông qua internet bao gồm các kênh chính sau: website, mạng xã
hội, SEO – SEM, Viral marketing, email marketing, SMS marketing, quảng cáo
web banner/ pop-ups, quảng cáo đa phương tiện, quảng cáo tương tác và quảng cáo
qua Web 2.0 (blog và diễn đàn)…


Design Website: thiết kế website trên nền WordPress chuyên nghiệp

chu n hóa SEO cho Startup và SME


Auto Call: giải pháp gọi tự động để chào bán các sản ph m, dịch vụ

theo kịch bản định trước


Content Marketing: giải pháp marketing để đưa website lên top

Google, thu hút khách hàng bằng cách xây dựng nội dung hấp dẫn, thú vị và có giá
trị để tiếp cận người dùng, thay đổi họ và thuyết phục họ tin tưởng và lựa chọn sản
ph m/ dịch vụ.
1.1.2

ơ cấu tổ chức

ơ cấu tổ chức của công ty gồm các bộ phận như sơ đồ hình 1.1
BAN GIÁM ĐỐC

Bộ phận
Kỹ thuật

Bộ phận
Kinh doanh

Bộ phận
chức năng khác

Marketing

Kế toán

Hành chính

nhân sự

Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong Công ty
ông tác tổ chức tài chính kế toán
Chế độ, chính sách kế toán


7

 Công ty thực hiện chế độ Kế toán Doanh nghiệp theo Thông tư
200/2014/TT-BTC
 Kỳ kế toán năm: 01/01 đến 31/12 hàng năm
 Đơn vị tiền tệ: VNĐ
Hình thức sổ kế toán và các báo cáo:
 Hình thức kế toán: Nhật ký chung trên máy tính
 Báo cáo tài chính bao gồm: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh; Báo cáo luyên chuyển tiền tệ;
Bản thuyết minh báo cáo tài chính
 Báo cáo quản trị nội bộ: Báo cáo tình hình công nợ khách hàng;
Báo cáo thu – chi hàng tháng
Nhiệm vụ, chức năng
 Tham mưu giúp Ban giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán
kế toán, đảm bảo đúng pháp luật và đạt hiệu quản cao
 Tổ chức, quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của
Công ty
Công tác kế toán quản trị: Công ty chưa có hệ thống kế toán quản trị riêng
biệt nên khi phát sinh nhu cầu, kế toán tài chính s thực hiện việc phân tích thực
trạng của doanh nghiệp nhằm cung cấp thông tin cho ban giám đốc ra quyết định
quản lý tối ưu.
1.2

ối cảnh kinh tế
1.2.1

ối cảnh ngành

Thời đại kỷ nguyên số và Internet “bùng nổ” đã làm con người thay đổi cách
thức giao tiếp hàng ngày. Từ đó xây dựng một khái niệm hoàn toàn mới, đó là: “thế
giới phẳng”. Thế giới đang trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra vô cùng
mạnh m , và Việt Nam cũng không nằm ngoài dòng chảy đó với phương châm
công nghệ thông tin chính là phương tiện chủ lực của sự thay đổi, là đòn b y giúp
Việt Nam rút ngắn khoảng cách phát triển, tạo đà thực hiện thắng lợi sự nghiệp
công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Nhận thức được điều đó, CNTT đã được


8

Đảng, Chính phủ có sự quan tâm đầu tư từ sớm, trong năm 2005, Thủ tướng Chính
phủ đã ban hành Quyết định số 246/QĐ-TTg (ngày 6/10/2005) phê duyệt Chiến
lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam với chủ trương phát
triển thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Ngày 29/6/2006, Quốc hội ban
hành Luật Công nghệ thông tin số 67/2006/QH11 tạo ra môi trường pháp lý hiệu
quả để thúc đ y mạnh m và toàn diện hoạt động ứng dụng và phát triển CNTT.
Hàng loạt những công ty chuyên về nghiên cứu, xử lý, truyền tải và khai thác thông
tin, phát triển phần mềm ứng dụng, công nghệ ra đời với những sản ph m CNTT
hiện đại, tiện lợi nhất đã khai thác tối đa tiện ích đem lại nhiều hiệu quả cho người
dùng. Trong đó ngành nội dung số đã, đang và s có những bước đột phá hết sức
mạnh m và đem lại sự hỗ trợ tối ưu nhất cho mọi ngành nghề từ công nghiệp, giải
trí, dịch vụ…
Trong một phát biểu tại Hội thảo về công nghệ thông tin diễn ra ở Đà Nẵng

