Tạo động lực cho giảng viên của trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM TUÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN CỦA
TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM TUÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN CỦA
TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ MINH CƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2019


LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tơi nghiên cứu và thực hiện.
Các thơng tin và số liệu sử dụng trong luận văn đƣợc trích dẫn từ các nguồn
tài liệu đầy đủ. Kết quả phân tích trong luận văn này là trung thực. Luận văn
khơng trùng với bất kì đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Phạm Tuân

năm 2019


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Đỗ Minh Cƣơng ngƣời đã hết
sức tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tơi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở
lý luận cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tơi những kiến
thức trong suốt q trình học tập để tơi có thể hồn thành luận văn này.

Tơi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tại
Trƣờng cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,
đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham
khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ đã giúp đỡ và giành thời gian
trả lời khảo sát để tơi có số liệu cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn với gia đình tơi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tơi có thể hồn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .....................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .......7
1.2.1. Một số khái niệm cơ sở...........................................................................7
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động ................................12
1.2.3. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 19
1.2.4. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ......................23
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................33
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu .....................................................................33
2.2. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng .....................................................................34
2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu............................................37
2.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .............................................................................39
2.5. Phƣơng pháp phân tích ..................................................................................39

2.6. Hạn chế trong nghiên cứu ..............................................................................40
Tóm tắt chƣơng 2: .....................................................................................................41
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI ........................42
3.1. Giới thiệu chung về Trƣờng cao đẳng kinh tế cơng nghiệp Hà Nội ..............42
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................42
3.1.2. Thực trạng công tác tổ chức cán bộ và chăm lo đời sống người lao động ...43
3.1.3. Thực trạng hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của trường ............44


3.1.4. Thực trạng thực hiện các nghiệp vụ đào tạo........................................47
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng cao đẳng kinh tế
công nghiệp Hà Nội ..............................................................................................49
3.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thơng qua yếu tố tài
chính ...............................................................................................................49
3.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua yếu tố phi
tài chính ..........................................................................................................54
3.2.3. Những hạn chế, tồn tại trong cơng tác tạo động lực làm việc cho giảng
viên tại trường cao đẳng kinh tế cơng nghiệp Hà Nội ...................................60
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................62
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG, HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG
CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI ..................................................63
4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp................................................................................63
4.1.1. Định hướng chiến lược trong phát triển của Nhà trường đến năm 2025
tầm nhìn 2030 .................................................................................................63
4.1.2. Các mục tiêu cụ thể ..............................................................................65
4.2. Giải pháp tăng cƣờng động lực làm việc cho giảng viên tại Trƣờng cao đẳng
kinh tế công nghiệp Hà Nội ..................................................................................69
4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên thơng qua cơng cụ tài

chính ...............................................................................................................69
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên thông qua công cụ phi
tài chính ..........................................................................................................74
Tóm tắt chƣơng 4 ......................................................................................................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................82
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BGH

Ban giám hiệu

2

CNH, HĐH

Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

3

GD&ĐT

Giáo dục và đào tạo

4

HSSV

Học sinh sinh viên

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

So sánh nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

15

2

Bảng 2.1

Bảng khảo sát mức hài lòng cán bộ nhân viên

35

3

Bảng 2.2

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

38

4

Bảng 3.1

5

Bảng 3.2

6

Bảng 3.3

Bảng quy đổi giờ chuẩn đối với giảng viên cơ hữu

50

7

Bảng 3.4

Đơn giá tiền vƣợt giờ

51

8

Bảng 3.5

9

Bảng 3.6

10

Bảng 3.7

11

Bảng 3.8

12

Bảng 3.9

13

Bảng 3.10

14

Bảng 3.11

Kết quả đào tạo cao đẳng hệ chính quy các khóa từ
2013 – 2015
Kết quả rèn luyện cao đẳng hệ chính quy các khóa từ
2013 – 2015

Lƣơng bình quân đối với giảng viên qua các năm từ
2012 – 2016
Chính sách khen thƣởng năm 2016
Kết quả mơ tả mức độ hài lịng về thu nhập của
Giàng viên
Kết quả thống kê mơ tả mức độ hài lịng về điều
kiện làm việc
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lịng về đặc
điểm cơng việc
Kết quả thống kê mơ tả mức độ hài lịng về cơ hội
đào tạo và thăng tiến
Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về lãnh đạo

ii

Trang

45

45

51
52
54

55

56

57
58


Kết quả thống kê mơ tả mức độ hài lịng về đồng

15

Bảng 3.12

16

Bảng 4.1

Bảng phụ cấp thành tích cơng việc

70

17

Bảng 4.2

Bảng quy đổi giờ chuẩn mới

71

18

Bảng 4.3

Bảng tính tiền lƣơng tháng 13

73

19

Bảng 4.4

Bảng tính tiền thâm niên cơng tác

73

nghiệp

iii

59

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

12

2

Hình 2.1

Quy trình thực hiện nghiên cứu

33

Nội dung

iv

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đất nƣớc ta đang bƣớc vào giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại
hóa (CNH, HĐH) với mục tiêu sớm đƣa Việt Nam trở thành một nƣớc công nghiệp
theo hƣớng hiện đại. Nhân tố quyết định thắng lợi của CNH, HĐH và hội nhập quốc
tế là con ngƣời, là nguồn nhân lực phát triển về số lƣợng và chất lƣợng trên cơ sở
mặt bằng dân trí đƣợc nâng cao. Lý luận và thực tiễn đã chứng minh nguồn lực
giảng viên các cấp học luôn là lực lƣợng cốt cán của sự nghiệp giáo dục và đào tạo
(GD&ĐT), là nhân tố chủ đạo quyết định việc nâng cao chất lƣợng giáo dục. Giáo
dục phát triển là một lợi thế bền vững của quốc gia, là lực lƣợng quyết định nhiệm
vụ đào tạo nguốn nhân lực chất lƣợng cao cho đất nƣớc, trong đó có sự đóng góp rất
lớn từ phía đội ngũ giảng viên các trƣờng ĐH, CĐ.
Đối với một cơ sở đào tạo giáo dục đại học (cao đẳng và đại học) thì chất
lƣợng đào tạo là một yếu tố sống cịn. Nó khơng chỉ là điều kiện cho sự tồn tại mà
còn là cơ sở cho việc xác định uy tín, thƣơng hiệu của một cơ sở đào tạo, là niềm tin
của ngƣời sử dụng sản phẩm đƣợc đào tạo và là động lực của ngƣời học. Chính vì lẽ
đó, việc quan tâm đến chất lƣợng đào tạo trở thành một nhu cầu vừa bức xúc trƣớc
mắt, vừa là định hƣớng cho tƣơng lai. Trong các yếu tố, cơ sở đảm bảo cho chất
lƣợng đào tạo, Giảng viên có vai trò quan trọng hàng đầu, nhất là trong cơ chế quản
trị đại học có tính tự chủ cao. Giảng viên trực tiếp hoặc gián tiếp tác động vào ngƣời
học, cả về thái độ, kiến thức và kỹ năng của họ, nhằm tạo ra nguồn nhân lực và
nhân tài cho sự phát triển của xã hội. Quá trình dạy học muốn đƣợc sản phẩm tốt,
ngƣời dạy cần phải có những khả năng: kiến thức chuyên môn sâu, kiến thức xã hội
rộng,làm chủ nhiều phƣơng pháp sƣ phạm, sử dụng thành thạo có hiệu quả trang
thiết bị, học cụ... hiểu tâm lý ngƣời học, cơ chế truyền đạt và tiếp thu kiến thức, cảm
hóa định hƣớng suy nghĩ và hành động cho ngƣời học, bản thân là tấm gƣơng cho
ngƣời học noi theo. Ngƣời giáo viên luôn cập nhật tri thức mới và phù hợp với từng
giao đoạn phát triển của ngƣời học và quyết định tính đặc thù của q trình dạy học.

1

Điều quan trọng là làm thế nào để giáo viên có khả năng và phát huy hết khả năng của
mình trong dạy học. Dạy học là lao động, trong quá trình lao động đó giáo viên đƣợc
cống hiến và hƣởng thụ những gì? Đáp ứng đƣợc những nhu cầu đó, chắc chắn nhà
giáo sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến cho nghề dạy học của mình, cung cấp cho xã hội
những lớp ngƣời có ích. Vì vậy, tạo động lực cho giảng viên là một công việc/khâu
quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của các cơ sở giáo dục đại học nƣớc ta.
Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội tiền thân là trƣờng Trung cấp
nghiệp vụ Bộ Công nghiệp nặng đƣợc thành lập từ ngày 07/08/1961 theo quyết định
số 319/BCNg của Bộ trƣởng Bộ Công nghiệp nặng. Hiện nhà trƣờng có 02 cơ sở
đào tạo. Cơ sở chính: Số 143 - Đƣờng Nguyễn Ngọc Vũ - Quận Cầu Giấy- Thành
phố Hà Nội; Cơ sở 2: Số 106- Đƣờng Tả Thanh Oai - Huyện Thanh Trì - Thành
phố Hà Nội đƣợc xây dựng với hệ thống phòng học, phòng làm việc khang trang
hiện đại. Nhà trƣờng hiện đang triển khai dự án cơ sở 3 tại Khu Đô thị Đại học Nam
Cao tỉnh Hà Nam. Trong suốt hơn 55 năm xây dựng và phát triển, nhà trƣờng đã
đào tạo đƣợc trên 100.000 lƣợt HSSV-HV, đƣợc các đơn vị sử dụng lao động đánh
giá cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Trong suốt chặng đƣờng xây dựng và
phát triển nhà trƣờng đã coi nguồn lực giảng viên là lực lƣợng cốt cán, là nhân tố
chủ đạo quyết định việc nâng cao chất lƣợng giáo dục tại của nhà trƣờng . Công tác
tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trƣờng đã đƣợc Nhà trƣờng coi trọng và
thực hiện thƣờng xuyên song hiệu quả của nó có sự khác nhau giữa các thời kỳ và
có giai đoạn chƣa đạt đƣợc mục tiêu, kỳ vọng. Nó vẫn cần có sự nghiên cứu để cải
tiến và hoàn thiện để thực hiện sứ mệnh và nhiệm vụ chiến lƣợc của Nhà trƣờng.
Xuất phát từ lý luận và thực tế nêu trên, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Tạo
động lực cho giảng viên của trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội” làm
luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội.
Luận văn nhằm trả lời cho câu hỏi: Đâu là giải pháp giúp tăng cƣờng, đẩy mạnh
và hoàn thiện hệ thống tạo động lực lực làm việc cho giảng viên tại Trƣờng cao đẳng

kinh tế công nghiệp Hà Nội?

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng của công tác tạo động lực cho GV của
Trƣờng cao đẳng Kinh tế Cơng nghiệp Hà Nội từ đó đề xuất các giải pháp nhằm
tăng cƣờng, hồn thiện cơng tác này đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ của Trƣờng
trong giai đoạn hiện nay.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, nghiên cứu, tổng hợp các lý thuyết và mơ hình về tạo động lực cho
ngƣời lao động trong khoa học quản trị nguồn nhân lực để xây dựng cơ sở lý luận
và khung lý thuyết của luận văn.
Hai là, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về cơng tác tạo động lực đối
với bộ phận giáo viên của Trƣờng để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân cần
khắc phục.
Ba là, đề xuất các quan điểm, giải pháp nhằm nâng cao, hồn thiện cơng tác tạo
động lực đối với nguồn nhân lực GV của Trƣờng đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ
hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của trƣờng cao đẳng kinh tế công
nghiệp Hà Nội, bao gồm nhiều việc tạo dựng, nuôi dƣỡng, kích thích nhiều loại
động lực khác nhau của đối tƣợng này.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trƣờng Cao đẳng kinh tế công nghiệp
Hà Nội cho cả hai cơ sở đào tạo là Cơ sở chính: Số 143 - Đƣờng Nguyễn Ngọc Vũ
- Quận Cầu Giấy - Thành phố Hà Nội; Cơ sở 2: Số 106 - Đƣờng Tả Thanh Oai Huyện Thanh Trì - Thành phố Hà Nội.

- Về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu đƣợc tác giả thu thập và sử
dụng trong giai đoạn 2014 – 2016.
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu liên quan đến tạo

3


động lực đối với nguồn nhân lực GV của Trƣờng đang thực hiện công tác giảng
dạy, nghiên cứu khoa học, bao gồm các loại động lực khác nhau, tập trung vào các
động lực cơ bản và quan trọng nhất của họ trong giai đoạn hiện nay.
4. Những đóng góp chính của luận văn
Luận văn đã giúp hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến tạo động lực
cho ngƣời lao động, đặc biệt là đối tƣợng giảng viên ngƣời làm công tác trực tiếp
giảng dạy hoặc nghiên cứu khoa học tại các cơ sở đào tạo.
-

Xây dựng mơ hình lý thuyết đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viên

dựa trên học thuyết nhu cầu cảu Abraham Maslow và học thuyết công bằng của J.
Stacy Adams. Ứng dụng mơ hình lý thuyết vào đánh giá thực trạng cơng tác tạo
động lực cho giảng viên tại Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội thông
qua bảng hỏi đối với đối tƣợng giảng viên. Qua đó giúp nhìn nhận những kết quả
đạt đƣợc, hạn chế và tồn tại trong công tác tạo động lực tại Trƣờng.
- Cuối cùng trên cơ sở khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất
một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Trƣờng trong thời gian tới.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.

Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng cao
đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm tăng cƣờng, hồn thiện cơng tác tạo động
lực làm việc cho giảng viên tại trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội giai
đoạn hiện nay.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đã áp dụng lý thuyết về động lực
làm việc của các nhà nghiên cứu trƣớc đây nhƣ lý thuyết về Tháp nhu cầu của
Maslow (1954), thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết Kỳ vọng của
Vroom (1964).... Các lý thuyết này đƣợc phát triển và kiểm định trong bối cảnh
nghiên cứu khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của giảng viên là: đặc điểm công việc, tiền lƣơng, thu nhập, phần
thƣởng, sự ghi nhận, cơ hội phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, môi trƣờng
làm việc, lãnh đạo, vị trí xã hội, thái độ của sinh viên...
Một số tác giả đã nghiên cứu sự tác động của nhiều yếu tố đến động lực làm
việc của giảng viên nhƣ Shah và các cộng sự (2012), Zembylas và Papanastasiou
(2004). Shah và các cộng sự (2012) đã chỉ rõ tác động của tiền thƣởng, sự ghi
nhận, sự hài lòng với lãnh đạo và tính chất cơng việc đến động lực làm việc của
giảng viên; Zembylas và Papanastasiou (2004) nghiên cứu về thái độ của sinh viên,
sự hỗ trợ của lãnh đạo trực tiếp, tiền lƣơng, cơ hội học tập và cho thấy giáo viên có
mức độ hài lịng thấp và thiếu động lực làm việc liên quan đến các yếu tố này.
Nghiên cứu của Seebaluck và Seegum (2013) đã đƣa ra những bằng chứng thuyết
phục cho thấy các khía cạnh: (1) ý nghĩa của sự hồn thành cơng việc và sự hãnh

