Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Vietinbank Hồng Bàng

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
-------------

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
NGÂN HÀNG VIETINBANK HỒNG BÀNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thế Bình

HẢI PHÒNG NĂM 2017


Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung trong luận văn “Một số biện pháp
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng
Vietinbank Hồng Bàng” là kết quả nghiên cứu tìm hiểu của riêng cá nhân tôi.
Toàn bộ số liệu, tài liệu đƣợc tôi đƣa ra trong luận văn là trung thực, đúng với
thực tế.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 3 năm 2017
Tác giả


Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor
To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping

ii
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cảm ơn TS. Vũ Thế Bình đã tận tình chỉ bảo hƣớng dẫn tôi trong
suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin cảm ơn các thầy, cô giáo đã giảng dạy tôi trong hai năm
học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trƣờng Đại học Hải Phòng.
Đồng thời, tôi xin cảm ơn các cô, chú, anh, chị, em trong Ngân hàng
Vietinbank Hồng Bàng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc thu thập, xử lý
thông tin, cũng nhƣ đã cho tôi nhiều lời khuyên bổ ích nhằm phục vụ hoàn
thiện tốt bài luận văn.
Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả bạn bè, đồng nghiệp nơi tôi
công tác đã tạo điều kiện cho tôi có thời gian học tập, nghiên cứu. Đặc biệt,
tôi xin cảm ơn những ngƣời thân trong gia đình, những ngƣời đã luôn động
viên và giúp đỡ tôi vƣợt qua mọi khó khăn trong quá trình nghiên cứu, học
tập.

Hải Phòng, ngày 15 tháng 3 năm 2017
Tác giả


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................ .vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... .vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG ........................ 3
1.1. Khái niệm, đặc điểm, phân loại nguồn nhân lực NHTM ........................... 3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực NHTM ......................................................... 3
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực NHTM........................................................... 4
1.1.3. Phân loại nguồn nhân lực của NHTM .................................................... 4
1.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực NHTM ............................................... 6
1.2.1. Khái niệm ................................................................................................ 6
1.2.2. Vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với NHTM .............. 7
1.3. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................... 9
1.3.1. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực ............................................. 9
1.3.2. Nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực ....................................... 18
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của ngân hàng .................................................................................................. 20
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài ........................................................................... 20
1.4.2. Các nhân tố bên trong ........................................................................... 20
1.4.3. Sự cần thiết phải nâng cao trình độ cho ngƣời lao động ....................... 21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK HỒNG BÀNG .................................. 23
2.1. Giới thiệu chung về Vietinbank Hồng Bàng ............................................ 23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Vietinbank Hồng Bàng ..................... 23


iv
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Hồng Bàng .......................................... 24
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn
2012-2016........................................................................................................ 26
2.2. Một số nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Vietinbank Hồng Bàng......................................................................... 29
2.2.1. Kế hoạch đào tạo, phát triển của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt
Nam ................................................................................................................. 29
2.2.2. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh .... 31
2.2.3. Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh .................................................... 31
2.2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2012-2016 ........... 32
2.2.5. Các nhân tố khác ................................................................................... 35
2.3. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank
Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016 .................................................................... 36
2.3.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ................. 36
2.3.2. Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh .............. 52
2.4. Đánh giá chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Vietinbank Hồng Bàng .................................................................................... 54
2.4.1. Kết quả tích cực đạt đƣợc ..................................................................... 54
2.4.2. Hạn chế tồn tại và nguyên nhân ............................................................ 54
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETINBANK HỒNG BÀNG
TRONG THỜI GIAN TỚI .............................................................................. 58
3.1. Quan điểm, định hƣớng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của NHCTVN và Vietinbank Hồng Bàng....................................................... 58
3.1.1. Quan điểm, định hƣớng của NHCTVN ................................................ 58
3.1.2. Quan điểm, định hƣớng của Vietinbank Hồng Bàng ............................ 59
3.1.3. Phƣơng hƣớng, mục tiêu hoạt động thời gian tới của Chi nhánh ......... 60
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực Vietinbank Hồng Bàng.............................................................................. 62


v
3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực..................................... 62
3.2.2. Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ................... 63
3.2.3. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực............................................... 65
3.2.4. Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo ............................................ 66
3.2.5. Hoàn thiện chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo ................................ 68
3.2.6. Hoàn thiện đội ngũ giáo viên giảng dạy ............................................... 70
3.2.7. Hoàn thiện công tác đánh giá chƣơng trình và kết qủa đào tạo ............ 71
3.2.8. Tăng cƣờng phát triển nghề nghiệp ...................................................... 72
3.2.9. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi
nhánh ............................................................................................................... 73
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 75


vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Giải thích

CBNV

Cán bộ nhân viên

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

NHCTVN

Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

NHTW

Ngân hàng Trung ƣơng

SXKT

Sản xuất kinh doanh

TCKT

Tổ chức kinh tế


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Tình hình huy động vốn tại Vietinbank Hồng Bàng

