Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần truyền hình tương tác việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.39 MB, 87 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HỒ ANH TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƢƠNG TÁC
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HỒ ANH TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƢƠNG TÁC
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.
Các số liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn
theo đúng quy định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do
tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình
hình thực tế.
Tác giả
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc
sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin
bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp
đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học
Kinh tế - ĐHQGHN, Phòng đào tạo và Viện Quản trị Kinh doanh của nhà
trƣờng cùng các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả
trong suốt quá trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hƣớng dẫn khoa học
PGS.TS. Hoàng Văn Hải, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra
những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại
Công ty cổ phần truyền hình tƣơng tác Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡ
tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả
lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn
chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................i
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................... ii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................................................6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...................................................................... 6
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước ..............................................................6
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ...............................................................8
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu ...........................................................................9
1.2. Chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................................... 9
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ...............................................................9
1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ......................................................11
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...........................................................12
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh .............................................................13
1.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 16
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ...................................................................17
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ...............................................................18
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong ...............................................................24
1.3.4. Đánh giá và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT ...................26
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1............................................................................................ 29
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 30
2.1. Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu................................................. 30
2.1.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................30
2.1.2. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................31
2.2. Triển khai nghiên cứu .................................................................................... 32
2.2.1. Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài .................................32
2.2.2. Xử lý và phân tích dữ liệu ........................................................................34
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2............................................................................................ 35
CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƢƠNG TÁC VIỆT NAM .36
3.1. Khái quát về Công ty ..................................................................................... 36
3.1.1. Quá trình hình thành phát triển Công ty ..................................................36
3.1.2.
máy t chức của Công ty .....................................................................37
3.1.3. Tình hình hoạt đ ng kinh doanh ..............................................................40
3.2. Quan điểm phát triển của công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam43
3.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác
Việt Nam ............................................................................................................... 44
3.3.1. Môi trường bên ngoài ...............................................................................44
3.3.2. Môi trường bên trong ...............................................................................52
3.4. Ma trận SWOT............................................................................................... 56
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3............................................................................................ 58
CHƢƠNG 4. ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƢƠNG TÁC VIỆT NAM ...................... 59
4.1. Các phƣơng án chiến lƣợc ............................................................................. 59
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc ...................................................................................... 59
4.3. Các giải pháp triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền
hình tƣơng tác Việt Nam....................................................................................... 60
4.3.1. Hoàn thiện công tác quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..60
4.3.2. Đầu tư nghiên cứu và phát triển các chương trình đặc sắc riêng của
Công ty................................................................................................................64
4.3.3. Đảm bảo nguồn cung ứng kênh n định với chi phí thấp ........................66
4.3.4. Nâng cao hiệu quả hoạt đ ng marketing .................................................67
4.3.5. Tăng cường quản lý và nâng cao các lợi thế cạnh trạnh .........................68
4.4. Các kiến nghị ................................................................................................. 69
TIỂU KẾT CHƢƠNG 4............................................................................................ 71
KẾT LUẬN ...............................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 74
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
21
2
Bảng 1.2 Mẫu ma trận SWOT
26
3
Bảng 3.1
4
Bảng 3.2
5
Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
6
Bảng 3.4
7
Bảng 3.5 Tình hình lao động của VTVlive năm 2017
8
Bảng 3.6
9
Bảng 3.7 Ma trận SWOT của VTVlive
Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn
2015 – 2017
Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam
giai đoạn 2014 - 2017
Tổng hợp các yếu tố bên ngoài có ảnh hƣởng
lớn đến VTVlive
Tổng hợp các yếu tố bên trong có ảnh hƣởng
lớn đến Công ty
i
41
43
48
51
52
55
56
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
2
Hình 1.2
3
Hình 2.1
Quy trình tiến hành nghiên cứu
29
4
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức của VTVlive
37
5
Hình 3.2
Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter
(1980)
Cơ cấu lao động trình độ cao theo ngành
năm 2016
ii
15
19
45
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tƣ đang diễn ra từ những năm
2000 gọi là cuộc cách mạng số, thông qua các công nghệ nhƣ Internet vạn vật
(IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo (VR), tƣơng tác thực tại ảo (AR), mạng
xã hội, điện toán đám mây, di động, phân tích dữ liệu lớn (SMAC),... để
chuyển hóa toàn bộ thế giới thực thành thế giới số.
