Chiến lược phát triển của công ty cổ phần đầu tư và xây lắp thành an 665

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

KIM HUYỀN LINH

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

KIM HUYỀN LINH

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS PHAN HUY ĐƢỜNG
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tôi. Các tƣ liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn có nguồn dẫn rõ ràng, các
kết quả nghiên cứu là quá trình lao động trung thực của tôi.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP .....................................4
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu: .................................................................4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới: ..................................................4
1.1.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam: ...................................................................7
1.2 Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .................................9
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp ...........9
1.2.2. Nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp ...........................13
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................36
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................37

2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................37
2.2. Các phƣơng pháp cụ thể .................................................................................37
2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu, tài liệu .....................................37
2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả ....................................................................38
2.2.3. Phương pháp phân tích: ..........................................................................38
2.2.4 Phương pháp tổng hợp .............................................................................39
2.2.5. Phương pháp so sánh ..............................................................................39
2.2.6. Phương pháp phân tích SWOT ................................................................39
Tóm tắt chƣơng 2: ...................................................................................................401
CHƢƠNG 3:THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665 ........................................42
3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và xây lắp Thành An 665 ..................42
3.1.1 Giới thiệu chung .......................................................................................42


3.1.2 Sơ đồ tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính...............................................42
3.2 Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665:.........................................................................44
3.2.1 Chiến lược phát triển của công ty được thể hiện qua tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu .........................................................................................................44
3.2.2. Xây dựng kế hoạch thực hiện chiến lược: ...............................................45
3.2.3 Xây dựng và thực thi các chính sách thực hiện chiến lược ......................46
3.2.4 Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển ..........................48
3.3. Đánh giá chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp
Thành An 665 ........................................................................................................48
3.3.1 Phân tích bối cảnh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp Thành An 665....48
3.3.2 Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư
và Xây lắp Thành An 665 theo mô hình Delta Project ......................................57
3.3.3 Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và xây lắp
Thành An 665 theo SWOT .................................................................................58

3.3.4 Đánh giá chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây lắp
Thành An 665 .....................................................................................................59
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................64
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665 ĐẾN NĂM
2020, TẦM NHÌN 2030 ............................................................................................65
4.1. Bối cảnh ngành xây dựng và ảnh hƣởng tới tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến
lƣợc của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 ..................................65
4.1.1. Bối cảnh ngành kinh doanh xây dựng .....................................................65
4.1.2. Nhận xét về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong bối cảnh mới .............66
4.1.3. Lựa chọn và định vị chiến lược................................................................67
4.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp
Thành An 665 theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến lƣợc..........................68


4.3. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Của Công ty
Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 đến năm 2020, tầm nhìn 2030 ...........69
4.3.1. Hoàn thiện công tác quản lý tài chính, tăng vốn chủ sở hữu ..................69
4.3.2. Đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và
nguyên vật liệu, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng .................................70
4.3.3. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, nâng cao năng lực lãnh đạo và
cán bộ thực thi ...................................................................................................70
4.3.4. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nội bộ ..........................................72
Tóm tắt chƣơng 4 ......................................................................................................75
KẾT LUẬN ...............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................77


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm Y tế

5

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

6

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

7

NSNN

Ngân sách Nhà nƣớc

8

NXB

Nhà Xuất bản

9

SM

Bản đồ chiến lƣợc

10

SP

Sản phẩm

11

SWOT

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

12

SX

Sản xuất

13

SXKD

Sản xuất kinh doanh

14

TNHH

Trách nhiệm Hữu hạn

15

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng

16

USD

Đô la Mỹ

17

VNĐ

Việt Nam đồng

18

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

19

XDCB

Xây dựng cơ bản

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

Nội dung
Cơ cấu nguồn nhân lực gián tiếp tại Công ty Cổ
phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665
Thống kê các chỉ tiêu tài chính từ 2014 -2016 tại
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665
Danh mục máy móc, thiết bị tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665

