Tóm tắt luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HUỲNH VĂN TẤN

HO N THI N C

CẤU T

TẠI C NG H NG KH NG

CH C

U N

U C TẾ Đ N NG

TÓM TẮT
UẬN VĂN THẠC SĨ U N TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS ĐÀO HỮU HÒA

Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn

Phản biện 2: TS. Hồ Huy Tựu

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 1 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện Trường đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trên thế giới, vấn đề xác lập cơ cấu tổ chức và tái cấu trúc
cơ cấu tổ chức quản lý luôn là sự quan tâm hàng đầu của các nhà
quản trị cấp cao nhằm đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tổ
chức mà họ được giao phó. Một tổ chức nếu tồn tại các bất cập trong
công tác tổ chức bộ máy quản lý có thể sẽ dẫn đến những hệ lụy xấu
như là: làm giảm hiệu suất hoạt động, gia tăng tính trì trệ, triệt tiêu
động lực phát triển, thậm chí nhiều trường hợp trầm trọng có thể còn
dẫn đến sự sụp đổ, diệt vong cho chính tổ chức đó.
Ở Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng – Chi nhánh Tổng
Công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP, việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được Đảng uỷ, Ban lãnh đạo
Cảng đặc biệt quan tâm vì nó có vai trò quan trọng góp phần tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, nâng
cao hiệu quả kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao ưu thế và
thúc đẩy sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, trong quá trình làm
việc và gắn bó với Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng tôi nhận thấy

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng
vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định cần phải điều chỉnh sao cho
hợp lý hơn, nhất là trong tình hình hiện nay khi mà Tổng Công ty
Cảng Hàng không Việt Nam – CTCP hoạt động theo mô hình công
ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối thì vấn đề tái cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý là thật sự cấp thiết. Xuất phát từ yêu cầu
thực tế và do yêu cầu của công tác quản trị, chính vì vậy, tôi đã chọn
đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng hàng không
quốc tế Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Làm rõ các luận cứ khoa học và thực tiễn để vận dụng vào
việc xây dựng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại
Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý
- Làm rõ thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng HKQT
Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
tại Cảng HKQT Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của
đề tài này là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến cơ cấu tổ
chức quản lý tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Cảng
HKQT Đà Nẵng.

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn
được thu thập trong khoảng thời gian từ 2014 – 2016; các dữ liệu sơ
cấp dự kiến được điều tra trong khoảng thời gian tháng 10 – 11/2017;
tầm xa của các giải pháp đề xuất dự kiến đến năm 2025
- Về mức độ: Nghiên cứu này tập trung làm rõ thực trạng và đề
xuất giải pháp tổ chức thực hiện việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức của văn
p òng cơ quan quản lý Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng và các đầu
mối trực thuộc trực tiếp. Nghiên cứu này không bao gồm công tác tuyển
dụng, đào tạo, bố trí cán bộ cho cơ cấu tổ chức quản lý mới.


3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp dữ liệu
- Thống kê, tổng hợp
5. Câu hỏi nghiên cứu
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
7. Cấu trúc đề tài
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo
rất nhiều tài liệu sách báo, các công trình khoa học, các ấn phẩm liên
quan đã được công bố bởi các tác giả trong và ngoài nước, trong đó
điển hình là các tài liệu sau:
- Richard LDafl (2016),
ngu ên m i c a u n tr (New
era of management), Cengage Learning và Nhà xuất bản Hồng Đức.
- Macel Van Assen, Gerben Den Berg, Paul Pietersma (2011),
Những mô hình qu n tr kinh điển ( e management models), NXB

Lao động Xã hội, Hà Nội
- John M.Ivancevich (2010), “Human Resource
Management”, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
- Richard L. Daft (2009), Organization Theory and Design
(10th edition), Cengage Learning, Massachusetts, USA.
- Trần Anh Tài (2007), Giáo trình u n tr học, Nhà xuất
bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Hồ Văn Vĩnh (2002), Giáo trình hoa học qu n lý, Nhà
xuất bản Chính trị Quốc gia.
- Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question
and Answer Book: A Survival Guide for Managers.
- Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich (1993),
Những vấn đề cốt ếu trong qu n lý, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà
Nội.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1. TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
1.1.1.Tổ chức, cơ cấu tổ chức và các khái niệm liên quan
a. Tổ chức
b. Cơ cấu
c. Cơ cấu tổ chức quản lý
1.1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp
Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được coi là
tốt nếu đáp ứng những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu
- Tính linh hoạt

