Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

NGUYỄN BÁ HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY
THỦY ĐIỆN SƠN LA

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ - KINH DOANH

Mã số

: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ VIỆT NGA


Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các
số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Bá Hà


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.....................................................6
1.1. Tổng quan về tạo động lực cho người lao động.........................................6
1.1.1. Các khái niệm cơ bản..........................................................................6
1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động..................7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.............................8
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow..........................................8
2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg................................................11
2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom..............................................12
1.3. Nội dung công tác tạo động lực trong doanh nghiệp...............................14
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động...............................................14
1.3.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất.................................15
1.3.3. Các biện pháp kích thích về tinh thần...............................................19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.................23
1.4.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên trong............................................23
1.4.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động.......................................24
1.4.3. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài............................................24
1.5. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về tạo động lực cho người lao
động.................................................................................................................26
1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Sơn La......................................26

1.5.2. Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi
Hải Hậu.......................................................................................................27
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Ban QLDA nhà máy thuỷ điện Sơn La....29


Kết luận chương 1...........................................................................................31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY
ĐIỆN SƠN LA...............................................................................................32
2.1. Tổng quan về Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La..................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.....................................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy......................................................................33
2.1.3. Tình hình hoạt động quản lý dự án của Ban QLDANMTĐ Sơn La.......38
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La. .40
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án
nhà máy thủy điện Sơn La...............................................................................44
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động...............................................44
2.2.2. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động.............................................................................................47
2.3. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động tại
Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La................................................73
2.3.1. Các qui định luật pháp, chính sách về sử dụng lao động..................73
2.3.2. Nhận thức của lãnh đạo Ban.............................................................75
2.3.3. Phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Ban.................................76
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban
QLDANMTĐ Sơn La.....................................................................................77
2.4.1. Những kết quả đạt được....................................................................77
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân........................................................79
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ

MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA........................................................................83
3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Ban QLDANMTĐ Sơn La trong thời
gian tới.............................................................................................................83
3.1.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển.......................................................83


3.1.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án
nhà máy thuỷ điện Sơn La...........................................................................84
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban
quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La........................................................84
3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế công việc.............................84
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động......90
3.2.3. Xây dựng chính sách khen thưởng....................................................93
3.2.4. Đa dạng hóa các hình thức phúc lợi..................................................94
3.2.5. Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực....................95
Kết luận chương 3...........................................................................................99
KẾT LUẬN..................................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QLDA

Quản lý dự án

NLĐ

Người lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg..................................................11
Bảng 2.1: Kết quả giải ngân vốn ĐTXD của Ban QLDANMTĐ Sơn La giai
đoạn 2015 - 2017.............................................................................................40
Bảng 2.2. Số lượng lao động các phòng nghiệp vụ.........................................40
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2017...........................42
Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động (Kli) theo năm........................................49
Bảng 2.5: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho lãnh đạo quản lý...........................50
Bảng 2.6: Tiền lương bình quân theo lao động...............................................51
Bảng 2.7: Kết quả điều tra tiền lương Ban QLDANMTĐ Sơn La.................52
Bảng 2.8: Các mức tiền thưởng theo danh hiệu thi đua theo năm..................56
Bảng 2.9: Cơ cấu tiền thưởng qua các năm Ban QLDANMTĐ Sơn La.........57
Bảng 2.10: Kết quả điều tra đánh giá công tác khen thưởng, kỷ luật trong Ban
QLDANMTĐ Sơn La.....................................................................................59
Bảng 2.11: Các mức phụ cấp cho người lao động tại Ban QLDANMTĐ Sơn la...61
Bảng 2.12: Kết quả điều tra phúc lợi xã hội trong Ban QLDANMTĐ Sơn La....62
Bảng 2.13: Kết quả điều tra khảo sát về trang thiết bị trong Ban QLDANMTĐ
Sơn La.............................................................................................................64

