Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cấp xã tại huyện dương minh châu, tỉnh tây ninh

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------

NGUYỄN HÀO DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI
HUYỆN DƯƠNG MINH CHÂU, TỈNH TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2019


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------

NGUYỄN HÀO DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CẤP XÃ TẠI
HUYỆN DƯƠNG MINH CHÂU, TỈNH TÂY NINH

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2019


3

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh
đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cấp xã tại
huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh” là công trình nghiên cứu riêng tôi.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp
pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu.
TP. Hồ Chí Minh, Ngày

tháng

năm 2019

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Hào Dương

4

MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1
1.1. Đặt vấn đề ................................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................. 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 3
1.5.1. Nguồn số liệu .............................................................................................. 3
1.5.2. Phương pháp thu thập thông tin ................................................................ 4
1.5.3. Phương pháp xử lý số liệu .......................................................................... 4
1.6. Đóng góp của luận văn ............................................................................................. 4
1.7. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
2.1. Các khái niệm có liên quan ...................................................................................... 6


5

2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................ 6
2.1.2. Hiệu quả công việc ................................................................................... 10
2.2. Mối quan hệ giữa PCLĐCD và hiệu quả công việc ............................................... 12
2.3. Các nghiên cứu trước ............................................................................................. 13
2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất................................................................................... 14
2.4.1. Cơ sở lý thuyết .......................................................................................... 14
2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 17
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 20
3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................. 20
3.2. Thang đo sơ bộ. ...................................................................................................... 20
3.3. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 23
3.3.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................ 23
3.3.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................................ 25
3.4. Thiết kế mẫu ........................................................................................................... 28
3.5. Thu thập dữ liệu ..................................................................................................... 28
3.6. Phân tích dữ liệu ..................................................................................................... 29
3.7. Kiểm tra độ tin cậy ................................................................................................. 29
3.8. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................... 30
3.9. Phân tích mô hình hồi quy ..................................................................................... 31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 33
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................... 33
4.2. Phân tích độ tin cậy của thang đô thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha .. 37
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo quan tâm cá nhân .............................. 38


6

4.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ảnh hưởng lý tưởng hóa .................... 40
4.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo động lực truyền cảm hứng ................. 41
4.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo kích thích trí tuệ................................. 41

4.2.5. Đánh giá độ tin cậy của thang đo hiệu quả công việc ............................. 42
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................... 42
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập .......................... 44
4.3.2. Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc hiệu quả công việc ....................... 46
4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu .............................................................................. 47
4.4.1. Kiểm định tương quan Pearson ............................................................... 48
4.4.2. Kiểm định giả thuyết từ mô hình hồi quy ................................................. 49
4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................ 51
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................. 53
5.1. Kết luận sau nghiên cứu ........................................................................................ 53
5.2. Kiến nghị ................................................................................................................ 54
5.2.1. Động lực truyền cảm hứng....................................................................... 54
5.2.2. Quan tâm cá nhân .................................................................................... 55
5.2.3. Ảnh hưởng lý tưởng hóa ........................................................................... 55
5.3. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................ 56
5.3.1. Ý nghĩa học thuật..................................................................................... 56
5.3.2. Ý nghĩa thực tiễn ..................................................................................... 56
5.4. Hạn chế đề tài nghiên cứu........................................................................... 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM


7

PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC
PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ PHẦN MỀM SPSS 20.0


8

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCC ............................................................................................. Cán bộ, công chức
EFA ................................................................................. Exploratory Factor Analysis
IC .................................................................................. Individualized Consideration
II .................................................................................................... Idealized Influence
IM ......................................................................................... Inspirational Motivotion
IS ............................................................................................ Intellectual Stimulation
JP....................................................................................................... Job Performance
KOM .......................................Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy
NLĐ ........................................................................................................ Nhà lãnh đạo
PCLĐCD............................................................... Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
SPSS .............................................................. Statistical Package for Social Sciences
UBND ............................................................................................... Ủy ban nhân dân
VIF .......................................................................................Variance Inflation Factor