Năm 2013, một từ khóa mới là "Công nghiệp 4.0" (Industrie 4.0) bắt
đầu nổi lên xuất phát từ một báo cáo của chính phủ Đức đề cập đến cụm từ
này nhằm nói tới chiến lƣợc công nghệ cao, điện toán hóa ngành sản xuất mà
không cần sự tham gia của con ngƣời. Thủ tƣớng Đức Angela Merkel tiếp tục
nhắc tới Industrie 4.0 tại Diễn đàn Kinh tế thế giới ở Davos tháng 1/2015.
Hiện nay, Công nghiệp 4.0 đã vƣợt ra khỏi khuôn khổ dự án của Đức với sự
tham gia của nhiều nƣớc và trở thành một phần quan trọng của cuộc cách
mạng công nghiệp lần thứ tƣ.
Trong thời đại công nghiệp lần thứ 4, mô hình kinh doanh thay đổi
thƣờng xuyên xoay quanh trí tuệ nhân tạo, kết nối vạn vật. Các chuyên gia
cho rằng, đầu việc sẽ ít đi và sẽ thay đổi liên tục, từ đó tạo ra một cuộc đua về
xây dựng kỹ năng làm việc cho từng cá nhân và lợi thế sẽ thuộc về những
ngƣời cập nhật nhanh với sự thay đổi của công nghệ.
Việt Nam, không nằm ngoài dòng chảy của cuộc cách mạng công nghệ
lần này sẽ diễn ra trên 3 lĩnh vực chính gồm Công nghệ sinh học, Kỹ thuật số
và Vật lý.
Ngành truyền hình cũng không nằm ngoài hƣớng phát triển trên. Theo
đó, nhằm xây dựng chiến lƣợc theo định hƣớng phát triển truyền hình của
VTV, VTVcab, VTVLive - công ty cổ phần truyền hình tƣơng tác Việt Nam
trong cuộc các mạng 4.0 lần này.
1
Trong bối đề án số hóa truyền hình của Chính phủ đến 2022 xóa bỏ
truyền hình tƣơng tự (analog), bên cạnh đó có sự gia nhập thị trƣờng truyền
hình đến từ các công ty nƣớc ngoài, các công ty tƣ nhân và đặc biệt chủ
trƣơng xã hội hóa các kênh truyền hình tạo nên sự cạnh tranh lớn trong lĩnh
vực này.
VTVLive là một công ty trẻ có ƣu thế 51% cổ phần của tổng công ty
truyền hình Cáp Việt Nam tuy nhiên đặt ra nhiều thách thức khi tham gia lĩnh
vực có nhiều cạnh tranh nhƣ vậy.
Đặc biệt thị trƣờng truyền hình ngày càng nóng bởi giá cả bản quyền
đầu vào các chƣơng trình ngày càng cao bên cạnh đó sự đe dọa đến từ các
công ty lớn nhƣ Google, Facebook, Netflix … bắt buộc các công ty hoạt động
trong lĩnh vực truyền hình phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thị
trƣờng hiện tại.
Trên cƣơng vị là một học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với
những trải nghiệm thực tiễn nhất định về cuộc sống và đƣợc sự đồng ý của
Giáo viên hƣớng dẫn tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam” bởi nhận thấy
sự hấp dẫn từ việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho công ty trong bối cảnh
có nhiều sự thay đổi của tổ chức và bối cảnh xung quanh tác động trực tiếp
đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận chiến lƣợc kinh
doanh và phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình
tƣơng tác Việt Nam. Qua đó, thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ
những cơ hội, nguy cơ mà Công ty có thể gặp phải để tìm ra đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp với Công ty; với hi vọng trả lời đƣợc một số câu hỏi:
- Công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam có những điểm
mạnh, điểm yếu gì?
2
- Công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam có thể sẽ gặp
những cơ hội hay nguy cơ gì?
- Ban Lãnh đạo công ty Cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam cần
phải làm gì để tận dụng cơ hội và phát huy những điểm mạnh cũng nhƣ khắc
phục những điểm yếu để tránh các rủi ro từ môi trƣờng bên ngoài giúp Công
ty có thể phát triển vững mạnh trong thời gian tới?
1. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh để nâng cao
hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam
trong thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt đƣợc mục đích nói trên, tác giả xác định các nhiệm vụ nghiên
cứu là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh; Tổng hợp có
nhận xét các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài;
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh
của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017;
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng nhƣ những cơ hội, thách
thức mà Công ty có thể sẽ gặp phải;
- Nghiên cứu định hƣớng phát triển Công ty, làm cơ sở đề xuất chiến
lƣợc kinh doanh và các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đó.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh doanh của công
ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam, từ đó tiến hành xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty.
3
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại công ty cổ phần
Truyền hình tƣơng tác Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu phân tích môi trƣờng kinh
doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình
tƣơng tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017.
Luận văn đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Truyền
hình tƣơng tác Việt Nam giai đoạn 2018 – 2022.
3. Những đóng góp của luận văn
Là một đề tài nghiên cứu khoa học có tính độc lập, luận văn dự kiến có
những đóng góp sau:
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội
dung lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, luận văn chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ những
cơ hội, nguy cơ mà công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam có thể
gặp phải trong thời gian tới. Từ đó, tìm ra chiến lƣợc và giải pháp thực thi
chiến lƣợc đó của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam giai đoạn
2018 – 2022.
Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của công ty
cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng:
- Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lƣợc kinh doanh.
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
- Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty cổ phần
Truyền hình tƣơng tác Việt Nam.
4
- Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ
phần truyền hình tƣơng tác Việt Nam
5
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trong thế giới ngày nay, không ai còn phủ nhận vai trò quan trọng và
to lớn của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại, và phát triển của các tổ chức.
Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, quản trị càng có vai trò quan trọng là
nhân tố thành quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về quản trị nói chung và
quản trị kinh doanh nói riêng đƣợc thực hiện với nhiều tác phẩm nổi tiếng
đóng góp quan trọng và hệ thống lý luận và là cơ sở cho các tổ chức, doanh
nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh của mình.
Michael Porter, 2009. Chiến lƣợc cạnh tranh, trong tác phẩm tiên
phong xuất bản 1980 của ba bộ sách: Chiến lƣợc cạnh tranh, lợi thế cạnh
tranh, và lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phƣơng pháp định nghĩa lợi thế
cạnh tranh theo chi phí và gá tƣơng đối đã trình bày một góc nhìn mới về cách
thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh
tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã
biến định vị chiến lƣợc thành một hoạt động có cấu trúc.
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh, Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên
phong “Chiến lƣợc cạnh tranh” nói trên. Trong suốt quyển sách này Michael
Porter đã nghiên cứu và khám phá những cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của
từng tổ chức. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lƣợc từ tầm nhìn mang tính vĩ mô
thành một cấu trúc mang tính nhất quán của những hoạt động bên trong – một
phần quan trọng của tƣ tƣởng phát triển quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung
6
cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu đƣợc ảnh hƣớng của chi phí và vị thế
tƣơng đối về chi phí của tổ chức. Chuỗi giá trị của Poster giúp các nhà quản
lý phân biệt đƣợc những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng. Đó là điều
có thể giúp chúng ta đƣa ra một mức giá cao, và đó cũng chính là lý do tại sao
sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác (2)
Joel Rose & Michael Kami, 2014. Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổ
chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái, thuộc trung tâm nghiên
cứu và phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lƣợc phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt đối với một tổ chức. Theo đó các tổ chức hiện nay
đang cạnh tranh trong một môi trƣờng toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi
phải có một chiến lƣợc phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả
những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra đảm bảo
tới hiệu quả cao với sự phát triển bền vững, tổ chức cần trả lời các câu hỏi:
Những cơ hội nào nên đƣợc theo đuổi ? Những lĩnh vực nào nên đƣợc đầu tƣ,
phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác những nguồn lực hiện có
của tổ chức? Làm gì đó để tổ chức có thể phát triển những năng lực cạnh
tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cổng
hƣởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức.
Nhận thấy tầm quan trong của các công ty về công nghệ cung cấp dịch
vụ đến khách hàng, các quốc gia trên thế giới đã triển khai các mô hình và hệ
sinh thái để hỗ trợ doanh nghiệp bên cạnh đó các chính sách ƣu đãi đặc biệt
về thuế và các vấn đề khác luật nhằm thúc đẩy sự phát triển của khối doanh
nghiệp này. Ở phía doanh nghiệp để đạt đƣợc thành công nhƣ vậy có nguyên
nhân quan trọng là việc nhận thức đƣợc vai trò của chiến lƣợc kinh doanh,
việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn giúp các doanh nghiệp vừa và
nhỏ phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh và đóng góp
phần quan trọng vào nền kinh tế quốc gia.
7
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, chủ đề về chiến lƣợc có nhiều công trình nghiên cứu
nhƣng thƣờng ở tầm vĩ mô và tập trung vào từng lĩnh vực ngàng nghề cụ thể
của nền kinh tế. Các công trình này thƣờng đƣợc các viện nghiên cứu của các
Bộ hoặc trƣờng đào tạo thực hiện nhƣ: chiến lƣợc phát triển nông nghiệp
nông thôn giai đoạn 2011-2020; chiến lƣợc phát triển ngàng công nghiệp ô tô
Việt Nam đến 2025, tầm nhìn đến 2035; chiến lƣợc phát triển du lịch Việt
Nam đến 2020, tầm nhìn đến 2030; Báo cáo khoa học: Xây dựng chiến lƣợc
phát triển công nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại
hóa ở Việt Nam; …
Theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP quy định số lƣợng lao
động trung bình hàng năm từ 10 ngƣời trở xuống đƣợc coi là doanh nghiệp
siêu nhỏ, từ 10 đến dƣới 200 ngƣời lao động đƣợc coi là doanh nghiệp nhỏ và
từ 200 đến 300 ngƣời lao động thì đƣợc coi là doanh nghiệp vừa.
Qua gần ba mƣơi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh
nghiệp nhỏ đã từng bƣớc khẳng định vao trò quan trọng trong nền kinh tế.
Đặc điểm của thị trƣờng hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày
càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhƣờng bƣớc cho cạnh tranh về chất
lƣợng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn
và đƣợc chăm sóc hơn thông qua cạnh tranh.
Vƣơng Quân Hoàng, 2014. Nội dung quản trị chiến lƣợc và trọng tâm
trong thế kỷ XXI, đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách
hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lƣợc. Theo tác giả, với tên gọi
“quản trị chiến lƣợc” rõ ràng hai bộ phận hợp thành là “chiến lƣợc” và “quản
trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định thực thi.
Trong đó, chiến lƣợc theo cách diễn đạt chân phƣơng nhất là sự xác định 3
yếu tố hợp thành là: xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; xác
8
định và lựa chọn hành trình các bƣớc, hành động để tiến hành thực hiện; phân
bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra.
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nói trên về chiến lƣợc nói chung
của một đất nƣớc, của doanh nghiệp, góp phần làm rõ hơn quan niệm về chiến
lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lƣợc kinh doanh trong các công ty về công
nghệ cung cấp dịch vụ là chiến lƣợc kinh doanh trong lĩnh vực riêng khác hẳn các
ngành khác trong nền kinh tế, mang những đặc thù và tuân theo những quy chế
quản lý riêng biệt của ngành nghề. Nếu không thực hiện những nghiên cứu cụ thể,
vận dụng cơ sở lý luận chung của chiến lƣợc kinh doanh và kết hợp với những đặc
thù của ngành nghề công nghệ cung cấp dịch vụ thì không thể có một cái nhìn
tổng quan và thực tế về chiến lƣợc kinh doanh của các công ty hoạt động trong
lĩnh vực này, càng không thể tìm ra chiến lƣợc và giải pháp thực thi chiến lƣợc đó
của công ty cổ phần Truyền hình tƣơng tác Việt Nam.
1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Xét về nguồn gốc, Strategy (Chiến lƣợc) là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng
Hi Lạp “Strategos” có nghĩa là “vị tƣớng”, đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh
vực quân sự để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tƣớng lĩnh, cách điều
binh khiển tƣớng, bài binh bố trận nhằm chiến thắng đối thủ. Ngày nay, thuật
ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm
vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thƣờng gặp thuật ngữ
chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị chiến lƣợc,…
Fred R. David (2006) cho rằng chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.
9
Chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra đƣợc các mục tiêu lớn, theo đó
cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hƣớng.
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu
đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà
trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một
chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây
chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy
cơ trong tƣơng lai, chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp nắm bắt
đƣợc các cơ hội, đối phó đƣợc với các thách thức và tạo đƣợc lợi thế cạnh
tranh trên thị trƣờng bằng việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục các
điểm yếu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh của ngành
kinh doanh trên một thị trƣờng sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu
quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách kết hợp một
loạt những hoạt động trong kinh doanh, có sự cam kết của mọi nỗ lực trong
doanh nghiệp. Chỉ có nhƣ vậy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mới đƣợc
tạo ra và duy trì lâu dài trên thị trƣờng cạnh tranh. Từ đó mới có thể cung cấp
những sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng trên thị trƣờng.
Nhìn chung, có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là cách thức, phƣơng
pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ
mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả
10
năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc
kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ vào chiến lƣợc
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh.
1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục
tiêu và xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3
năm, 5 năm nhằm định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi
trƣờng kinh doanh đầy biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời
kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình. Đồng thời phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù
hợp với những biến đổi của môi trƣờng.
- Tính liên tục: chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt
quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến
điều chỉnh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách
rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh
nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trƣờng. Trong quá trình toàn cầu hoá
hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới
tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ giữa các ngành trong
nền kinh tế.
11
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng
thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng.
Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị
thế của mình trên thị trƣờng. Không những thế, việc định hƣớng hoạt động
dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp.
Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc không đƣợc thiết lập rõ ràng, có luận
cứ sẽ làm cho hoạt động của công ty mất hƣớng, chỉ thấy trƣớc mắt không
thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể, ảnh
hƣởng đến sự phát triển ổn định sau này.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới
một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết
gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
12
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất
lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
- Chiến lƣợc kinh doanh còn tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động
phát triển các hƣớng kinh doanh phù hợp với môi trƣờng trên cơ sở tận dụng
các cơ hội, tránh đƣợc các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong
kinh doanh.
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Theo Michael Porter, những chiến lƣợc kinh doanh mà các doanh nghiệp
thƣờng áp dụng để cạnh tranh trên thị trƣờng gồm có: Chiến lƣợc khác biệt hóa
sản phẩm, chiến lƣợc hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm hay chiến lƣợc chi phí thấp
và chiến lƣợc tập trung thị trƣờng. Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lƣợc
cạnh tranh thƣờng đi theo một hay một số hƣớng chiến lƣợc đó để tạo dựng lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trƣờng.
1.2.4.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lƣợc chi phí thấp (Cost leadership): là việc doanh nghiệp duy trì
mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trƣờng. Những doanh nghiệp
theo đuổi chiến lƣợc này cần có:
+ Vốn để đầu tƣ cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
+ Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
+ Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị,…).
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đổi sự dẫn đầu về chi phí
hoặc chiến lƣợc chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ
cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở
chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lƣợc này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất,
vì chi phí thấp hơn nên ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu đƣợc lợi nhuận bằng của các đối thủ .
13
Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tƣơng tự cho các sản phẩm của mình
thì ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể thu đƣợc lợi nhuân cao hơn vì chi phí của nó
thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu
cạnh tranh bằng giá thì ngƣời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong
cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lƣợc chi phí thấp là doanh nghiệp nào
cũng có thể tiếp cận đƣợc các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ hoàn toàn
có thể sao chép chiến lƣợc của một doanh nghiệp và điều quan trọng đặt ra là
liệu doanh nghiệp đó có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong cuộc đua đƣờng trƣờng hay không?
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lƣợc khác biệt hóa (Diferentiation): là làm cho sản phẩm của
doanh nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (về
hình thức, tính năng, độ bền, chất lƣợng dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu,…).
Để áp dụng thành công chiến lƣợc này, các doanh nghiệp cần có:
+ Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
+ Khả năng cung cấp sản phẩm chất lƣợng cao
+ Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng
có thể cảm nhận đƣợc sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
Mục đích của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm
để thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh
không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn (hơn đáng kể so với mức
trung bình của ngành). Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải bằng giảm chi phí nhƣ ngƣời dẫn đầu về chi phí) cho phép ngƣời
khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và
14
nhận đƣợc lợi nhuận cao hơn mức lƣợng của các sản phẩm đã đƣợc khác biệt
hóa tƣơng ứng với chênh lệch giá đó.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung
Chiến lƣợc tập trung (Focus): là doanh nghiệp chỉ tập trung vào những
thị trƣờng ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trƣờng nhỏ với
đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp này đƣợc tạo
dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trƣờng và khả
năng cung cấp sản phẩm phù hợp với những đặc điểm đó.
Chiến lƣợc tập trung khác với hai chiến lƣợc trên chủ yếu vì nó định
hƣớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hoặc đoạn thị
trƣờng. Công ty theo đuổi chiến lƣợc này chú trọng vào việc phục vụ một
đoạn thị trƣờng cụ thể, đoạn đó có thể đƣợc xác định theo tiêu thức địa lý, loại
khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm .
Một khi đã chọn đoạn thị trƣờng công ty có thể theo đuổi chiến lƣợc
tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp . Về bản
chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu
về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể
đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm . Nếu
hãng tập trung sử dụng phƣơng pháp chi phí thấp , tức là hãng đang cạnh
tranh chống lại ngƣời dẫn đầu về chi phí trong đoạn thị trƣờng mà ở đó không
có lợi thế chi phí . Nếu ngƣời tập trung theo đuổi phƣơng pháp khác biệt hóa
sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối
với công ty tập trung .
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với ngƣời khác biệt
hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số đoạn thị trƣờng. Các công ty theo
đuổi chiến lƣợc tập trung chắc chắn phát triển chất lƣợng sản phẩm khác biệt
hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc
15
kiến thức về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm
đôi khi cho phép ngƣời tập trung đƣa ra sự đổi mới nhanh hơn là các công ty
khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, ngƣời tập trung không cố gắng phục vụ tất cả
các đoạn thị trƣờng vì làm nhƣ thế sẽ đƣa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với
nhà dị biệt hóa. Thay vào đó công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị
phần trong một đoạn thị trƣờng và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ
nhiều đoạn thị trƣờng hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của ngƣời khác
biệt hóa .
1.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc
Nhƣ đã trình bày ở trên, theo mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của
Fred R. David (2006) thì xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên của quá
trình quản trị chiến lƣợc. Do đó, việc xây dựng chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo sự
hài hoà và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lƣợc.
Xác định mục tiêu chiến lƣợc
Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Phân tích đánh giá môi trƣờng bên trong
Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc phù hợp
Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn: Fred R. David, 2006)
Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
các nội dung sau (xem hình 1.2):
16
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lƣợc. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là
hƣớng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt đƣợc kết quả theo mong
muốn. Do đó, để chiến lƣợc cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt
ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục
tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến
độ thực hiện nhƣ thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt đƣợc? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lƣợc thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể
bao gồm cả việc định lƣợng các mục tiêu, cần đƣợc xác định dƣới dạng các
chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đƣợc,
nếu không sẽ là phiêu lƣu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao
thì ngƣời thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp, thống nhất với
nhau để quá trình thực hiện mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các
mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngƣợc thƣờng gây ra những mâu thuẫn nội
bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ƣu tiên cho các mục tiêu,
cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đƣợc cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng nhằm tránh đƣợc những nguy cơ và
tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải
thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tƣơng ứng trong
các chiến lƣợc liên quan cũng nhƣ các kế hoạch hành động.
17