Trang
53

54

56

Thống kê các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất
4

Bảng 3.4

kinh doanh năm 2014 – 2016 của Công ty Cổ
phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665

ii

60


DANH MỤC CÁC HÌNH
Stt

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình áp lực cạnh tranh

16

2

Hình 1.2

Mô hình căn bản của QTCL

28

3

Hình 1.3

Mô hình Delta Project

29

4

Hình 1.4

Bản đồ chiến lƣợc của doanh nghiệp

31

5

Hình 1.5

Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lƣợc

32

6

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây lắp Thành An 665

Trang

43

Mô hình Delta Project thực trạng chiến lƣợc phát
4

Hình 3.2

triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp

57

Thành An 665
Mô hình Delta Project về chiến lƣợc phát triển
5

Hình 4.1

của Của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp
Thành An 665

iii

68


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
 Lý do chọn đề tài
Với bối cảnh Việt Nam đang trong quá trình hòa nhập với nền kinh tế khu vực và
thế giới sau một quá trình đẩy mạnh cải cách luật pháp và tích cực mở cửa nền kinh tế.
Tuy nhiên càng hội nhập, doanh nghiệp của Việt Nam lại càng đối mặt với thách thức
về cạnh tranh để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế ngày càng mở.
Vì thế nếu công ty hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một con thuyền vô
định, đi trên biển mà không xác định đƣợc cần đi đâu, về đâu, cứ mặc cho sóng biển
(thị trƣờng và đối thủ) đẩy theo hƣớng nào thì dịch chuyển theo hƣớng đấy vì thế việc
thất bại trong kinh doanh, bị đối thủ thâu tóm là việc chắc chắn sẽ xảy ra.
Trung đoàn 665 – nay là Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 (Binh
đoàn 11 – Tổng công ty Thành An) trải qua hơn 30 năm xây dựng và trƣởng thành đã phần
nào khẳng định đƣợc vị trí, thƣơng hiệu của mình trong lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên,
trong bối cảnh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc, nền kinh tế mở cửa, hội nhập và cuộc
cách mạng khoa học công nghệ 4.0 cùng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành xây dựng,
yếu tố là đơn vị xây dựng của quân đội đôi khi không còn là ƣu thế, bên cạnh đó chiến
lƣợc phát triển của Công ty còn nhiều hạn chế và bất cập gây ảnh hƣởng không nhỏ đến sự
tồn tồn tại, phát triển bền vững của Công ty trong tƣơng lai.
Một ví dụ nhƣ, việc hoạch định và lựa chọn chiến lƣợc phát triển của công ty hiện
chƣa rõ ràng, việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển đôi khi còn lẫn lộn giữa chiến lƣợc

dẫn dầu chi phí thấp và chiến lƣợc tập trung trọng điểm dẫn đến việc không những
không đem lại lợi ích, thậm chí còn nảy sinh nhiều bất cập, công ty nhƣ đứng trƣớc
nhiều ngã rẽ mà không biết rẽ lối nào mới tốt.
Xuất phát từ thực tế đó, với mục đích nghiên cứu, bản thân tác giả mong muốn sử
dụng các kiến thức đã học đƣợc về chuyên ngành thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trƣờng
Đại học Kinh tế, ĐHQGHN nhằm nghiên cứu lý luận, thực tiễn để đánh giá thực trạng
chiến lƣợc phát triển của đơn vị này từ đó đƣa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều
chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

1


Vì vậy, tôi chọn đề tài “Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây lắp Thành An 665” để thực hiện luận văn thạc sĩ chuyên nghành Quản lý Kinh tế,
Chƣơng trình định hƣớng thực hành
 Câu hỏi nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài “Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và
Xây lắp Thành An 665” luận văn lần lƣợt đi vào giải quyết các câu hỏi sau:
+ Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 có phù
hợp với bối cảnh hiện nay hay không, Công ty cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào để hoàn
thiện chiến lƣợc phát triển của mình đến năm 2020, tầm nhìn 2030?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về Chiến lƣợc phát triển đối với Công ty Cổ phần
Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 để đánh giá về thực tại và đề xuất hệ thống giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Nghiên cứu, hệ thống hoá cơ sở lý luận về các phƣơng pháp phân tích bối
cảnh, xác định mục tiêu, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá đối với Chiến lƣợc phát
triển của công ty.