9

DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Bảng thống kê đối tượng được khảo sát ...................................................... 33
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân ............................ 38
Bảng 4.2.1: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân (Lần 2) ............ 39
Bảng 4.2.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo quan tâm cá nhân (Lần 3) ............ 40
Bảng 4.3: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ảnh hưởng lý tưởng hóa .................. 40
Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo động lực truyền cảm hứng............... 41
Bảng 4.5: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo kích thích trí tuệ .............................. 41
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc ........................... 42
Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test .............................................................. 44
Bảng 4.8: Phân tích nhân tố Principal component ...................................................... 44

Bảng 4.9: Ma trận xoay ................................................................................................ 45
Bảng 4.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test ............................................................ 46
Bảng 4.11:Phân tích nhân tố Principal component ..................................................... 46
Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố xoay biến phụ thuộc ........................................ 47
Bảng 4.13: Giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..................................... 48
Bảng 4.14: Ma trận tương quan các biến..................................................................... 48
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định giả thuyết ..................................................................... 49
Bảng 4.16: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính ....................... 49
Bảng 4.17: ANOVAa ..................................................................................................... 49
Bảng 4.18: Kết quả hồi quy .......................................................................................... 50


10

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 18
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 20
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................... 24
Hình 4.1: Tỷ lệ giới tính. .............................................................................................. 34
Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi. ................................................................................................. 35
Hình 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn................................................................................... 36
Hình 4.4: Tỷ lệ thâm niên công tác. ............................................................................. 37


11

TÓM TẮT
Từ lâu hiệu quả làm việc của CBCC cấp xã luôn được Đảng và Nhà nước
quan tâm hàng đầu vì thành bại của mọi chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà
nước quyết định bởi kết quả thực hiện của cấp xã. Chính vì thế luận văn này nghiên

cứu về “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công
việc của cán bộ, công chức cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây
Ninh”. Từ đó đưa ra những giải pháp hữu hiệu trong phong cách lãnh đạo để nâng
cao hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây
Ninh.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên nghiên cứu định tính (thảo luận
nhóm các CBCC tại UBND thị trấn Dương Minh Châu) và phương pháp định
lượng (Phát phiếu khảo sát cho 200 CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu,
tỉnh Tây Ninh). Dữ liệu thu thập được từ khảo sát sẽ được mã hóa và xử lý bằng
phần mềm SPSS kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha để tiếp tục đưa vào phân
tích nhân tố khám phá EFA và phân tích mô hình mô hình hồi quy. Sau nghiên cứu
có thể thấy các nhân tố độc lập thuộc PCLĐCD tương quan cùng chiều với nhân tố
hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh,
trong đó nhân tố Động lực truyền cảm hứng là tác động mạnh nhất.


12

SUMMARY
The work efficiency of commune-level civil servants has always been the
top concern of the Party and the State because of the failure of all policies and
guidelines of the Party and the State decided by the results of commune-level
implementation. Therefore, this dissertation studies "The impact of leadership style
transforming into the efficiency of commune officials and civil servants in Duong
Minh Chau district, Tay Ninh province". From then on, giving effective solutions in
leadership style to improve the work efficiency of commune-level civil servants in
Duong Minh Chau district, Tay Ninh province.
This study is based on qualitative research (group discussion of civil
servants at Duong Minh Chau Town People's Committee) and quantitative methods
(Distributing survey questionnaires for 200 commune-level civil servants in Duong

Minh Chau district, Tay Ninh province). Data collected from the survey will be
encrypted and processed by SPSS software to check the reliability of Cronbach’s
Alpha to continue to include EFA discovery factor analysis and multivariate
regression analysis. After the study, it can be seen that the independent elements of
the leadership style change in the same direction with the efficiency factor of the
commune-level civil servants in Duong Minh Chau district, Tay Ninh province, in
which

the

motivational

factor

Inspiration

is

the

strongest

impact.


1

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Đặt vấn đề.