Bảng 2.14: Kết quả điều tra khảo sát môi trường làm việc trong Ban
QLDANMTĐ Sơn La.....................................................................................66
Bảng 2.15: Số lao động được đào tạo qua các năm Ban QLDANMTĐ Sơn La....69
Bảng 2.16: Kết quả điều tra, khảo sát, cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp
Ban QLDANMTĐ Sơn La..............................................................................70
Bảng 2.17: Kết quả điều tra quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dưới Ban
QLDANMTĐ Sơn La.....................................................................................72
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow.............................................................9
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên Ban QLDANMTĐ Sơn La theo độ tuổi - năm
2017.................................................................................................................43
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ban QLDANMTĐ Sơn La.............................34



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của doanh nghiệp.Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những
nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, góp
phần thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao
động. Tuy nhiên, hiện nay ở nước ta việc nghiên cứu về động lực và tạo động
lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa được quan tâm
đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu căn cứ khoa học hay thiếu tính
chuyên nghiệp.
Trong những năm vừa qua, Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn
La đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo
động lực của Ban QLDA vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn
là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho lãnh đạo ban
quản lý. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn

đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý dự án nhà máy
thủy điện Sơn La” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực làm việc là vấn đề được nhắc và biết đến rất nhiều thông
qua các học thuyết ban đầu về tạo động lực của các nhà tâm lý học như
Abranham Harolđ Maslow với học thuyết hệ thống nhu cầu năm 1943, học
thuyết công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết tăng cường tích cực của
Burrhus Frederic Skinner và học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom... Các
học thuyết đều chỉ ra rằng nhu cầu, sự công bằng, kỳ vọng... tạo nên động lực
thúc đẩy cho mọi hoạt động của con người. Từ đó các nhà nghiên cứu đã phân
tích chúng có ảnh hưởng thế nào đến động lực làm việc của người lao động.
Tuy nhiên các nhà nghiên cứu chưa giải thích rõ được tại sao con người có

1


nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu để đạt được các mục tiêu của
họ.
Từ những lý luận ban đầu về tạo động lực làm việc, các nhà nghiên cứu
cũng đã đưa ra những lý luận của mình về tạo động lực làm việc như:
Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài
"Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước", Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận án đã hệ
thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng
thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực
cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở
khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ
thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải
quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu
quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ

yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Hay công trình nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Đình
Lý với đề tài: "Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)" năm 2010. Tác giả đã đóng góp nội dung về
tạo động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan
tâm tới biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động như tạo cơ
hội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và công nhận những
cống hiến trong công việc,...bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về mặt
vật chất. Từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực cho cán bộ này.
Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2012) với đề tài "Tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện
nay", đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, luận án tiến sỹ kinh tế. Trong luận án
tác giả đã tiếp cận từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý. Trong nội dung
phân tích tác giả phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới
nhằm tăng động lực trong lao động của lao động quản lý trong các doanh
2


nghiệp nhà nước để đưa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao
động. Từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội.
Vương Minh Kiệt (2011), "Giữ chân nhân viền bằng cách nào", NXB
Lao động xã hội. Cuốn sách đã chỉ ra những nguyên nhân tại sao người tài lại
ra đi và làm thế nào để giữa chân được người tài ở lại và gắn bó lâu dài với tổ
chức.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, ta có thể nhận thấy rằng tạo động
lực làm việc là một hoạt động đã, đang được thực hiện ở các tổ chức, doanh
nghiệp thuộc nhiều ngành nghề, lĩnh vực mà mỗi ngành nghề, lĩnh vực đó lại
có những đặc thù riêng. Đây cũng là vấn đề được rất nhiều học viên lựa chọn
làm đề tài luận văn của mình và mặc dù không phải là vấn đề mới nhưng nó

vẫn luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp
nào. Tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La đến nay vẫn chưa có ai nghiên
cứu về vấn đề này, vì vậy đề tài luận văn này hoàn toàn mới và có tính thực
tiễn cao xét từ nhiều mặt. Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng tạo
động lực làm việc cũng như đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo
động lực làm việc tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp góp phần tăng
cường động lực làm việc cho người lao động tại Ban QLDA nhà máy thủy
điện Sơn La.
Để đạt được mục đích trên, nhiệm vụ của đề tài là:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong hoạt động của một tổ chức.
- Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng trong tạo động lực cho lao
động tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La.
- Đề xuất các biện pháp góp phần tăng cường tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La.
3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Ban QLDA nhà
máy thủy điện Sơn La, các biện pháp tạo động lực làm việc đã được thực
hiện, hạn chế trong việc tạo động lực và các giải pháp nhằm nâng cao động
lực làm việc cho người lao động.
- Về thời gian: Đề tài tập trang nghiên cứu tạo động lực trong những
năm gần đây (năm 2015 - 2017).
- Về không gian: Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La.