- Tính tin cậ
- Tính kinh tế
- Tính bí mật thông tin
1.1.3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp
- Nguyên tắc xác đ nh theo chức năng
- Nguyên tắc giao qu ền theo kết qu mong muốn
- Nguyên tắc bậc thang
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
- Nguyên tắc qu ền hạn theo cấp bậc
- Nguyên tắc tương xứng giữa qu ền hạn và trách nhiệm
- Nguyên tắc về tính tu ệt đối trong trách nhiệm
- Nguyên tắc qu n lý sự thay đổi
- Nguyên tắc cân bằng


5
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ
CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định lại sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu tổ
chức
Khi sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của đơn vị thay đổi thì
điều tất yếu là các hoạt động cần thiết của đơn vị cũng thay đổi theo.
Nếu sự thay đổi này đủ lớn, sẽ dẫn đến phá vỡ cấu trúc cũ kéo theo
sự yêu cầu phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù
hợp trong tương lai.
1.2.2. Liệt kê các hoạt động cần thiết để thực hiện sứ
mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức
Để xác định cơ cấu tổ chức sẽ thay đổi như thế nào trong tương
lai, trước tiên nhà quản lý cần phải biết được số lượng các công việc

quản lý trong tổ chức đã thay đổi như thế nào dưới tác động của việc
thay đổi hoặc điều chỉnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
1.2.3. Nhóm gộp các hoạt động, hình thành các bộ phận
Để liệt kê các công việc một cách đẩy đủ, tránh trùng lặp người
ta thường mô tả các công việc trong tổ chức theo các cách sau đây:
- Liệt kê các công việc theo tầm hạn quản lý
- Liệt kê các công việc theo chức năng quản trị
- Liệt kê các công việc theo lĩnh vực hoạt động
- Liệt kê các công việc theo tính chất công việc
- Liệt kê các hoạt động theo đầu mối quản lý
1.2.4. Lựa chọn mô hình tổ chức quản lý
Là bước quan trọng trong tiến trình tổ chức bộ máy doanh
nghiệp, trước hết xác định số cấp quản trị, xác định và phân chia
trách nhiệm của từng cấp quản trị trong mối quan hệ trực tuyến;
trách nhiệm và quyền hạn của cấp trưởng, cấp phó


6
Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý thường được sử dụng:
a. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo
cấp dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên.
b. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng
c. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến - chức năng
d. Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu
e. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu ma trận
f. Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý
g. Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm/hệ sản phẩm
1.2.5. Phân quyền trực tuyến và phân quyền chức năng
a. Phân quyền trực tuyến

b. Phân quyền chức năng
1.2.6. Thiết lập các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận
1.2.7. Định biên cho bộ máy quản lý
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ
CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2. Môi trƣờng kinh doanh
1.3.3. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.4. Quy mô của doanh nghiệp
1.3.5. Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại
hình sản xuất.
1.3.6. Trình độ lao động quản lý
1.3.7. Văn hóa doanh nghiệp


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ
CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HKQT ĐÀ NẴNG
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển, chức năng,
nhiệm vụ và quyền hạn của Cảng HKQT Đà Nẵng
Ngày 08/02/2012, Bộ giao thông vận tải công bố Quyết định
số 238/QĐ-BGTVT về việc thành lập Tổng công ty cảng hàng không
Việt Nam trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty cảng hàng không miền
Bắc, Tổng công ty cảng hàng không miền Trung và Tổng công ty
cảng hàng không miền Nam.
Ngày 28/03/2012, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam
ban hành Quyết định số 34/QĐ-HĐTV về việc thành lập Cảng hàng

không Quốc tế Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không
Việt Nam. Cảng hàng không Quốc tế Đà Nẵng là chi nhánh hạch
toán phụ thuộc của Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam.
- Tên tiếng Việt : Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng
- Tên giao dịch quốc tế: DA

NANG

INTERNATIONAL

AIRPORT (viết tắt là DIA).
- Địa chỉ

: Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng

- Điện thoại

: 0236.3823397. Fax: 0236.3823398.