ngày 14/11/2018, Thứ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Phan Tâm lấy dẫn
chứng từ số liệu thống kê (Bảng 1.1) của Vụ Công nghệ thông tin cho thấy rằng số
lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp CNTT (bao gồm ngành công
nghiệp phần mềm, nội dung số, phần cứng điện tử và dịch vụ CNTT) năm 2017
tăng 16,01% so với năm 2016, cụ thể:
ảng 1.1: ơ cấu doanh nghiệp N
ên chỉ tiêu

iệt Nam trong 2 năm 2016-2017

ơn vị tính

ăng trưởng

2016

2017

DN

24.501

50.304

105,31%

DN phần cứng, điện tử

DN

3.404

4.001

17,55%

DN nội dung số

DN

7.433

8.883

19,51%

DN phần mềm

DN

2.700

3.202

18,60%

DN dịch vụ CNTT

DN

10.965

12.338

12,52%

ổng số

N

N

đang hoạt

động

Nguồn: Vụ CNTT – Bộ TT&TT
Có thể thấy hiện tại lĩnh vực CNTT nói chung và công nghiệp nội dung số nói
riêng là một ngành khá hấp dẫn về tốc độ tăng trưởng, ưu điểm là vốn đầu tư ít, khả


9

năng quay vòng nhanh nên trở thành sự lựa chọn tối ưu cho nhiều doanh nghiệp
CNTT khởi nghiệp. Chính vì vậy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm n khá cao,
gây khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường, kêu gọi đầu tư, dẫn đến nhiều rủi ro và
cạm bẫy.
Cho đến thời điểm hiện tại, các sản ph m thuộc lĩnh vực CNTT ngành nội
dung số là các sản ph m thiết yếu đối với nhiều ngành kinh tế xã hội, và chưa có
các sản ph m thay thế, do đó áp lực cạnh tranh từ các sản ph m thay thế thấp. Tuy

nhiên, đặc thù của ngành là biến đổi không ngừng và phát triển nhanh chóng, do đó
tự bản thân mỗi doanh nghiệp cần chủ động theo dõi xu hướng phát triển của thị
trường, dành nguồn lực thích hợp để phát triển, linh hoạt sáng tạo vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của mình.
Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng đối với các công ty CNTT ngành nội
dung số ở mức độ trung bình. Các khách hàng là tổ chức có thể thương lượng với
các công ty CNTT về chất lượng sản ph m, dịch vụ, giá cả và các tiện ích đi kèm.
Hành lang pháp lý về ngành nội dung số chưa rõ ràng. Mặc dù khái niệm về
nội dung số và ngành công nghiệp nội dung số đã được quy định tại Luật Công
nghệ thông tin số 67/2006/QH11 cũng như một số văn bản hướng dẫn luật. Tuy
nhiên những khái niệm cơ bản của lĩnh vực này đã không được bổ sung để theo kịp
sự phát triển nhanh chóng của ngành trong vòng một thời gian dài. Việc thiếu
những khái niệm cơ bản đã làm ảnh hưởng đến công tác quản lý cũng như hỗ trợ
cho các hoạt động sản xuất các sản ph m nội dung số. Đến cuối năm 2016, Thông
tư số 43/2016/TT-BTTTT ban hành Danh mục sản ph m nội dung số đã phần nào
giải quyết được vấn đề này thông qua việc chi tiết hóa các nhóm sản ph m trên cho
phù hợp với sự đa dạng các sản ph m nội dung số trên thị trường trong nước và
quốc tế. Tuy nhiên, nhiều khái niệm khác về ngành nội dung số cần tiếp tục được cụ
thể hóa để thuận tiện cho việc triển khai các hoạt động quản lý và hỗ trợ ngành.
Liên quan đến dịch vụ nội dung số, hiện nay chưa có bất cứ hướng dẫn cụ thể về
tiêu chí xác định các dịch vụ này.


10

Công tác tổ chức thực thi quản lý nhà nước về nội dung số còn nhiều hạn chế.
Năm 2007, Việt Nam mới manh nha ngành công nghiệp nội dung số với sự phát
triển của các dịch vụ nhắn tin di động. Sự bùng nổ của internet, công nghệ di động
đã kéo theo sự thay đổi nhanh chóng của công nghiệp nội dung. Hệ quả tất yếu là
quản lý nhà nước gần như không thể theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực này. Sự đa