26

2.2

Tình hình hoạt động tín dụng tại Vietinbank Hồng Bàng

28

2.3

Tình hình lao động của Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn

33

2012 - 2016
2.4

Nhu cầu đào tạo của Vietinbank Hồng Bàng

38

2.5

Tình hình đào tạo theo phƣơng pháp của Vietinbank Hồng

45

Bàng
2.6

Chi phí đào tạo của Vietinbank Hồng Bàng

49

2.7

Chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo của Vietinbank Hồng

51

Bàng

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu
2.1

Tên sơ đồ
Cơ cấu tổ chức Vietinbank Hồng Bàng

Trang
24


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lƣới hoạt động, khách
hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trƣờng… Ngân hàng Vietinbank Hồng
Bàng đã bộc lộ một số điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lƣợng nguồn nhân
lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội
ngũ cán bộ, nhân viên chƣa cao. Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải
pháp đồng bộ, trong đó đào tạo và phát triển là giải pháp hàng đầu.
Công tác đào tạo và phát triển đƣợc Vietinbank Hồng Bàng xác định là
hoạt động thƣờng xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức
cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để
hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao
nằm trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh
doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của Vietinbank Việt Nam nói
chung và Vietinbank Hồng Bàng nói riêng, góp phần đẩy nhanh quá trình đổi

mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của Vietinbank theo mô hình các ngân
hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới.
Vietinbank Hồng Bàng luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lƣợc phát triển toàn diện, là khâu nối liền
quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Doanh
nghiệp nào chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Nhận thấy
sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Vietinbank Hồng Bàng để từ đó có những giải pháp nâng cao
hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt
động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, tác giả đã thực hiện đề tài “Một số
biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân
hàng Vietinbank Hồng Bàng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.


2
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Vietinbank Hồng Bàng để thấy những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và
nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi
nhánh. Đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại chi nhánh.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động,
các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Vietinbank Hồng
Bàng
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Vietinbank Hồng Bàng giai đoạn 2012-2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu gồm: phƣơng
pháp phân tích thống kê kinh tế, phƣơng pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số
liệu, mô hình hóa…
5. Kết cấu luận văn
Ngoài mở đầu, kết luận, các danh mục tham khảo, bảng biểu, sơ đồ, luận
văn bao gồm 3 chƣơng chính sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong các ngân hàng
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vietinbank Hồng Bàng
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực Vietinbank Hồng Bàng trong thời gian tới


3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm, đặc điểm, phân loại nguồn nhân lực NHTM
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực NHTM
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngƣời và đƣợc nghiên cứu dƣới
nhiều khía cạnh, tùy theo cách tiếp cận khác nhau sẽ cho ta nhiều khái niệm
khác nhau. Với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu đã đặt ra, luận văn tập trung
nghiên cứu trên 2 góc độ: [15]
- Trên phƣơng diện tăng trƣởng kinh tế: yếu tố con ngƣời đƣợc đề cập
đến với tƣ cách là là lực lƣợng sản xuất chủ yếu, là phƣơng tiện để sản xuất
hàng hóa, dịch vụ. Ở đây, con ngƣời đƣợc xem xét từ góc độ là lực lƣợng lao
động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lƣợng lao
động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ
tăng trƣởng sản xuất và dịch vụ.
- Trên phƣơng diện khía cạnh về vốn: Con ngƣời đƣợc xem xét trƣớc hết

nhƣ một yếu tố của quá trình sản xuất, một phƣơng diện để phát triển kinh tế xã hội. Đầu tƣ cho con ngƣời đƣợc phân tích với tính chất là sự “tƣ bản hóa
các phúc lợi” tƣơng tự nhƣ đầu tƣ vào các nguồn vật chất có tính đến tổng
hiệu quả các đầu tƣ này hoặc thu nhập mà con ngƣời và xã hội thu đƣợc từ
các nhà đầu tƣ đó.
Theo cách nghiên cứu trên, ngân hàng thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực
là toàn bộ vốn ngƣời (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân
sở hữu. Nguồn nhân lực đƣợc xem nhƣ một nguồn vốn bên cạnh những nguồn
vốn vật chất khác nhƣ vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu
tƣ cho con ngƣời, giữ vị trí trung tâm trong các loại đầu tƣ và đƣợc coi là cơ
sở vững chắc cho sự phát triển bền vững. [2]
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đƣa ra khái
niệm nguồn nhân lực là tất cả các kiến thức, kỹ năng, năng lực của con ngƣời