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Ban QLDA có liên
quan đến tạo động lực làm việc.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và
năm hoạt động của Ban QLDA.
- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
hoạt động của Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La và các biện pháp tạo
động lực đã được thực hiện.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức - Hành
chính, số liệu của Ban QLDA để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi
- Đối tượng điều tra: Lãnh đạo và nhân viên tại Ban QLDA nhà máy
thủy điện Sơn La.
- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc,
mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động.
- Địa điểm khảo sát: Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La
- Số lượng phiếu khảo sát: Có tất cả 100 phiếu khảo sát được phát.
Trong 100 phiếu thì có 95 phiếu hợp lệ, tổng số câu hỏi được phát tận tay cho
4


NLĐ có kèm theo hướng dẫn để NLĐ dễ dàng hơn trong việc trả lời. Đó là
những thông tin liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố
thuộc về môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo.
6. Đóng góp mới của đề tài
Về lý luận: Làm rõ thêm các lý luận liên quan đến tạo động lực làm
việc trong doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá về vấn đề tạo động lực làm việc cho
NLĐ tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La, những điểm đạt được và

những điểm còn hạn chế. Từ đó đề xuất một số quan điểm và giải pháp để áp
dụng thực tế vào tổ chức, nghiên cứu và hoàn thiện thêm vấn đề tạo động lực
làm việc tại Ban QLDA nhà máy thủy điện Sơn La. Qua đó, tạo động lực thúc
đẩy thêm tinh thần và khả năng của người lao động trong công việc, đóng góp
cho sự phát triển của Ban QLDA.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Ban quản lý dự án nhà máy thủy điện Sơn La.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm động lực
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ
chức. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh
nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích
của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục
tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho

người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu
quả của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản
lý của mỗi tổ chức. Các nhà quản lý muốn xây dựng tổ chức của mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm
việc. Tạo động lực có liên quan đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không
liên quan đến sự đe dọa, bạo lực, hay cám dỗ. Để tạo động lực cho ai đó thực
hiện việc gì, nhà quản lý phải làm cho người lao động muốn làm việc đó chứ
không phải bị buộc làm. Vì vậy, ta có khái niệm tạo động lực như sau: "Tạo
động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào
người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động". Nhiệm vụ của nhà
quản lý là bằng những công cụ nhất định tạo môi trường để người lao động có
động lực cao trong hoạt động.

6


1.1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1. Mục đích của tạo động lực
Người lao động là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành bại
của mỗi doanh nghiệp cũng như tổ chức. Bởi vậy công tác tạo động lực được
chú trọng nhằm các mục đích nhất định. Ban lãnh đạo Công ty và các nhà
quản lý luôn không ngừng nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động
nhằm mục đích:
- Sử dụng hợp lý nguồn lao động.
- Thu hút và làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Khi có
động lực người lao động cảm thấy mình được quan tâm, họ yêu nghề hơn,
nhiệt tình hơn gắn bó và làm việc hết mình cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Vai trò của tạo động lực

 Đối với cá nhân người lao động
- Tăng năng suất lao động: Trong sản xuất kinh doanh muốn đạt được
hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì tổ chức cần phải có đội ngũ
nhân viên mạnh. Ngoài chuyên môn và đạo đức thì vấn đề động lực làm việc
là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của
người lao động. Do đó để tạo cho nhân viên thái độ vui vẻ, tích cực và có tính
sáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
- Tăng sự gắn bó giữa người lao động với công việc và với tổ chức:
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của lương, thưởng... Người lao động hăng
hái làm việc, gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình vì tổ chức.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo
thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc.
Nâng cao động lực lao động không những khiến người lao động không nhàm
chán, mà còn tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo
không ngừng nghỉ.

7


Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc
có hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được
tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện bản thân mình.
 Đối với tổ chức
- Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhân
viên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn
hoá, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng

thời, cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần
giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
 Đối với xã hội
- Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản
phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức
sống cho mọi người trong xã hội.
- Tạo động lực làm giảm thiều các tệ nạn do thất vọng, chán chường
công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Tạo nên một
môi trường lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa
có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này. Theo A.Maslow, con người có năm
thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triển
theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn
và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và
nhu cầu tự hoàn thiện.

8


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow
Nhu
cầu
bậc
cao

Nhu cầu
hoàn thiện

Nhu cầu
được tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu
cầu
bậc
thấp

Nhu cầu an toàn

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm (2010),
Nhu cầu Hành
sinh lý vi tể chức, NXB Thống kê)
thấp(Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm (2010), Hành vi tể chức, NXB Thống kê)

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống
con người (ăn mặc ở,...). A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa
được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thế và
sự đe dọa mất việc, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội: do con người là thành viên của xã hội nên họ cần
được những người khác chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự
thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
9

- Nhu cầu hoàn thiện, A.Maslow cho xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người
có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa.
A.Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhu
cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực của con người. Tại mỗi
thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm
nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng. Khi
một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ
thúc đẩy nữa.
Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm
đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao
hơn và muốn thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý
cần phải xác định đúng các tác động vào mức độ nhu cầu mà người lao động
đang thực sự quan tâm.
Cơ sở của học thuyết:
- Nhu cầu chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động, tuy nhiên
khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy
nữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vì vậy người ta phải luôn tìm
cách đê thỏa mãn một nhu cầu nào đó.
- Hệ thống nhu cầu của mỗi người rất đa dạng, luôn luôn có một số nhu
cầu khác nhau tác động tới hành vi của con người tại bất kỳ thời điểm nào.
- Những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước, các nhu cầu bậc
cao có nhiều cách để thỏa mãn hơn.
Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu:.
Học thuyết nhu cầu của A.Maslow cho thấy, các nhà quản trị muốn thúc
đẩy nhân viên thực hiện tốt công việc của tổ chức cần phải định hướng cho
nhu cầu động cơ của nhân viên theo đúng hướng phát triển của tổ chức và
toàn xã hội. Cần nắm bắt được những mong muốn của đội ngũ lao động để

10


đưa ra các giải pháp thích họp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó trên cơ sở đó hoàn
thành mục tiêu của tổ chức.
2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các
yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự
thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm
thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân
viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được
thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất
nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm
việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc
đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc
đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự
thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy,
theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị
nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân
viên.
Bảng 1.1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ
Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Các yếu tố thúc đẩy
Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công
việc

11


2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nội dung của học thuyết
Có thể khái quát học thuyết này theo công thức sau:
Động cơ = E x I x V
Trong đó:
E: Expectancy - Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực - thành tích) là khả năng mà
một người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới
một mức độ thành tích nhất định.
I: Instrumentality - Phương tiện (quan hệ thành tích - phần thưởng) là
mức độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ
thể nào đó: là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.
V: Vanlence - Chất xúc tác (quan hệ phần thưởng - mục tiêu cá nhân) là
cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị
và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân.
Logic của học thuyết kỳ vọng là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt
được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn. Những điêm cơ bản
chính của học thuyết này:
- Các kết quả hay phần thưởng của tổ chức hấp dẫn như thế nào đối với,
người lao động? Chúng được đánh giá tích cực, tiêu cực hay bình thường.
Hãy nhớ rằng thực tế chẳng liên quan gì ở đây. Vấn đề cần bàn là cá nhân

nhận thức kết quả đó như thế nào, cho dù nhận thức đó có đúng hay không.
Nếu một người nhận thấy rằng một phần thưởng nào đó là hấp dẫn và đánh
giá nó tích cực thì họ sẽ cố gắng có được phần thưởng đó thay vì không làm
gì. Còn những người khác có thể nhận thấy phần thưởng này là tiêu cực thì họ
sẽ không muốn giành lấy. Tuy nhiên vẫn có những người bàng quan với phần
thưởng.
- Người lao động sẽ phải thể hiện hành vi như thế nào đế đạt được phần
thưởng? Phần thưởng ít ảnh hưởng đến thành tích của một cá nhân trừ khi
người đó biết rõ phải làm gì để giành được nó.
12


- Người lao động sẽ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành
tích nhất định? Khả năng người đó có thể thực hiện công việc thành công ở
một mức độ cần thiết. Nên người lao động nhận thấy dù họ có nỗ lực đến thế
nào cũng không đạt được thành tích, thì động lực làm việc của họ sẽ giảm.
Tóm lại học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động
theo môt cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn
đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với
cá nhân này.
- Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực  Hoàn thành  Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên
phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt; "Phân vai" rõ trong công việc;
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập
thông tin phản hồi.
+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá
trình làm việc một cách chính xác; Mô tả các kết quả làm việc tốt và không
tốt; Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
+ Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật

chất & tinh thần); Cá biệt hóa phần thưởng; Tối thiểu hóa sự khác biệt trong
mức độ thỏa mãn các kết quả.
Ý nghĩa của học thuyết
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực
cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó, những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan
đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm đến
tính hấp dẫn của các phần thưởng.
Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà
quản trị cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những
13


hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết
này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ
vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các
kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.
Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và
mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối
cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự
đánh đổi hay phần thưởng. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng, phần
thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân.
1.3. Nội dung công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Muốn công tác tạo động lực được hiệu quả thì ta phải nắm được nhu
cầu của người lao động trong tổ chức mình là gì. Mỗi một người lao động
trong tổ chức ở những chức vụ khác nhau, hoàn cảnh khác nhau thì cũng có
những nhu cầu khác nhau. Trên thực tế học thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow đã chỉ khá rõ về các nhu cầu này của con người. Ông đặt giả thuyết

con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp
độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực
thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện.
Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và
những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để
thỏa mãn chúng.
Người lao động trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người, vì vậy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải nghiên cứu
và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để
14


đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một
nhân viên mới ra trường được nhận vào công ty làm việc thì nhu cầu hàng đầu
lúc này của người nhân viên chỉ là mức lương bao nhiêu, thu được những
kinh nghiệm gì từ công việc này và làm công việc họ yêu thích. Tuy nhiên
một người lao đã vào công ty lâu năm, nắm bắt được công việc, đã tích lũy
được nhiều kinh nghiệm thì nhu cầu của người lao động đó lúc này phải là đạt
được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở
vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc
hăng say và có hiệu quả hơn.
Do đó, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem
trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp
thiết nhất của đa số người lao động trong công ty và sau đó phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của
công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch

công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách
trước, có sự ưa tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
1.3.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
Theo C.Mac: "Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động
mà là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động". Bản chất
của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của
giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền
công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu
cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn
cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu
nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền
lương, tiên công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của
mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như
15


cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là
nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của
mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của
doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng
của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động
trong tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ
chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần
trách nhiệm đối với họ.
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của mọi người lao động. Một chế
độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và

thái độ làm việc của họ, đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý.
Do vậy đế đảm bảo có thế tạo động lực cho người lao động, tiền lương phải
đảm bảo 3 nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang
nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp. Sự khác
nhau này được dựa trên cơ sở giá cả thị trường. Nên không có sự cân bằng
này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũng
như cung cầu hàng hoá trên thị trường.
- Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc
này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó
dùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.
Đây là một nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong
trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xoá
đi những bất hợp lý. Điều này sẽ có sức khuyến khích rất lớn đối với người
lao động.
- Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao động
cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả
16


cho người lao động. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt lợi nhuận tăng thì
tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì người
lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt
đến đâu và được đền đáp như thế nào. Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấn
đấu làm việc tốt hơn.
1.3.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công
nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích
tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính.
Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất

sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết
kiệm nguyên vật liêu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn
mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao
động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho
người lao động còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh
thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc được giao.
Hình thức thưởng cho người lao động thấy mình được quan tâm hơn và đó là
động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty. Ngược lại, nếu việc đặt ra
các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp sẽ làm giảm tác dụng của
nó.
1.3.2.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Tạo động lực thông qua phụ cấp
Phụ cấp, là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định. Trên cơ sở đó phụ cấp có 2 tác dụng chính:
- Nâng cao thu nhập: các khoản phụ cấp thêm cho người lao động giúp
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho phần trách nhiệm nặng nề hơn
17