dạng trong sản ph m nội dung số, mối liên quan đến nhiều yếu tố xã hội, văn hóa,
phần mềm, số liệu,...đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý nhà nước về lĩnh vực này có
những kỹ năng đặc thù và nguồn lực phù hợp. Tuy nhiên, điều này không được
quan tâm đúng mức trong thời gian qua.
Về cơ chế quản lý, thủ tục hành chính kiểm duyệt, thủ tục cấp phép còn phức
tạp và chậm, do đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong
quá trình triển khai các sản ph m nội dung số.
Về quản trị chiến lược, đa phần các doanh nghiệp thực hiện việc đo lường và
quản lý thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính chủ yếu như doanh thu, chi
phí, lợi nhuận; tư duy chiến lược đơn giản chỉ căn cứ dữ liệu quá khứ rồi hoạch định
ra chiến lược hoặc dự đoán xu hướng thị trường. Hoạt động của doanh nghiệp chủ
yếu được xây dựng thông qua các kế hoạch ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng,
quý, năm, chiến lược chỉ là nhiệm vụ của hội đồng quản trị hay ban giám đốc,
không có sự truyền tải chiến lược trong nội bộ công ty nên chiến lược đặt ra không
thực thi hiệu quả. Môi trường kinh doanh với tốc độ phát triển bùng nổ như hiện
nay, tư duy kiểu cũ chắc chắn s gây khó khăn cho doanh nghiệp bởi: khó dự đoán
được tương lai, dữ liệu quá khứ được phân tích thương mang tính chủ quan, và yếu
tố thời gian s làm cho chiến lược nhanh chóng lạc hậu.
1.2.2

ối cảnh doanh nghiệp

Trong giai đoạn 2013-2014 – thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập, thị
trường viễn thông có sự thay đổi nhỏ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
đang hoạt động, cụ thể: 11 nhà thiết lập mạng viễn thông công cộng (tăng 2), 6 nhà
cung cấp dịch vụ di động (không đổi) tạo điều kiện để Công ty liên hệ với nhà mạng
yêu cầu sự hỗ trợ trong quá trình đăng ký khởi tạo brandname.


11

Pháp luật về viễn thông vào thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập (Luật
Viễn thông, Nghị định 25/2011/NĐ-CP, Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT, Nghị
định 174/2013/NĐ-CP, về quản lý thuê bao trả trước) phần nào xây dựng được hành
lang pháp lý khá đầy đủ về công tác quản lý thông tin thuê bao di động trả tuy nhiên
kết quả triển khai chưa hiệu quả kết hợp với công tác tổ chức thực thi quản lý nhà
nước về nội dung số còn tồn tại nhiều hạn chế, kết quả là tình trạng tinh nhắn rác,
SIM thuê bao kích hoạt sẵn… vẫn còn tồn tại, gây khó khăn cho Công ty khi tiếp
cận khách hàng. Nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình tiếp cận khách hàng như bảo
mật, thông tin thuê bao không chính xác, rò rỉ thông tin….cũng gây khó khăn cho
Công ty.
Trong việc xây dựng chiến lược điều hành và phát triển doanh nghiệp, cũng
như nhiều các DN vừa và nhỏ khác, Công ty TNHH Abenla chủ yếu phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng các thước đo tài chính để đo lường
thành quả hoạt động của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch cho năm tài chính với
mục tiêu gia tăng lợi nhuận chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ chu n mực,
cụ thể. Đội ngũ nhân viên hầu như không nắm rõ mục tiêu của Công ty, mục tiêu
của phòng ban và mục tiêu cụ thể của từng cá nhân, mọi hành động đều thực hiện
dựa trên mệnh lệnh cấp trên chỉ đạo xuống.


12

óm tắt chương 1:
Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla,
bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty. Trên cơ sở nêu lên một số đặc
điểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lược
của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công ty
TNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tài
chính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứ

nhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thông
tin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liên
tục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực…Chiến lược của Công ty được xây dựng đơn
giản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạt
được, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công
ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứ
chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực.


13

HƯƠN

2: NHỮN

H NH ÔN

M MÔ HÌNH S MAN

L

Mô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từ
khoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khai
ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một
số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC
mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị.
Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp
lớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT…
Chương 2 s đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC mang
lại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới.

2.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công S
2.1.1

rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận
(PNJ)

PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận,
được thành lập vào ngày 28/04/1988, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận. Ngày
02/01/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa. Vốn điều lệ hiện nay hơn 700 tỷ đồng. Từ
2004 đến 2011, trong quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi
PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch địch chiến lược. Tháng 10 năm
2011, dưới sự tư vấn của Value Parters, PNJ bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược
kinh doanh dài hạn theo định hướng trở thành một trong những tổ chức chế tác và
bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá
trình thực thi chiến lược. Dưới sự lãnh đạo của bộ máy quản lý cao cấp có trình độ,
kinh nghiệm và sẵn sàng tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng
lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn :
“Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư
vấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,
Giai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch
định lộ trình thực hiện,