4
có quan hệ tới sự phát triển của đất nƣớc. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong
kết cấu hạ tầng xã hội – kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần là lực lƣợng lao động đã có và sẽ có, mà đó là cả một tập hợp gồm
nhiều yếu tố nhƣ trí tuệ, sức lực, kĩ năng, phong cách nghề nghiệp… gắn với
sự tác động của môi trƣờng đối với lực lƣợng lao động đó. [3]
Theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của NHTM là tất cả con
ngƣời bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của tất cả những thành
viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lý của Ngân hàng và các
cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng nhƣ những nhân
viên ở các bộ phận khác trong NHTM nhƣ lễ tân, phục vụ…
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực NHTM
Dựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch
vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung nhƣ sau: [6]
- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tƣ

cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng
hợp của nhiều chuyên ngành SXKD, nhiều loại đặc thù quản lý.
- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm
của kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.
- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng”đi vay để cho vay” kinh
doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên ngƣời cán bộ NHTM cần phải có phong
cách chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo đƣợc niềm tin tƣởng cho
khách hàng ở cả góc độ là ngƣời gửi tiền và các nhà đầu tƣ vay vốn.
1.1.3. Phân loại nguồn nhân lực của NHTM
- Cán bộ lãnh đạo: Là cấp quản trị cao nhất, là ngƣời đứng đầu, chỉ huy,
có quyền quyết định chiến lƣợc, định hƣớng chung cho hoạt động của NHTM,
xây dựng và quản lý các mục tiêu định hƣớng ngắn hạn và dài hạn cho
NHTM. Ở vị trí cao nhất, với nhiệm vụ to lớn và nặng nề nhƣ trên, những
ngƣời lãnh đạo NHTM cần đáp ứng những đòi hỏi nhất định trên nhiều


5
phƣơng diện: Năng lực nhận thức, năng lực ra quyết định, năng lức tổ chức
quyết định điều hành, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và thâm niên
công tác, có phẩm chất đạo đức tốt.
- Cán bộ quản trị cấp trung gian: Là những ngƣời phụ trách, đứng đầu
các bộ phận, các nhóm (phòng, ban, sở…); trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt
động của nhân viên. Đây là những ngƣời có kinh nghiệm, có ý chí, có khả
năng thực hiện và hƣớng dẫn, động viên ngƣời khác cùng hoàn thành nhiệm
vụ, có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi
khó khăn gian khổ, phải biết làm cho thuộc cấp vừa tuân phục, vừa mến mộ
với tƣ cách tấm gƣơng cho mọi ngƣời học tập noi theo, biết làm cho mọi
ngƣời hợp tác với nhau dể làm việc, biết nhận ra, biết khai thác, sử dụng khả
năng của cấp dƣới, giúp họ ý thức trách nhiệm, để cùng nhau hoàn thành
nhiệm vụ đƣợc giao; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

- Chuyên gia: Bao gồm tất cả những ngƣời đƣợc các nhà lãnh đạo sử
dụng với tƣ cách làm tham mƣu, cố vấn, là ngƣời đƣa ra ý kiến để các cấp
lãnh đạo và quản trị với nghĩa là cấp quản trị trực tuyến lựa chọn và ra quyết
định. Những chuyên gia này là những ngƣời có nhiều kinh nghiệm, kiến thức
về một số lĩnh vực chuyên môn náo đó.
- Nhân viên: Là những ngƣời thực hiện các công việc cụ thể theo kế
hoạch đề ra tuân thủ mệnh lệnh của các cấp quản trị. Công việc của họ là hoàn
thành các phần việc đƣợc giao theo khả năng và kiến thức sẵn có, phối kết
hợp với các viên chức khác để hoàn thành công việc cụ thể. Đây là lực lƣợng
đông đảo nhất, chiếm đại bộ phận trong lực lƣợng lao động của NHTM. Do
đó mục tiêu của NHTM có đạt đƣợc hay không, uy tín cao hay thấp phụ thuộc
rất lớn vào lực lƣợng lao động này. Tiêu chuẩn của loại nhân lực này, không
đòi hỏi cao nhƣ ba loại trên, nhƣng cũng phải đảm bảo: có trình độ năng lực
chuyên môn nghiệp vụ; tính cách cần thiết phù hợp với công việc; ý thức tổ
chức kỷ luật; tác phong làm việc; ý thức cầu tiến; phong cách ứng xử; khả