Kết quả làm việc của đội ngũ CBCC, viên chức nhà nước luôn là điều quan tâm
hàng đầu của các cấp Đảng, chính quyền và nhân dân cả nước. Chỉ thị 05 năm 2008
của Chính phủ đã nhận định: “Trong những năm qua đội ngũ CBCC nhà nước đã
có ý thức chấp hành và thực hiện tốt công việc được giao, nhiều người làm việc cần
cù với tinh thần trách nhiệm cao; Các cơ quan hành chính và các đơn vị sự nghiệp
nhà nước đã bắt đầu áp dụng các biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học,
sử dụng hợp lý giờ làm việc của CBCC để hoàn thành tốt nhiệm vụ của các cơ
quan, tổ chức, đơn vị”.
Tuy đạt được nhiều kết quả khả quan nhưng thật tế trong các cơ quan hành
chính, các đơn vị sự nghiệp nhà nước nói chung và các cơ quan chuyên môn tại tỉnh
Tây Ninh nói riêng còn nhiều yếu kém và hạn chế, gây lãng phí thời gian làm việc
dẫn đến chất lượng công việc chưa cao. Vẫn còn phần lớn CBCC vẫn chưa đề cao
tinh thần trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ được giao; ý thức kỷ luật chưa tốt;
vẫn còn tình trạng vi phạm quy định pháp luật về sử dụng thời gian làm việc như
chơi game trong giờ làm việc, đi muộn, về sớm, hay làm việc riêng trong giờ làm
việc, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, chất lượng công tác và tác
phong, uy tín của CBCC, viên chức.
Có nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của CBCC như: môi trường
làm việc, phong cách lãnh đạo, áp lực công việc, trình độ năng lực và ý thức trách
nhiệm của mỗi nhân viên; trong đó, phong cách lãnh đạo có tác động mạnh mẽ nhất
đến hiệu quả công việc của nhân viên (Bass và Avolio, 1990).
Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất cho
sự thành công của tổ chức. Bass và Avolio (1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng


2

của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định từ 45%
đến 65% sự thành công hay thất bại của một tổ chức.
Như vậy phong cách lãnh đạo có vai trò rất quan trọng đối với các cơ quan, tổ

chức. Có nhiều nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo, tuy nhiên chỉ phân
tích đánh giá đến sự thỏa mãn, lòng trung thành (Trần Thị Thu Trang, 2006) và gắn
kết của nhân viên trong tổ chức (Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2008). Một số ít chỉ
nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của nhân viên
tại các doanh nghiệp, công ty trên lĩnh vực kinh doanh (Trần Viết Hoàng Nguyên,
2014). Hiện tại, có rất ít nghiên cứu nào về tác động của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả công việc của CBCC cấp xã. Trong khi đội ngũ CBCC cấp xã có vai trò
hết sức quan trọng trong việc đảm bảo thực hiện thành công các chủ trương, chính
sách của Đảng, Nhà nước trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế, xã hội, quốc phòng an
ninh. Chính vì thế, nghiên cứu về “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cấp xã tại huyện Dương
Minh Châu, tỉnh Tây Ninh” là rất cần thiết nhằm xác định và đo lường mức độ tác
động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của CBCC cấp
xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh, từ đó giúp cho các lãnh đạo đưa ra
các điều chỉnh phù hợp, góp phần cải thiện hiệu quả công việc.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu chung: nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến
hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả
công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
- Đề ra giải pháp nâng cao nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng nhầm đạt
được hiệu quả công việc hiệu quả hơn.


3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu.
Đề tài được thực hiện nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu dưới đây:
- PCLĐCD có tác động đến hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện

Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh không?
- PCLĐCD tác động đến hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương
Minh Châu, tỉnh Tây Ninh như thế nào?
- Cần giải pháp gì để giúp nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng nhầm đạt
được hiệu quả công việc hiệu quả hơn?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: là tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến
hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
- Đối tượng khảo sát: CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây
Ninh.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian: Các xã, thị trấn tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
- Thời gian: Từ tháng 01/2019 đến tháng 05/2019.
1.5. Phương pháp nghiên cứu.
1.5.1. Nguồn số liệu.
Nguồn thứ cấp: thu thập từ tạp chí, các bài báo, báo cáo, và các công trình
nghiên cứu trước.
Nguồn sơ cấp: khảo sát lấy ý kiến CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu,
tỉnh Tây Ninh.


