Áp dụng Lean Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam-đã chuyển đổi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TRẦN THỊ LIÊN

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM
LÃNG PHÍ TẠI PHÒNG MẪU CÔNG TY MAY
MẶC BOWKER VIỆT NAM
Using Lean manufacturing concept to reduce the Waste in
Samples production line ofBowker VietNam. LTD

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA- ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Cán bộ chấm nhận xét 1:.....................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2:.....................................................................................
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM,
ngày 23 tháng 11 năm 2018
Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: PGS. TS. Nguyễn Mạnh Tuân
2. Thư ký: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên
3. ủy viên: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG

TRƯỞNG KHOA


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VỆT NAM

HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
—oOo—

BÁCH KHOA

Tp. HCM, ngày 19 tháng 03 năm 2018

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: TRẦN THỊ LIÊN

MSHV: 7 1 4 0 5 6 1

Ngày, tháng, năm sinh: 13 - 12 - 1988

Nơi sinh: CÀ MAU

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH

Khoá: 2014

DOANH
1TÊN ĐÈ TÀI: ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI
PHÒNG MÂU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM
2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: Nhận diện các lãng phí & đề xuất giải pháp giảm lãng phí tại
phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam:
- Nhận diện các lãng phí và xác định 3 lãng phí chính.
- Đe xuất và triển khai giải pháp giảm lãng phí.
- Đánh giá quá trình thực hiện.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06 - 11 - 2017
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18 - 03 - 2018
5- HỌ VÀ TÊN CÁN Bộ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Tp.HCM, Ngày........ tháng ........nãm

CÁN Bộ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM Bộ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN
Đe hoàn thành khóa luận này trước hết tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến TS. Nguyễn

Thị Thu Hằng đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa
luận này.
Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến các thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, đã
nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt khóa
luận này.
Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp trong công ty may mặc Bowker Việt Nam đã nhiệt
tình cung cấp những thông tin cần thiết và hỗ trợ, đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình
tôi làm khóa luận: các số liệu và đóng góp ý kiến, ...
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tôi về mặt tinh thần trong
suốt quá trình tôi theo học và thực hiện khóa luận này.
Trân trọng!
TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018

Trần Thị Liên


TÓM TẮT
Đe án cải tiến được thực hiện nhằm tìm kiếm và phát hiện các lãng phí chính đang tồn tại
trong xưởng may mẫu công ty TNHH may Mặc Bowker Việt Nam để đưa ra các giải pháp
giúp nâng cao hiệu suất hoạt động và rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng. Từ đó đáp ứng
thời gian giao hàng yêu cầu đối với sản phẩm mẫu từ phía khách hàng.
Quá trình thực hiện đề án dựa trên các thông tin thu thập thông qua các dữ liệu thống kê,
quan sát ghi chép thực tế dưới chuyền sản xuất của xưởng may mẫu để phân tích và nhận
diện các lãng phí, hiện trạng của phòng mẫu hiện nay. Sau đó so sánh với yêu cầu chỉ tiêu
hoạt động của phòng để đưa ra các giải pháp để giúp phòng có thể đạt được mục tiêu đề ra.
Các dữ liệu được lấy trong 8 tuần đầu tiên kể từ khi bắt đầu đề án trong quá trình hoạt động
của xưởng may. Giúp xác định đâu là lãng phí chính gây ảnh hưởng tới hiệu suất hoạt động
và tăng thòi gian giao hàng của xưởng may mẫu. Từ đó đưa ra các giải pháp, kế hoạch thực
hiện, đồng thời thực thi và kiểm tra lại hiệu quả của đề án để giúp xưởng may mẫu có thể
đạt được mục tiêu ban đầu đề ra.

Hạn chế của đề án là những phân tích, đánh giá, kiểm tra và thực thi trên sản phẩm mã hàng
BF28960 (chiếm 60% trong kế hoạch mỗi tháng), tuy nhiên các mã sản phẩm này có thể
thay đổi theo yêu cầu của khách hàng. Hơn nữa việc duy trì các giải pháp là điều khó khăn
đối với các nhà quản lý xưởng may mẫu vì sẽ có rất nhiều thay đổi không chỉ về mã sản
phẩm mà còn các nguồn lực sản xuất khác như: con người, máy móc, ... Do đó bản thân các
nhà quản lý xưởng may sẽ cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với các sự thay đổi đó trong
mỗi giai đoạn.