6
năng giao tiếp; phẩm chất đạo đức; các tiêu chuẩn khác phù hợp từng vị trí
lĩnh vực công tác.
1.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực NHTM
1.2.1. Khái niệm
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định và
chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể đảm nhận đƣợc một
số công việc nhất định. Đào tạo gồm đào tạo kiến thức phổ thông và đào tạo
kiến thức chuyên nghiệp. Nhƣ vậy có thể xem đào tạo nguồn nhân lực là các
hoạt động nhằm giúp ngƣời lao động có thể thực hiện tốt hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. [2]
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để

nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Phát triển
nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập đƣợc tổ chức bởi
doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động. Các hoạt động
đó có thể đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tuỳ
vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho
ngƣời lao động theo hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ
nghề nghiệp của họ. [2]
Có thể thấy cả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là quá trình
trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nguồn nhân lực của tổ chức.
Song đào tạo và phát triển là không giống nhau, chúng khác nhau ở định
hƣớng, phạm vi, thời gian và mục đích. Cụ thể, đào tạo định hƣớng vào hiện
tại, tập trung nâng cao kĩ năng cần thiết, khắc phục những thiếu hụt về mặt
kiến thức giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc hiện tại của mình. Đào tạo
thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển nguồn nhân
lực lại chú trọng vào các công việc tƣơng lai của tổ chức, nó giúp các cá nhân
trang bị sẵn những kiến thức, kỹ năng mới cần thiết trong việc thăng tiến lên
chức vụ mới. Phát triển thực hiện ở cả phạm vi cá nhân và tổ chức, và đƣợc


7
tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời đối với
mỗi cá nhân trong tổ chức để khai thác hết hiệu quả của hoạt động này và xây
dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lƣợng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện
nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng hơn trong mọi tổ
chức.
Nhƣ vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực NHTM là một hoạt động
có tổ chức, đƣợc điều khiển trong một thời gian nhất định theo những kế
hoạch đã đƣợc xác định, bằng các kiến thức và phƣơng pháp khác nhau đem
lại sự thay đổi về chất cho ngƣời lao động. [4]
1.2.2. Vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đối với NHTM

* Đối với NHTM
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết đối với sự
tồn tại và phát triển của các NHTM. [8]
- Đào tạo và phát triển giúp nâng cao năng suất lao động: Thông qua
công tác đào tạo và phát triển mà kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của cán
bộ, nhân viên ngân hàng đƣợc nâng cao, giúp họ trở nên thích nghi với công
việc hơn. Do đó, hiệu quả thực hiện công việc đƣợc nâng cao, khả năng tiếp
cận và vận hành công nghệ cũng đƣợc cải thiện hơn, đồng thời nâng cao mức
độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu
suất làm việc mang lại năng suất lao động cao hơn cho tổ chức.
- Đào tạo và phát triển đảm bảo sự duy trì và phát triển của các NHTM:
Công tác đào tạo và phát triển theo những chƣơng trình mới còn giúp duy trì
và nâng cao đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, giúp nâng cao trình độ, kỹ năng,
phẩm chất đạo đức, ý thức kỷ luật, khả năng xử lý tình huống cũng nhƣ sự
nhanh nhạy với thị trƣờng phù hợp với xu thế phát triển chung của xã hội và
của ngành ngân hàng từ đó duy trì và phát triển tổ chức.
- Đào tạo và phát triển giúp hạn chế tối đa chi phí dành cho các hoạt
động kiểm tra, giám sát: đào tạo giúp ngƣời lao động nâng cao trình độ và
nhận thức của mình, do đó, họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, mong


8
muốn đƣợc đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và làm việc hiệu quả hơn, chính
xác hơn. Vì vậy, họ sẽ chủ động làm việc mà không bắt buộc phải có sự giám
sát chặt chẽ của ngƣời quản lý. Nhà quản lý vì vậy mất ít thời gian hơn vào
việc giám sát, theo dõi những việc vụn vặt, có nhiều thời gian để định hƣớng
những tầm nhìn mới cho tổ chức. Điều này cũng giảm bớt sự căng thẳng giữa
nhân viên và ngƣời quản lý trong các NHTM.
- Đào tạo và phát triển nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ nhờ đó
nâng cao năng lực cạnh tranh cho NHTM: Khi đƣợc đào tạo về nghiệp vụ, về