+ Vận dụng vào việc phân tích và đánh giá Chiến lƣợc phát triển của Công ty
Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665.
+/ Đƣa ra các kiến nghị, đề xuất hợp lý nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 đến năm 2020, tầm nhìn 2030.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu
tƣ và Xây lắp Thành An 665 .
 Phạm vi nghiên cứu:
Trong phạm vi khuôn khổ của nghiên cứu có sự giới hạn về mặt thời gian, không
gian và đứng trên góc độ của một tƣ vấn cá nhân, nên tác giả chỉ tập trung vào nghiên

2


cứu trong phạm vi nhƣ sau: tập trung nghiên cứu công tác xây dựng và thực thi chiến
lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665 trong bối cảnh
của ngành xây dựng và nền kinh tế Việt Nam hiện tại từ đó đề xuất giải pháp hoàn
thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An
665 đƣợc xác định đến năm 2020, tầm nhìn 2030.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc nghiên cứu theo phƣơng pháp thu thập số liệu lịch sử, kết hợp với
các phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích ...
Cơ sở dữ liệu: Bài nghiên cứu sử dụng số liệu, kế hoạch đã đƣợc công bố của của
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An 665, các nguồn thông tin đƣợc công bố
công khai của Chính phủ và các website uy tín.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu sơ đồ, danh
mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cầu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của

doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp
Thành An 665.
Chƣơng 4: : Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ
phần Đầu tƣ và xây lắp Thành An 665 đến năm 2020, tầm nhìn 2030

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu:
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
Từ rất xa xƣa khái niệm chiến lƣợc đã đƣợc xuất hiện. Chiến lƣợc là một từ có
nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phƣơng cách để chiến thắng trong một cuộc chiến
tranh.
Vào năm 500 trƣớc Công Nguyên, số đông học giả cho rằng có thể lấy mốc khởi
điểm của các nguyên lý QTCL từ cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” của Tôn Tử ra đời
giữa bối cảnh chiến tranh liên miên thời Xuân Thu Chiến Quốc ở Trung Quốc cổ đại.
Đến năm 330 trƣớc Công Nguyên, dƣới thời Alexander Đại đế, chiến lƣợc dùng
để chỉ kỹ năng quản lý để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối thủ và tạo dựng hệ
thống thống trị toàn cục. Lúc bấy giờ con ngƣời đã đƣa ra các luận điểm cơ bản nhƣ
luận điểm cho rằng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu
có thể dẫn dắt thể trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Vào năm 1800, Nhà chiến lƣợc phƣơng Tây - Carl von Clausewitz đã đúc kết và
phát triển chiến thuật và chiến lƣợc đƣợc ứng dụng trong hoạt động chiến tranh.
Từ những năm 1920-1950: “Lập kế hoạch chiến lƣợc” là nội dung nổi bật của
thời kỳ này. Nhân vật tiêu biểu là Alfred Sloan của hãng General Motors (Mỹ) nhấn

mạnh vào hai yếu tố sức mạnh và nhƣợc điểm trong quá trình xây dựng các kế hoạch có
tính chiến lƣợc.
Nhƣ vậy qua một quá trình hàng ngàn năm lịch sử, chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng
và đúc kết từ những nhà chiến lƣợc quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur. Với những gì mà các nhà chiến lƣợc
quân sự trải nghiệm và tích lũy đƣợc đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lƣợc kinh tế.
Các lý thuyết chiến lƣợc quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu
cho các nhà chiến lƣợc kinh tế.

4


Bản thân lĩnh vực độc lập về QTCL thì đƣợc xem là ra đời khoảng thập niên
1950. Những bộ óc tiên phong trong lĩnh vực này phải kể đến Igor Ansoff, Alfred
Chandler, Peter Drucker, Philip Selznick…
Ngƣời ta coi Selznick là cha đẻ của phân tích SWOT ngày nay. Chandler đề cao
vai trò của hoạt động điều phối quản trị nằm trong khuôn khổ chiến lƣợc tổng thể, trong
đó sợi dây kết nối quá trình tƣơng tác các bộ phận chức năng chính là dòng chảy thông
tin. Chandler chỉ ra rằng, chính nhu cầu phải có và triển khai chiến lƣợc dài hạn đƣợc
điều phối nghiêm cẩn đã tạo ra nhu cầu tổ chức một công ty có cấu trúc đa dạng, có
hƣớng đi và có trọng điểm tập trung: “Cấu trúc bám theo chiến lƣợc” là quan điểm nổi
bật của Chandler. Ansoff tiếp tục phát triển nhận thức hƣớng tới thị trƣờng, và đặt ra
hàng loạt thuật ngữ quan trọng sử dụng rộng rãi ngày nay nhƣ: xâm nhập thị trƣờng, phát
triển sản phẩm, phát triển thị trƣờng, tích hợp ngang và dọc, đa dạng hóa hỗn hợp sản
phẩm. Sau đó ông còn tiếp tục đƣa ra một loại hình phân tích gọi là “phân tích độ
chênh” để trình bày rõ khoảng cách giữa thực tế và các mục tiêu đặt ra, tiến tới cái ông
gọi là “Hành động nhằm làm giảm độ chênh”.
Dựa trên những nền tảng hiểu biết này, tới thập niên 1960 nhiều công ty lớn đã
chủ trƣơng cho ra đời các bộ phận chức năng riêng gọi là “quy hoạch chiến lƣợc”
nhằm kết hợp hai quá trình lớn là thiết lập và triển khai chiến lƣợc.

Mintzberg (1995) đã khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lƣợc trong định
nghĩa 5 chữ P của mình nhƣ sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó.
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lƣợc này thành 10 trƣờng phái
rồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn.
Nhóm thứ nhất là phạm trù chiến lƣợc “chuẩn tắc”, bao gồm các trƣờng phái:

5


+ Thiết kế và nhận diện phi chính thức,
+ Hoạch định chuẩn mực
+ Định vị phân tích;
Nhóm thứ hai bao gồm 6 trƣờng phái tập trung vào “cách thức” thực hiện Quản
trị chiến lƣợc, thay vì nỗ lực chỉ ra thế nào là vị thế và kế hoạch tối ƣu. Sáu trƣờng phái
của nhóm phạm trù thứ hai là: Khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi,
thích ứng, lựa theo tình huống, thƣơng thuyết, văn hóa doanh nghiệp và môi trƣờng
kinh doanh.
Nhóm thứ ba bao gồm chỉ một trƣờng phát duy nhất: trƣờng phái phép biến đổi (hoặc
còn gọi là chiến lƣợc cấu hình) đây là sự hôn hợp của các trƣờng phái khác nhau đƣợc tái lập
dựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức Trải qua một quá trình lịch sử lâu
dài, với sự biến động không ngừng của mọi mặt đời sống, việc khắc họa nên bức tranh toàn
cảnh về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc vẫn là một nhiệm vụ bất khả thi, tuy nhiên để có
một cái nhìn cụ thể hơn, ta có thể nói đến một số công trình nghiên cứu trên thế giới nhƣ:
- Fred R.David (2007), Khái niệm về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê. Cuốn

sách phân tích và đƣa ra cái nhìn tổng quát về chiến lƣợc.
- Garry D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003), Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh
doanh, NXB Thống kê. Cuốn sách đem đến cho độc giả những kiến thức cần thiết từ
khái niệm chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh đến phân tích môi trƣờng kinh doanh cụ
thể, hoạch định chiến lƣợc, triển khai chiến lƣợc.
- Michael E. Porter (2006), Chiến lƣợc cạnh tranh, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí
Minh. Nội dung cuốn sách là những vấn đề liên quan đến chiến lƣợc cạnh tranh nhƣ: các
chiến lƣợc cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trƣờng, chiến lƣợc đối với khách
hàng, môi trƣờng ngành tổng quát, quyết định chiến lƣợc
- Giữa năm 2013, một bộ sách 3 tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R. Kannan
chủ biên (“editors”) với tiêu đề chung là Quản trị chiến lƣợc trong thế kỷ 21, NXB
Praeger, độ dày khoảng 900 trang, với sự đóng góp của hơn 50 tác giả. Bộ sách này
gồm 03 cuốn theo các chủ đề:
+ Tập 1 – Môi trƣờng vận hành;

6


+ Tập 2 – Chiến lƣợc doanh nghiệp;
+ Tập 3 – Các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc
1.1.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam:
Trong những năm gần đây việc hoạch định chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp
luôn là một trong những quan tâm hàng đầu trong kế hoạch phát triển, chiến lƣợc có thể
là ngắn hạn, trung hạn, hoặc dài hạn song luôn hƣớng tới 3 vấn đề: Hiện nay chúng ta
đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đến đó bằng cách nào?
Trong nƣớc cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu, tiêu biểu có một số cuốn
sách nhƣ:
- PGS.TS Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lƣợc trong toàn cầu hóa kinh tế,
Nhà xuất bản thống kê. Cuốn sách bao gồm khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh trong
toàn cầu hóa nền kinh tế, các yếu tố môi trƣờng tác động đến chiến lƣợc kinh doanh,

phƣơng pháp thiết lập chiến lƣợc; các chiến lƣợc kinh doanh; lựa chọn chiến lƣợc kinh
doanh; tổ chức thực hiện chiến lƣợc; kiểm tra đánh giá chiến lƣợc
- PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lƣợc, NXB ĐHQGHN: Cuốn
sách nêu lên các vấn đề về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc bằng những lý luận chặt chẽ,
mang tính chiều sâu và rất hữu ích đối với những ai nghiên cứu về chiến lƣợc. Cuốn
sách gồm 6 chƣơng:
+ Chƣơng 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc;
+ Chƣơng 2: Phân tích chiến lƣợc;
+ Chƣơng 3: Các giải pháp chiến lƣợc;
+ Chƣơng 4: Tái cấu trúc tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lƣợc;
+ Chƣơng 5: Văn hóa và lãnh đạo chiến lƣợc;
+ Chƣơng 6: Nhận thức và phản ứng chiến lƣợc.
Tựu trung lại, cuốn sách tập trung nghiên cứu ba giai đoạn có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau của quản trị chiến lƣợc: 1) Hoạch định chiến lƣợc (Chƣơng 1
đến chƣơng 3); 2) Thực thi chiến lƣợc (Chƣơng 4, chƣơng 5); 3) Kiểm soát
chiến lƣợc (Chƣơng 6).
- Nguyễn Bách Khoa (2003), Giáo trình quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê; Phan
Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lƣợc kinh doanh và kế hoạch hóa nội lực doanh nghiệp,
7


NXB Khoa học Kỹ thuật cũng là những cuốn sách mang đến cho ngƣời đọc cái nhìn đa
dạng hơn về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Bên cạnh đó, đã có rất nhiều luận văn nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của
Doanh nghiệp, cho thấy sự đề cao vai trò của chiến lƣợc trong con mắt các nhà nghiên
cứu, hoạch định kinh tế. Có thể kể tới một số ví dụ:
- “Đánh giá và đề xuất chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn
2007-2012”, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011, luận văn thạc sỹ. Luận văn đã phân tích
những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, đánh giá thực trạng
thực thi chiến lƣợc, đề xuất chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn

2007-2012 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc
- “Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn
2011-2015”, Nguyễn Viết Hiệu, 2009, luận văn thạc sỹ. Luận văn đã hệ thống hóa những
vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp; khảo sát,
phân tích, đánh giá tình hình thực thi chiến lƣợc của Tổng công ty VINACONEX thời
điểm năm 2009-2010; đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Tổng công
ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc.
Luận văn có ý nghĩa thực tiễn đối với nhiều doanh nghiệp có quy mô tƣơng tự
VINACONEX.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở trên đã nghiên cứu chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp từ khía cạnh lý luận và một số trƣờng hợp thực tiễn. Về lý luận,
các vấn đề đƣợc tập trung nghiên cứu và từng bƣớc làm rõ là vai trò của chiến lƣợc, nội
dung của chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp.
Về thực tiễn đã nghiên cứu chiến lƣợc phát triển của một số tập đoàn, công ty lớn ở
Việt Nam. Tuy nhiên, khi đi sâu vào vận dụng chiến lƣợc cho những đơn vị cụ thể đặc biệt là
các đơn vị của quân đội các nghiên cứu còn rất hạn chế do bị giới hạn bởi các điều kiện tiếp
xúc thông tin, hiểu biết về tình hình hoạt động của các doanh nghiệp này vì thế tác giả lựa
chọn nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây lắp Thành An
665 – một đơn vị xây dựng của quân đội để từ những lợi thế mình có đƣợc trong hiểu biết về

8


doanh nghiệp nhằm đóng góp thêm phần nào đó vào sự đa dạng trong việc vận dụng lý
thuyết và thực tiễn.
1.2 Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.2.1.1 Khái niệm:
Chiến lƣợc và chiến lƣợc phát triển

Chiến lƣợc của một DN là chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới thực hiện
những mục tiêu của DN. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chƣơng trình hỗ trợ, các chiến
lƣợc, các chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy để hành
động (Phan Huy Đƣờng, 2013, trang 263).
Theo quan điểm của James B.Quinn, trƣờng Đại học Dartmouth: “Chiến lƣợc là một
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động
vào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”.
William J.Glueck cho rằng: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
Theo Ngô Kim Thanh (2014) Thuật ngữ “chiến lƣợc” thƣờng đƣợc dùng theo ba
nghĩa phổ biến:
Thứ nhất, là các chƣơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực
chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu.
Thứ hai, là các chƣơng trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để
đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các
nguồn lực này.
Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đƣờng lối hoạt động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này
Nhƣ vậy, chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu, các chính sách cũng nhƣ các kế
hoạch chủ yếu đề đạt đƣợc các mục tiêu đó. Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp là
tập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, các chính sách, các kế hoạch và các

9


cách thức chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó
Quản trị chiến lƣợc
Các tác giả Dess, Lumpkin và Eisner định nghĩa QTCL trong tác phẩm: Quản trị

chiến lƣợc: tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhƣ sau: “QTCL bao gồm việc phân tích, các
quyết định và hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế
cạnh tranh.”
Theo Hoàng Văn Hải (2010): Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành
động nhằm đạt đƣợc thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết
với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị
chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công
lâu dài, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong
hệ thống lớn - Hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị
rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau: (i) hoạch định chiến lƣợc; (ii) thực thi chiến lƣợc; (iii) kiểm soát chiến lƣợc.
Tiến trình quản trị chiến lƣợc bao gồm các giai đoạn khác nhau. Trong đó, việc phân
tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ nguồn lực và khả năng bên trong của tổ
chức ở thời điểm hiện tại và tƣơng lai là vô cùng quan trọng. Thông qua việc phân tích đó,
các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể đƣợc giải quyết để tranh thủ
các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trƣờng bên ngoài, đồng thời cho phép doanh
nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một
số chiến lƣợc hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu đề ra (Phan Huy Đƣờng, 2013).
Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc là khoa học và nghệ thuật về chiến lƣợc nhằm
xây dựng phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đƣợc
các mục tiêu dài hạn của nó.
1.2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển
Để nhìn nhận đƣợc vai trò của chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, ta phải
tìm hiểu từ đặc điểm của chiến lƣợc phát triển
Đặc điểm của chiến lƣợc phát triển
 Tính toàn cục

10

Chiến lƣợc là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của tổ chức, quyết định quan hệ của
tổ chức với môi trƣờng khách quan. Chiến lƣợc bao trùm các lĩnh vực hoạt động của tổ
chức và thƣờng chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết
để hiểu đƣợc những hình ảnh rộng lớn của quyết định chiến lƣợc và có đủ thẩm quyển
phân bổ nguồn lực cần thiết. Tính toàn cục của chiến lƣợc tổ chức thể hiện trên 3 mặt:
- Chiến lƣợc phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của tổ chức.
- Chiến lƣợc phải phù hợp với xu thế phát triển của quốc gia về các mặt kinh tế,
kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lƣợc của tổ chức phải phù hợp với trào lƣu hội nhập kinh tế thế giới.
Tính toàn cục của chiến lƣợc tổ chức đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận,
phân tích tình hình của toàn tổ chức, hoàn cảnh quốc tế và hoàn cảnh trong nƣớc. Nếu
không có cách nhìn toàn cục thì không thể có chiến lƣợc tốt.
 Tính nhìn xa
Để xây dựng đƣợc chiến lƣợc tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển
về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lƣợc của tổ chức thành công thƣờng là một
chiến lƣợc dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Các vấn đề chiến lƣợc thƣờng định hƣớng tƣơng lai vì đƣợc xây dựng dựa trên những
dự đoán của các nhà quản lý hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự báo
càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu, càng giúp tổ chức tìm đƣợc những chiến lƣợc
tốt nhất. Một tổ chức chỉ thành công khi có vị thế chủ động đối với sự thay đổi của môi
trƣờng (tiên liệu đƣợc những thay đổi).
 Tính cạnh tranh
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tổ
chức. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trƣng bản chất nhất của chiến lƣợc tổ chức. Trong
thời đại hiện nay, không có tổ chức nào không hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh.
Vì vậy, chiến lƣợc tổ chức phải nghiên cứu phƣơng pháp để tổ chức có đƣợc ƣu thế
cạnh tranh hơn đối thủ và từ đó dành đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh.
 Tính rủi ro

11


Chiến lƣợc của tổ chức là quy hoạch phát triển của tổ chức trong tƣơng lai.
Chiến lƣợc là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5 năm) và tác động của chiến lƣợc đối
với tổ chức còn kéo dài hơn nhiều. Nhƣng trên thực tế, môi trƣờng hoạt động của tổ
chức trong tƣơng lai là điều không chắc chắn có thể thay đổi. Thời gian thực hiện chiến
lƣợc càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều,
mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lƣợc càng lớn.
 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo
Các tổ chức vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh phù hợp với sở trƣờng và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà
các tổ chức lớn có thế mạnh để giữ đƣợc vị trí độc quyền trong lĩnh vực có thế mạnh.
Đại đa số tổ chức làm đƣợc điều đó đều thành công, phát triển và phồn vinh. Nhƣng
tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trƣờng là không có giới hạn. Do đó, các tổ chức vừa
và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp.
 Tính ổn định tƣơng đối
Chiến lƣợc của tổ chức phải có tính ổn định tƣơng đối trong một thời kỳ nhất
định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của tổ
chức. Môi trƣờng khách quan và hoạt động thực tiễn của tổ chức là một quá trình vận
động không ngừng. Vì vậy, ngoài tính ổn định tƣơng đối, chiến lƣợc của tổ chức phải
có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh khách quan.
Vai trò của chiến lƣợc phát triển
Chiến lƣợc phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi đúng cho
doanh nghiệp, chiến lƣợc phát triển có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh
nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc phát triển đúng
đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thƣơng trƣờng.

Chiến lƣợc phát triển mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng
của nó thể hiện ở những mặt sau:

12


- Chiến lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh doanh
là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài. Chiến
lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những
biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát
triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu
nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo, maketing, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc phát triển nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.2. Nội dung của chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích bối cảnh

1.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn diện,
đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó đƣợc xác lập bởi các yếu tố nhƣ: các điều kiện
kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố
của môi trƣờng vĩ mô có thể ảnh hƣởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên

13


kết với các yếu tố khác.
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang trực diện với
những gì ?

1.2.2.1.1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố môi trƣờng kinh tế thƣờng tác động một cách trực tiếp và năng động,
các diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau đối với từng DN và cũng có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các chiến lƣợc của
các DN. Các yếu tố kinh tế cơ bản là:
Xu hƣớng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân..
Lãi suất và xu hƣớng lãi suất trong nền kinh tế.
Cán cân thanh toán quốc tế.
Xu hƣớng của tỷ giá hối đoái
Mức độ lạm phát
Các chính sách tiền tệ của nhà nƣớc.
Mức độ thất nghiệp.
Những chính sách thuế quan.

1.2.2.1.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật
Môi trƣờng chính trị - pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đƣờng lối
chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hƣớng chính trị, ngoại

giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nƣớc, trong khu vực và trên toàn
thế giới. Các biến động về môi trƣờng chính trị - pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro DN
với các DN. Do đó khi nghiên cứu các yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau
đây:
Các quy định về khách hàng vay tiêu dùng.
Các luật lệ về chống độc quyền.
Những đạo luật về bảo vệ môi trƣờng.
Những đạo luật về thuế khóa.
Các chế độ đãi ngộ đặc biệt.
Sự ổn định của chính quyền.

14


1.2.2.1.1. 3 Yếu tố văn hóa xã hội
Môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị đƣợc chấp
thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội
tác động rất chậm đến DN. Nhƣng nếu không lƣu tâm rất khó nhận ra nhƣng lại có ảnh
hƣởng rất sâu và rộng. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lƣu ý các điểm sau đây:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp.
- Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống.
- Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết.

1.2.2.1.1.4 Yếu tố dân số
Yếu tố dân số tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế và xã
hội.. Do đó khi hoàn thiện chiến lƣợc cần quan tâm yếu tố dân số sau:
- Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số.
- Kết cấu và xu hƣớng thay đổi của dân số:
- Xu hƣớng dịch chuyển dân số giữa các vùng.

1.2.2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Do đó
khi hoàn thiện chiến lƣợc cần phải quan tâm đến:
- Các loại tài nguyên.
- Các vấn đề ô nhiễm môi trƣờng.
- Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

1.2.2.1.1.6 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Các ngành công nghiệp và DN đều phụ thuộc vào công nghệ hiện đại. Nhiều
công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ đối với tất cả các
ngành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lƣu ý các vấn đề sau:
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia.
- Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ.
- Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế.
- Chuyển giao công nghệ.
- Tự động hoá.

15


Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên DN. Các
nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc vào đối tƣợng nghiên
cứu. Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay dựa trên một vài yếu tố, mà
phải xem xét một cách toàn diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.
1.2.2.1.2 Môi trường vi mô
Bên cạnh những yếu tố vĩ mô thì cần phải phân tích kỹ các yếu tố của môi
trƣờng vi mô để từ đó doanh nghiệp có thể xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của
mình để nhận định đƣợc cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh có thể gặp phải. Môi
trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

Xuất hiện cạnh tranh
Áp lực cung cấp
KHÁCH
HÀNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH

NHÀ CUNG
ỨNG

Áp lực mặc cả

Đe dọa của sản phẩm
thay thế

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Quản trị chiến lược. Lê Thế Giới và cộng sự. Nhà xuất bản thống kê, 2008)
 Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là những công ty, doanh nghiệp cùng chia sẻ lƣợng khách
hàng của doanh nghiệp. Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
bao gồm:

16