diện của ngƣời thầy đối với sự thành công trong kết quả học tập của sinh viên; (2)
khả năng giao tiếp và truyền đạt kiến thức đến sinh viên; (3) việc thực hiện đƣợc
những mong muốn trong nghề nghiệp của bản thân; (4) phát triển mối quan hệ xã
hội; (5) trách nhiệm trong giảng day; (6) cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; (7)
địa vị xã hội (nhận đƣợc sự tôn trọng của sinh viên và cộng đồng) đã tác động
mạnh mẽ đến động lực làm việc và giúp giáo viên gắn bó nhiều hơn với nghề. Bên
cạnh đó, nhiều tác giả khác đã nghiên cứu sâu về một nhân tố và cho thấy những

5


tác động của nhân tố này đến động lực làm việc của giáo viên, trong đó phải kể đến
nghiên cứu của Barnett và McCormick (2003). Hai tác giả đã nghiên cứu về tầm
nhìn của ngƣời lãnh đạo và mối quan hệ của nó đến động lực làm việc của giáo
viên. Nghiên cứu của Eyal và Roth (2011) cho thấy tác động của phong cách lãnh
đạo đến động lực làm việc của giáo viên...
Trong nƣớc, những nội dung liên quan đến chính sách đối với giảng viên
nói chung và hồn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các
nhà trƣờng nói riêng đã đƣợc cơng bố dƣới dạng đề tài, sách chuyên khảo, khảo sát
và bài đăng báo, tạp chí…
Đầu tiên phải kể đến các sách chuyên khảo và giáo trình về quản trị nguồn
nhân lực nhƣ Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị nguồn nhân
lực của Trần Kim Dung tái bản lần 8 (2011), …Một số cơng trình tiêu biểu có thể
kể đến đề tài cấp Bộ “Nghiên cứu việc bồi dƣỡng cán bộ giảng dạy đại học và giáo
viên dạy nghề” của PGS.TS Phạm Thành Nghị chủ trì đã chỉ ra những yếu kém và
thiếu hụt về phƣơng pháp sƣ phạm trong công tác đào tạo, bồi dƣỡng giáo viên vào
những năm 90 của thế kỷ trƣớc; Đề tài cấp Bộ mã hiệu B2003-38-72 “Tăng cƣờng
công tác đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ viên chức Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân
trong quá trình xây dựng trƣờng trọng điểm quốc gia“ Đề tài đã chỉ ra những yêu
cầu mới đối với những giảng viên thời đại mới. Đây là những nội dung thích hợp

trong cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác tạo động lực cho giảng
viên tại các cơ sở đào tạo trong cả nƣớc.
Nhƣ vậy, động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc là
một chủ đề đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Các nghiên cứu đã chỉ ra có rất
nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên, trong đó có một số yếu
tố mang đặc thù nghề nghiệp nhƣ thái độ của sinh viên, thái độ của xã hội đối với
nghề nghiệp này. Tuy nhiên, các nghiên cứu thực chứng ở Việt Nam nhằm đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực cho đối tƣợng giảng viên ngƣời trực tiếp tham gia
giảng dạy và nghiên cứu khoa học tại các cơ sở đào tạo còn chƣa nhiều. Đặc biệt,
theo hiểu biết của tác giả hiện chƣa có nghiên cứu nào về động lực làm việc cho

6


giảng viên tại Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội trong thời gian vừa
qua. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho giảng
viên của Trƣờng cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội” làm luận văn thạc sỹ quản
trị kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
1.2. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1. Một số khái niệm cơ sở
1.2.1.1. Động lực
Là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực để
đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con ngƣời hành động). Động lực cũng chịu ảnh hƣởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi và khó nắm bắt. Chúng đƣợc chia thành ba
loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại 1: Những yếu tố thuộc về con ngƣời tức là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con ngƣời thúc đẩy con ngƣời làm việc. Nó bao gồm:
Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời,
mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau, khơng có nhu cầu thì khơng có lợi ích hay lợi ích là hình
thức biểu hiện trực tiêp của nhu cầu. Lợi ích là nhu cầu đã đƣợc nhận thức và xác
định cần đƣợc ƣu tiên giải quyết, nó có tính thiết thực và câp bách đối với mỗi cá
nhân, tập thể. Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con ngƣời
nhận đƣợc lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn. Nhu
cầu, lợi ích gắn liền với việc xác định mục tiêu, thái độ và động cơ của các cá nhân
hoạt động trong mỗi tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.
Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân ngƣời muốn vƣơn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt đƣợc đích đề ra trạng thái mong đợi để
giải quyết lợi ích và nhu cầu của mình.
Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà
họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con

7


ngƣời đối với cơng việc (u, ghét, thích, khơng thích, bằng lịng, khơng bằng
lịng...) yếu tố này chịu ảnh hƣởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn
bè... Nếu nhƣ cá nhân có thái độ tích cực đối với cơng việc thì anh ta sẽ hăng say
với cơng việc, cịn khơng thì ngƣợc lại.
Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải
quyết cơng việc, kiến thức trình độ chun môn về công việc. Nhân tố này cũng tác
động đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cƣờng nếu anh ta
có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngƣợc lại sẽ làm cho anh ta nản trí
trong việc giải quyết cơng việc.
Có một cách tiêp cận đƣợc nhiều ngƣời thừa nhận khi nghiên cứu về nguồn
nhân lực là coi năng lực là một hệ thống đƣợc hợp thành từ 3 thành tố cơ bản: thái
độ (A), kỹ năng (S) và kiến thức (K). Đó là mơ hình ASK về năng lực. Việc đào tạo
cần chú ý đến cả 3 yếu tố trên theo tầm quan trọng từ 1 đến 3 của nó.

Thâm niên, kinh nghiệm cơng tác: Là yếu tố phải đƣợc tính đến khi trả cơng
lao động. Ngƣời lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận
đƣợc lƣơng cao hơn. Cịn khi họ có kinh nghiệm cơng tác thì địi hỏi mức tiền lƣơng
trả cho họ phải nhƣ thế nào cho phù hợp. Có nhƣ vậy tổ chức mới có thể khuyến
khích đƣợc ngƣời lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trƣờng.
Là những nhân tố bên ngồi có ảnh hƣởng đến ngƣời lao động. Nó bao gồm
các nhân tố sau:
Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này đƣợc định nghĩa nhƣ một hệ thống
các giá trị các niềm tin và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức
chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hố của
Doanh nghiệp đƣợc hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong
cách của quản lý ông chủ (ngƣời lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp,
nó đƣợc bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà ngƣời lao động
công tác làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu khơng khí văn hố thống, dân chủ
mọi ngƣời trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm

8


vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh khơng bị ức chế. Khi đó nó sẽ
cuốn hút ngƣời lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lƣợng cao. Ngƣợc lại
bầu khơng khí văn hố khép kín, cấp dƣới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến ngƣời lao
động có cảm giác chán trƣờng ỷ nại, khơng hứng thú với cơng việc.
Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ
thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề nhƣ : thuyên chuyển, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật... Đây là những chính
sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của ngƣời lao
động. Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy ngƣời lao động làm
việc. Nhƣng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với

nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa 2 nhu cầu bên
trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn.
Ngồi ra cịn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hƣởng đến động lực lao động
nhƣ: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc.
Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hƣởng đến thù lao lao động và mức
tiền lƣơng của ngƣời công nhân trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố nhƣ:
Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản chất
cơng việc, cơng việc đó có ổn định hay khơng. Nếu cơng việc có tính ổn định và mức độ
tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của ngƣời lao động, ngƣời
lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình.
Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền,
tài sản, trách nhiệm về ngƣời lao động do mình quản lý nhƣ thế nào?... Cơng việc
này địi hỏi ngƣời lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhƣng
cơng việc kia lại khơng nhất thiết (Ví dụ cơng việc của một lãnh đạo khác với công
việc của một nhân viên)
Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong cơng việc, sự hao phí
về sức lao động cũng nhƣ hao phí về thể lực và trí lực của ngƣời lao động mà cơng
việc đó địi hỏi họ phải có một cố gắng trong q trình thực hiện công việc.

9


Sự hấp dẫn và thích thú: Trong q trình làm việc nếu cơng việc có sức hấp
dẫn đối với ngƣời lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của ngƣời
lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngƣợc lại.
Nhƣ vậy nghiên cứu động cơ và động lực của ngƣời lao động ta thấy động cơ
lao động là lý do để cá nhân tham gia vào q trình lao động, cịn động lực lao động
là mức độ hƣng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra

một động lực mạnh mẽ cho ngƣời lao động và có thể ngƣợc lại (Martin Hilb, 2000).
1.2.1.2. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho ngƣời lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để
kích thích ngƣời lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả cơng việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công
việc, tạo động cơ để ngƣời lao động đạt tới mục tiên, nhiệm vụ của tổ chức hoàn
thành kết quả cơng việc. Nó hƣớng dẫn và truyền cảm hứng, thúc đẩy hành vi của
ngƣời lao động theo một quỹ đạo và các mục tiêu nhất định. Hay nói cách khác, tạo
động lực là các biện pháp, chính sách... tác động đến con ngƣời nhằm cho họ có
động lực trong lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng
có hiệu quả nhất, phát huy đƣợc những tiềm năng của ngƣời lao động trong tổ chức.
Khi ngƣời lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử
dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực
hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong q trình làm việc, ngƣời lao
động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của
mình, đó chính là q trình tự hồn thiện trong cơng việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những ngƣời lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho ngƣời lao động chính là làm cho
ngƣời lao động đƣợc thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút ngƣời giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.

10


Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành,
sử dụng, bảo tồn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc, tạo động lực

– khuyến khích tính sáng tạo của ngƣời lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trị và
ý nghĩa đặc biệt quan trọng:
Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hồn thiện
bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.
Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay
doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những ngƣời tài cho tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con ngƣời, đảm bảo cho họ đƣợc hạnh phúc và phát triển tồn diện, nhờ đó
mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.2.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc
Tạo động lực là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc.
Thực tế này đóng vai trị chính trong quản lý hiệu quả làm việc mà các nhà quản lý
luôn quan tâm. Nhân viên phải hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của hiệu suất
cơng việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó.
Tạo động lực cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong
cơng tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân
viên có đơi khi mang lại những hiêu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tƣ tiền
bạc vào việc bổ sung đầu tƣ cơ sở hạ tầng hay công nghệ.
Tạo động lực cho nhân viên là một việc làm mang tính nhân văn và chứa
đựng yếu tố động viên, mang lại hiệu quả lớn và đạt đƣợc mục tiêu mong đợi. Tạo
động lực mang lại lợi ích đối với ngƣời lao động, ngƣời sử dụng lao động và tổ
chức doanh nghiệp:

11


Đối với ngƣời lao động giúp họ cảm nhận và hành động trong nghề nghiệp
sao cho họ tự tin hơn, tạo ra một sự liên kết; có đƣợc phản hồi với điều đang làm;
hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian.

Đối với ngƣời sử dụng lao động: củng cố mối quan hệ; có cơ hội để hƣớng
dẫn ngƣời khác; tạo sự liên kết chặt chẽ; mở rộng chuyên môn của một ngƣời bằng
cách dạy làm mẫu cho ngƣời khác.
Đối với tổ chức: tăng sức cạnh tranh nhờ tăng năng suất và giảm chi phí;
tăng cƣờng các kế hoạch liên tiếp; tạo sức mạnh của các lãnh đạo; mở rộng kiến
thức trong tổ chức; làm cho văn hóa trong tổ chức trở nên sâu sắc hơn.
1.2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.2.1. Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) đƣợc nhà tâm lý
học Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
đƣợc thỏa mãn. Theo đó ơng chia hệ thống nhu cầu của con ngƣời thành 5 thứ bậc
từ thấp đến cao.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)
Nhu cầu sinh lý (Nhu cầu cơ bản) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang
tính căn bản giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ

12


ngơi…. Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa
mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ
không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời. Nhu cầu này thƣờng gắn liền với thu nhập của
ngƣời lao động (lƣơng, thƣởng), nhƣng thu nhập không phải là nhu cầu của ngƣời
lao động mà nó chỉ là phƣơng tiện để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và
nuôi sống gia đình.

Nhu cầu an tồn sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh
lý khơng cịn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con ngƣời làm việc và thay vào đó là
nhu cầu an toàn. Khi ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm
nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có đƣợc đảm
bảo khơng, cơng việc có hay xảy ra tai nạn khơng,…. Sự an tồn khơng chỉ đơn thuần
là vấn đề hiện tại mà con ngƣời cịn có nhu cầu an tồn trong tƣơng lai. Đó là cơng
việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hƣu trí đƣợc đảm bảo.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của con ngƣời muốn đƣợc quan hệ để
thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với ngƣời xung quanh. Ngƣời lao động
khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn hịa mình và chung sống hịa
bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn muốn coi tập thể
nơi mình lao động là mái nhà thứ hai. Nhu cầu xã hội là một nhu cầu tế nhị so với
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội có trong mỗi cá
nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, q trình cơng tác, trình độ học vấn của
mỗi ngƣời. Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệp
mình để có những biện pháp thích hợp tăng cƣờng nhu cầu xã hội nhƣ lập các câu
lạc bộ ngoài giờ, tăng cƣờng giao lƣu trong nội bộ và với bên ngồi doanh nghiệp.
Nhu cầu tơn trọng thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những
mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền
lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn
trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến đƣợc
ngƣời khác thừa nhận, đƣợc cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thƣởng,
thăng chức, thăng tiến….

13


Tự tôn và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tơng trọng thì trƣớc hết bạn phải có những
điều kiện để đƣợc ngƣời khác tơn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng

lực cơng tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém ngƣời
khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình khơng thể khơng hiểu, những điều
mà ngƣời khác khơng biết thì mình cũng phải biết, chỉ có nhƣ vậy mới có thể đƣợc
ngƣời khác tơn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý thức
tự tơn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của
cơng nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm
tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích
cực của họ trong cơng tác.
Nhu cầu tự hồn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và
phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các cơng
việc địi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các thành tích mới
nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo mơi trƣờng thuận lợi, tăng tính
tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt đƣợc thành tích, kỷ lục
mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và
thách thức trong công việc thƣờng là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Theo
ơng, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của
ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn
hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

14

1.2.2.2. Học thuyết Hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết Hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby MotivationHygiene theory) đƣợc đƣa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học
ngƣời Mỹ. Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 ngƣời với hai câu hỏi: (1) Khi nào
bạn thấy hoàn tồn thích cơng việc đang đảm nhiệm? (2) Khi nào bạn thấy hồn
tồn thất vọng về cơng việc của bản thân?. Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg
chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động. Học thuyết
này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn và
ngƣợc lại. Nhƣng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi
là nhân tố thúc đẩy (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Bảng 1.1. So sánh nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố thúc đẩy

(Motivator)

(Hygiene Factors)

Các chính sách và chế độ quản trị

Thành tích

Sự giám sát cơng việc

Sự cơng nhận thành tích

Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của cơng việc

Các quan hệ con ngƣời

Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

(Nguồn: tổng hợp của tác giả từ nghiên cứu này, năm 2016)
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
khơng thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn, nhƣng

15