kỹ năng, ngƣời lao động hiểu đƣợc yêu cầu công việc, họ sẽ làm việc tốt hơn,
nhờ đó, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ sẽ đƣợc nâng cao rõ rệt. Có sự chuyển
biến tích cực trong lao động sẽ khiến khách hàng hài lòng về sản phẩm dịch
vụ và tin dùng hơn. Trong thời đại kĩ thuật phát triển nhƣ vũ bão, Các NHTM
cạnh tranh bằng chất lƣợng dịch vụ và công nghệ thì hoạt động này góp phần
tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của các Ngân hàng.
- Đào tạo và phát triển giúp tăng cƣờng sự gắn bó giữa lao động và
NHTM: Ngƣời lao động đƣợc tạo điều kiện để học tập và phát triển, họ sẽ
thấy sự quan tâm cần thiết của tổ chức đối với mình, điều này sẽ tạo thúc đẩy
họ mong muốn đƣợc làm việc lâu dài tại đó. Ngoài ra, mọi Ngân hàng hiện
nay có thể căn cứ vào những chƣơng trình đào tạo khác nhau để đƣa ra những
quy định khác nhau để giữ ngƣời lao động.
- Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng: Một NHTM biết cách
tạo ra cơ hội và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút đƣợc nhiều nhân lực trẻ,
chất lƣợng cao mong muốn đƣợc làm việc cho tổ chức. Đối với nguồn nhân
lực trẻ, đặc biệt là những sinh viên mới ra trƣờng, cơ hội đƣợc học hỏi và phát
triển bản thân, phát triển sự nghiệp là mong muốn cháy bỏng của họ.
* Đối với người lao động
- Nhờ có đào tạo và phát triển mà ngƣời lao động có điều kiện bù đắp
những kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt và học hỏi những kiến thức, kĩ năng
mới: Từ đó giúp ngƣời lao động làm việc một cách chuyên nghiệp hơn, tự tin


9
hơn và thích ứng tốt hơn với những thay đổi công nghệ và môi trƣờng làm
việc của NHTM tạo ra hiệu quả công việc cao hơn.
- Đào tạo và phát triển giúp lao động tìm đƣợc đúng công việc phù hợp
với mình: đào tạo sẽ giúp ngƣời lao động hình dung đƣợc công việc của mình
rõ ràng hơn. Từ đó cân nhắc và nhận thức đƣợc công việc có thực sự phù hợp
với mình không. Đồng thời đào tạo và phát triển cũng tạo động lực cho ngƣời

lao động phấn đấu, bộc lộ hết khả năng của mình. Nhờ đó, nhà quản lý sẽ nắm
đƣợc điểm mạnh, điểm yếu và sắp xếp đúng ngƣời vào đúng vị trí sở trƣờng
của anh ta.
- Đào tạo và phát triển tạo ra cơ hội thăng tiến tốt hơn cho ngƣời lao
động: Vì qua đào tạo và phát triển, kĩ năng, trình độ chuyên môn của ngƣời
lao động sẽ tốt hơn, kết hợp với những kinh nghiệm có đƣợc trong quá trình
lao động sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của ngƣời lao động.
Do đó, họ sẽ có nhiều cơ hội đƣợc giao cho những nhiệm vụ khó khăn và
quan trọng hơn, có nhiều hơn cơ hội để thể hiện mình và đóng góp nhiều hơn
cho Ngân hàng. Từ đó sẽ tạo ra cơ sở để các nhà quản lý làm căn cứ để cất
nhắc họ vào những vị trí cao hơn.
1.3. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực
* Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo đƣợc hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc
của ngƣời lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó. Do
đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bƣớc rất quan trọng đối với công tác
đào tạo và phát triển của tổ chức. Vì dựa vào nó mà tổ chức mới có thể đƣa ra
đƣợc kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng khoá cũng nhƣ kinh phí bỏ ra để tổ
chức đào tạo.
Để đƣa ra đƣợc nhu cầu đào tạo một cách chính xác và phù hợp với
chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh của mình thì tổ chức phải căn cứ vào bản
phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, quy hoạch sử dụng và


10
thăng tiến cán bộ. Các tổ chức muốn xác định nhu cầu đào tạo thì cần tiến
hành phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích ngƣời lao động.
Phân tích tổ chức là việc xác định những mục tiêu, kết qủa kinh doanh
cần đạt đƣợc trong một năm hay một thời kỳ nhất định, những chính sách về