ABSTRACT
This project is designed and implemented to find and found main wastes in sample
production line of Bowker Viet Nam Garment Factory then define the action to increase
efficiency and reduce lead time of production to customer. Reducing the delivery time of
good products by customer request.
The implementation of this project based on the information gathered by data collecting,
actually record in production line to analyze and define the wastes, current status of KPIs
of sampling dept. Compared with KPI of department to define the action list for each KPIs.
The data is taking during 8 weeks from starting the project in normal production. We are
defined which is main wastes impacted to production efficiency and production lead time.
We make the solution, planning and implementing then checking how much effect compare
with KPIs target.
Limitation of this project is all the analyzing, evaluating, checking in implementing is for
model BF28960 (60% of monthly demand volume), however the product mix can be
changed by customer. Moreover, how to keep solution applied is more difficult with
sampling production manager because there are many things can be changed, not only
product mix, for example: manpower, machine, ... Therefore, Sampling production manager
have to adjust to keep it stable in each changing point.


IV

LỜI CAM ĐOAN
Đe hoàn thành khóa luận này tôi có kham khảo một số tài liệu liên quan đến lý thuyết về
Lean và các công cụ của Lean nói chung và các thông tin, số liệu từ công ty may mặc
Bowker Việt Nam; những thông tin kham khảo trong khóa luận đều được trích dẫn nguồn
sử dụng.
Tôi xin cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu hoàn toàn trung thực và kết
quả nghiên cứu trong khóa luận này chưa từng được công bố trước đây.
TP.HCM, Ngày 18 tháng 03 năm 2018.
Người thực hiện

TRẦN THỊ LIÊN


V

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................... I
TÓM TẮT ......................................................................................................................... II
ABSTRACT ..................................................................................................................... Ill
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... IV
MỤC LỤC ......................................................................................................................... y
DANH SÁCH BẢNG BIÊU ....................................................................................... VIII
DANH SÁCH HÌNH ...................................................................................................... IX
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................... X
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1.1 Lý do hình thành đề tài ................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2
1.3 Phạm vi........................................................................................................... 2
1.4 Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................... 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3
1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập .............................................. 3
1.5.2 Quy trình thực hiện.............................................................................. 4
1.6 Bố cục khóa luận ............................................................................................ 5
CHƯƠNG 2 : Cơ SỞ LÝ THUYẾT

7

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean ..................................................... 7
2.2 Các lãng phí theo Lean ................................................................................... 8
2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển ................................................................... 8
2.2.2 Lãng phí trong tồn kho ...................................................................... 8
2.2.3 Lãng phí trong thao tác ..................................................................... 8
2.2.4 Lãng phí khi chờ đợi ......................................................................... 8
2.2.5 Lãng phí khi sản xuất thừa ................................................................ 9
2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành ...................................................... 9
2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi ......................................................................... 9


VI

2.3 Làm thế nào để phát hiện lãng phí ................................................................. 10
2.3.1 Sơ đồ mũi tên .................................................................................. 10
2.3.2 Tìm kiếm lãng phí-Danh mục kiểm tra .......................................... 11
2.4 Một số công cụ và kỹ thuật Lean manufacturing ......................................... 12
2.4.1 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng ............. 12
2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất ......................................................................... 12
2.5 Các định nghĩa trong Lean ............................................................................ 12
2.5.1 Takt time .......................................................................................... 12
2.5.2 Cycle time ........................................................................................ 13

2.5.3 Lead time ......................................................................................... 13
CHƯƠNG 3 : GIỚI THIỆU CÔNG TY & PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG ................. 14
3.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ....................................................... 14
3.1.1 Vài nét sơ lược về công ty TNHH Bowker Việt Nam ....................... 14
3.1.2 Quá trình phát triển ........................................................................... 14
3.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty .............................................................. 15
3.2.1 Chức năng .......................................................................................... 15
3.2.2 Nhiệm vụ ........................................................................................... 15
3.3 Đặc điểm hoạt động của công ty.................................................................... 15
3.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty ............................................................. 16
3.5 Phân tích thực trạng ....................................................................................... 17
3.5.1 Phân tích chung ................................................................................. 17
3.5.2 Quy trình sản xuất đơn hàng mẫu BF28960 ...................................... 20
CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP GIẢM LÃNG PHÍ TRONG CHUYỀN MAY TẠI PHÒNG
MẪU CÔNG TY MAY MẶC BOWKER VIỆT NAM ................................................ 28
4.1 Xác định các loại lãng phí ............................................................................. 28
4.1.1 Lãng phí vận chuyển .......................................................................... 30
4.1.2 Lãng phí chờ đợi ................................................................................ 34
4.1.3 Lãng phí tồn kho trên chuyền ............................................................ 35


VII

4.2 Các giải pháp thực hiện nhằm loại bỏ các lãng phí........................................ 34
4.2.1 .............................................................................................. Bố
trí mặt bằng nhà xưởng ........................................................................... 35
4.2.2 Cân bằng chuyền ...........................................................................43
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................... 46
5.1

Kết luận .........................................................................................................46
5.1.1

Các mục tiêu đạt được .......................................................................46

5.1.2

Các hạn chế thiếu sót cần khắc phục ............................................... 47

5.2

Kiến nghị .......................................................................................................48

5.3

Hướng nghiên cứu tiếp theo ..........................................................................48

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................49
PHỤ LỤC........................................................................................................................ 50
PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG .............................................................................. 80


VIII

DANH SÁCH BẢNG BIÊU
Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện ............................................................................ 3
Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện ........................................................................................... 4
Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng................................................................ 10
Bảng 3.1 Chức năng của các vị trí trong phòng mẫu ...................................................... 16
Bảng 3.2 Bảng đánh giá kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017............. 19

Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động phòng mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ....................... 19
Bảng 3.4 Hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 ....................................... 19
Bảng 3.5 Biểu đồ hiệu suất bộ phận may mẫu 6 tháng đầu năm 2017 .......................... 20
Bảng 3.6 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu ............................... 21
Bảng 3.7 Bảng thòi gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đon vị
sản phẩm mẫu BF28960 hiện tại .................................................................................... 26
Bảng 4.1 Biểu đồ nhịp độ sản xuất hiện tại của phòng mẫu ........................................... 34
Bảng 4.2 Bảng tổng hợp thông tin công đoạn sản xuất phòng mẫu giai đoạn cải tiến...38
Bảng 4.3 Bảng thòi gian thực hiện của bốn nhân tố trong quá trình sản xuất một đon vị
sản phẩm mẫu BF28960 giai đoạn cải tiến ....................................................................... 42
Bảng 4.4 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi bố trí lại thiết bị ................ 43
Bảng 4.5 Biểu đồ nhịp độ sản xuất của phòng mẫu sau khi cân bằng chuyền ............... 45


IX

DANH SÁCH HÌNH
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Bowker Việt Nam ............................................. 16
Hình 3.2 Hiệu suất chuyền mã năm 2017 ........................................................................ 18
Hình 4.1 Tình hoạt động hiện tại ở phòng mẫu BVN ...................................................... 28
Hình 4.2 Các nguyên nhân gây lãng phí cho đơn hàng BF28960 ................................... 29
Hình 4.3 Lưu đồ quá trình sản xuất đơn hàng BF28960.................................................. 30
Hình 4.4 Sơ đồ bố trí sắp xếp hiện tại của phòng mẫu đơn hàng BF28960 .................... 32


X

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

IE

: Industrial engineering

KPI

: Key performance indicator

KCN

: Khu công nghiệp

BTP

: Bán thành phẩm

GSD

: General sewing data

CFA

: Certify factory auditor

CFT

: Certify factory tecnician

LD

: Lấy dấu

vs

: Vắt sổ

DK

: Dây kéo

TT

: Thân trước


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lỷ do hình thành đề tài:
Ngành công nghiệp dệt may hiện nay được coi là một trong những ngành trọng điểm
của nền công nghiệp Việt Nam. Dệt may Việt Nam được xem là ngành mũi nhọn và có tiềm
lực phát triển rất mạnh. Song song với các công ty trong nước còn xuất hiện rất nhiều nhà
đầu tư nước ngoài cũng đã và đang đầu tư vào ngành dệt may. Việc này giúp cho việc phát
triển công nghệ trong ngành được nhanh chóng, tuy nhiên đi đôi với đó là sự cạnh tranh ngày
càng tăng. Quan trọng nhất trong đó là việc giảm giá thành sản phẩm, tăng chất lượng, đảm
bảo thời gian giao hàng cho khách hàng, phát triển sản phẩm nhanh... Đó là một bài toán khó
không chỉ với ngành dệt may mà còn với cả các ngành khác. Chúng ta đã thấy được sự thành

công của Toyota Bến Thành và các công ty trong và ngoài nước nhờ việc áp dụng Lean
Manufacturing (Lean Production) vào trong sản xuất.
Các công ty may ở Việt Nam cũng đã mạnh dạn áp dụng phương thức sản xuất này
vào trong công ty của mình và kết họp nó với các phương thức quản lý khác đã góp phần
mang lại những kết quả đáng kể như: Tổng công ty may 10 tăng thu nhập trên 10%, năng suất
lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8% khi áp dụng Lean; còn Tổng công ty may Nhà Bè
năng suất đã tăng hơn 20% sau khi áp dụng Lean; Tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau khi áp
dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phấm, hàng
lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần làm thêm giờ mà thu nhập bằng khi tăng ca; riêng
công ty cố phần may Hòa Thọ (Duy Xuyên) đã đầu tư chuyển đổi toàn bộ 8 dây chuyền theo
mô hình Lean: thiết lập chuyền may theo hình chữ u cùng vói hệ thống máy điện tử được đầu
tư mới, các khâu sản xuất được rút ngắn giúp cho các chuyền trưởng bao quát và giám sát
được quy trình sản xuất và có giải pháp hỗ trợ kịp thời để dây chuyền sản xuất không bị gián
đoạn. (Theo Hằng Trần, Baomoi.com ngày 02/09/2016).
Lean Manufacturing đã giúp liên tục tìm kiếm, phát hiện và loại bỏ những lãng phí
trong sản xuất. Từ đó giúp giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất,
đáp ứng thời gian giao hàng một cách nhanh chóng.


2

Là một doanh nghiệp có vốn nước ngoài đang đầu tư vào ngành may mặc, Bowker
Việt Nam hiểu rằng áp lực sẽ rất lớn khi cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành. Ngoài
việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, cho ra sản phẩm mới một cách nhanh nhất là một khía cạnh
rất đáng quan tâm nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Phòng mẫu của công ty Bowker Việt Nam có một vai trò quan trọng trong việc phát
triển mới sản phẩm, tạo ra những sản phẩm đầu tiên cho khách hàng, đồng thời cũng là những
sản phẩm đầu tiên để đánh giá trước khi sản xuất hàng loạt. Từ đó giúp công ty có thêm nhiều
khách hàng mới. Tuy nhiên có một thực trạng đang tồn tại trong phòng mẫu đó chính là:
Hiệu suất của phòng còn thấp so với mục tiêu hiệu suất là 70%, chỉ từ 4.84% - 35.9%

trong 6 tháng đầu năm 2017. (Bảng 3.4 mục 3.5.1)
Tỷ lệ đon hàng trễ kế hoạch còn cao, trung bĩnh 6 tháng đầu năm 2017 là 57.2% do
thời gian sản xuất đon hàng mẫu tại chuyền may mẫu còn dài. (Bảng 3.2 mục 3.5.1)
Để giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán này, em xin chọn đề tài: “ Áp dụng Lean
Manufacturing nhằm giảm lãng phí tại phòng mẫu công ty may mặc Bowker Việt Nam”.
1.2. Mục tiêu đề tài:
Việc liên tục loại bỏ các lãng phí sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và quy trình sản xuất một cách
đáng kể. Với việc phân tích nguyên nhân gốc của lãng phí sẽ giúp xác định được công cụ lean
phù hợp vói các vấn đề đã xác định.
Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu tác giả xin đặt ra các mục tiêu như sau:
•

Mục tiêu 1: Nhận diện các loại lãng phí đang tồn tại trong phòng mẫu của công ty
TNHH Bowker Việt Nam.

•

Mục tiêu 2: Phân tích các nguyên nhân gây ra lãng phí, tập trung các nguyên nhân
cốt lõi để tập trung vào việc cải tiến.

•

Mục tiêu 3: Đe xuất các giải pháp để làm giảm các loại lãng phí đã nhận diện được
và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã thực hiện.

1.3. Phạm vi thực hiện đề tài:
Như chúng ta đã biết Lean Manufacturing là một đề tài rất rộng và bao trùm nhiều phương
pháp quản lý. Do đó, trong thời gian cho phép, tác giả chỉ sử dụng một số công

3

cụ của Lean Manufacturing kết hợp với các phương pháp khác để đạt mục tiêu đề tài. Tác giả
xin trình bày phạm vi đề tài trong:
• Đối tượng phân tích: chuyền may sản xuất thực hiện đơn hàng BF28960.
• Địa điểm thực hiện: ở phòng mẫu của công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam.
• Phạm vi phân tích: đơn hàng BF28960. Vì thòi gian có hạn và đây là đơn hàng chiếm
60% trong kế hoạch mỗi tháng.
• Thời gian thực hiện: 06/11/2017 -> 18/03/2019 (18 tuần).
1.4. Ý nghĩa đề tài:
• Đối với công ty: giúp công ty nhận dạng, xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí
tại phòng mẫu . Từ đó đưa ra các giải pháp giúp xử lý và cải thiện lãng phí. Đây cũng
là một trong những biện pháp mang hiệu quả nâng cao hiệu suất, cắt giảm chi phí, đẩy
nhanh tiến độ giao hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
• Đối với bản thân: giúp hiểu hơn về Lean concept, nắm rõ nguyên lý cơ bản trong
Lean Manufacturing, giúp phát triển bản thân và kỹ năng giải quyết các vấn đề trong
sản xuất với vai trò của một nhà quản lý sản xuất.

1.5. Phương pháp thực hiện:
1.5.1 Thông tin cần và phương pháp thu thập
Bảng 1.1 Thông tin các bước thực hiện
Mục
tiêu

Thông tin cần Mục đích

Cách thu thập, Thòi gian
nguồn

thực hiện

Bảng process

Dữ liệu xử lý
Tổng hợp dữ liệu

work flow cho Tính cycle time

Thống kê từ

Từng

cho phân tích quy

mã hàng đang từng công đoạn

phòngIE

ngày

trình sản xuất

sản xuất
Các chỉ tiêu KPI Theo dõi tình Thống kê dữ liệu
của chuyền

trạng sản xuất từ chủ quản phòng
hiện tại

mẫu

Tuần 4

Truy xuất trên
excel


4

Nhận diện các

1&2

Các lãng phí
đang tồn tại

lãng phí làm
giảm hiệu suất
của chuyền

mA

Phân tích các lãng

Quan sát ghi chép Tuân 5,6,7 phí trên nền tảng
tại chuyền mẫu
7 lãng phí của
&8
Lean

mẫu
Đe xuất giải pháp
dựa vào các dữ

3

Đề xuất và thực

liệu phân tích, thu

hiện các giải

thập, tác giả đề

Ghi nhận kết quả,

pháp tưong ứng Giảm các lãng xuất giải pháp và Tuần 13 ->
với các vấn đề

phí

thực hiện thông

của chuyền (của

qua ý kiến của

tác giả)

trưởng phòng mẫu

17

so sánh với KPI
của chuyền để
đánh giá các hiệu
quả đạt được

1.5.2 Quy trình thực hiện:
Bảng 1.2 Kế hoạch thực hiện
Mục tiêu
Mở đầu

Quy trình thực hiện
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU
Áp dụng Lean nhằm giảm lãng phí trong chuyền mẫu
công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam
Cơ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về Lean concept, các khái niệm, quy tắc,
công cụ, phưong pháp Leans


5

BƯỚC 1: PHÂN TÍCH THựC TRẠNG
Thành lập lưu đồ sàn xuất (process work flow)
Phân tích các lãng phí dựa trên các công cụ định lượng, định
tính để tìm hiểu nguyên nhân gây lãng phí
BƯỚC 2: NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ
Đánh giá và lựa chọn các lãng phí chính để tập trung cài tiến

Xác định nguyên nhân chính của các lãng phí chính

BƯỚC 3: CẢI TIẾN
Dựa vào các nguyên nhân chính gây ra lãng phí để đưa ra các
cài tiến và đánh giá tính khả thi của các cài tiến Thực thi các cài
tiến

Mục tiêu

BƯỚC 4: ĐÁNH GIÁ CẢI TIẾN VÀ KẾT LUẬN

3

Đo đạc lại các thông số dữ liệu KPI sau cài tiến
Đánh giá hiệu quà sau khi cài tiến
Lưu trữ các thông tin dữ liệu cài tiến
Đưa ra kiến nghị, đề xuất
Báo cáo kết quà thực hiện

1.6. Bố cục khóa luận:
Bố cục của đề tài bao gồm 5 chương:
Chương 1: Mở đầu. Giới thiệu tổng quan về đề tài, lý do hình thành, mục tiêu, ý nghĩa, phạm
vi và phương pháp thực hiện.
Chương 2: Cơ sử lý thuyết. Giới thiệu, phân tích tổng quan về Lean concept, các khái niệm,
quy tắc, công cụ, phương pháp Lean.
Chương 3: Giói thiệu tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam và phân
tích thực trạng phòng mẫu. Tổng quan về công ty TNHH May Mặc Bowker Việt Nam, lịch
sử hĩnh thành, cơ cấu nhân sự, các phòng ban, các sản phẩm và thực trạng phòng mẫu - nơi
thực hiện dự án.
Chương 4: Đề xuất giảm lãng phí trong quy trình may mẫu counter tại phòng mẫu công

ty may mặc Bowker Việt Nam. Nêu thực trạng của phòng mẫu, dùng các công cụ Lean để
phân tích về thời gian, chuỗi giá trị để tìm ra các lãng phí cốt lõi gây bất lợi cho năng suất
sản xuất. Truy tìm các nguyên nhân gây ra các lãng phí và hậu quả các lãng phí


6

mang lại. Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm giảm các lãng phí để rút ngắn thời gian thực
hiện, đảm bảo đúng tiến độ giao hàng và tăng hiệu suất sản xuất.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Nêu những nội dung, mục tiêu đề tài đạt được, những
hạn chế của đề tài. Và kiến nghị áp dụng các giải pháp vào thực tiễn công ty.