4

1.5.2. Phương pháp thu thập thông tin.
Khảo sát bằng bảng hỏi: thông tin được thu thập từ bảng khảo sát đối với CBCC
cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh. Số lượng phiếu điều tra là 200.
Phỏng vấn CBCC: phỏng vấn 4 cán bộ lãnh đạo và 8 chuyên viên chuyên môn
các xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
Địa điểm tổ chức phỏng vấn: tại văn phòng UBND các xã tại huyện Dương

Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
1.5.3. Xử lý số liệu.
Sau khi thu thập thông tin từ cuộc khảo sát, dữ liệu sẽ được nhập liệu và xử lý
bằng phần mềm SPSS 20.0.
1.6. Đóng góp của luận văn.
Dựa trên kết quả nghiên cứu xây dựng mô hình nghiên cứu về tác động của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại
huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh trong công tác thực hiện nhiệm vụ chuyên
môn.
Phân tích được thực trạng hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện
Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
Xây dựng những giải pháp hữu hiệu về phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu
quả trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của CBCC cấp xã tại huyện Dương
Minh Châu, tỉnh Tây Ninh.
1.7. Kết cấu luận văn.
Luận văn gồm có năm chương 5 chương:
- Chương 1: Chương mở đầu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.


5

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
-Chương 5: Kết luận, kiến nghị và giải pháp.


6

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài như khái
niệm về PCLĐCD, khái niệm về hiệu quả công việc, đồng thời đánh giá tác động
các nhân tố thuộc PCLĐCD đối với hiệu quả công việc. Từ đó đề xuất mô hình để
phục vụ nghiên cứu.
2.1. Các khái niệm.
2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Trên nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các NLĐ là đầy
tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của nhân dân. Các nhà nghiên cứu đã
khẳng định rằng xây dựng sự công bộc là của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển
dạng có sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét
và kích thích trí tuệ cá nhân của NLĐ chuyển dạng (Van, 2011).
PCLĐCD là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất của Burns
(1978). Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó “những NLĐ và
những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và
động viên”. Do đó, ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là sự “gắn bó chặt chẽ
với các giá trị bậc cao hơn”. Sau đó, Bass và cộng sự đã tiếp tục nghiên cứu và
được giải thích, lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của NLĐ đến nhân viên,
giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng.
Trong đó NLĐ khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự
kiến ban đầu. NLĐ cũng khuyến khích các nhân viên phải nhận thức được những
kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân
(Bass, 1996).
Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo và
giá trị để chứng minh làm thế nào để một NLĐ có thể có được khả năng tác động và
thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Theo Yukl (1989) lãnh đạo chuyển dạng là hành


7

vi của NLĐ nhằm thay đổi thái độ của các nhân viên trong tổ chức từ đó tạo cam
kết cao trong thực hiện sứ mạng, mục tiêu của tổ chức. Vai trò của các NLĐ được
nhấn mạnh trong việc tác động đến nhân viên của mình (Yukl, 1999).
NLĐ chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của nhân viên
phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực nhiều
hơn cho tổ chức (Bass, 1990; Bass, 1995; Bass và Avolio, 1990). Lãnh đạo chuyển
dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạt được
thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt được ở cấp độ cao
hơn giới hạn của họ suy nghĩ.
Mối quan hệ giữa người lãnh đạo PCLĐCD và nhân viên đặc trưng bởi sự tự
hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung
thành với lãnh đạo (Bass và Avolio, 1990).
Lãnh đạo theo PCLĐCD khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không
đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995). Bass và Avolio
(1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyets vấn đề của nhân
viên ngày càng tăng mà NLĐ không thể lường trước được. Đồng quan điểm,
Yammarino và ctg (1995) cũng cho rằng NLĐ kích thích trí tuệ thường là người
chịu rủi ro cao vì đặt niềm tin vào nhân viên.
Nhân viên làm việc cho NLĐ theo PCLĐCD sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả
công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ chức (Avolio và ctg, 1991).
PCLĐCD luôn hướng tới sự đổi mới và phát triển, không bao giờ hài lòng với
kết quả hiện tại. Những NLĐ chuyển dạng luôn phát huy tính tư duy sáng tạo nhằm
tìm ra những giá trị để nâng cao ý nghĩa sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Đặc biệt,
trong điều kiện xã hội đầy biến động, sự bùng nổ về tri thức, môi trường kinh tế,
văn hóa, chính trị, xã hội, sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội và thách thức
vô cùng to lớn với sự tồn tại và phát triển của cộng đồng và các tổ chức. Để khai


8

thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức, thì PCLĐCD rất phù
hợp với môi trường đầy biến động như ngày nay. Đồng thời NLĐ hướng nhân viên
cùng tham gia vào việc thay đổi để phát triển tổ chức bằng cách truyền cảm hứng,
kích thích sự sáng tạo. NLĐ chuyển dạng hoàn tất các công việc bằng cách thách
thức và chuyển dạng các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài
hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong
suốt quá trình lãnh đạo (Northouse, 2007).
Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển dạng (Transformational
leadership) gồm có bốn thành phần:
1. Ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized influence): NLĐ được xem như tấm
gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng. NLĐ
truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân viên bằng việc
hướng nhân viên đến lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so
với lợi ích cá nhân của mình. Người nhân viên xem NLĐ như là hình mẫu để noi
theo và muốn mô phỏng NLĐ. NLĐ chia sẻ rủi ro với những người nhân viên và
kiên định hơn là chuyên quyền. NLĐ có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể
hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm hạnh đạo đức và luân lý. NLĐ tránh sử dụng
quyền lực cho mục đích cá nhân và chỉ sử dụng trong trưởng hợp cần thiết (Bass,
1994).
2. Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): NLĐ cư xử theo cách
động viên và truyền cảm hứng bằng việc đưa đến ý nghĩa và thử thách đối với công
việc của những người nhân viên. Tinh thần đồng đội được đánh thức. Sự nhiệt tình
và sự lạc quan được thể hiện. NLĐ thu hút tâm trí của người nhân viên bằng sự lôi
cuốn theo lý tưởng và sự quan tâm đến từng cá nhân. NLĐ tạo nên những kỳ vọng
được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và
cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ
(Bass, 1994).


9

3. Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): NLĐ kích thích sự nỗ lực của
nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đưa ra những ý tưởng mới
trong giải quyết công việc nhằm nâng cao hiệu quả và kết quả đạt được của công
việc. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai về các sai
phạm của thành viên cá nhân. NLĐ khuyến khích những người nhân viên đưa ra
những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo. Những người nhân
viên được khuyến khích những cách tiếp cận mới và những ý tưởng của họ sẽ
không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của NLĐ. Sự lãnh đạo chuyển
dạng liện quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý do để mọi người thay
đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman và Yammarino, 1991).
4. Quan tâm cá nhân (Indevidualized consideration): Các NLĐ chuyển dạng
quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của từng cá nhân về thành tích và sự phát triển
bằng các hoạt động như công tác huấn luyện hoặc hướng dẫn. Những người nhân
viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn.
Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những cơ hội học hỏi mới
được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ. Những khác nhau thuộc về
cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận.
Hành vi của NLĐ thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân. Một sự
trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng
việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện. Sự tương tác với những người nhân
viên được cá nhân hóa. NLĐ có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe
một cách hiệu quả. NLĐ giao quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển
nhân viên. Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người
nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng
khi những người nhân viên khong cảm thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman
và Yammariono, 1991).


10

2.1.2. Hiệu quả công việc.
Trích trong Osman M.Karatepe, 2013 thì hiệu quả công việc được định nghĩa là
bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua nhiều trường hợp thực hiện một khối lượng
công việc trong cùng một mốc thời cố định; do đó, hiệu quả công việc có thể tạo ra
các mức kết quả đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Hiệu quả công việc còn nói đến việc “Khả năng hoàn thành công việc cụ thể nào
đó” (Parker, 1998). Nó xác định như một tiêu chí đánh giá khả năng để thực hiện
một nhiệm vụ cụ thể có thể đo lường được. Các nhà nghiên cứu (Campell và cộng
sự, 1993; Campell, 1999) xác định hai mặt của hiệu quả công việc như sau: một mặt
đề cập đến mặt hành động và một mặt đề cập đến kết quả. Đó là biến đa chiều,
trong đó mỗi công việc có những yếu tố hiệu quả riêng biệt (McCloy và cộng sự,
1994).
Hiệu quả công việc còn được hiểu là “mức độ năng suất của một cá nhân, tương
đối so với các đồng nghiệp của mình, về một số hành vi liên quan đến công việc và
kết quả” (Babin và Boles, 1998) hay là hành động và hành vi của cá nhân góp phần
vào các mục tiêu của tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002).
Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp của Mabe và West (1982) cho rằng thang
đo tự báo cáo về hiệu quả có giá trị cao hơn thông thường. Teho Stevens, Beyer và
Trice (1978) thì hiệu quả công việc được đo bằng cách tiếp cận tự đánh giá và được
Al-Gattan (1985) chứng minh qua công trình nghiên cứu của mình, cụ thể là chất
lượng và năng suất công việc. Hai mục đầu tiên trong bảng câu hỏi đánh giá chất
lượng hoạt động và năng suất của họ là so với các đồng nghiệp làm những công
việc tương tự. Một vài nghiên cứu khác Bommer, Johnson, Rich, Podsakoff và
MacKenzie (1995) lại sử dụng thang đo khách quan về tính hiệu quả và được định
nghĩa là “những hành vi đếm được hoặc là những kết quả”.
Hành vi sáng tạo là một nhân tố cần thiết để đạt được hiếu suất công việc cao.
Trong nghiên cứu của mình, Battor và Battor (2010) đã lập luận rằng hành vi sáng
tạo tại nơi làm việc ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tổ chức. Ví dụ, trong so sánh

11

ba nghiên cứu của người Úc, Emery (2010) cho thấy sự sáng tạo dẫn đến năng suất
cao hơn. Một số nghiên cứu khác đã tìm thấy mối liên hệ giữa hành vi sáng tạo và
hiệu quả của tổ chức (Battor và Battor, 2010; Chaveerug và Ussahawanitchakit,
2008; Thornhill, 2006). Hiệu quả của một tổ chức là một nỗ lực tập thể của các cá
nhân trong tổ chức đó, và chính hành vi sáng tạo dẫn đến hiệu quả công việc tốt
hơn ở cấp độ cá nhân. Emery (2010) phát hiện ra rằng sáng tạo dẫn đến năng suất
cao hơn sau khi so sánh kết quả nghiên cứu ở Australian.
Làm gì để hiệu quả công việc của nhân viên được nâng cao là chủ đề mà các
nhà nghiên cứu luôn tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau trong nhiều thập kỷ qua.
Porter và Lawler (1986) thì khám phá rằng thái độ nhân viên ảnh hưởng đến hiệu
quả công việc Christen và cộng sự (2006); Zhang và Xheng (2009) trong công trình
nghiên cứu của mình đã đưa ra được chứng cứ khẳng định thái độ ảnh hưởng đến
hiệu quả công việc. Ngoài ra, sự tận tâm đã được gợi ý như là yếu tố cơ bản để đạt
được hiệu quả công việc (Mount và Barrick, 1995).
Đo lường hiệu quả công việc của cán bộ công chức là việc làm vô cùng nhạy
cảm vì sự đánh giá có thể ảnh hưởng đến quyền lợi chính đáng của họ, từ việc khen
thưởng, kỷ luật, sa thải cho đến kế hoạch thực hiện xây dựng đội ngũ kế thừa thông
qua đào tạo, bồi dưỡng. Khi nhìn nhận, kết luận đúng về năng lực của nhân viên thì
việc bổ nhiệm, đề bạt nhân sự sẽ dễ dàng và chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát
huy khả năng của mình một cách cao nhất. CBCC khi được đánh giá đúng năng lực
sẽ thích thú, có thêm động lực làm việc vì công lao, đóng góp của họ được công
nhận. Từ đó khuyến khích CBCC làm việc tích cực hơn, góp phần tăng hiệu quả lao
động của tổ chức. Để làm được những điều trên cần phải xây dựng những tiêu chí
này một cách cụ thể, chi tiết, phù hợp với điều kiện thực tiễn tại đơn vị mình và có
một thước đo rõ ràng để quản lý việc đánh giá đó. Để đo lường tính hiệu quả công
việc của nhân viên thì tại Nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính
phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức được hướng dẫn qua Điều 7 của

Thông tư số 05/2013/TT-BNV ngày 25/6/2013 của Bộ Nội vụ như sau: “Khung


12

năng lực của từng vị trí việc làm được xây dựng gồm các năng lực và kỹ năng phải
có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công việc ứng với
từng vị trí việc làm”.
Như vậy, nâng cao hiệu quả công việc thật sự là một lĩnh vực được sự quan tâm
rất nhiều đối với tổ chức và các nhà nghiên cứu đặc biệt là đối với khu vực công vì
nó là mộ trong những mục tiêu then chốt của công cuộc cải cách hành chính giúp
cho CBCC thấy rõ vai trò, trách nhiệm của bản thân để nâng cao năng suất, chất
lượng công tác góp phần đáng kể vào kế hoạch tinh giảm biên chế cũng như cải
thiện chế độ lương, thưởng đối với CBCC nhà nước.
2.2. Mối quan hệ PCLĐCD và hiệu quả công việc.
Bass (1985) nhận đinh rằng lãnh đạo chuyển dạng tạo điều kiện cho nhân viên
vượt lên trên lợi ích của chính họ để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ tập thể và
vượt quá mong đợi về tính hiệu quả. Các NLĐ chuyển dạng vẽ ra một tương lai hấp
dẫn (uy tín); Động viên, kích thích cảm xúc nhân viên để nhận thức hơn về các mục
tiêu chung (động lực truyển cảm hứng); Khơi dậy sự sáng tạo của nhân viên trong
công việc (kích thích trí tuệ); Các nhân viên được đối xử một cách bình đẳng (quan
tâm cá nhân, Bass và Avolio, 1993). Các NLĐ chuyển dạng kích thích nhân viên
đột phá trong công việc, tạo điều kiện phát triển năng lực làm việc từng cá nhân từ
đó đạt được các các kết quả khả quan trong công việc với mong muốn cải thiện hiệu
quả làm việc.
Khi lãnh đạo đạt được hiệu quả nhất định có thể tạo điều kiện cho các hoạt động
của tổ chức được nâng cao khi gặp phải các vấn đề nan giải. Mặt khác, hiệu quả
làm việc còn được đề cập đến khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức, cũng
như khả năng thực hiện các nhiệm vụ và tầm nhìn với các chiến lược hành động
phù hợp của một tổ chức (Koontz và Donnell, 1993). Có thể thấy rằng lãnh đạo

trong quá trình chỉ đạo thực hiện là vô cùng quan trọng, các nhà nghiên cứu đánh
giá lãnh đạo là một trong những nhân tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả hoạt
động của mọi tổ chức. Từ các nhận định của các nghiên cứu trước tác giả đề xuất


13

giả thuyết như sau: HQ: PCLĐCD và hiệu quả công việc có mối quan hệ cùng
chiều.
2.3. Các nghiên cứu trước.
Tên tác giả

Nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

Mối quan hệ giữa PCLĐCD và Các nhân tố thuộc PCLĐCD
Li và Hung
(2009)

hiệu quả công việc của giáo viên giúp nâng cao mối quan hệ
tại các trường học ở Đài Loan

giữa các nhân viên trong cùng
một tổ chức và có tác động tích
cực với hiệu quả công việc.

Dự án “chăm sóc sức khỏe cho Các nhân tố thuộc thuộc
nhân viên của tổ chức”

PCLĐCD giúp nâng cao mối

Firestone

quan hệ giữa các nhân viên

(2010)

trong cùng một tổ chức và có
tác động tích cực với hiệu quả
công việc.

Aziz và
cộng sự
(2013)

Mối quan hệ giữa các phong cách PCLĐCD tác động cùng chiều
lãnh đạo với kết quả kinh doanh với kết quả kinh doanh; trong
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở khi đó, phong cách lãnh đạo bị
Malaysia

động - tự do tác động tiêu cực.

Tác động phong cách lãnh đạo đến Hiệu quả công việc chịu tác
Trần Viết

hiệu quả công việc tại các công ty động của các nhân tố thuộc

Hoàng

phần mềm ở Việt Nam

phong cách lãnh đạo, trong khi

Nguyên

đó phong cách lãnh đạo bị

(2014)

động - tự do tác động tiêu cực
đến hiệu quả công việc.