sử dụng và thăng tiến cán bộ. Từ đó đƣa ra đƣợc những biện pháp nhằm đạt
đƣợc mục tiêu đó trong đó có biện pháp về nguồn nhân lực. Và đó là cơ sở để
tổ chức xác định đƣợc hƣớng đào tạo tổng thể cho đơn vị mình để có đƣợc
nguồn lực đáp ứng đƣợc yêu cầu về cả số lƣợng và chất lƣợng.
Phân tích công việc là việc xem xét những yêu cầu về các kiến thức, kỹ
năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể. Đồng
thời dựa vào đánh giá khả năng thực hiện công việc của ngƣời lao động mà
ngân hàng sẽ xác định những kiến thức, kỹ năng mà ngƣời lao động còn thiếu,
cần phải đƣợc bổ sung để đạt hiệu quả công việc tốt nhất. Trong bƣớc phân
tích này thì tổ chức sẽ xác định đƣợc cụ thể những kỹ năng nào cần đƣợc đào
tạo và ai cần đƣợc đào tạo.
Phân tích ngƣời lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả
năng nghề nghiệp hay nguyện vọng, mong muốn của ngƣời lao động để làm
cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
Với cách xác định nhu cầu dào tạo nhƣ vậy sẽ đảm bảo đƣợc tính chính
xác và thực sự phù hợp với hoàn cảnh thực tế của tổ chức. Đồng thời cũng tạo
động lực cho ngƣời lao động tham gia đào tạo khi việc đào tạo thực sự phù
hợp với tâm tƣ, nguyện vọng của họ.
Thực tế có hai loại lao động phổ biến là công nhân kỹ thuật và lao động
quản lý. Các tổ chức tuỳ theo đặc điểm và đối tƣợng lao động mà họ nắm giữ
có thể có các phƣơng pháp xác định nhu cầu đào tạo với hai loại lao động này
nhƣ sau:
- Với công nhân kỹ thuật


11
+ Phƣơng pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công)
nhân viên kỹ thuật tƣơng ứng.
KTi =

Ti
Qi  Hi

(1.1)

Trong đó: KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề
(chuyên môn) i cần thiết để sản xuất.
Qi: Qũy thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật
thuộc nghề (chuyên môn) i.
Hi: Khả năng hoàn thành vƣợt mức ở kỳ triển vọng của (công)
nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i.
+ Phƣơng pháp tính toán căn cứ vào số lƣợng máy móc, thiết bị kỹ thuật
cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ
thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
KT =

SM  Hca
N

(1.2)

Trong đó: SM: Số lƣợng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở thời
kỳ triển vọng.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
N: Số lƣợng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật
phải tính.
+ Phƣơng pháp chỉ số
Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản

phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và
chỉ số tăng năng lao động ở kỳ kế hoạch.
IKT =

Isp It
Iw

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật.

(1.3)


12
Isp: Chỉ số tăng sản phẩm.
It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động.
- Với lao động quản lý
Với loại lao động này thì không thể áp dụng các phƣơng pháp nhƣ xác
định nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do đặc điểm, tính chất nghề
nghiệp là khác nhau. Hiệu quả lao động quản lý không thể định lƣợng một
cách cụ thể và rõ ràng nhƣ lao động của công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm,
mà nó chỉ đƣợc phản ánh thông qua kết quả chung của tổ chức. Do đó việc
xác định nhu cầu đào tạo này phần lớn phụ thuộc vào sự tự nguyện của mỗi
ngƣời và con mắt đánh giá của ngƣời lao động quản lý cấp cao hơn.
* Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định kết quả cần đạt đƣợc
của chƣơng trình đào tạo. Tổ chức xác định đúng đƣợc mục tiêu đào tạo sẽ
nâng cao đƣợc hiệu quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo đó. Tuỳ vào
mỗi tổ chức mà mục tiêu đào tạo ở đây có thể là mục tiêu chung của toàn bộ
công tác đào tạo trong năm hoặc một thời kỳ hoặc là mục tiêu của một

chƣơng trình đào tạo cụ thể. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo càng cụ
thể bao nhiêu thì việc định hƣớng cho công tác đào tạo càng chính xác bấy
nhiêu. Nhƣng cuối cùng dù mục tiêu đào tạo có cụ thể hay khái quát thì vẫn
phải đảm bảo mục tiêu phát triển chung của toàn tổ chức vì thực chất đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực là nhằm hoàn thành đƣợc mục tiêu của mình.
Mục tiêu đào tạo mà tổ chức cần xác định trƣớc mỗi khoá hay thời kỳ
đào tạo phải gồm những nội dung sau: Những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào
tạo và trình độ, kỹ năng có đƣợc sau đào tạo là những gì; Số lƣợng bao nhiêu
và cơ cấu học viên nhƣ thế nào; Thời gian đào tạo vào khi nào với thời lƣợng
là bao nhiêu.
* Lựa chọn đối tượng đào tạo