7

CHƯƠNG 2: Cơ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Lean:
Phần lớn các quan niệm của Lean Manufacturing không phải là mới. Rất nhiều quan
niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều
kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực
tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công
nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã
giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ
các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả
tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản
xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mói là
sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn,

không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng.
Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới - Lean - đã có mặt trong kho từ
vựng về sản xuất. Những người ra quyết định - những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong
quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần
đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác.
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng
của khách hàng cho đến khi giao các sản phấm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng
phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ
không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp
ứng được nhu cầu của thị trường.
Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan
của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rang Lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại
bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị) thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phấm
chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull - Kéo), hướng tới sự hoàn thiện.


8

2.2. Các lãng phí theo Lean:
2.2.1 Lãng phí khi vận chuyển:
Vận chuyển không tạo ra giá trị cho sản phẩm, bạn với tư cách là một doanh nghiệp
thì bạn phải trả lương cho người lao động di chuyển nguyên vật liệu từ nơi này sang nơi khác,
một quá trình mà chỉ khiến bạn mất chi phí và không tạo ra cái gì cho bạn cả. Lãng phí khi
vận chuyển có thể tốn kém chi phí cao cho doanh nghiệp của bạn, bạn cần người lao động để
di chuyển và thiết bị như xe tải hoặc xe nâng để thực hiện những việc di chuyển nguyên liệu
với chi phí đắt đỏ.
2.2.2 Lãng phí trong tồn kho:
Tồn kho chứa đựng nhiều vấn đề: Tồn kho cũng khiến bạn mất chi phí, mỗi sản phẩm
đều phải làm từ nguyên liệu thô, thông qua quá trình sản xuất rồi đến hàng hóa hoàn thiện và
cho đến khi nó thực sự được bán ra thi đều mất chi phí. Ngoài ra chi phí thuần cho hàng tồn

kho của bạn có thể khiến bạn mất thêm các chi phí khác; tồn kho là nguyên nhân gây ra nhiều
lãng phí khác. Tồn kho thì phải lưu vào một nơi nào đó, nó cần không gian, cần phải được
đóng gói và phải được vận chuyển loanh quanh. Khi đó sẽ bị hỏng hóc trong quá trình vận
chuyển hoặc bị quá hạn. Lãng phí trong tồn kho ẩn chứa nhiều dạng lãng phí khác trong các
hệ thống của bạn.
2.2.3 Lãng phí trong thao tác:
Thao tác thừa của con người hoặc máy móc là một loại lãng phí. Những thao tác không
cần thiết là những hành động di chuyển của con người hay máy móc mà không nhỏ hoặc
không dễ để hoàn thành khi có thể, giống như khi cúi xuống để lấy những vật nặng ở dưới
sàn trong khi chúng nên được để ở tầm ngang thắt lưng để giảm sự căng thẳng và thòi gian
để lấy. Việc di chuyển quá nhiều giữa các bộ phận làm việc, di chuyển máy móc quá nhiều
từ điểm đầu đến nơi làm việc là những ví dụ của lãng phí trong thao tác. Tất cả các loại thao
tác lãng phí này khiến bạn mất thời gian (tiền) và gây căng thắng cho người lao động và máy
móc của bạn, và cuối cùng thì kể cả rô-bốt cũng bị hỏng.
2.2.4Lãng phí khi chờ đợi:
Giảm lãng phí khi chờ đại sẽ khiến các quá trình của bạn vận hành trơn chu hơn. Bạn
thường dành bao nhiêu thòi gian chờ đợi một câu trả lời từ một bộ phận khác trong tổ chức
của bạn, hay chờ đợi giao hàng từ người cung cấp hay kỹ thuật viên đến và sửa


9

chữa máy móc cho bạn? Chúng ta thường mất rất nhiều thời gian chờ đợi trong khi làm việc
(và cả trong cuộc sống thường ngày), đây là một loại lãng phí dễ nhận biết nhất. Lãng phí khi
chờ đợi gây cản trở dòng chảy, một trong những nguyên tắc chủ yếu của sản xuất tinh gọn,
và nó cũng là một trong những loại lãng phí nghiêm trọng trong số 7 lãng phí hay 7 muda
(Muda trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí) trong sản xuất tinh gọn.
2.2.5 Lãng phí khi sản suất thừa:
Sản xuất thừa những gì khách hàng không muốn là một loại lãng phí. Một trong những
loại nghiêm trọng nhất trong số 7 lãng phí; lãng phí khi sản xuất thừa là làm ra quá nhiều

hoặc quá sớm. Điều này luôn có nguyên nhân từ việc các lô hàng quá khổ, thời gian làm việc
quá dài, quan hệ với nhà cung cấp tồi và hàng loạt các lý do khác. Sản xuất thừa dẫn đến việc
tồn kho lớn là nguyên nhân gây ra nhiều vấn đề trong tổ chức của bạn. Mục tiêu là chỉ nên
làm những gĩ được yêu cầu và khi được yêu cầu bởi khách hàng, cần lưu ý triết lý “Đúng thời
điểm” (Just in Time (JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luôn làm việc theo nguyên tắc “Đúng
tĩnh hĩnh” (Just in Case).
2.2.6 Lãng phí liên quan đến vận hành:
Làm hon những gì khách hàng muốn sẽ khiến bạn tốn thêm chi phí. Lãng phí khi thừa
quy trình xảy ra ở những nơi mà chúng ta dùng các kỹ thuật không phù hợp, thiết bị quá khổ,
làm việc quá căng, thực hiện các qui trình mà khách hàng không yêu cầu và rất nhiều vấn đề
khác. Tất cả những điều này sẽ khiến chúng ta mất thòi gian và tài chính. Một trong những
ví dụ lớn nhất về quy trình thừa trong hầu hết các công ty đó là “máy móc khủng” thì có thể
vận hành nhanh hơn máy móc khác, nhưng mọi dòng chảy của quá trĩnh đều phải đi theo một
lộ trình qua nó gây ra những rắc rối định sẵn, những trì hoãn và v.v.... Trong sản xuất tinh
gọn; thì nhỏ là tuyệt vời, dùng những máy móc nhỏ vừa phải ở những nơi cần thiết trong dòng
chảy, không phá vỡ dòng chảy để tạo ra lộ trình từ những thứ kỳ quái khá đắt tiền mà các kế
toán luôn muốn chúng phải bận rộn.
2.2.7 Lãng phí do hàng lỗi:
Hàng lỗi ẩn chứa nhiều vấn đề và những lãng phí khác nhau. Một trong những loại
lãng phí rõ ràng nhất trong số 7 lãng phí đó là hàng lỗi, cho dù chúng luôn được phát hiện dễ
nhất trước khi đến tay khách hàng. Lỗi chất lượng là nguyên nhân của hàng lỗi khiến bạn mất
nhiều chi phí hơn bạn mong đợi. Mỗi một hàng lỗi đều cần phải tái chế hoặc thay mói, nó
gây lãng phí nguồn lực và nguyên liệu, nó phát sinh thêm các công việc giấy tờ,


10

và có thể dẫn đến mất khách hàng. Lãng phí do hàng lỗi cần được phòng ngừa ở bất kỳ nơi
nào có thể, và tốt nhất là nên phòng ngừa hơn là cố gắng phát hiện ra chúng, thực hiện các hệ
thống poka-yoke (đây là một thuật ngữ của ngưòi Nhật để chỉ việc “phát hiện ra lỗi” - pokayoke là một kỹ thuật trong sản xuất tinh gọn giúp cho người vận hành thiết bị tránh được lỗi)

và kỹ thuật tự động hóa có sự điều chỉnh của con người (autonomation - một thuật ngữ trong
hệ thống sản xuất của Toyota và sản xuất tinh gọn) có thể giúp ngăn ngừa hàng lỗi trong quá
trình sản xuất, giảm việc sản xuất thừa và tập trung vào việc nắm bắt các vấn đề, đồng thời
đảm bảo cho việc chúng sẽ không tái diễn.
Ngoài 7 loại lãng phí nói trên thi ngày nay người ta còn quan tâm tới khả năng của con
người và việc không tận dụng hết khả năng của con người cũng được xem là một loại lãng
phí: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực.
2.3. Làm thế nào để phát hiện lãng phí:
Trong quá trình sản xuất đôi khi chúng ta không thể phát hiện ra lãng phí đang tồn tại
dù chúng ta làm rất chăm chỉ, nỗ lực thực hiện cải tiến nhưng lại không thu được kết quả gĩ.
Vậy làm sao khám phá ra là lãng phí khi nó xuất hiện tại nơi làm việc? Đe trả lời câu hỏi này,
theo TS.Bùi Nguyên Hùng thi phân tích điều kiện hiện tại là một cách để phát hiện lãng phí.
2.3.1 Sơ đồ mũi tên:
Tìm lãng phí trong dòng sản phấm. Khi chúng ta nhìn vào quá trình sản xuất từ góc
độ dòng sản phấm, chúng ta có thể phân chia các quy trình một cách đại khái thành bốn dòng
yếu tố chính là sự lưu giữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra.

Bảng 2.1 Phân tích quá trình bằng biểu tượng
Nhân tố
phân tích
Lưu giữ
Vận
chuyển

Biểu
Miêu tả

tượng

T

•

Mức độ lãng phí

Khi dòng trong quá trình bị dừng lại (không
phải để xử lý, vận chuyển hay kiểm tra)

Lớn

Khi vị trí của các công đoạn đang bị xử lý
thay đổi

Lớn


11

•

Xử lý

Khi các quá trình xử lý làm thay đổi tính chất
vật lý hay hóa học để đưa giá trị vào

Kiểm tra

♦

Lớn

Khi hàng hóa được kiểm tra tính phù hợp với
chất lượng và kích thước tiêu chuẩn

Lớn

Các bước tạo ra sơ đồ mũi tên:
•

Bước 1: Nhận thức được mục đích phân tích

•

Bước 2: Chọn sản phẩm phân tích

•

Bước 3: Chuẩn bị sơ đồ bố trí

•
•

Bước 4: Thực hiện phân tích dòng chảy
Bước 5: Viết biểu đồ tóm tắt dòng chảy

2.3.2 Tìm kiếm lãng phí - Danh mục kiểm tra:
Danh mục kiểm tra tìm kiếm lãng phí là một công cụ tốt để khi kiểm tra lãng phí cho
các nhà xưởng. Chúng ta có thể ghi các dạng và cường độ lãng phí mà chúng ta tim thấy ở
mỗi quá trình để lãng phí thực rõ ràng. Có hai loại danh mục kiểm tra tim kiếm lãng phí:
• Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng phân xưởng cụ thể hay còn gọi “Danh
mục kiểm tra lãng phí chính”

Trước tiên điền số thứ tự và tên của quá trĩnh liên quan, sau đó xếp hạng mức độ của 7
lãng phí theo 5 mức độ lãng phí từ 0 đến 4 tương ứng với không tìm thấy lãng phí cho
đến lãng phí rất nhiều. Sau đó, rất đơn giản, chúng ta tính tống cường độ lãng phí của mỗi
quá trình và xếp hạng ưu tiên theo tống mức độ lãng phí và có được thứ tự ưu tiên cho cải
tiến. Cuối cùng là đưa ra ý tưởng cải tiến và nhận xét.
• Bảng danh mục tìm kiếm lãng phí dạng quy trình cụ thể hay còn gọi “Danh mục
kiểm tra lãng phí phụ”
Tìm kiếm lãng phí dạng chi tiết được ấn giấu bên trong quá trình và đưa về 7 loại lãng
phí và đánh giá mức độ lãng phí từ 1 đến 3 tương ứng là lãng phí rất ít đến lãng phí rất
nhiều. Từ đó phân tích nguyên nhân và đưa ra ý tưởng cải tiến.


12

2.4. Một số công cụ và kỹ thuật Lean Manufacturing:
2.4.1Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Noi Sử Dụng:
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản
phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tuông tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử
dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư,
giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên
tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo).
2.4.2 Cân Bằng Sản Xuất:
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và
chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng
công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng
ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao
hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Yeu tố chính của cân bằng sản
xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động
điều tiết các đon hàng, không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp
việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hon. Để áp dụng phưong pháp này,

công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
2.5. Các định nghĩa trong Lean:
2.5.1 Takt time
Takt time là một khái niệm được sử dụng phố biến trong các doanh nghiệp sản xuất,
được tính theo công thức dưới:

Thời gian lầm việc một ngày (s)

Takt Time = -z

—rJ

—£ 1

-

*---- r~

So lượng sản phàm cân sản xuẵt trong một ngầy

Neu tốc độ sản xuất lớn hon tốc độ bán hàng thì lượng tồn kho sẽ tăng cao, kéo theo
đó là lãng phí khi sử dụng vật liệu và chi tiết. Nhưng nếu tốc độ sản xuất chậm hon tốc độ
bán hàng thì sẽ gây phiền hà và mất lòng tin từ phía khách hàng.