- Website

: www.danangairport.com.vn.

* Chức năng của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng:
* Nhiệm vụ của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng
* Quyền hạn của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng


8
2.1.2. Quy mô hoạt động của Cảng hàng không quốc tế

Đà Nẵng
a. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Cảng HKQT Đà
Nẵng
- Tình hình nhân sự qua các năm
- Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
- Cơ cấu lao động về giới tính
- Cơ cấu về độ tuổi
- Cơ cấu về trình độ học vấn
b. Cơ sở hạ tầng của Cảng HKQT Đà Nẵng
c. Quy mô tài chính của Cảng giai đoạn 2014 – 2016
Bảng 2.6. Quy mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2014-2016
ĐVT: triệu đồng
2014

%

2015

%

2016

%

2015/
2014
%

2016/
2015

%

A. Tài sản ngắn hạn

1836.148

33.3

2274.312

35.4

3165.620

37.9

123.9

139.2

B. Tài sản dài hạn

3671.292

66.7

4146.184

64.6

5188.244

62.1

112.9

125.1

Tổng cộng tài sản

5507.440

100

6420.496

100

8353.864

100

116.6

130.1

A. Nợ phải trả

650.420

11.8

658.860

10.3

688.840

8.2

101.3

104.6

I. Nợ ngắn hạn

649.092

11.8

657.748

10.2

685.668

8.2

101.3

104.2

II. Nợ dài hạn

1328.000

0.0

1112.000

0.0

3172.000

0.0

83.6

286.2

B. Vốn chủ sở hữu

4857.020

88.2

5761.636

89.7

7665.024

91.8

118.6

133.0

Tổng cộng nguồn vốn

5507.440

100

6420.496

100

8353.864

100

116.6

130.1

Chỉ tiêu
TÀI SẢN

NGUỒN VỐN

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H

T Đà Nẵng)

c.Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua


9
Bảng 2.6. Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2016
ĐVT: triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu

- Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ

- Lợi nhuận sau thuế

2014

2015

2015/2014 2016/2015

2016

( %)

(%)

861.340 1.007.556 1.301.704

117

129

130.360

120

266

156.856

416.500

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H

T Đà Nẵng)

Bảng 2.7. Cơ cấu các loại dịch vụ giai đoạn 2014 – 2016
ĐVT: triệu đồng
TT

Chỉ tiêu

15/14 16/15
2014

%

I Hoạt động hàng không 811.768 94.24

2015

%

%

932.92 92.6 1103.512 84.8

1 Thu hàng không Nội địa 600.088 73.92 730.032 78.3
2 Thu hàng không Quốc tế

2016

844.172 76.5

%

%

115

118

122

116

12.888 1.59

36.94

4.0

79.636

7.2

287

216

3 Thu khai thác dịch vụ HK

119.696 14,75

81.94

8.8

0

0.0

68

0

4 Thu hoạt động tài chính

72.856 8,97

78.08

8.4

151.584 13.7

107

194

6.24 0,77

5.928

0.6

2.5

95

474

49.572 5,76

74.636

7.4

198.192 15.2

151

266

117

129

5 Thu nhập khác
II Hoạt động phi HK
Tổng cộng

861.340

1007.556

28.124

1301.704

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – C ng H

T Đà Nẵng)

2.1.3. Đặc điểm về công nghệ

2.1.4. Đặc điểm về môi trƣờng hoạt động
2.1.5 Văn hóa Doanh nghiệp
Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề của Cảng hàng không quốc tế
Đà Nẵng trong cơ cấu tổ chức quản lý, tác giả đã gửi đi 130 phiếu


10
và thu lại 114 phiếu trong đó có 32 phiếu dành cho nhà quản trị và
82 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Cảng hàng không quốc tế
Đà Nẵng.
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá sự ảnh hƣởng của các nhân tố tới cơ
cấu tổ chức và phân quyền của Cảng HKQT Đà Nẵng.
Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn
đồng ý
T Nội dung đánh giá

Min

Max Mean Mod

I Yếu tố bên ngoài
1 Môi trường kinh doanh

1

5

2,94

3

2

5

4,27

5

2

5

3,52

3

sản xuất kinh doanh của công ty

3

5

3,98

4

3

Quy mô của công ty

2

5

4.25

5

4

Công nghệ sản xuất kinh doanh

1

5

2,75

2

5

Con người và trang thiết bị

2

5

4,35

5

6

Văn hóa doanh nghiệp

2

5

3,68

3

2 Cơ chế quản lý vĩ mô, chính
sách của nhà nước
II Nhân tố thuộc doanh nghiệp
1

Chiến lược và mục tiêu của công ty

2

Chức năng và nhiệm vụ

(Nguồn: Kh o sát c a tác gi )
Kết quả đánh giá sự ảnh hướng của các nhân tố tới cơ cấu
tổ chức và phân quyền của Công ty thể hiện ở bảng 2.8.
Nội dung này cho thấy rằng, cơ cấu tổ chức quản lý của

Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ yếu
tố cơ chế quản lý vĩ mô, chính sách của nhà nước; chịu ảnh hưởng từ
quy mô, yếu tố con người và trang thiết bị kỹ thuật. Điều này chứng


11
tỏ rằng, một khi quy mô công ty, hệ thống trang thiết bị kỹ thuật,
năng lực khai thác Cảng ngày càng tăng thì yêu cầu đặt ra đối với cơ
cấu tổ chức quản lý tại Cảng là hết sức cấp thiết, sao cho cơ cấu tổ
chức quản lý ở mỗi giai đoạn phát triển phải thích ứng, đáp ứng yêu
cầu thực tế đặt ra và phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
2.2. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý
a. Cơ cấu tổ chức quản lý Cảng hàng không quốc tế Đà
Nẵng
b. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc
Hiện nay, Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng có 02 văn phòng,
05 phòng và 07 Trung tâm. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng chức
năng, Trung tâm trực thuộc được quy định cơ bản như sau:
* Phòng Tổ chức Nhân sự
* Phòng Tài chính kế toán
* Phòng Kế hoạch kinh doanh
* Phòng Kỹ thuật Công nghệ Môi trường
* Phòng An toàn và Kiểm soát Chất lượng
* Văn phòng Cảng
* Văn phòng Đảng đoàn
* Trung tâm Khai thác khu bay
* Trung tâm An ninh hàng không
* Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không
* Trung tâm Khai thác ga

* Trung tâm Dịch vụ và thương mại hàng không
* Trung tâm Điều hành sân bay
* Trung tâm Huấn luyện đào tạo


12
2.2.2. Thực trạng phân quyền tại Cảng Hàng không quốc
tế Đà Nẵng
a. Phân quyền trực tuyến
a 1 Cấp C ng H

T Đà Nẵng

a Cấp Trung t m trực thuộc
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát hệ thống quy định về nhiệm vụ và
quyền hạn của cấp quản trị
Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn
đồng ý
Nội dung đánh giá

Min

Max

Mean

Mod

Phân công nhiệm vụ và

1

5

3,74

4

2

5

3,52

3

với quyền hạn và trách nhiệm

2

5

3,62

3

Hệ thống các tiêu chuẩn công

3

5

4,00

2

2

5

4,31

5

1

5

3,74

4

TT
1
2
3
4
5
6

quyền hạn
Phạm vi quyền hạn
Tương ứng giữa nhiệm vụ

việc, chế độ sát hạch, báo cáo
Mong muốn gia tăng quyền
hạn
Sự phù hợp công việc với
khả năng làm việc

Căn cứ vào bảng kết quả ta thấy, các quy định về phân
công nhiệm vụ và quyền hạn trong đơn vị là tương đối đầy đủ. Mặc
dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao song lại
chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự ứng
biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với
nhiệm vụ riêng của từng đơn vị. Hơn nữa, với hệ thống tiêu chuẩn


13
công việc, chế độ sát hạch, báo cáo chưa đầy đủ, thiếu rõ ràng sẽ
không đảm bảo việc khống chế có kết quả.
Đa số cấp quản trị cấp dưới mong muốn gia tăng quyền hạn,
điều này thể hiện mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá
cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao
quyền cho người cấp dưới. Đa số cấp quản trị đánh giá tương đối
cao về sự phù hợp công việc với khả năng làm việc.
b. Việc phân quyền chức năng
ảng 2.10: Kết quả khảo sát phân công nhiệm vụ và quyền hạn
chức năng
Thang đo Likert 5 v i: 1 = hoàn toàn không đồng ý; 5 = hoàn toàn

TT
1
2
3
4
5
6
7

đồng ý
Nội dung đánh giá
Phân định rõ chức năng và
quyền hạn
Thiết kế chức năng
Sự chồng chéo trong quyền
hạn
Sự chồng chéo trong chỉ đạo
Sự chồng chéo trong nội
dung công việc
Tính chuyên môn hóa của các
bộ phận
Mức độ chuyên môn hóa trong
công việc

Min
1

Max
5

Mean
4,13

Mod
5

2
3

5
5

3,75
3,69

4
3

3
1

5
5

3,53
3,74

3
4

2

5

3,68

3

2

5

3,69

3

Căn cứ vào bảng kết quả ta thấy, các quy định về chức
năng và quyền hạn của các Phòng trong đơn vị là rõ ràng, đầy đủ và
cơ bản đã bao quát toàn bộ công việc của đơn vị. Tuy nhiên có sự
chồng chéo trong quyền hạn được giao.
2.2.3. Thực trạng thông tin trong cơ cấu tổ chức quản lý
a. Thông tin trên xuống – dưới lên (trực tuyến)


14
b. Thông tin chức năng
c. Thông tin ngang
d. Thông tin ngoài vào
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về chế độ thông tin, phối hợp
TT

1
2

Nội dung đánh giá

Min Max Mean

Mod

Cơ chế phối hợp

1

5

2,75

2

Mối quan hệ giữa các

2

5

3,69

3

Phòng, Trung tâm

3

Mức độ trao đổi thông tin

2

5

3,69

3

4

Mức độ chặt chẽ trong kết hợp

2

5

3,52

3

Sự phối hợp nhân viên

1

5

3,40

4

2

5

3,68

3

5
6

trong Phòng, Trung tâm
Sự phối hợp với nhân viên
Phòng khác, Trung tâm khác

Từ kết quả bảng 2.11 ta đã nhận thấy, cơ cấu tổ chức của
Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp
nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa
thật hài hòa, hiệu quả. Do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại này còn nhiều
vấn đề bất cập.
Cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức
năng, song nó khá đơn giản và số cấp trực tuyến không nhiều làm
giảm khả năng sai lệch thông tin khi đi từ trên xuống. Nhưng sự phối
hợp không tốt sẽ tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông
giữa các phòng ban chức năng của công ty.

2.2.4. Công tác định biên
a. Về số lượng và giới tính
b.Về độ tuổi của người lao động


15
c. Về cơ cấu theo trình độ lao động năm 2017
d. Đánh giá và nguyên nhân
Về số lượng
Về độ tuổi
Về chất lượng
Đánh giá chung
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn định biên
TT

Nội dung đánh giá

Min

1

Số lượng các Phòng, Trung tâm

2

5

4,27

5

Số lượng Nhân viên trong phòng

2

5

3,52

3

3

5

3,98

4

2

5

4,25

5

1

5

2,75

2

2
3
4
5

Max Mean Mod

ban có đủ
Có cần phải sát nhập các Phòng
cho tối ưu không
Các tiêu chuẩn định biên đã rõ
ràng chưa
Việc sắp xếp lao động tại các bộ
phận đã hợp lý chưa?
Kết quả khảo sát cho thấy, hiện nay số lượng các Phòng

ban của Công ty là nhiều, có sự chồng chéo trong chức năng nhiệm
vụ, quy mô các Phòng không đồng đều.
Các tiêu chuẩn định biên được quy định đầy đủ, rõ ràng. Tuy
nhiên, việc sắp xếp bố trí lao động tại các bộ phận còn chưa hợp lý.
Ề

2.3.
Q Ả LÝ

Ả

À

Ấ
K Ô

Q Ố

Ế À Ẵ

2.3.1. Những mặt thành công
- Cơ cấu tổ chức góp phần tạo ra động lực cho sự phát triển,
tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới hoạt động và hoàn thành tốt các
nhiệm vụ được giao.


16
- Hình thành hệ thống các phòng ban chức năng tương đối
đầy đủ: Về cơ bản, hệ thống các phòng ban tương đối đầy đủ mặc
dù chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban được xác định chưa
thật sự rõ ràng và đầy đủ.
- Cơ bản xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con
người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp.
2.3.2. Tồn tại hạn chế
- Chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra c a chiến lược
- Chức năng các bộ phận khá rõ ràng nhưng thực tế thực
hiện lại chưa đúng chức năng
- Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: - Trong
việc

quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dư i
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Bảng 2.13 Kết quả khảo sát về đánh giá chung cơ cầu tổ chức
quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
Nội dung đánh giá

Min

Max

Sự hợp lý của cơ cấu tổ chức

2

5

3,69

3

2

5

3,52

3

2

5

3,52

3

1

5

3,74

4

2

5

3,68

3

TT
1
2
3

quản lý

Sự thích ứng với chiến lược
tổng thể của công ty
Tính hữu hiệu của cơ cấu tổ
chức quản lý
Mức độ đáp ứng công

4

Mean Mod

việc

của Phòng ban, Trung tâm trực
thuộc

5

Độ đáp ứng các yêu cầu phân
quyền


17
Qua kết quả khảo sát cho thấy đa số nhà quản trị và nhân
viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa
hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu, chưa thích ứng với chiến
lược tổng thể của Công ty. Mặc dù độ đáp ứng các công việc
của các Phòng, Trung tâm trực thuộc được đánh giá khá cao
nhưng độ đáp ứng các nhu cầu phân quyền chủ yếu tập trung
vào yếu tố tín nhiệm có mức độ. Điều này thể hiện việc phân
quyền cho cấp dưới còn thiếu và chưa rõ ràng, đầy đủ.

18
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG
Ề

3.1.

Q Ả LÝ

Ề

Ả

À

À

K Ô

Ấ

Q Ố

Ế À Ẵ

3.1.1. Điều chỉnh quy hoạch chi tiết Cảng HKQT Đà
Nẵng giai đoạn đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030.

Bộ Giao thông vận tải đã ban hành Quyết định Số: 3066/QĐBGTVT ngày 26 tháng 08 năm 2015 về việc phê dyệt điều chỉnh quy
hoạch chi tiết Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng giai đoạn đến năm
2020, định hướng đến năm 2030.
Nội dung cơ bản quy hoạch đến năm 2020:
a. Phương án tổng thể
b. Quy hoạch khu bay
c. Quy hoạch khu hàng không dân dụng (HKDD)
* Định hướng quy hoạch đến năm 2030:
3.1.2 Lộ trình thực hiện Phƣơng án cổ phần hóa Công ty
mẹ - Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam
3.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc của
Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng
a. Sứ mệnh
b. Mục tiêu chiến lược đến 2020 tầm nhìn đến năm 2030
3.1.4

o

ủ

ơn vị on

n

n

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.2.1. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
* Chức năng của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng
* Nhiệm vụ của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

* Quyền hạn của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng


19
3.2.2 Liệt kê các hoạt động của đơn vị
a. Khối Phòng ban chức năng
Nhóm 1: Lĩnh vực Tổng hợp – Tổ chức – Hành chính
Nhóm 2: Lĩnh vực Tài chính kế toán
Nhóm 3: Lĩnh vực Kế hoạch kinh doanh
Nhóm 4: Lĩnh vực Kỹ thuật Công nghệ Môi trường
Nhóm 5: Lĩnh vực An toàn và Kiểm soát Chất lượng

.K ố

n âm

ộ ( ơn vị sản x ấ

ếp)

Nhóm 6: Quản lý khu bay:
Nhóm 7: Công tác khai thác, đảm bảo kỹ thuật đối với hệ
thống trang thiết bị kỹ thuật khu bay
Nhóm 8: Quản lý, khai thác nhà ga hành khách, hàng hóa:
Nhóm 9: Cung ứng các dịch vụ phi hàng không
Nhóm 10: Quản lý, điều phối, khai thác sân bay.
3.2.3 Nhóm gộp các đầu công việc thành bộ phận
Theo đó, tác giả đề xuất cơ cấu tổ chức quản lý sau khi nhóm
gộp, đơn vị còn 10 đầu mối, gồm 05 Phòng (Giảm 02 Phòng do sát
nhập) và 05 Trung tâm trực thuộc (Giảm 02 Trung tâm do lộ trình

thay đổi cơ cấu tổ chức để phù hợp với tình hình chuyển đổi doanh
nghiệp hoạt động theo mô hình cổ phần), cụ thể là:
- Phòng Tổng hợp Tổ chức Hành chính: Gồm các đầu
công việc như đã trình bày ở Nhóm 1. Trên cơ sở đề xuất sát nhập từ
03 Phòng: Văn phòng Cảng, Văn phòng Đảng đoàn và Phòng Tổ
chức – Nhân sự;
- Phòng Tài chính kế toán: Gồm các đầu công việc như đã
trình bày ở Nhóm 2; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại);
- Phòng Kế hoạch – kinh doanh: Gồm các đầu công việc như
đã trình bày ở Nhóm 3; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại);


20
- Phòng Kỹ thuật Công nghệ - Môi trƣờng: Gồm các đầu
công việc như đã trình bày ở Nhóm 4; (Giữ nguyên so với Cõ cấu tổ
chức hiện tại);
- Phòng An toàn và kiểm soát chất lƣợng: Gồm các đầu
công việc như đã trình bày ở Nhóm 5; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ
chức hiện tại);
- Trung tâm Khai thác khu bay: Gồm các đầu công việc như
đã trình bày ở Nhóm 6; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức hiện tại);
- Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật hàng không: Gồm các đầu
công việc như đã trình bày ở Nhóm 7; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ
chức hiện tại, chỉ điều chuyển Tổ thiết bị viễn thông của Đội Kỹ
thuật hàng không về Tổ thiết bị nhà ga của Đội Đảm bảo kỹ thuật
thuộc Trung tâm Khai thác ga hàng không để thống nhất công tác
quản lý trong bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống thiết bị mạng sân bay);
- Trung tâm Khai thác ga hàng không: Gồm các đầu công
việc như đã trình bày ở Nhóm 8; (Giữ nguyên so với Cơ cấu tổ chức
hiện tại);

- Trung tâm Thƣơng mại và dịch vụ hàng không: Gồm
các đầu công việc như đã trình bày ở Nhóm 9; (Giữ nguyên so với
Cơ cấu tổ chức hiện tại);
- Trung tâm khai thác sân bay: Gồm các đầu công việc
như đã trình bày ở Nhóm 10; (Tổ chức, sắp xếp lại, bổ sung chức
năng là đồi mối điều hành mọi hoạt động của sân bay, trên cơ sở mô
hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm Điều hành sân bay hiện tại).
Để đánh giá tính hợp lý của việc nhóm gộp các hoạt động tại
Cảng HKQT Đà Nẵng, tác giả đã tiến hành tư vấn các chuyên gia am
hiểu về hoạt động của ngành hàng không và công tác tổ chức quản
lý, kết quả tham vấn ý kiến chuyên gia như sau:


21
- Ý kiến của Ông Vũ Thế Phiệt – Phó Tổng Giám đốc Tổng
Công ty Cảng Hàng không Việt Nam, phụ trách lĩnh vực kỹ thuật
công nghệ và khai thác Cảng hàng không
- Ý kiến của Ông Nguyễn Lành – Trưởng ban Tổ chức Nhân
sự Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam
- Ý kiến của Ông Đoàn Thanh Phương – Phó giám đốc Cảng
hàng không quốc tế Đà Nẵng kiêm Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự
- Ý kiến của nhà nghiên cứu khoa học về tổ chức bộ máy:
Phó Giáo sư, Tiến sĩ Đào Hữu Hòa
3.2.4 Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản lý
Từ nội dung phân tích, liệt kê các hoạt động của đơn vị và
nhóm gộp các bộ phận chức năng, cần cơ cấu lại các bộ phận trong
cơ cấu tổ chức tương lai. Với định hướng phân quyền cụ thể hơn,
mạnh mẽ hơn cho Giám đốc các Trung tâm và các bộ phận chức
năng trong tương lai. Theo đó, trong tương lai mô hình tổ chức bộ
máy quản lý của Cảng HKQT Đà Nẵng vẫn sẽ lựa chọn mô hình

kiểu trực tuyến – chức năng như hiện nay, tuy nhiên có điều chỉnh
bổ sung đó là sẽ thành lập thêm bộ phận Trợ lý Giám đốc để tăng
cường và nâng cao hiệu quả chỉ đạo điều hành, đồng thời qua đó
giảm bớt đầu mối quản lý và tăng cường phân quyền trực tuyến đối
với các cấp quản trị và mở rộng phân quyền chức năng cho các
phòng ban chuyên môn.
3.2.5 Hoàn thiện phân quyền trực tuyến – chức năng
a. Phân quyền trực tuyến
Cấp Ban Giám đốc C ng H

T Đà Nẵng:

- Ph n chia qu ền qu ết đ nh trong Ban giám đốc:
* Phó giám đốc phụ trách Kỹ thuật
* Phó giám đốc phụ trách dịch vụ
* Phó giám đốc phụ trách khai thác


22
- Quyền quyết định chính của an giám đốc
- Quyền quyết định chính của các Trung tâm
b. Phân quyền chức năng
- Quyền quyết định chính của an giám đốc
c. Đề xuất các biện pháp kiểm soát phân quyền
3.2.6 Quy định các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận
a. Thông tin trực tuyến
b. Thông tin chức năng
c.Thông tin chéo
3.2.7 Định biên cho cơ cấu tổ chức quản lý mới
3.2.8 Các giải pháp h trợ

a. Tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung
đang quá cao trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
b. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và chuẩn hóa cán bộ
quản lý.
c. Hoàn thiện công tác định biên lao động và bố trí sắp
xếp lao động.
d. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận
trong Công ty.
e. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thiết lập chế
độ đãi ngộ nhân sự phù hợp.
3.3. KẾ HOẠCH TỔ CHỨC THỰC HIỆN


23
KẾT LUẬN
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, khi mà cạnh
tranh ngày càng gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải hết sức thận
trọng trong các hoạt động của mình. Gắn liền với hoạch định mục
tiêu chiến lược, việc cơ cấu tổ chức mà đặc biệt là cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý tại doanh nghiệp cần liên tục được đánh giá, điều chỉnh
và hoàn thiện phù hợp với các quy định, quy mô của mỗi doanh
nghiệp. Đó là một trong những nhân tố quan trọng liên quan đến sự
tồn tại của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng,
nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ
chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
cho việc thực hiện các nhiệm vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả. Ngược
lại nếu tổ chức không phù hợp với điều kiện mới, nhiều bộ máy
chồng chéo sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả.
Nhận thức rõ vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

doanh nghiệp, Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng cũng luôn đánh
giá, điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp với biến động mới của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vì nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan
mà cơ cấu hiện tại vẫn chưa phù hợp với doanh nghiệp. Để hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của đơn vị mình, Cảng hàng
không quốc tế Đà Nẵng cần tập trung vào một số nhóm giải pháp
chính như là: Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đối với
các phòng, Trung tâm trực thuộc; nâng cao hiệu quả trong phân
quyền trực tuyến, phân quyền chức năng, thông tin phối hợp.
Trên cơ sở những kết quả đạt được, nếu các giải pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Cảng hàng