13
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo là việc chọn ai để đào tạo. Cơ sở để lựa chọn
đối tƣợng đào tạo là [15]: Nhu cầu đào tạo của tổ chức; Nguyện vọng đƣợc
đào tạo của bản thân ngƣời lao động; Khả năng của ngƣời lao động; Tình hình
SXKD của tổ chức.
Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo là bƣớc khá quan trọng trong cả tiến
trình đào tạo. Vì nếu lựa chọn đối tƣợng đào tạo có chính xác thì hiệu quả đào
tạo mới có thể cao. Mỗi tổ chức tuỳ theo tình hình thực tế mà lựa chọn đối
tƣợng đào tạo thích hợp. Ngoài những cơ sở trên, tổ chức có thể lựa chọn đối
tƣợng đào tạo bằng cách tham khảo ý kiến của ngƣời lãnh đạo cấp cao hơn
hoặc tổ chức phỏng vấn trực tiếp ngƣời lao động.
* Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống những môn học, bài học đƣợc
giảng dạy để cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng nào trong thời
gian là bao lâu. Trên cơ sở đó chúng ta đƣa ra phƣơng pháp đào tạo thích hợp.
Việc xây dựng phƣơng pháp đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu đào tạo,
mục tiêu đào tạo và đối tƣợng đào tạo đã xác định ở trên để đƣa ra đƣợc

phƣơng pháp hợp lý. Ví dụ nhƣ nếu một tổ chức mà đối tƣợng đào tạo là lao
động quản lý thì có thể áp dụng một số phƣơng pháp nhƣ luân chuyển và
thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, kèm cặp và
chỉ bảo… còn nếu đối tƣợng là công nhân kỹ thuật thì có thể sử dụng các
phƣơng pháp nhƣ đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, tổ chức các lớp học…
Nhƣ vậy thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực mà tổ chức có thể lựa chọn. Nhƣng trong khuôn khổ bài viết có hạn
xin đƣa ra một số phƣơng pháp đào tạo sau: [15]
- Phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật
+ Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp. Trong đó ngƣời
học sẽ đƣợc học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua


14
thực tế thực hiện các công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những
ngƣời lao động lành nghề hơn.
Quá trình đào tạo đƣợc tiến hành theo 3 bƣớc:
Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa
hƣớng dẫn thợ học nghề.
Giao việc làm thử sau khi đã nắm đƣợc những nguyên tắc và phƣơng
pháp làm việc.
Ngƣời học nghề bắt tay vào làm thử dƣới sự kiểm tra uốn nắn của ngƣời
hƣớng dẫn.
Muốn hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải
đƣợc tổ chức hợp lý giữa ngƣời dạy học và ngƣời học, giữa xí nghiệp và
ngƣời dạy.
+ Các lớp cạnh cơ quan
Đối với những nghề tƣơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi sản xuất

thƣờng không đáp ứng dƣợc yêu cầu cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Vì vậy,
các cơ quan phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các tổ chức
cùng ngành. Hình thức này có ƣu điểm là học viên sẽ đƣợc nắm lý thuyết một
cách có hệ thống và đƣợc trực tiếp tham gia sản xuất tại phân xƣởng, tạo điều
kiện cho họ nắm vững nghề. Tuy nhiên phƣơng pháp này chỉ áp dụng với
những doanh nghiệp tƣơng đối lớn và chỉ đào tạo cho những tổ chức có cùng
ngành, có tính chất tƣơng đối giống nhau.
+ Các trƣờng chính quy
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, các bộ, ngành,
địa phƣơng và đặc biệt là các trung tâm dạy nghề, các trƣờng dạy nghề tập
trung, quy mô tƣơng đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là học sinh đƣợc học tập một cách có hệ
thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp
thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng, và thích hợp với những tổ chức có quy


15
mô lớn. Tuy nhiên theo phƣơng pháp này sẽ tốn nhiều chi phí học tập và phải
đầu tƣ nhiều thời gian.
- Phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý
+ Kèm cặp và chỉ bảo: thƣờng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
trong tƣơng lai thông qua sự kèm, cặp chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi
hơn. Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp; Kèm
cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi ngƣời quản lý giỏi hơn.
Phƣơng pháp này sẽ giúp ngƣời học có thể nắm bắt nhanh những kỹ
năng cần thiết và có điều kiện làm thử công việc thật nhƣng lại dễ học cả
những thói quen cách làm việc không tiên tiến của ngƣời kèm cặp, chỉ bảo.
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phƣơng pháp chuyển
ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ

những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, giúp
cho họ thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. Có thể luân
chuyển và thuyên chuyển theo ba cách: Chuyển đối tƣợng đào tạo đến nhận
cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn giữ chức năng
và quyền hạn nhƣ cũ; Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác mới
ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển
công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Phƣơng pháp này có ƣu điểm là tạo cơ hội cho ngƣời quản lý đƣợc làm
thật nhiều công việc, mở rộng kỹ năng làm việc của họ. Tuy vậy nó tạo cho
ngƣời quản lý có thể chƣa nắm bắt đƣợc hết về một công việc do thời gian ở
lại một vị trị làm việc quá ngắn.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại cơ
quan hoặc bên ngoài, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng
trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ
đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua đó họ đƣợc các kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết. Với phƣơng pháp này thì đơn giản, dễ tổ chức,


16
không đòi hỏi phƣơng tiện trang bị riêng nhƣng lại tốn nhiều thời gian và
phạm vi hẹp.
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học
tập trong đó sử dụng các kỹ thuật nhƣ: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi
quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Từ đó có thể giúp học viên nâng
cao kỹ năng/ khả năng làm việc với con ngƣời cũng nhƣ ra quyết định nhƣng
lại tốn nhiều thời gian và công sức để xây dựng nên các tình huống mẫu.
+ Mô hình hoá hành vi: cũng là diễn kịch nhƣng các vở kịch đƣợc thiết
kế sẵn để mô hình hoá hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Phƣơng
pháp này có thể tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc với những tình huống có
thể xảy ra trong thực tế và cách để xử lý những tình huống đó.

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: là một kiểu bài tập, trong đó
ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, tƣờng trình, báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin liên quan khác mà một ngƣời
quản lý có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý
nhanh chóng và đúng đắn. Phƣơng pháp này giúp cho ngƣời quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày.
* Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Việc lựa chọn giáo viên có thể lấy từ hai nguồn chính sau:
- Những ngƣời giỏi trong tổ chức: đây thƣờng là những ngƣời có thâm
niên công tác lâu năm trong tổ chức và là ngƣời có trình độ chuyên môn, kỹ
thuật cao. Khi lựa chọn những ngƣời này thì có lợi thế là học nắm rõ tình hình
của tổ chức và biết đƣợc những loại kiến thức, kỹ năng mà ngƣời lao động
còn thiếu. Từ đó có thể dễ dàng đƣa ra chƣơng trình đào tạo phù hợp cho tổ
chức. Tuy nhiên cũng có những bất lợi là sẽ ảnh hƣởng đến công việc của
những ngƣời này và việc trang bị những kiến thức về lý thuyết cho ngƣời học
sẽ bị hạn chế.
- Những giáo viên ở các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề và
ở các trung tâm đào tạo: khi lựa chọn giáo viên là những ngƣời này thì có ƣu


17
điểm là việc học viên tiếp cận lý thuyết sẽ bài bản và có hệ thống hơn. Đồng
thời họ cũng có phƣơng pháp giảng dạy và kỹ năng truyền đạt kiến thức dễ
hiểu hơn. Nhƣng có nhƣợc điểm là đôi khi họ không gắn việc học tập với thực
tế tổ chức và tốn nhiều chi phí cho việc thuê giáo viên hơn.
Do đó để thiết kế một chƣơng trình đào tạo hợp lý thì tổ chức nên kết
hợp cả thuê giáo viên ngoài và sử dụng những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm
trong tổ chức. Nhƣ vậy sẽ cho phép tổ chức vừa tiếp cận đƣợc với các kiến
thức mới vừa đảm bảo không xa rời thực tiễn tại cơ quan.
Sau khi đã lựa chọn đƣợc giáo viên thích hợp, các giáo viên cần đƣợc tập

huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cấu của chƣơng trình đào tạo và phải trao đổi
với những ngƣời lãnh đạo hay những ngƣời phụ trách công tác đào tạo của tổ
chức về giáo án sẽ giảng dạy để đạt đến thoả thuận giữa hai bên sao cho phù
hợp nhất.
* Dự tính kinh phí đào tạo
Trƣớc khi tiến hành chƣơng trình đào tạo thì tổ chức cần phải dự tính
kinh phí đào tạo để xem xét khả năng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tƣ hay
không. Một chƣơng trình đào tạo dù có hoàn hảo đến đâu nhƣng nó vẫn
không thể thực hiện đƣợc nếu nhƣ vƣợt quá khả năng chi trả của tổ chức.
Chi phí đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc học gồm mua sắm trang thiết
bị giảng dạy và học tập, tài liệu giáo trình, thuê địa điểm giảng dạy…; Chi phí
cho việc thuê giáo viên; Chi phí cơ hội: chi phí trả tiền lƣơng cho học viên
trong quá trình học tập, chi phí cho việc khắc phục sản phẩm hỏng cho học
viên, giá trị tổ chức có thể đạt đƣợc nếu nhƣ họ không tham gia khoá đào
tạo…
Với các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay thì thƣờng xây dựng quỹ đào
tạo phát triển để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Quỹ đào tạo này đƣợc trích từ lợi nhuận của công ty hay từ một nguồn hỗ trợ
khinh phí nào đó nhƣ là của các công ty mẹ hay tổng công ty. Tuỳ vào quy
mô và tình trạng hoạt động của tổ chức mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ.